Evaluacion de Programas Educativos Módulo

Licenciatura Gestin Educativa Escuela para la Innovacin Educativa - UNSE
LGE
ESPACIO CURRICULAR
EVALUACIN DE PROGRAMAS EDUCATIVOS
Autor
Lic. Eduardo De Gregorio
OBJETIVOS
Brindar las herramientas tericas Metodologicas para una adecuada
Planificacin Educativa.
Conocer tcnicas de evaluacin social de proyectos aplicadas en programas del
sector.
Desarrollar capacidades para el seguimiento y evaluacin de programas
educativos.
CONTENIDOS
Capitulo 1: Planificacin de Procesos
Concepto de planificacin Estado de Planificacin Planeamientos generales para
planificar- Metodologas Niveles y Plazos - Panificacin Estratgica y OperativaTcnicas Planificacin Esttica y Dinmica.
Capitulo 2: Evaluacin.
Concepto de Evaluacin Situacin dentro del Proceso Metodolgico. - Razones de la
evaluacin Tipos Criterios Indicadores Instrumentos. - Matrices de Evaluacin.
ORGANIZACIN DEL MATERIAL

El material escrito esta organizado de la siguiente manera:
INFORMACIN .En este apartado se encuentran conceptos tericos y

explicaciones practicas para ser analizadas y reflexionadas individual y
grupalmente.
REFLEXION: Aqu se analizaran los textos ledos en INFORMACIN

y en reunin de grupo se tratara de realizar una interpretacin de los
mismos.
INTERPRETACIN Y SNTESIS: En este momento se interpretan las

consignas para poder realizar los trabajos a ser presentados en los lugares y
fechas establecidos. Los trabajos podrn realizarse en forma grupal o
individualmente; en caso de ser grupales, los mismos no podrn estar
integrados por mas de cuatro personas.
ANEXO: Contiene informacin necesaria para poder responder a los requerimientos

que pudieran surgir.
CRONOLOGA DE ENCUENTROS
Se realizaran dos encuentros, uno cada cinco semanas, al iniciar y al finalizar el cursado
de la asignatura.
PROPUESTA DE SEGUIMIENTO.
Se podrn realizar consultas para asesoramiento semanalmente en la sede de la U.N.S.E.,
personalmente, por telfono ( 0385 4509575) fax (0385 4509575) de acuerdo a horarios a
establecer.
CONDICIONES PARA APROBAR
Presentacin de dos parciales domiciliarios, cuyas notas se promediarn y una

evaluacin integradora a realizarse al finalizar la quinta semana posterior al primer
encuentro presencial, o sea el da
Se promediarn la nota promedio de los parciales integradores con la del
evaluativo integrador
Por ejemplo:
Primer parcial domiciliario
8 (ocho)
Segundo parcial domiciliario
10 (diez)
O sea que el promedio de los parciales domiciliarios es 9 (nueve).
Si en el integrador obtiene un 9 (nueve), se promedia-el 9(nueve) de los
parciales y el 9 (nueve) del integrador y se aprueba la materia con 9 (nueve),
En caso de no obtener un promedio igual o mayor que 7 (siete) deber rendir un
examen final en la fecha que determine el calendario de la escuela.
Aunque el promedio fuera de 7 o ms, si en el integrador no obtiene una nota
igual o mayor a 4 (cuatro), debern rendir igualmente el examen final.
Los parciales domiciliarios podrn ser realizados por grupos o individualmente,
si se hacen en grupos, como se dijo, el mismo no podr exceder de cuatro personas.
El integrador es individual.
1- EL CONCEPTO DE LA PLANIFICACIN
Para abordar con claridad las cuestiones metodolgicas relacionadas con la

planificacin, ser bueno establecer si no una definicin-clsica tal y como se conocen,
si un concepto que pueda situar las lneas siguientes en un mismo punto de partida para
todos los que las lean.
Tras el anlisis de la realidad se est en condiciones de tomar decisiones,
elegir que es lo que se quiere hacer -que plan de accin poner en marcha- y proponer
unos objetivos concretos; pues bien, la planificacin es el sistema para: hacer efectivas
las decisiones tomadas, realizar el plan elegido y conseguir objetivos formulados. Esta
operacin: llevar implcito, por consiguiente, el ajustar las variables: espacio
socioambiental, tiempo y recursos, variables de las que mas adelante se hablara.
2- PLANIFICACIN: REFERENCIAS DESDE LA PRACTICA
Antes de proponer un enfoque metodolgico de planificacin es conveniente
echar un vistazo al panorama en el que se desenvuelve la tarea de planificar; es fcil
observar cmo se repiten los mismos fenmenos: desde los colectivos de base con
acciones ms sencillas, a los equipos profesionales responsables de los programas ms
complejos. En las lneas siguientes se hace referencia a algunos de estos hbitos que
configuran el comportamiento de personas y colectivos, implicados en acciones, en el
momento de la planificacin.
- Las metas difusas preparan caminos difusos.
Es frecuente encontrar una cierta indefinicin en los objetivos que, tericamente,
motivan la accin; objetivos imprecisos poco palpables en su materializacin. Esta falta
de claridad en las metas a alcanzar genera siempre oscuridad en los caminos que se
recorren hasta llegar a no se sabe bien que destino. Otra cara de la misma moneda, son
los objetivos estereotipados formulados a posteriori, en planes teledirigidos; en estos
casos, los objetivos cumplen un papel de justificacin de acciones sin ella.
- De la improvisacin sobre la marcha a la gestin pura y dura.
Ya se sabe lo atractivos que resultan los contrastes y lo fcil que es pasar de un extremo
a otro sin apenas darse cuenta. Pues bien, si lo que ms abunda es la improvisacin
diaria, en el polo opuesto se realiza una gestin de recursos en el ms administrativo y
empresarial de los sentidos; entre medias, generalmente, queda un amplio espectro de
accin carente del ms mnimo proceso de planificacin.
- La concentracin de tareas o el trabajo de hormiguita.
Y sin embargo se mueve". Si, pero a qu precio!: la no-planificacin de los procesos
de Gestin Educativa desemboca casi siempre en la acumulacin del trabajo y de la
responsabilidad en unos pocos que, van sacando adelante las iniciativas de todos. El
trabajo de -hormiguita muy valioso por otro lado, acaba siendo la solucin de
circunstancias para que el fracaso en los resultados no pese sobre la conciencia

colectiva.
-
La inercia de lo que surja.

Lo malo es que adems no surge. Se alude a los colectivos voluntarios
reducidos a vida vegetativa, en estos casos, sera necesario primero la existencia de una
accin que les diese sentido, para que ste no se encontrase slo en el mero hecho de
estar juntos. Referirse aqu a la necesidad de planificar tendra que pasar, pues, a un
segundo trmino.
-
La Gestin: La rutina de 7 a 14.

Llega un momento en el que la nica planificacin es la de los horarios de
atencin al pblico. La inexistencia de otro tipo de proyeccin a medio o largo plazo, se
convierte en la principal caracterstica del trabajo realizado; la rutina de la casustica
individual ajustada a un horario, por desmesurado que ste pueda llegar a ser, es el
objetivo diario de un buen nmero de profesionales.
-
La arrasadora contundencia de lo urgente.

.
La sensacin de que el tren lo lleva a uno, en lugar de llevar uno al tren. De la
noche a la maana aparece una avalancha de asuntos, gestiones, problemas de ltima
hora, todos ellos de indudable urgencia; y cada vez queda menos tiempo para disear el
camino a seguir, para analizar lo realizado, para avanzar con nuevas ideas.
-
Sin ideas que proyectar.

Antes se ha hablado de la inercia de los colectivos voluntarios y de la rutina de
los profesionales; un denominador comn en ambos casos suele ser la carencia de
imaginacin y de creatividad; la innovacin es, entonces, algo remoto a !o que se tiene
acceso con dificultad. He aqu una nueva razn para no dedicar tiempo a planificar: el
desnimo ante un futuro montono y sin contraste.
-
Cuando no hay conciencia de avance.

Planificar implica pensar en el futuro, en el avance hacia una situacin diferente
de la actual. Cundo esta conciencia de progreso desaparece, cuando el tiempo que se
tiene por delante se intuye como la variacin sobre un mismo tema, entonces 'qu hay
que planificar?.
-
El descontrol de las contingencias.

Lo cierto es que, en muchas ocasiones, los docentes llegan a la constatacin de
que alguien planifica por ellos, de que todo est cuidadosamente previsto por otros
poderes. Y llegado este momento, se percibe la desubicacin de la modesta
planificacin que desde la institucin se pueda realizar; o, lo que es lo mismo, la nula
incidencia de mis planes en la marcha teledirigida del sistema.
-
La planificacin como pauta de poder.

Al final, acaba consolidndose ese sentimiento de impotencia a favor de los que
siguen detentando el poder en cualquiera de sus formas y sern ellos los que
planificarn al detalle, para evitar retrocesos en esta situacin.
- Qu bonito proyecto!
Por ltimo, resear e! gran nmero de proyectos y planificaciones que, una vez
diseados y presentados ante quien correspondiese, van directamente al archivo sin
ningn tipo de contraste con lo ejecutado; este fenmeno, excesivamente frecuente,
habla por si solo del carcter aislado y puntual, sin ningn sentido de proceso, del que
adolecen muchas de las acciones de Innovacin Educativa.
3- PLANTEAMIENTOS GENERALES PARA PLANIFICAR
Tan importante como conocer la metodologa de la planificacin, es saber cules
son los planteamientos generales en los que se enmarca. No hay que olvidar que las
fuentes tcnicas e instrumentales de la planificacin, proceden del mundo empresarial y
de la gestin econmica; sin embargo, los objetivos de los procesos de Gestin
Educativa no son los mismos obviamente que los que persigue "el mundo del
capital".
As pues, lejos de formular una definicin restringida de planificacin, este
concepto tendr ms amplitud y ser ms rico en su significado, si la definicin la
configuran el conjunto de planteamientos generales que en el siguiente cuadro se
exponen:
La planificacin implica:
- una forma de graduar la utopa
- partir de una realidad analizada
- acercar / determinar el futuro
.
- disear un camino que pueda ser recorrido
- establecer los pasos precisos para alcanzar los objetivos propuestos
- aprovechar las oportunidades y prever las dificultades
- tener una visin global del contexto en el que se ubica "nuestra planificacin"
- adaptarse al medio y a la situacin en la que ha de desarrollarse
- mantener el equilibrio propio del mbito desde el que se planifica
- la existencia de un proceso colectivo de avance
- establecer tos mecanismos de implicacin de los destinatarios
- romper la resistencia al cambio
- comprometerse en su ejecucin. .
Este cuadro de planteamientos generales otorga personalidad propia al trmino
planificacin, en cuanto a su papel en la innovacin Educativa se refiere. Pero an se
puede profundizar ms en algunos de los epgrafes presentados.
-
Graduacin de la utopa. De la realidad ineludible a la utopa creadora.

Sin duda alguna, la Utopa como realidad deseada, generadora del sentimiento de
avance y cambio, es la chispa que otorga sentido a los planes de accin que se
emprenden una y otra vez. La Utopa proporciona las dosis de motivacin necesarias
para ir superando los obstculos que surjan hasta alcanzar el punto de llegada aspirado.
Sin embargo, a pesar de estos beneficios de la Utopa, sta se considera como lo
inalcanzable, como algo que genera frustracin y desnimo, como algo eternamente
opuesto a la "cruda realidad" en la que se vive y trabaja.
Y algo de verdad hay en todo esto. Habr, pues, que conjugar las dos premisas: "la
cruda realidad de la que se parte" y "la esperanzadora utopa a la que se aspira".
En primer lugar el conocimiento preciso de la realidad inicial es el paso
imprescindible para elaborar una correcta planificacin. En segundo lugar, s se puede
aportar algo respecto al tratamiento de la Utopa; es importante saber que lo que la
inhabilita para los procesos de Innovacin, es el entenderla como un todo globalizado,
complejo y lejano a lo que es difcil acceder. Parece como si se quisiese pasar de la
estacin de origen a la de destino en un tren de alta velocidad; pero la realidad social
est llena de estaciones y apeaderos en los que es obligado pararse, conocerlos e
integrarlos en el recorrido.
La Utopa global, afortunadamente, puede ser y lo ha sido durante muchos
siglos graduada en utopas ms cercanas, ms alcanzables, utopas de corto y medio
plazo, que acerquen la Utopa, no quizs para los que han iniciado el viaje, pero s para
los que les toque llegar a la estacin de destino. Si se habla del "pasado maana", se
descubrir que hay cosas que no son imposibles de conseguir, solamente: a nadie se le
haba ocurrido antes; se descubrir tambin que otras cosas requieren su tiempo, pero
que se sabe la forma de obtenerlas; y se sabr, por ltimo, qu es lo que pertenece al
futuro y qu, de ese futuro, se puede adelantar ahora.
.
. ..
UTOPIA
PROCESO DE
GRADUACIN
DE LA UTOPIA
Proyectos
Planificables
Y alcansables a
corto plazo.
Proyectos
realizables de
inmediato.
(se dispone ya de
los medios )
(no se dispone de
los medios pero
se pueden
obtener con
facilidad)
Proyectos
planificables
y alcanzables
a medio
plazo.
( no se
dispone de
los medios
pero se
pueden
obtener con
facilidad)
Proyectos
planificables y
alcanzables a
largo plazo
Utopas
Parciales.
(no se dispone
de los medios
pero se pueden
planificar las
situaciones
previas para
conseguirlos)
REALIDAD de PARTIDA
- Anticiparse a! futuro. Una prospectiva diseada para la accin
La planificacin se refiere siempre al futuro, es una prospectiva diseada para la accin;
dicho de otro modo, al planificar se debe:
analizar las oportunidades que el futuro ofrece para la accin
estudiar las alternativas que se plantean
buscar nuevas vas.
PLANIFICACIN
Ahora bien, al referirse al futuro no hay que olvidar que ste no es algo
predestinado sobre lo que no se puede incidir. La planificacin, partiendo siempre de la
realidad, puede y debe determinar el futuro. En este proceso se produce un juego a dos
bandas: se tratara, por un lado, de aprovechar las oportunidades y alternativas y, por
otro, de prever las dificultades y los riesgos
APROVECHAR
MAXIMIZAR
PREVER
MINIMIZAR
OPORTUNIDADES Y
ALTERNATIVAS
RIESGOS
DIFICULTADES
Visin global de la realidad. La ubicacin de la accin planificada

Otra cuestin importante en el momento de planificar una accin, es conocer el
sentido y el valor que "nuestra accin" tiene en el contexto social en el que se va a
desarrollar. En muchas ocasiones la causa del desnimo, de la rutina, hay que buscarla
en la desubicacin de cada actividad determinada, en su desconexin con otras
actividades o procesos de Innovacin Educativa.
Por ello habr que evitar al mximo posible, la situacin de aislamiento. Al planificar,
se debern vincular las acciones puntuales de corto plazo a procesos de mayor
continuidad y alcance en el tiempo; se procurar, adems, coordinar cada accin con
otras diferentes pero relacionadas en sus objetivos.
De esta manera, la relacin causa efecto ser algo tangible y la planificacin algo
inherente a los procesos de Innovacin.
-
La planificacin: hilo conductor del proceso del colectivo

Si la planificacin se inserta en e! contexto de un colectivo que tiene su propio
desarrollo vital, su proceso de avance se convierte en el objeto a planificar. As, la
planificacin de dicho proceso colectivo ser determinante en su evolucin y en su
relacin con los destinatarios, receptores de su propuesta de accin.
El desarrollo de un colectivo, grficamente, es similar a un espiral cuando existe
una situacin de avance. Cuando no existe tal situacin, en el mejor de los casos la
grfica sera un crculo o crculos concntricos que giraran sobre s mismos, sin ningn
desplazamiento progresivo.
REALIZACIN
PLANIFICACIN
EVALUACIN
ELECCIN DE LA ACCIN
ANLISIS DE LA REALIDAD
De esta manera, cada planificacin se hallar inmersa en un proceso mas amplio que, a
su vez, habr sido previamente planificado; esto permitir que la trayectoria del
colectivo pueda ser, efectivamente, de avance y la realidad de la que se parte cada vez,
cambiante.
-
La participacin en la planificacin asegura el compromiso en la ejecucin

Uno de los objetivos de los procesos de Gestin Educativa es la creacin de
espacios de estabilidad y autogestin entre los destinatarios hacia los que se dirigen. En
la medida en que los logros sean visibles y se traduzcan en realizaciones estables y
duraderas, se podr valorar el xito o fracaso de las acciones emprendidas. Los
proyectos debern ir estando, paulatinamente, en manos de sus destinatarios.
En este sentido, la planificacin deber contemplar la implicacin oportuna de
aquellos que van a ser los beneficiarios de la accin; es ms. si se quiere asegurar un
compromiso posterior en la ejecucin, la participacin en la confeccin de los planes se
hace imprescindible.
La proporcin entre la implicacin de los destinatarios y la elaboracin de
proyectos, as como la existente entre sus intereses y los objetivos perseguidos, ofrecer
distintas situaciones de receptividad de las propuestas, tal y como se puede ver en os
siguientes grficos:
O
Las ofertas (O) lanzadas por el colectivo a los Destinatarios

de esa accin (D), no cuentan con su Implicacin y son
inadecuadas a sus intereses. El Resultado ser de divergencia
y los destinarios Orientaran su receptividad hacia otro tipo de
ofertas.
(A) Procesos de
divergencia
(A) Procesos de
paralelismo
(A) Procesos de
paralelismo
En este caso , las ofertas si tienen relacion con los intereses

de los destinatarios, pero siguen sin implicarlos en su
planificacion. El resultado sera un proceso paralelo cuyo
unico lazo sera el interes de las ofertas, pero sus logros
tendran un carcter efmero.
La tercera situacin, es la ideal. Las ofertas lanzadas por el

colectivo, estn ajustadas a los intereses de los destinatarios y
les implica en su planificacin. El resultado: un compromiso
en la ejecucin y un proceso de convergencia hacia la
autogestin y permanencia de los logros.
Por ltimo, con la implicacin de los destinatarios en los procesos de

Gestin, no slo como receptores sino como diseadores de su propia accin, se
consigue paliar otra dificultad habitual: la resistencia al cambio; la desconfianza que
genera cualquier transformacin de la realidad, del "statu quo", disminuye en relacin
directa al grado de protagonismo en la toma de decisiones respecto a la accin que se
pretende.
Luego de haber ledo el espacio de informacin seria oportuno que analizaran:

El concepto de Utopa.
Como se puede analizar una realidad.
Pronosticar el futuro.
La panificacin como proceso.
Este producto del anlisis puede ser reflexionado y anotado
para ser tenido en cuenta cuando se planifique.
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4- UNA PROPUESTA METODOLGICA .

An cuando los planteamientos generales estn claros y se tenga asumido el papel
que juega la planificacin, llevarlo a la prctica no siempre resulta fcil; e! "tener todo
en la cabeza" o cualquier otra forma rudimentaria suele ser lo habitual. Y el resultado es
tambin conocido: "todo se amontona al final", "hay que echar mano a lo que se puede",
no se ha hecho todo lo previsto, pero ya habr otra ocasin", y cosas similares para
tapar los huecos que no se han podido cubrir, por falta de un trabajo sistemtico y
organizado.
Con !a propuesta metodolgica que se expone a continuacin se ofrece una
mecnica sencilla para incorporar la planificacin a los procesos de Gestin Educativa,
de forma que este momento sea llevado a cabo sistemticamente para establecer la
columna vertebral de la accin, sin que suponga un elemento rutinario e intil o la
asignatura pendiente siempre por aprobar. .
.
Una de las posturas que se suele argumentar para eludir la planificacin, es aquella
que insiste en su falta de operatividad y en lo difcil que resulta identificar accin
realizada con accin proyectada. Este argumento que se plantea cuando se desconoce
la aplicacin correcta de la planificacin o en situaciones de activismo, sin pretensin de
avance, va a servir como punto de referencia inicial, para resolver dudas tales como:
Qu planificar? Hay que utilizar siempre el mismo mtodo?, Cundo planificar?,
Qu plazos de tiempo son los adecuados?, y cuestiones similares.
TCNICAS APLICADAS A LA PLANIFICACIN
En qu consiste:
Este modelo, se basa en la aplicacin de la clsica batera de cuestiones - porqu,
qu, a quin, para qu, cmo, cundo, dnde, con quin y con qu- a la tarea de
convertir procesos de Gestin Educativa en programas de accin. Es una tcnica de
elemental sencillez que ofrece, sin embargo un mtodo eficaz y completo para resolver
el problema de elaboracin de! proyecto y su planificacin.
Desarrollo:
Es una tcnica a desarrollaren pequeo grupo, equipos de coordinacin o gestin,
etc.; no obstante, como luego se ver, la respuesta a algunas cuestiones se habr podido
obtener de un grupo ms numeroso de implicados en el proceso global: planteamiento
de objetivos, proyectos a realizar, etc.
Cuando Interesa aplicarla:
En momentos de diseo o esbozo general de programas, como punto de partida a
completar con otras tcnicas ms especficas de gestin y planificacin. Se puede
aplicar tanto en el diseo de la planificacin estratgica como de la operativo, pero slo

para el diseo.
Como se aplica:
Se trata de ir dando respuesta ordenadamente a las nueve cuestiones antes mencionadas,
de una forma paralela al desarrollo del proceso.
Tras el anlisis de la realidad...
1-Porqu se va a actuar.
Se trata de razonar la accin, en funcin del anlisis de la realidad efectuado
previamente. Definir el origen y la fundamentacin de dicha accin: localizar las
necesidades y posibilidades detectadas en el diagnstico.
2- Qu se va a hacer
Tras el anlisis y el diagnstico se decide qu hacer; a! responder esta cuestin, se
est definiendo la naturaleza del proyecto, incluso su denominacin: dar nombre a la
accin elegida.
Una vez elegido un proyecto...
3- Para qu se va a actuar
Es decir, formular cuales van a ser los objetivos que se pretenden alcanzar con la
accin a emprender. La resolucin de este interrogante, ha de buscarse en relacin con
el anlisis de la realidad anterior, conjugando necesidades y deseos con posibilidades:
oportunidades y alternativas con riesgos y dificultades.
4- A quin se dirige la accin
Determinar cuales van a ser los destinatarios, los distintos niveles de recepcin de
la accin que se van a producir. Es algo que encontrar sus antecedentes, una vez ms,
en el anlisis de la realidad hecho a priori; esta cuestin es determinante para realizar la
planificacin.
Al planificar la accin...
5-Cmo se va a hacer
Decidir, por un lado, las actividades y tareas que se desprenden de la accin/es
elegidas; por otro, la metodologa de trabajo que se va a utilizar. Un tercer aspecto que
tendr que resolverse ser la organizacin ms conveniente para el proyecto en marcha.
6- Con quin se va a contar
Determinar que recursos humanos van a ser necesarios: equipo de coordinacin,
equipos de apoyo, colaboradores. Habr que fijar igualmente la relacin entre todos
ellos y distribuir responsabilidades.
7- Con qu se va a realizar la accin
Se trata ahora de recursos materiales y econmicos; habr que saber cules son
los necesarios y cules se tienen ya.
8-Cundo se va a llevar a cabo

Conocer el tiempo del que se dispone, establecer un calendario de trabajo detallado,
cundo se va a realizar cada actividad, en qu momento ha de resolverse cada tarea, etc.
En definitiva, establecer la frecuencia, la periodicidad y la secuencia de todo el proceso
de gestin y ejecucin.
9- Dnde se va a hacer
Concretar el mbito de alcance del proyecto y tos espacios en los que se va a
intervenir.
Tcnica de las nueve cuestiones
POR
QUE
PARA
QUE
EL QUE
COMO
PARA
QUIEN
CON
QUIEN
DONDE
4.1 Niveles y plazos de planificacin
CUANDO
CON
QUE
A la hora de plantear qu es lo planificable y qu no, la respuesta es: todo. Todo

salvo, claro est, aquellas situaciones que se han de resolver sobre la marcha,
improvisando soluciones y respuestas y que corresponden al margen lgico de
improvisacin y de frescura inherentes a la accin. Sin embargo, aunque prcticamente
todo sea planificable no todo se planifica igual, ni las aplicaciones son siempre las
mismas; estas diferencias sugieren niveles de planificacin distintos.
Estos niveles se van a establecer en funcin del tipo de objetivos que motiven la
planificacin. Cuando estos sean de carcter general y se refieran a las finalidades
globales de la accin, al hilo conductor con sus exponentes claves, a la estructura
humana que est detrs de todo ello, entonces se estar determinando una planificacin
estratgica. Por el contrario, cuando los objetivos sean especficos y estn dirigidos a
poner en marcha acciones concretas, se har necesaria una planificacin operativa. Los
mtodos y tcnicas para desarrollar un nivel u otro son variados y con distintos grados
de utilidad, dependiendo de otra suma de factores complejidad de la accin,
experiencia, recursos disponibles, etc. en los que, por el momento, no se va a
profundizar.
Cuando se habla de planificacin estratgica, se alude a una variable de la
planificacin diferente de la mediatizada por el tiempo-lmite de !a operatividad
inmediata; no se estara haciendo aqu referencia al diseo de la Estrategia, en sentido
ms profundo de! trmino. (Ver bibliografa anexa)
La planificacin estratgica acta, respecto al factor tiempo, al contrario que la
operativa; de tal forma que al disearla estrategia el tiempo se plantea hacia adelante,
mientras que una vez establecida aquella, la planificacin operativa efecta una cuenta
atrs desde el momento en el que se ha fijado cada accin a realizar, hasta el punto en
que es necesario iniciar sus preparativos.
Respecto a los plazos de tiempo para los que se planifica, el criterio para
establecerlos vendr dado por el perodo durante el cual se pueda comprometer un
funcionamiento adecuado con los recursos disponibles. Esto quiere decir que. con
independencia del nivel de planificacin, los recursos de los que se dispone en cada
momento personas, medios, infraestructura, dinero, etc. aseguran un
funcionamiento sin sobresaltos por un perodo de tiempo limitado, que solo podr ser
ampliado si lo hacen tambin dichos recursos.
Tal y como se puede ver en el grfico siguiente, el espacio socioambiental
determina los recursos de los que se puede o podr disponer, y estas dos variables
determinan a su vez el tiempo para el cual se puede planificar la accin.
espacio
Condiciones
coyunturales del
entorno en el que
se enmarca la
planificacin.
Proyecto / Utopa
Finalidades.
Planificacin
Estratgica
recursos
tiempo
Personas, dineros,
infraestructuras,
equipamientos,
relaciones, etc....
Periodo para el
cual se prev la
accin.
Objetivos
Especficos
Planificacin
Operativa
PROCESO DE ACCION
4.2 Planificacin estratgica

La estrategia es como La parte sumergida de un iceberg no se ve pero sustenta lo
que emerge a la superficie. Esto implica solidez en los planteamientos y la
construccin de una estructura firme que no necesita ser apuntalada cada poco tiempo?
Los elementos que configuran la planificacin estratgica y que deben ser elaborados
cuidadosamente a priori son: la utopa orientadora del proyecto, las finalidades y
objetivos generales de la accin. Los exponentes y actividades clave para cada perodo
determinado de tiempo, la estructura organizativa que se disponga para llevar a cabo lo
planificado, la infraestructura de apoyo necesaria, las relaciones que canalizan la
circulacin adecuada de informacin, los mecanismos de evaluacin de la estrategia
establecida y. por ltimo, el tiempo para el que se establece la estrategia elegida.
1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopa
Como ya se apuntaba al principio, la Utopa es algo desmenuzable en
porciones acordes con nuestro tiempo y nuestras posibilidades; cuando al elaborar la
planificacin estratgica se deciden las finalidades u objetivos generales de la accin, no
se est haciendo otra cosa que graduar esa Utopa de la que se habla. Se estn
construyendo los -escalones que conducen a ella.
2. Los exponentes claves de la accin

Entre todo el marasmo de actividades que habr que desarrollar
? para hacer
realidad un proyecto, es preciso destacar y pulir con mayor esmero un nmero reducido
en ellas. Estas son los exponentes claves del total de la accin emprendida; son los
posos que van a quedar al final. Todo un trabajo constante y minucioso pasara
desapercibido sin cuatro o cinco elementos que transmiten al exterior qu es lo que se
est haciendo. Estas claves generarn, adems, puntos de referencias internos y externos
sobre los que plantear acciones futuras. En definitiva, se est haciendo referencia a los
actos ms representativos de nuestros planes, a los pesos pesados.
3. Estructura organizativa
Otro eslabn importante es el que se refiere al modelo de organizacin por el que se
opta; cada tipo de accin, cada situacin social, los objetivos a los que se aspira, todo
ello requiere una estructura organizativa especfica. Los criterios bsicos que ayudarn a
determinar la organizacin adecuada sern los de eficacia y eficiencia, dicho de otro
modo: aquello que asegure cumplir lo previsto en los plazos previstos y que se gue por
la economizacin de recursos.
4. Infraestructura de apoyo
Es la maquinaria que habitualmente permanece oculta pero sin la cual ninguna
de las acciones ms brillantes que aparecen al exterior seran posibles. Lo que en
algunos medios se denominaba "aparato", alude al equipamiento material que pone en
marcha y mantiene el resto de los elementos que componen a planificacin estratgica,
as como el equipo humano que hace que todo ello funcione. Sin duda es este mbito
uno de los ms ingratos, ya que raramente tiene proyeccin al exterior y, por lo tanto,
carece de estmulos sociales que refuercen su labor; sin embargo, sin su eficaz
funcionamiento nada de lo que socialmente se muestra sera realidad. Ser necesario,
pues, que los esfuerzos vengan del interior de la organizacin y que se tenga un cuidado
especial con todo lo relacionado con este aspecto.
5. A mejor relacin, mejor informacin
Otro elemento propio de este nivel de planificacin es el abanico de
relaciones que interesa desplegar En esta ocasin no se trata de un problema de
cantidad, sino de calidad. No interesar un nmero cuantioso de relaciones, sino que
stas sean las adecuadas y las mejores para la accin que se realiza; y si las relaciones
son la mascarilla, el flujo de informacin que transmiten son el oxgeno que da aires
frescos y renovados a nuestra tarea. Las relaciones deben ejercer una funcin de
feedback, as la estrategia planificada prever las vas de emisin y las de recepcin: las
primeras para mostrar las realizaciones ms apreciables y contagiar socialmente con
ellas, las segundas para recabar nuevas pistas de accin, nuevos canales de apoyo,
nuevos conceptos y planteamientos para prximas actividades.
6. Financiacin
He aqu otra asignatura pendiente. Suele ser, tambin, uno de los principales
obstculos para convertir proyectos en realidades. Es imprescindible aplicar cierta
mentalidad empresarial a este elemento; dicho de otro modo, hay que combinar la
agresividad en la bsqueda de recursos econmicos con el criterio de rentabilidad. Todo
cuesta dinero: el tiempo, los materiales, la infraestructura, los especialistas, el trabajo en
exclusiva, la difusin, etc., etc. No se puede actuar irresponsablemente en este apartado.
El planteamiento financiero ha de implicar la previsin, el buscar el dinero para los
proyectos antes que hacer slo los proyectos que me permite el dinero que tengo,
implica adems una cierta capitalizacin o generacin de beneficio que permita una
estabilidad y amplitud de miras para futuras realizaciones. Cmo se podra hablar de
estrategia, sin un planteamiento econmico estratgico?
7. Mecanismos de evaluacin
Se dedica un captulo entero a la evaluacin y por eso no se va a abundar mucho aqu
sobre este asunto; solamente sealar que en la planificacin estratgica hay que
establecer los mecanismos de contraste y revisin y los momentos idneos para
ponerlos en juego. Del cmo y por qu, se habla en ese otro captulo.
8. Tiempo y estrategia
El factor tiempo cuando nos referimos a la planificacin de la estrategia, no es algo tan
tangible como ocurre en la planificacin operativa de acciones. Habitualmente
trabajaremos con perodos amplios de un mnimo de seis meses, aunque esto siempre ha
de ser orientativo, sin embargo, es fundamental tener presente que los grandes proyectos
requieren su tiempo, tiempo de ejecucin y tiempo de transmisin, por ello puede ser
bueno trabajar con el concepto de bienio, trienio, o cualquier otro plazo que supere la
ansiedad de lo inmediato.
4.3 Planificacin Operativa
Qu hacer para hacer cada cosa; convertir en accin la estrategia planificada con
anterioridad: de esto se trata cuando se habla de planificacin operativa. Trasladar los
planteamientos tericos a resultados prcticos.
Para explicar este segundo nivel de planificacin la teora general de sistemas
puede servir como modelo; resumiendo: todo sistema es un : conjunto organizado de
elementos, integrados y ordenados lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo
fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global
es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.
Relacionando esta teora sistmica con la planificacin operativa se sugieren
dos cuestiones a resolver: la primera, la coordinacin entre todos los procesos
necesarios para desarrollar una accin, lo que economiza recursos y ofrece un mejor
resultado; la segunda, la concrecin de qu elementos comporta !a entrada del sistema
as como su interrelacin, para que la salida es decir, la actividad resultante sea la
proyectada. De la coordinacin de procesos y de la interpelacin de elementos se
apuntan propuestas en otros apartados de este captulo. La entrada al sistema /

planificacin operativa la constituyen los siguientes elementos:
ESPACIO SOCIO AMBIENTAL

OBJETIVOS
ESPECFICOS
INFORMACIN
PERSONAS
MATERIA PRIMA
INFRAESTRUCTURA
FINANCIACIN
TIEMPO
ACTIVIDAD LOGROS
RESULTANTE
PLANIFICACIN OPERATIVA
La Planificacin Operativa como Sistema
1. Informacin
Ofrece los datos necesarios para ponerse a trabajar; es e! canal a travs del cual,
se van a conocer las premisas externas e internas de las que se parte en el momento de
empezar a desarrollar cada actividad, pero no slo; tambin, va ,a informar del estado de
la accin en cada momento, para saber qu nuevos elementos hay que incorporar, qu
correcciones hay que aplicar y cualquier otra cuestin que vaya surgiendo durante el
proceso de realizacin. El elemento informacin es un anlisis de la realidad ad hoc, es
un catalizador que indica la marcha del trabajo, la necesidad de acelerare ralentizar;
aprovecha, por otro lado, la experiencia existente en el campo en el que se desarrolla la
accin proyectada, evitando cometer errores ya cometidos y captando el sentido de
oportunidad preciso. Habr que decidir: dnde recabar la informacin que se necesita,
qu tipo de informacin y qu canales se disponen para recibir la informacin de la
marcha del proceso.
2. Personas
Es el elemento humano de la planificacin operativa y determinante del proceso
de accin. Este requerir unas personas determinadas para ser llevado a cabo personas
que formarn parte habitualmente del ncleo promotor o que habr que buscar fuera.
Adems, ser conveniente una calificacin concreta; para ejecutar determinadas
actividades har faltar acudir a especialistas. Lo que en un momento dado aparenta un
abaratamiento de los costos, ms tarde puede disminuir la rentabilidad final del trabajo y
ser realmente costoso.
As pues, esta segunda entrada de la planificacin operativa alude a las
personas que sern necesarias para desarrollar la accin y al papel que cada una de ellas
ha de resolver. Luego se ver la problemticas de la participacin.
3. Materia Prima
Como su propio nombre indica, la materia prima son los componentes en bruto a
partir de los cuales se va a construir el producto final objetivo de cada actividad. Como
alguien dijo alguna vez; son los ingredientes de la comida, siempre resultar los
mismos, pero de cmo se cocinen y condimenten la comida ser mejor o peor, de una
clase u otra. Este ejemplo culinario aporta un dato importante: tanto valor tienen los
materiales que se decida utilizar como el tratamiento que se haga de ellos.
Volviendo a la cocina, cuando se quiere realizar un plato cualquiera, se repasa
cules son los ingredientes necesarios y la forma de cocinarlos, se mira al armario para
comprobar cmo estn las existencias, se va al mercado si hace falta o se le pide a la
vecina. Es la planificacin operativa aplicada a la cocina. Aplicar esto a la Gestin
Educativa es una tarea parecida.
4. Infraestructura
Y si ya se cuenta con la informacin, con las personas y con la materia prima,
ahora habr que definir qu infraestructura es la apropiada. Es decir qu equipamientos,
espacios fsicos, instrumentacin, etc., se van a precisar para la puesta en marcha de la

accin. Todo ello merece el mismo cuidado que lo anterior, ya que un esmerado trabajo
sin una adecuada infraestructura disminuye en brillantez y en capacidad de transmisin
de su contenido al exterior.
5. Financiacin
En consonancia con el planteamiento financiero que se expona al hablar de
planificacin estratgica, en este caso haciendo referencia al costo, especfico de cada
actividad; recordando que costo no slo es el dinero tangible que cuesta la materia
prima o la infraestructura, tambin es costo el tiempo de trabajo, las personas, la
amortizacin del equipamiento, el mantenimiento de la estructura comn, etc.
6. Tiempo
El tiempo es un elemento que puede tener diferentes enfoques, todos ellos
indispensables. Al realizar la planificacin operativa habr que determinar el tiempo del
que se dispone para ejecutar la actividad proyectada, el tiempo mnimo necesario para
realizar cada tarea previa, el tiempo en funcin del periodo global de proyeccin sobre
el que se ha diseado la planificacin estratgica, el tiempo subjetivo que seala la
idoneidad temporal para llevar a cabo una actividad determinada, etc. No hay que
olvidar que el tiempo es una de las variables determinantes de la planificacin, y que
depende directamente de las otras dos: espacio y recursos.
En este momento seria oportuno que eligieran algn problema institucional que
interese, y realizasen un buen diagnostico del mismo. ( Ver Tcnicas aplicadas en la
planificacin, el modelo de las nueve cuestiones).
Luego tratar de contestar las preguntas propuestas por el modelo.
5. CLAVES PARA UNA PLANIFICACIN TIL

Aunque la mejor clave es el hecho de sentarse a planificar, una vez abordados el
planteamiento general y la propuesta metodolgica es posible aadir algunas cuestiones
que tienen por finalidad eliminar lagunas y establecer un punto de partida slido. He
aqu estas claves para una buena planificacin:
5.1 Formulacin de objetivos.
Como ya se apuntaba al principio del captulo, una adecuada formulacin de
objetivos es imprescindible para un acertado desarrollo posterior de la accin. Sin
embargo, el establecer objetivos correctamente suele ser poco frecuente y lo que en su
lugar se hace son formulaciones estereotipadas, desproporcionadas o excesivamente
abstractas.
Niveles de planificacin y objetivos.
La primera diferenciacin que interesa resolver es la relacionada con los
niveles de planificacin ya planteados. Recordando, se contemplaban dos niveles:
planificacin estratgica y planificacin operativa; ambos niveles se diferenciaban entre
s por su contenido (los elementos que configuraban las entradas de cada uno de ellos) y
por los objetivos que los determinaban. En el caso del nivel estratgico, los objetivos
eran especficos. Pues bien, es esencial que la diferenciacin entre ambos tipos de
objetivos est clara, ya que clara y precisa ser tambin cada planificacin elaborada.
He aqu una propuesta para la diferenciacin entre finalidades y objetivos:
FINALIDADES
- son motivaciones bsicas de la accin
- su establecimiento est vinculado a tos planteamientos previos de la utopa
son lneas maestras que orientan la planificacin estratgica y a su vez todas las
acciones parciales que se emprendan"f- son metas amplias planteadas a largo plazo y evaluables slo tras este proceso de
tiempo .
-los trminos en los que se formulan son abstractos
OBJETIVOS
- son directrices concretas para la accin
- conducen a la consecucin de las finalidades y de la estrategia global
- son metas concretas que determinan la planificacin operativa
son planteados a medio y corto plazo y, por lo tanto, evaluables en ese mismo
periodo de tiempo
se formulan en trminos operativos que conducen a la accin: indican actividad
Plazos de tiempo
Plazos de tiempo
CORTO
MEDIO
LARGO
Finalidades
Planificacin
estratgica
Objetivos
Planificacin
Operativa
Evaluabilidad
Tras esta diferenciacin, el siguiente paso consiste en formular adecuadamente

los Objetivos de manera que estos sean tiles y productivos para la accin que se derive
de la Planificacin Operativa. Su correcta formulacin exige que dichos objetivos
cumplan la serie de condiciones que a continuacin se exponen:
-
que sean coherentes con las finalidades fijadas y con el contexto ideolgico del
que emanan
que motiven para la accin; es decir, que los participantes en el proceso se
identifiquen con ellos y los relacionen con sus propios intereses o aspiraciones,
lo que necesariamente conlleva.
- que sean participativos, de modo que todos los implicados hayan participado en
su discusin y posterior elaboracin
- que sean concretos y estn planteados con claridad, o lo que es lo mismo: que
establezcan con exactitud qu es lo que se pretende alcanzar y que esto sea
entendido igualmente por todos
- que sean proporcionados con los recursos de los que se dispone, as como con
las condiciones socio ambientales en las que se establecen; este hecho evita
frustraciones intiles y traslada la misma proporcionalidad al momento de
evaluar los resultados, para el cual ser preciso haber formulado unos objetivos.
- que sean evaluables, es decir, que al finalizar la accin permitan verificar con
exactitud si se han cumplido o no y por qu; asegurando, adems, que exista
acuerdo comn sobre ello. Esto implica que, frente a los trminos abstractos y
generales de las finalidades, los objetivos debern plantearse en trminos
concretos que signifiquen lo mismo para todos los que los deciden, en este
momento y en el de su evaluacin.
5.2. Principios de los sistemas
Unos cuantos prrafos antes se recurri a la teora general de sistemas para explicar
el proceso de la planificacin. Esta teora establece unos principios que deben regir el
funcionamiento de los sistemas; comparando de nuevo estos con la planificacin, dichos
principios constituyen una nueva clave a tener en cuenta:
-
Equifinalidad; la planificacin debe estar diseada de tal forma que se puedan

alcanzar los mismos objetivos a travs de medios o acciones diferentes, lo que
obliga a tener la capacidad suficiente para poner en marcha caminos
alternativos, no limitando la consecucin final a una sola posibilidad de accin.
Estabilidad; la planificacin debe posibilitar un funcionamiento eficaz y estaba
frente a las posibles interferencias o modificaciones de factores externos,
Adaptabilidad; esto es, la capacidad de evolucionar dinmicamente en funcin
del cambio que experimenten las condiciones del medio en el que se
desenvuelve la accin planificada, manteniendo su eficacia y su orientacin
hacia los objetivos previstos.
Eficiencia; una buena planificacin debe atender a sus objetivos con economa
de recursos, ajustando al mximo posible la relacin entre objetivos y
posibilidades.
Sinergia; la planificacin debe estar planteada de manera que la coordinacin
entre todos sus componentes, ofrezca un avance superior al que ofreceran cada
uno de ellos funcionando aisladamente.
Retroalimentacin ; se deben crear los mecanismos para reciclar la informacin
sobre el desarrollo de la planificacin, para que sta pueda mejorar sus
capacidades de equifinalidad, adaptabilidad, eficiencia y sinergia.
5.3. Planificacin esttica y planificacin dinmica

En relacin con alguno de los principios mencionados antes surgen dos conceptos;
el de la planificacin esttica marco de referencia global diseado inicialmente, y
el de planificacin dinmica que rectifica e! proceso de intervencin en funcin de
los nuevos datos que se van incorporando. La clave de esta doble conceptualizacin
est en la capacidad de flexibilizar los procesos de accin lo suficiente como para evitar
que la planificacin, sea un corset que limita permanentemente la accin y el avance, en
lugar de ser una herramienta imprescindible.
La planificacin no debe estar enfrentada a la imaginacin o la creatividad, al
contrario, facilita y ampla las posibilidades de accin, generando nueva informacin y
abriendo nuevas vas de intervencin. Esto sugiere otro factor importante: lo proyectado
nunca ser igual a lo realizado; esta premisa est vinculada al cambio constante de la
realidad y de sus condiciones e implica los principios ya mencionados. Ahora bien,
habr que prestar mucha atencin al margen existente entre la planificacin y la
realizacin; su mayor o menor grado marcar pautas de inters a la hora de efectuar la
evaluacin del proceso llevado a cabo.
5.4. Decisin - Accin - Responsabilidad

Toda planificacin debe implicar necesariamente la puesta en prctica de este trinomio;
decisin - accin - responsabilidad; el planificar tiene que haber supuesto una toma de
decisiones respecto a qu hacer y cmo hacerlo, decisiones que conllevarn unas
acciones determinadas y acciones que debern tener tras de s unos responsables de su
ejecucin, convenientemente explicitados.
5.5. Registro y reciclaje de la informacin .

La planificacin supone el manejar un caudal variable de recursos
necesarios para desarrollar cada accin proyectada. Cuando estas acciones son parte de
un proceso, es imprescindible contar con una memoria viva y gil de los datos que se
requieren y que se van generando
\ en dicho proceso; el Registro de Datos
sistematizado evitar olvidos trascendentes y posibilitar la economa de esfuerzos y de
recursos de la que ya se ha hablado. Este tratamiento de la informacin permitir aplicar
el criterio de la multifuncionalidad a los recursos, con lo que se optimizar
su
utilizacin.
El segundo aspecto de esta clave es el de reciclaje de la informacin; una
forma prctica de resolverlo es el incluir en la planificacin una serie de Puntos de
Control que, aplicando el mecanismo de pregunta - respuesta, permitan evaluar
continuamente el proces de intervencin y accin, sanendolo y eliminando las
posibles lagunas que lo entorpezcan.
6. MBITOS DE APLICACIN
Por ltimo, para cerrar este capitulo, puede ser bueno conocer los mbitos de
aplicacin de la planificacin. En muchos casos existe el concepto errneo de que este
tipo de metodologas son patrimonio exclusivo de mbitos de una cierta complejidad y
que ponen en juego una gran nmero de recursos; nada ms lejano a la realidad. El
desde dnde se planifica ha de abarcar un amplio abanico de realidades que incluye,
entre otros, los siguientes mbitos: asociaciones y coordinadoras; colectivos
especializados instituciones educativas, grupos organizados, clubs deportivos,
organizaciones alternativas y reivindicativas, etc.; colectivos profesionales; equipos
uni o multidisciplinares de trabajo centros culturales, instalaciones deportivas,
departamentos institucionales de cultura, bibliotecas, centros de informacin, etc..
Otra cuestin a contemplar junto con el desde dnde, es el qu se planifica;
en este caso hay que abrir los mbitos operativos de aplicacin de esta metodologa, de
tal modo que no solo son planificables los proyectos globales de accin, sino que
tambin son objeto de planificacin los siguientes aspectos: el trabajo y funcionamiento
de un equipo; el tratamiento de la informacin; !a bsqueda de nuevos recursos; tareas
especficas; cada accin proyectada; la difusin; la coordinacin con otras realidades; en
definitiva, todos y cada uno de los elementos que componen e! proceso de accin o
intervencin.
7. EN RESUMEN
La planificacin en los procesos de Gestin es el sistema para hacer efectivas las
decisiones tomadas, realizar el plan elegido y conseguir los objetivos formulados.
El panorama ms frecuente en lo que a aplicacin de metodologas de planificacin
se refiere, presenta un aspecto no demasiado alentador: metas difusas, tendencia a la
improvisacin sobre la marcha, concentracin de tareas en unos pocos, la inercia o la
rutina como pautas de trabajo, carencias de ideas que proyectar, falta de conciencia de
avance, descontrol de las contingencias, diseos de proyectos muy bonitos pero poco
prcticos, etc.
La planificacin implica, sin embargo, la graduacin de la utopa, anticipar el
futuro, pasando de la realidad ineludible a la utopa creadora. Al planificar se elabora
una prospectiva diseada para la accin, que aproveche las oportunidades y las
alternativas, y que prevea los riesgos y las dificultades. La planificacin se convierte as,
en el hilo conductor del proceso colectivo que, como tal, exigir una implicacin de
todos los factores humanos intervinientes, para poder esperar luego un adecuado
compromiso en la ejecucin.
La propuesta metodolgica que aqu se ofrece, parte de la combinacin entre
recursos y tiempo como variables condicionantes para la accin; los plazos idneos para
cada planificacin estarn conformados por el tiempo para el cual se puede
comprometer un funcionamiento adecuado con los recursos disponibles. Distinguiremos
dos niveles de planificacin basados en el distinto alcance de cada uno: planificacin
estratgica relacionada pero diferenciada del concepto de estrategia y planificacin
operativa; el primer nivel 'el estratgico se construye sobre finalidades y
motivaciones generales de la accin, previendo sus exponentes claves, la infraestructura
de apoyo precisa, la organizacin de la estructura humana y los mecanismos de
evaluacin. El segundo nivel el operativo se elabora sobre objetivos especficos
conducentes a la accin, con los siguientes elementos: informacin, personas, materia
prima, infraestructura, financiacin, tiempos de realizacin. En sntesis, la planificacin
estratgica se plantea el tiempo hacia adelante en su" prospeccin; en la planificacin
operativa, el tiempo cuenta hacia atrs.
En definitiva , las claves que posibilitan una planificacin til son: un adecuada
formulacin de objetivos , que estos sean coherentes , motivadores, participativos,
concretos, proporcionados y evaluables; la aplicacin de los principios de la teora
general de sistemas: equifinalidad, estabilidad, adaptabilidad, eficiencia, sinergia y
retroalimentacin,; la previsin de la flexibilidad necesaria para planificar, la existencia
de la relacin decisin accin responsabilidad y un eficaz sistema de registro y
reciclaje de la informacin.
Por ultimo, recordar la universidad de la aplicacin de la metodologa de planificacin,
desde el mbito mas sencillo al mas complejo, desde un aspecto parcial de la accin a su
globalidad.
En esta instancia se aconseja reflexionar sobre las distintas tcnicas aplicadas en la

planificacin propuesta y seleccionar aquella que convenga utilizar de acuerdo al
problema planteado por ej.:
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.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.
Luego de haber ledo, analizado y reflexionado sobre la informacin

seleccionada se proceder a realizar el primer Parcial Domiciliario en donde se
integrarn todas las actividades realizadas hasta el momento.
Cabe aclarar que para poder profundizar sobre la temtica debern
complementar la informacin con aquella referida a "Planificacin Estratgica de
Polticas y Programas Sociales " del curso de Poltica Gerencia! para el NOA editado
por la Secretara de Desarrollo Social y " El planeamiento Educativo" de Ins
Aguerrondo editado por Troquel. (Estos textos se encuentran en bibliografa anexa.)
El parcial consistir:
a) Formular un Diagnstico de la situacin problema sobre la que se quiere
actuar
b) Elaborar las respuestas a las nueve preguntas realizadas en el segundo
espacio de reflexin para elaborar un proyecto en funcin de la situacin problemtica
planteada.
c) Formular objetivos y finalidades del proyecto
d) Definir e! ro que cumplen los actores sociales involucrados en el proceso
Este trabajo debe ser presentado en la sede de la Escuela para la Innovacin Educativa
en la UNSE el ____________________
LA EVALUACIN
1. CONCEPTO:
La evaluacin es una parte importante del proceso metodolgico; previo al
desarroll de esta idea a lo largo de este captulo, se puede enunciar un concepto de
evaluacin que describa su funcin.
La evaluacin ofrece muchas posibilidades de utilizacin, tantas como fines a
los que se puede aplicar Es posible evaluar desde cmo se ha sentido un grupo en una
sesin de alfabetizacin, hasta cul ha sido la relacin costo - beneficio en una agencia
de publicidad.
Que se hace?
ANLISIS
DE LA
REALIDAD
qu ocurre?
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
INTERVENCIN
La evaluacin en el proceso metodolgico
1.1. .Que es evaluar? : Definiciones mas conocidas y difundidas.
Una consulta al Diccionario de la Lengua Espaola seala que:

" Evaluar es estimar, apreciar, calcular e! valor de una cosa". (Real Academia
Espaola, 1983:592).
EVA
LUA
CIO
En general, se puede decir que la evaluacin significa recoger y analizar

sistemticamente una informacin que nos permita determinar el valor y/o mrito de lo
que se hace. Determinar el valor o mrito de la intervencin no es gratuito; se hace para
facilitar la toma de decisiones y con el fin de aplicar lo aprendido con la evaluacin a la
mejora del propio proceso de intervencin.
evaluar.
En sta definicin est implcita una concepcin valorativa de la accin de

.
.
Sin embargo, en la prctica cotidiana el concepto de evaluacin se confunde con

la acepcin ms difundida de calificar que, de acuerdo con el mismo diccionario, es:
" Juzgar el grado de suficiencia o insuficiencia de los conocimientos
demostrados por un alumno u opositor en un examen o ejercicio " (1983:230).
Esta definicin de calificar incluso va en desmero de una concepcin ms amplia de!
trmino que lo defino como:
" Apreciar o determinar las cualidades o circunstancias de una persona o cosa"
(Ibden).
De sta forma, la concepcin ms convencional de calificar que se aplica en el
mbito educativo, ha ido permeando la definicin de la evaluacin en su sentido ms
amplio y generando una serie de estereotipos que dificultan la prctica evaluadora.
Una revisin de la bibliografa sobre el tema de evaluacin indica que la mayora
de las definiciones sobre sta se enmarca en el plano normativo. Es decir, en el "deber
ser", que define un modelo ideal para alcanzar que, a su vez, se constituye en el
referente evaluativo.
De ah que la evaluacin aparece como una probabilidad para determinar hasta
qu punto las acciones realizadas se ajustan o no a las normas vigentes; y, no tanto,
como una posibilidad para definir nuevas normas o bien recrear las existentes.
En igual medida, no se plantea a la evaluacin como una opcin para examinar
el comportamientos de los actores sociales que se inscriben en los procesos de toma de
decisiones nacionales, institucionales, organizacionales, etc., y cmo las acciones de
stos inciden en tales procesos determinando la intencionalidad de la toma de decisiones
y definiendo el sentido de la orientacin de tales acciones.
1.2. Definiciones de otros autores.
Musto (1975), define a la evaluacin como;
" Aquella rama de la Ciencia que se ocupa del anlisis de la eficiencia".
Siguiendo a misma lgica, Rolando Franco seala que:
" Evaluar es fijar el valor de una cosa, para hacerlo se requiere efectuar un
procedimiento mediante el cual se compara aquello a evaluar respecto de un criterio o
patrn determinado " (Franco: 1971:3).
Carol Weiss, en su libro, que constituye un clsico en Investigacin Evaluativa,
entiende a la evaluacin como:
..
" Comparar los efectos de un programa con las metas que se propuso alcanzar,
con el fin de contribuir a la toma de decisiones subsiguiente acerca del mismo y para
mejorar as la programacin futura " (Weiss, 1982:16).
Para otros autores, el caso de Banners, Docstors y Cordn:
" La evaluacin mide hasta que punto un programa alcanza ciertos objetivos"
(1975:13).
En documentos oficiales de la ONU, la evaluacin se entiende como:
" El proceso encaminado a determinar sistemtica y objetivamente la
pertinencia, eficiencia y eficacia del impacto de todas (as actividades a la luz de sus
objetivos. Se trata de un proceso organizativo para mejorar las actividades todava en
marcha y ayudar a la administracin en la Planificacin, programacin y toma de
decisiones futuras " (1984:18).
En el caso de un organismo del Sistema de las Naciones Unidas, la OMS. la
evaluacin es definida como:
Un medio sistemtico de aprender empricamente y de analizar las lecciones
aprendidas para el mejoramiento de las actividades en curso y para el fomento de una
planificacin mas satisfactoria mediante una seleccin rigurosa entre las distintas
posibilidades de acciones futuras.
Ello supone un anlisis critico de los diferentes aspectos del establecimiento y la
ejecucin de un programa y de las actividades que constituyen el programa ,su
pertenencia, su formulacin , su eficiencia y eficacia, su costo y su aceptabilidad para
todas las partes interesadas
(1981:11).
2. REFERENCIAS DESDE LA PRACTICA

Antes de pasar a desarrollar la propuesta metodolgica, conviene hacer un repaso
de los vicios que normalmente rodean la prctica de la evaluacin en programas.
Veamos algunos de ellos:
-
La subjetividad inoperante o cuando evaluar equivale exclusivamente a valorar

Muchas veces las evaluaciones se quedan en una simple valoracin sin llegar a
profundizar en los porqus y sin proponer alternativas. Esto lleva a anlisis apasionados,
poco operativos todo es un desastre que suelen darse con frecuencia en algunos
colectivos provocando desilusin y bloqueo en los mismos (l profesorado no ha
servido para nada y el grupo no participa en el curso). La evaluacin conlleva
necesariamente un elemento de valoracin, pero no se puede quedar ah; tiene que
intentar explicar las causas y recomendar cmo mejorar lo que se est evaluando.
La sacralizacin del nmero o cuando evaluar equivale exclusivamente a

cuantificar
Exista una idea errnea de que evaluar significa reducir los resultados de un
programa a trminos cuantificables. Parece que lo serio va siempre expresado en
nmero. As se pueden ver muchas evaluaciones que consisten, exclusivamente, en la
utilizacin de indicadores de tipo cuantitativo: nmero de participantes, nmero de
actividades que se han realizado, cantidad de dinero que se ha empleado.
Probablemente, una de las razones por las cuales la evaluacin no ha sido una prctica
muy comn en programas de Gestin Educativa es, precisamente, esta concepcin de la
evaluacin como exclusivamente cuantitativa y compleja en su comprensin.
-
La unidirecdonalidad o !a evaluacin como legitimizacin de unos pocos

Se realizan evaluaciones en las que se contemplan opiniones, valoraciones,
explicaciones y recomendaciones de solo una parte de los implicados en el programa
normalmente los responsables. Es importante que en la evaluacin se refleje lo que
tienen que decir todos y cada uno de los sectores implicados e interesados en el
programa.
- El valor de lo absoluto y lo relativo de este valor En algunas ocasiones no se
tiene en cuenta el valor relativo de los criterios de evaluacin a aplicar E! slo han
venido nueve, cuando la actividad es una conferencia que se ha realizado en un pueblo
de 300 habitantes, debe ser necesariamente relativizado.
-
La diferencia en la interpretacin de los criterios

Los criterios de evaluacin no suelen ser los mismos para todos los implicados en
ella; esto es lgico si se tiene en cuenta que, normalmente, la escala de valores de los
participantes en un programa es inevitablemente heterognea. Por ejemplo, si se evala
como criterio positivo la participacin de los destinatarios, puede que para algunos de
los evaluadores la participacin equivalga a asistir a las actividades, mientras que para
otros consistir, adems, en que los destinatarios participen en la toma de decisiones
sobre la marcha del programa. La solucin a estas diferencias de interpretacin reside en
el reconocimiento de esta diferencia y en el intento de consenso en la medida de lo
posible.
- Todo en el mismo saco o la confusin en los niveles de evaluacin
Con frecuencia, se engloban o equiparan muy distintos niveles de anlisis en una misma
evaluacin. Es distinto evaluar la institucin que lleva un programa cabo que el
programa por si mismo. Tambin es diferente evaluar, por ejemplo, un programa de
alfabetizacin a evaluar lo que han aprendido los alumnos receptores. Hay que
diferenciar bien los niveles y saber qu es lo que queremos analizar en cada momento.
- La recogida de datos compulsiva
Algunas veces se confunde evaluacin con la simple recogida de datos y se desarrollan
registros a rellenar sobre lo que ocurre en el programa. Estos registros, en muchos
casos, no son utilizados ms all de esta propia recopilacin. Aunque puedan servir
como un elemento de control sobre lo que se hace, no son evaluacin propiamente
dicha, ya que no se da ni una valoracin ni una explicacin de los hechos. En algunas
ocasiones, se recogen muchos datos que luego no son significativos para una
evaluacin. Hay que ser selectivos en la recogida de informacin, de manera que no se
empleen energas intiles. Es ms importante que se utilice a fondo la poca informacin

recogida, a que se tengan muchos datos que no sirvan para hacer mejorar el programa.
- La tirana de la investigacin experimental
En ocasiones se ha entendido la evaluacin como un proceso de investigacin en el
que han de utilizarse necesariamente los mismos procedimientos y tcnicas del mtodo
cientfico experimental. Es importante diferenciar la investigacin de la evaluacin,
liberando a esta ltima de la rgida y lenta capacidad de respuesta que conlleva el
mtodo experimental cuando se enfrenta a situaciones que no son de laboratorio. La
evaluacin en la Gestin Educativa debe ser algo eminentemente prctico y aplicado, en
donde el factor tiempo tenga una importancia crucial. Por lo tanto, no se rechaza la
utilizacin de este mtodo (no cabe la menor duda que, existiendo las condiciones
precisas, debe ser utilizado) sino que la mayora de las situaciones evaluativas en la
dinmica educativa no permite su utilizacin. En otras palabras, puede ser ms
interesante sacrificar la utilizacin del mtodo experimental (que en algunas ocasiones
puede llevar a la obtencin de datos muy precisos, si bien sobre parcelas muy
restringidas del programa que se est evaluando) y obtener, sin embargo, un mayor
sentido global de la evaluacin. Al fin y al cabo, el sentido ltimo de la evaluacin es
que resulte til para la mejora del programa o la toma de decisiones acerca del mismo.
Por lo tanto, a diferencia de lo que sucede en la investigacin bsica y aplicada, en la
evaluacin de programas normalmente no es prioritaria, aunque pueda ser deseable en
algunos casos, la generalizacin de los resultados.
- Cuando evaluar equivale a cubrir el expediente.
Muchas veces, se evala simplemente por el hecho de que hay que rendir cuentas a
alguien o justificar una subvencin obtenida, sin confiar ni esperar que la evaluacin
pueda ser til para la mejora de lo que se est haciendo. Este tipo de evaluaciones
hacen desconfiar de su utilidad como parte de una metodologa comprometida con los
procesos de Gestin.
3. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
La conciencia de la necesidad de la evaluacin en procesos de Gestin
y, sobre todo, el desarrollo de. la misma son fenmenos relativamente nuevos. En la
actualidad, se podra decir que existe ya un discurso de la necesidad de la evaluacin
como parte inevitablemente Integrante de un proceso metodolgico ms amplio. Este
discurso, sin embargo, ha quedado muchas veces en una mera declaracin de
intenciones que no se ha correspondido con una ejecucin real. Esto puede ser
considerado como un fenmeno extrao, si se analiza la literatura existente en nuestro
pas sobre evaluacin, que se podra dividir en varios campos:
literatura relacionada con el trabajo social; es aqu donde encontramos una

mayor fuente de documentos sobre metodologa de procesos socioculturales, que
vienen de la tradicin latinoamericana {Espinoza Vergara, Ander-Egg.).
Tambin en este campo es donde se han desarrollado ms sistemas de
evaluacin que, sin embargo, tienen ms que ver con evaluaciones a gran escala
de servicios sociales que con otro tipo de procesos socioculturales.
;
Literatura relacionada con la evaluacin psicolgica y diagnstica; este mbito

tiene poco que ver con los procesos socio-culturales, ya que se trata de
evaluaciones ceidas a la casustica' individual.
Literatura relacionada con la evaluacin educativa; tradicionalmente este tipo de

literatura ha estado centrada en la evaluacin del alumno, ms que en la
evaluacin de programas y proyectos educativos. En otros pases
especialmente EEUU s se ha desarrollado este ltimo tipo de evaluacin y :
;
en Espaa empieza a aumentar la preocupacin sobre ello, fomentada
sobre todo por el movimiento de reforma de las enseanzas. Empiezan a
traducirse algunos materiales norteamericanos de inters y las distintas
Instituciones Pblicas comienzan a dar mucha importancia a la evaluacin de
programas educativos.
En los trminos en los que se menciona la evaluacin en estos documentos se puede

resumir en tres aspectos:
Evaluacin como parte del proceso metodolgico de Gestin (estudio de la
realidad, programacin, intervencin y evaluacin)
__ Evaluacin como medicin del grado de cumplimiento de los objetivos
propuestos, es decir, de los resultados esperados. Algunos autores hablan entonces de
rentabilidad social.
El problema, sobre todo, reside en que se desarrolla escasamente la parte mas
estrictamente metodologica de la evaluacin y cuando se hace, lo es de manera muy
general y con criterios estrechos (cumplimiento de objetivos).creemos que esta es la
respuesta lgica a la falta de tradicin evaluativa en programas y servicios educativos en
nuestro pas. Sin embargo, cada vez existe mas preocupacin y mas gente
experimentando sistemas de evaluacin que son tiles para los programas en los que
estn implicados.
4. EL PLANTEAMIENTO
Una vez aclarado el concepto d evaluacin y hecho un repaso a lo que se hace
normalmente y a lo que se ha escrito sobre e! tema, se puede ya exponer el
planteamiento del que se parte para desarrollar la propuesta metodolgica que se hace.
Recordando el concepto de evaluacin: recoger y analizar sistemticamente una
informacin que permita determinar el valor y/o el mrito de lo que se hace, y
concretando un poco ms, se puede decir que la evaluacin se concibe como un proceso
en el cual se recoge y analiza sistemticamente una informacin sobre un programa,
actividad o intervencin con la intencin de utilizar (es decir, aplicar) ese anlisis en la
mejora del programa, actividad o intervencin.
4.1 El sentido de la evaluacin
Esta definicin implica, claramente, que el sentido de la evaluacin reside
precisamente en que sta sea usada, de hecho, para despejar interrogantes, mejorar la
efectividad o tomar decisiones en cuanto a un programa, actividad o intervencin y a lo
que stos afectan se refiere. Es decir, la evaluacin ha de ser ante todo til y prctica:
til, porque la informacin que nos ofrezca debe servir para la mejora del
programa, actividad o intervencin; es decir, debe ser una informacin fcilmente
aplicable y utilizable
Prctica, porque debe estar dirigida a la accin, al igual que todos los momentos
del proceso metodolgico que se utilice. Para esto, debe estar basada en la realidad
concreta del programa evaluado.
En definitiva, si no se utiliza la informacin obtenida a travs de la Evaluacin, los
esfuerzos y energa empleados no merecen la pena.
ALGO MAS SOBRE LOS CRITERIOS DE UTILIDAD
En 1991, el Comit Conjunto de Normas para fa Evaluacin educativa, publica
en tos EE.UU. una serie de normas para la evaluacin de programas, proyectos y
materiales educativos.
Estas normas se desarrollaron en un periodo de cinco aos y dicho Comit
representaba a ms de doscientas personas en el mundo profesional de la evaluacin.
Las normas estaban divididas en cuatro condiciones, por orden de prioridad:
utilidad
Viabilidad
tica
Precisin
Este Comit consider que primero, una evaluacin debe ser til para las
personas implicadas en el programa evaluado. Despus, debe ser viable tanto en
trminos polticos, como prcticos, como de costo -beneficio y debe ser llevada a cabo
tica y honestamente.
Finalmente, si ya hemos comprobado que es til, viable y tica, entonces nos
ocupamos de la precisin tcnica.
Estas normas, aunque especializadas en programas e intervenciones educativas,
y teniendo como marco de referencia la idea de evaluadores externos al programa,
pueden ser tiles en el sentido de que responden a una tradicin evaluativa de muchos
aos.
4.2 Caractersticas necesarias

Para que la evaluacin sea efectivamente prctica y til, deben darse una serie
de caractersticas en dicho proceso evolutivo.
__Capacidad de respuesta segn las situaciones: pueden ser muy diversas o
variadas. Es importante adecuarse a cada situacin concreta sin empearse en aplicar
modelos preestablecidos o recetas aprendidas.
__ Flexibilidad metodolgica: todos los mtodos de recogida de informacin
pueden valer. Se debe estar abierto a todas las posibilidades, ya que cada situacin
evaluativa es distinta y puede requerir distintos procedimientos. En cualquier caso no
hay una nica va para cada evaluacin; debemos saber del mximo nmero de mtodos
ya que debemos elegir el (los) ms adecuado(s) a cada momento. Sera interesante que
en las ciencias sociales, en general, y en la Gestin Educativa, en particular, se fuesen
desarrollando mtodos cualitativos de recogida de informacin, ya que estos han sido
subestimados y, por lo tanto, poco estudiados y utilizados; sin embargo, no por ello se
debe rechazar de lleno la utilizacin de mtodos cuantitativos, siempre y cuando tenga
sentido y sea compatible con la situacin evaluativa concreta.
__Temporalidad: la evaluacin y sus resultados deben plantearse en el momento
ms adecuado para su utilizacin. El factor tiempo es especialmente importante;
normalmente cuando nos hacemos una pregunta nos urge saber la respuesta cuanto
antes, mxime cuando de la contestacin depende que cambiemos algo en nuestra
intervencin. Una evaluacin puede resultar intil si pasa mucho tiempo entre que se
formulan las preguntas evaluativas y se contestan las mismas.
__Sensibilidad social: entendida en un sentido amplio, quiere decir que es
necesario tener en cuenta todos los sectores implicados, sus intereses y razones para
querer o no querer una evaluacin. La evaluacin debe intentar reflejar todos los
intereses e intentar limar al mximo las posibles incompatibilidades.
__Creatividad: hay muchas maneras de recoger informacin y de resolver
situaciones evaluativas. Es importante que se barajen todas las posibilidades y se escoja
la ms adecuada y eficiente.
__Continuidad: el proceso evaluativo debe tener una continuidad, ya que los
resultados de la evaluacin son utilizados para mejorar o cambiar el programa que, ms
tarde, se volver a evaluar para recibir de nuevo feedback, y as sucesivamente.
__Realismo: la evaluacin debe ser ajustada al tiempo, recursos y energa de que
se dispone. Muchas veces puede parecer interesante evaluar todos los aspectos de un
programa, pero es posible que no se tenga tiempo, ni energa, ni recursos para hacerlo:
ms an, es posible que no podamos utilizar toda la informacin que obtengamos de una
sola vez. En cualquier caso es necesario dar prioridad a los aspectos ms relevantes para
nuestra tarea y a los que de verdad podamos evaluar.
__Participacin: este es un aspecto necesario en todos y cada uno de los
momentos del proceso. Todos los implicados en el programa tienen algo que decir sobre
el mismo, el proceso evolutivo debe llevarse a cabo de tal manera que se d una
participacin de todos los sectores implicados.
4.3. Las razones de la evaluacin
La evaluacin puede ser utilizada en Gestin Educativa principalmente por dos
razones:
*Es una manera de recibir feedback sobre las intervenciones y los programas que
se llevan a cabo, un modo de mejorar y progresar. Al fin y al cabo, la evaluacin puede
ser w proceso de aprendizaje de la propia intervencin.
*Es una responsabilidad social y poltica, especialmente si las actividades llevadas a
cabo se financian con fondos pblicos, ya que el contribuyente tiene derecho a saber en
qu y cmo se est empleando el dinero pblico.
La propuesta metodolgica que aqu se plantea propone una evaluacin que tenga
como rol principal el de aprendizaje y mejora ,que sea una evaluacin formativa y
participativa y que sea consecuente y est imbricada en el proceso metodolgico
planteado, es decir, que sea una necesidad del propio proceso de anlisis, planificacin e
intervencin.
4.4 Objetivos de la evaluacin
El fin ltimo de la evaluacin es, pues, la mejora del programa, actividad o
intervencin. Para mejorar, dependiendo de las circunstancias especficas y de las
caractersticas del programa puede ser interesante conseguir uno o ms de los siguientes
objetivos:
__* Medir el grado de idoneidad, eficacia o eficiencia de un programa.
__*eficacia : si consigue lo que se haba propuesto como metas ( si a cumplido los
objetivos o produce el efecto deseado)
__* Facilitar el proceso de toma de decisiones del colectivo y sobre la intervencin,
actividad o programa.
__*Fomentar un anlisis prospectivo sobre cuales y como deben ser las
intervenciones futuras. Esto a su vez contribuye, en ultimo termino, al aprendizaje y
conocimiento progresivo y acumulativo sobre modelos de intervencin.
Teniendo en cuenta el trabajo realizado en el parcial domiciliario y el texto

consignado en informacin seria conveniente que introdujeran el concepto de
Evaluacin para analizar y reflexionar sobre que caractersticas tendra que tener en
funcin del problema planteado y sus implicancias.El resultado de este anlisis reflexivo servir para incluir en el segundo parcial
domiciliario a presentarse en la Escuela para la Innovacin Educativa el da
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5. LA PROPUESTA METODOLGICA
.
Hasta ahora se han establecido las bases de un planteamiento metodolgico; se
ha hablado de la idea general de este planteamiento (el sentido de la evaluacin), de las
caractersticas necesarias de una buena evaluacin y de las razones (los fines) y los
objetivos de la evaluacin.
A continuacin se va a concretar ms esta propuesta metodolgica analizando los
diferentes tipos de evaluacin posibles y as como estableciendo unas bases que puedan
resultar tiles para llevar a cabo un buen diseo de evaluacin. , ,
5.1 Tipos de evaluacin
Segn el papel que cumple la evaluacin
La evaluacin puede cumplir dos papeles: el formativo y el sumativo.
Una evaluacin formativa hace un seguimiento del programa o actividad. Se
puede considerar que esta evaluacin es una parte integral del proceso de planificacin
y desarrollo de un programa, y su funcin es ofrecer un feedback continuo que
contribuya a la replanificacin y el aprendizaje sobre la intervencin, mientras sta se
est llevando a cabo. En general, la evaluacin formativa cumple la funcin de ayudar a
los implicados en el programa a mejorar y ajustar lo que se est haciendo.
La evaluacin de tipo sumativo determina hasta qu punto los objetivos se cumplen
o se producen determinados efectos no previstos; la evaluacin se realiza una vez
finalizado el programa. Valora el producto final, va ms encaminada a la toma de
decisiones y sirve como medio de controlar responsabilidades. Sirve, a su vez, para
obtener una informacin que permita comparar los costos, el mrito y la vala de otros
programas similares.
Como se ha mencionado ms arriba, esta propuesta metodolgica se va a centrar
ms en una evaluacin de tipo formativo. Esto, adems, es coherente con la idea de que
la Gestin Educativa pretende fomentar procesos de participacin.
Segn el contenido de la evaluacin
Segn el contenido de la evaluacin, se pueden diferenciar cuatro tipos: evaluacin de
necesidades, de diseo, de proceso y de resultados.
Evaluacin de necesidades
Esta evaluacin se hace despus de haber estudiado la realidad y es previa a la
formulacin del proyecto. Se evala el contexto, y la realidad sobre la que se quiere
intervenir y se realiza un diagnstico de las necesidades de y con el grupo destinatario,
para dirigir nuestra accin. Este tipo de evaluacin coincide con el anlisis de la
realidad, que ya ha sido tratado previamente.
Esta evaluacin sirve, sobre todo, para ayudar a desarrollar objetivos y para
tomar decisiones sobre la planificacin de la intervencin. A su vez, cumple la funcin
de ofrecer una base que sirva para juzgar los resultados del programa.
Evaluacin del diseo
Esta es una evaluacin del diseo del programa, de su coherencia y su
aplicabilidad. Puede cumplir una funcin de ayuda, a la hora de dar forma a propuestas
y proyectos y formar decisiones sobre la estructuracin de tos mismos. Permite, adems,
obtener una base para juzgar cmo se est llevando a cabo el programa.
Las bases para este tipo de evaluacin se pueden encontrar er. los procesos de
planificacin y elaboracin de proyectos tambin tratados anteriormente.
Evaluacin del proceso y desarrollo del programa
Este tipo de evaluacin sirve para guiar el proceso de ejecucin del programa, de
manera que se obtenga una informacin til para realizar los ajustes convenientes
mientras el programa se est llevando a cabo. Busca, pues, explicaciones de lo que pasa,
de los fallos y los cambios que se producen.
Se puede realizar a travs de distintos "puntos de control" y tiene una funcin de
retroalimentacin; de ofrecer informacin que permita mejorar y refinar el diseo y la
ejecucin del programa.
Esta informacin, adems, puede ser til posteriormente cuando se evalen los
resultados. As, este tipo de evaluacin de proceso pretende ir ajustndose mejor a la
realidad y a los destinatarios a los que se dirige.
Evaluacin de resultados
Describe y juzga los resultados de un programa de intervencin,
relacionndolos con los objetivos y las necesidades, para evaluar el mrito y vala del
programa en su conjunto. As, sirve para evaluar los efectos que ha producido el
programa, no slo los pretendidos y positivos sino tambin los no buscados y negativos.
Se evala una vez finalizada !a accin y facilita la toma de decisiones sobre la
continuacin, terminacin o modificacin del programa. .
Los cuatro tipos de evaluacin pueden ser importantes tanto desde el punto de
vista formativo como desde el sumativo. En la tabla siguiente se relacionan entre s
distintos tipos de evaluacin.
Evaluacin
Formativa
(orientada a la
toma de
decisiones)
Evaluacin
Sumativa
(orientada a la
asignacin de
responsabilidades)
Evaluacin
necesidades
Gua para la
eleccin de
objetivos y el
establecimiento
de prioridades.
Evaluacin
Evaluacin
de diseo
de proceso
Gua para la
eleccin de
Gua para la
estrategias y
ejecucin.
procedimientos.
Registro de
objetivos y de
las bases para
su eleccin
Registros de
estrategias y
procedimientos
y bases para su
eleccin.
Registro del
proceso real.
Evaluacin
de producto
Gua para la
terminacin,
continuacin o
modificacin.
Registro de lo
conseguido y
de las
decisiones
tomadas.
5.2. Diseo de la evaluacin

La evaluacin es un proceso lgico y racional, cuya realizacin conlleva una
serie de fases de secuencia ms o menos flexible. Los pasos a tener en cuenta a la hora
de llevar una evaluacin a cabo son:
1. Delimitacin y conocimiento de lo que queremos evaluar. Si estamos haciendo
una evaluacin de tipo formativo y de proceso, seguramente las personas que la llevan a
cabo sean los integrantes del equipo base, con lo que poseern un conocimiento amplio
del programa. An as, es necesario poner en comn no slo lo que se evala sino
tambin los objetivos de la evaluacin (en definitiva, conviene preguntarse de antemano
para qu se va a utilizar la evaluacin).
2. Definicin de las preguntas que queremos contestar con la evaluacin (definir
cules son los aspectos que interesa evaluar). Es el paso ms difcil, pero hay que
delimitarlas bien e intentar especificarlas al mximo. Por ejemplo, no basta con
formular una pregunta como: Qu grado de participacin ha habido? Es necesario
especificar y poner en comn lo que se entiende por participacin en ese contexto o
intervencin concreta. Siguiendo este ejemplo, el grado de participacin se podra
especificar en:
asistencia,
intervenciones en la discusin que sean aportaciones tiles y positivas,
predisposicin a participar activamente en las actividades y tareas propuestas
por el coordinador o por el grupo (actitudes positivas o neutrales o actitudes negativas
pero razonadas y proponiendo alternativas),
planteamiento o propuesta de tareas, actividades y alternativas
grupales (teniendo en cuenta al grupo y adquiriendo un o* compromiso posterior a ese
planteamiento).
El xito de una evaluacin depende principalmente de este paso. Hay que

establecer unas prioridades, ya que es muy posible que no podamos contestar a todo.
Qu es lo que ms nos interesa saber?
5.3. Criterios. /.Qu se debe evaluar?
Cuando hablamos de criterios de la evaluacin, estamos hablando de cules
deben ser las preguntas que nos debemos formular a la hora de evaluar un programa o
intervencin.
Lo primero a tener en cuenta, es saber qu es lo que queremos evaluar en
trminos generales. Ya hemos mencionado antes que la confusin de criterios es uno de
los vicios de la prctica evaluativa. Tenemos que determinar a priori si lo que se quiere
evaluar son los destinatarios del programa, sus necesidades, el diseo del programa, el
desarrollo del mismo o los efectos que produce.
Aunque cada programa, actividad o intervencin tiene sus propias
caractersticas, se puede generalizar y hacer un listado de los aspectos generales
criterios (que habra que especificar segn cada caso) ms importantes, siendo
conscientes de que no es una lista cerrada.
Evaluacin de necesidades
Quines participan en el anlisis de la realidad?
Cul es la percepcin social y la explicacin de la realidad por parte de los
posibles implicados en el programa?
Hay diferencia entre el discurso aparente y el discurso latente sobre la
realidad estudiada?
Evaluacin del diseo
Existe una coherencia entre anlisis de la realidad, objetivos generales, objetivos
especficos, actividades y metodologas?
Responden los objetivos a las necesidades detectadas?
Son los objetivos congruentes con la filosofa de la organizacin o grupo que los
formula?
Estn los objetivos especficos bien formulados con respecto a los objetivos ms
generales?
Estn los objetivos correctamente priorizados? Responden esas prioridades a las
necesidades reales?
Se corresponden las actividades a la jerarquizacin de objetivos?
El planteamiento de la metodologa es el adecuado para los objetivos y las
actividades?
Existen o se prevn los recursos necesarios? ' r
Evaluacin del proceso y desarrollo del programa

En cuanto al programa en general:
Se ejecuta el programa o actividad como se pretenda?
Cules son los puntos fuertes y los dbiles de la actividad o programa?'
,
Puede haber una mejora con las mismas condiciones \j recursos? Cules son los
ajustes necesarios? '
:
Qu factores confluyen para que el programa se est desarrollando de esta manera?
Con respecto a los participantes:
Cmo llegan los participantes a! programa?
Se llega al grupo de personas previsto?
Cmo evoluciona el grupo?
Se benefician todos los destinatarios de igual manera?
Qu grado de participacin se consigue?
Qu grado de satisfaccin se da?
Con respecto al contenido / actividades y metodologa
\
La importancia relativa concedida a cada actividad o sesin es la apropiada?
Los mtodos elegidos son empleados con la mxima eficacia? En cuanto a los
recursos: Tenemos los recursos necesarios?
Se utilizan los recursos econmicos, materiales, humanos de una manera
adecuada? Se pueden explotar u optimizar mejor?
En cuanto al equipo base:
. ".
,
Funciona el equipo adecuadamente? Cmo se funciona en las reuniones? Son
productivas? . ,
:
Estn bien organizadas y distribuidas las tareas? .
'
Asume cada uno su responsabilidad? :
Existen conflictos? Se resuelven de manera constructiva?
Cmo se interacciona con los participantes?
Evaluacin de resultados
Qu efectos positivos y negativos ha producido el programa?
Se han cubierto las necesidades reales de la poblacin a la que va dirigido? .
Hasta qu punto se han cumplido los objetivos?
Ha habido resultados inesperados?
Cul es la relacin entre los efectos a corto y largo plazo?
Se liego al grupo de participantes previsto?
Se podra haber conseguido lo mismo por menos dinero, esfuerzo o tiempo, etc.?
Cul es la vala de los costes (relacin costo - beneficio)?
Funcion el equipo base adecuadamente?
Es importante recalcar que es necesario preguntarse el por qu de las respuestas
que obtengamos de cada pregunta. Esto es especialmente crucial en la evaluacin del
proceso, ya que es el paso que nos va a facilitar el planteamiento de alternativas o
ajustes necesarios mientras el programa se est llevando a cabo.
5.4. Indicadores
Unido al concepto de evaluacin se encuentra el concepto de , indicadores.
Este concepto ha sido utilizado, principalmente, en la : evaluacin de servicios sociales
y se ha relacionado, casi siempre, con una evaluacin de tipo cuantitativo.
Un indicador es una unidad de informacin que nos seala si un cierto criterio
de evaluacin se ha dado o no. Por ejemplo, algunos indicadores del grado de
participacin pueden ser: N de asistentes y N de intervenciones de tipo
cuantitativo, ha habido propuestas constructivas para el grupo, hay predisposicin a
participar activamente en las actividades que se proponen, todos intervienen en la
discusin de tipo cualitativo.
Muchas veces estos indicadores, cuantitativos o cualitativos, pueden ser tiles.
Sin embargo, no se puede hacer una evaluacin seria de un programa slo a base de
indicadores cuantitativos, ya que perderamos una informacin muy valiosa
probablemente, la que ms nos interese o resulte ms significativa que no puede ser
reducida a trminos numricos.
En definitiva, formular indicadores puede ayudar a especificar los criterios o
preguntas de evaluacin; tambin a sistematizar la bsqueda de informacin. Sin
embargo, se tendr que contemplar otra informacin significativa que no se haya
incluido en los indicadoras. Es por esta razn por la que en algunas situaciones
evaluativas no conviene determinar indicadores previamente, ya que puede interesar
afrontar la evaluacin de la manera menos predeterminada posible (por ej; programas
nuevos que se estn experimentado).
5.5. Instrumentos de evaluacin. Cmo se evala?
La evaluacin consiste en una recogida sistemtica de informacin focalizada
en una serie de aspectos, posteriormente analizada y juzgada. Los instrumentos de
evaluacin pueden ser cualquier instrumento de recogida de informacin que se ajuste al
tipo de informacin que queremos, a las circunstancias especficas de cada situacin
evaluativa y a los recursos y al tiempo disponible. .
La idea de que la evaluacin debe ser til conecta con la necesidad de una
flexibilidad metodolgica; es decir, cada situacin puede exigir o permitir la utilizacin
de instrumentos o mtodos muy distintos, y cualquiera puede ser vlido, siempre y
cuando nos d una buena informacin para contestar los interrogantes planteados. La
utilidad de una evaluacin va a depender en gran medida de que los mtodos utilizados
sean los apropiados.
Los elementos a tener en cuenta en la eleccin de instrumentos de recogida de
informacin son los siguientes:
.
...
__ Naturaleza de la informacin que se quiere obtener: es distinto saber qu es lo
que opina, siente o espera la gente, que lo que sabe o cmo se comporta. Tambin es
diferente si se quiere saber cmo siente o qu opina cada una de las personas (en ese
caso emplearamos mtodos cualitativos individuales como la entrevista), si nos interesa

ms cuntos de los participantes opinan algo en concreto o se comportan de una manera
determinada (mtodos cuantitativos annimos como la encuesta o la observacin
estructurada), o si nos interesa cmo se comporta u opina un grupo (mtodos como la
discusin en grupo o la observacin participante).
__ Razn por la que se hace la evaluacin y destinatarios de la misma: si la
evaluacin va a ser slo utilizada por las personas ms directamente implicadas en el
programa (en este caso hay informacin o datos que se pueden obviar), es diferente a si
la evaluacin tiene que ser fcilmente interpretable y comprensible para alguien ajeno al
programa. Por ejemplo, si se tiene que rendir cuentas a un poltico, es muy probable que
haya que ofrecerle algunos datos cuantitativos, ya que estos van a ser los ms tiles para
ofrecer resultados y responder polticamente ante los organismos correspondientes.
__ Recursos humanos, tcnicos y econmicos disponibles: hay que tener en cuenta
desde cunta gente disponible hay para observar o entrevistar, etc., hasta si tenemos
grabadora para el grupo de discusin o disponemos de dinero para fotocopiar las
encuestas.
__ Tiempo disponible: hay que saber cunto tiempo se dispone, sin correr el riesgo
de que la evaluacin sea menos til porque est desfasada (por ejemplo, para evaluar las
actividades de un centro de formacin, hay que evaluar y obtener informacin cuando
ya est avanzado un curso, pero antes d que se programe el siguiente para introducir
los cambios oportunos). Es posible, por ejemplo, que no nos d tiempo a entrevistar a
toda la gente interesada y haya que sustituirlo por un cuestionario y discusiones en
grupo.
__ Momento en el que se encuentra el programa, actividad o grupo que se va a
evaluar: por ejemplo, una discusin en grupo nos va a dar resultados muy diferentes si
el grupo al que vamos a evaluar est recin formado o si llevan ya tiempo funcionando.
Es probable que al evaluar un programa o intervencin utilicemos ms de un
instrumento de recogida de informacin. En cualquier caso, es tambin una manera de
validar los datos obtenidos o de complementarlos. Por ejemplo, s se quiere saber e!
grado de satisfaccin de los participantes en el programa, es probable que interese hacer
alguna discusin en grupo,, alguna entrevista individual en profundidad y, si los
participantes son muchos e interesa saber qu es lo que piensan todos sobre una serie de
aspectos determinados, nos convendr hacer una pequea encuesta colectiva. A veces lo
que va a dar claves para saber qu est ocurriendo y por qu ocurre, ser la
contradiccin entre informaciones obtenidas con distintos instrumentos.
5.6 Los protagonistas de la evaluacin /.Quin debe evaluar?
La responsabilidad ltima de una evaluacin de tipo formativo y de proceso
(as como de la de necesidades y de diseo), recae principalmente en el equipo base.
Cuando se habla de responsabilidad ltima, se hace referencia a que el equipo es el
responsable de que se evale el programa en el que est trabajando y de que se
implique, en esa evaluacin, a las personas oportunas. Esto no debe ser incompatible
con el hecho de que la informacin bsica recogida provenga, principalmente, de los
destinatarios del programa. Como ya se ha dicho antes, el proceso evaluativo ha de ser

participativo en todo momento: los datos de la evaluacin han de estar disponibles, para
que todos los implicados en el programa puedan efectuar su propio anlisis. Es ms, una
evaluacin de tipo formativo cumple una funcin de aprendizaje y feedback no slo
para el equipo base, sino tambin para los participantes en el programa.
En determinadas ocasiones, puede resultar interesante hacer evaluaciones de
conjunto; esto requiere un esfuerzo y un tiempo adicional a lo habitual en la dinmica
de un programa o servicio; en estos casos convendr contar con la presencia de un
evaluador o equipo evaluador externo. Aun as, el protagonismo del equipo base y de
los participantes debe continuar asegurado.
5.7. Los tiempos de la evaluacin
Como ya hemos dicho antes, la evaluacin es una parte del proceso del
proceso de planificacin y debe ser planificada en s misma, siempre considerndolo
como un proceso flexible que se adapte a la realidad concreta que se evala.
Dependiendo de las preguntas y la informacin que se desee obtener, se
intervendr en un momento u otro:
1. Antes de comenzar la actividad.
Haciendo una evaluacin de necesidades y una evaluacin del diseo, antes de poner el
programa en funcionamiento.
2. Durante !a actividad.
Se puede contestar a diferentes preguntas durante la actividad para ir corrigiendo y
perfeccionando la actuacin sobre la marcha. Esto se adecua al rol formativo de la
evaluacin.
3. Inmediatamente despus de la actividad.
La valoracin se hace cuando la actividad ha terminado incorporando la informacin y
los datos que se recogieron, mientras la actividad estaba en marcha; este solapamiento
de tiempos, refuerza la conveniencia de planificar la evaluacin con antelacin. Este
tipo de evaluacin se adecua al rol sumativo de la evaluacin, aunque puede tambin
tener un carcter formativo, si la actividad se repite sistemticamente (por ejemplo:
curso de monitores de tiempo libre, campamentos organizados por una misma
institucin o grupo, etc.).
4. Cierto tiempo despus de que la actividad haya sido llevada a cabo.
Se refiere a lo que normalmente se denomina seguimiento; dependiendo de la
actividad, puede interesar conocer cules son los efectos a largo plazo y su diferencia
con los efectos a corto. Este tipo de evaluacin requiere tener cierta informacin del
momento en el que la actividad se llev a cabo.
6. QU ENTENDER POR IMPACTO SOCIAL?

Al adentrarse en el intrincado campo de la evaluacin del impacto social, la
primera consideracin importante que debe plantearse es qu entender por IMPACTO
SOCIAL.
Resulta difcil aventurarse a ensayar una definicin al respecto, por la cantidad
de elementos interrelacionados que estn presentes en la consideracin de impacto.
El Diccionario de la Lengua Espaola consigna como impacto lo siguiente:
Huella o seal que en l deja. (Real Academia Espaola 1983: 721).
A manera provisoria, y con el slo propsito de tener una base para la discusin
posterior, se entiende que:
IMPACTO SOCIAL, son los cambios o variaciones deseados en los
destinatarios de las polticas (sociales o no), programas y/o proyectos en cuanto a:
a) Satisfacer necesidades bsicas o no bsicas.
b) Promover o procurar condiciones para el mejoramiento de las condiciones de vida y
de trabajo. :
c) Generar, fortalecer o consolidar niveles e instancias organizativas, formas de
expresin, asociacin y participacin organizada.
d) Propiciar cambios de actitudes, condicionantes, aptitudes, comportamientos y
mentalidades que modifiquen las concepciones y actuaciones de los actores sociales,
. de los cuales los individuos y grupos forman parte.
En tal sentido, el concepto de impacto social tambin se refiere a:
a) Los cambios o variaciones en el nivel y grado de estructuracin formal, de las
respuestas institucionales orientadas a alcanzar un impacto social buscado. =
b) Los efectos deseados en el contexto social (econmico, poltico, cultural,
tecnolgico, ecolgico, etc.) en que se inscriben las polticas, programas y proyectos, y
que se reflejan en cambios o variaciones en las variables demogrficas, sociales,
econmicas, culturales, tecnolgicas , ecolgicas, etc., que pueden ser imputabas a la
presencia de aquellos..
De tal manera que, el impacto social as concebido, puede observarse en tres niveles
bsicos:
a) Los destinatarios de las acciones evaluadas.
b) El medio institucional en el cual se gestan, promueven, desarrollan, ejecutan y
evalan las acciones consideradas en la evaluacin.
c) El contexto en el cual se inscriben la acciones evaluadas y los actores sociales que las
respaldan.
Asimismo, en la conceptualizacin de impacto social, es posible considerar los

cambios o variaciones derivados de condicionantes de diverso orden, tales como:
medidas econmicas, capacidad de actuacin de los actores sociales, factores vinculados
con la dinmica del sistema poltico vigente o con relaciones culturales de un
significativo arraigo en los grupos sociales considerados.
Una nocin de impacto social as planteada, remite a la reconceptualizacin del
trmino social. La historia de la Planificacin en Amrica Latina es testigo de la
consideracin de lo social desde una perspectiva residual y aislada del contexto
global, presa de desarticulaciones en diferentes niveles: de las polticas econmicas con
respecto a las polticas sociales, de la visin de largo alcance plasmada en los planes de
desarrollo con la concepcin proyectista de corto plazo; ms an, de concepciones
parcializadas de la realidad que tienden a darle primaca a lo contingente por sobre lo
estratgico y a lo secundario sobre lo sustantivo.
En este contexto, la tendencia ha sido definir lo social como antnimo de lo
econmico y, en consecuencia, sinnimo de improductivo, con las connotaciones
negativas que en un mundo mercantilizado ello tiene. Asimismo, se define a lo social,
como excluyente de lo poltico. Ms an, a menudo se confunde lo social con lo
asistencia! o se le considera nicamente como factor de legitimacin, por excelencia, de
las acciones de los gobiernos.
De tal forma que, definir impacto social, enfrenta la necesidad de redefinir el
contenido de lo social. Lo cual, independientemente del paradigma que se maneje, lleva
a la consideracin del concepto de totalidad social.
Para los fines de este libro se asume que el impacto social est ineludiblemente
ligado a una concepcin de totalidad social, que la entiende y delimita de la manera
siguiente:
realidad como un todo estructurado y dialctico en el cual

puede ser conocido cualquier hecho. (Kosik, 1976:45).
Desde esta perspectiva, lo social aparece como una perspectiva de interpretacin
de la realidad, comprensiva de lo poltico y lo 'econmico. Lo que significa una
concepcin unificada de la realidad social que descarta la posibilidad de
compartimentalizarla en la divisin clsica del mbito de lo econmico, lo social,
lo poltico, etc., estudiados de manera autosuficiente por las disciplinas que lo definen
como su objeto particular de estudio.
En definitiva el impacto es social porque impacta a la sociedad genricamente
hablando y, como a la sociedad la constituyen grupos e individuos, en lo particular el
impacto es social porque afecta a los grupos humanos. Desde el punto de vista de una
funcin ticofilosfica, la expresin valedera del impacto social es la satisfaccin de las
necesidades bsicas y no bsicas y cmo ello incide en el mejoramiento de la situacin,
condicin y calidad de vida. Tener acceso a un empleo digno con remuneraciones
adecuadas y acorde con los niveles de calificacin de los individuos, participar en los
procesos organizativos que conducen a la toma de decisiones, tener acceso a la
ampliacin de conocimientos, al desarrollo de habilidades y destrezas, son entre otros,

los impactos que deben buscarse a travs de cualquier poltica, programa o proyecto. O,
al menos, la creacin de condiciones que favorezcan el logro de tales propsitos.
EL IMPACTO SOCIAL COMO ENFOQUE DE EVALUACIN.
Sin embargo, ms que una definicin tcnicooperativa del impacto social, la
cuestin central que hay que plantear, es la consideracin del impacto social, no
solamente como un criterio de evaluacin, sino como un enfoque particular para la
evaluacin.
La literatura existente y difundida sobre evaluacin, sobre
todo la ms reciente tiende a incorporar el concepto de impacto. Ms an, en momentos
en que las polticas econmicas vigentes tienden a restringir el gasto social y a
privilegiar la prestacin de servicios sociales, en manos de empresas privadas / la
consideracin de la medicin de impacto aparece como una especie de moda que
conquista a los polticos y a las instituciones nacionales y organismos internacionales.
As, entre los responsables de la toma de decisiones de ms alto nivel, ante el
cuestionamiento de la efectividad de los proyectos realizados para satisfacer
necesidades de los .grupos de poblacin hacia los cuales van dirigidos, cada vez cobra
ms importancia la evaluacin del impacto social. De igual modo, cada vez se suscita
ms inters entre los profesionales, preocupados por la calidad de su trabajo y su
contribucin a los grupos destinatarios de las acciones que realizan, ya sea en e! nivel de
polticas, programas o proyectos.
Independientemente, de los propsitos por los cuales surge la posibilidad de
medir el impacto social, a menudo como factor de legitimacin de decisiones ya
tomadas que implican recortar presupuestos, reducir cobertura o bien introducir
variaciones significativas en la seleccin de los destinatarios, ante cambios en las
administraciones gubernamentales; lo cierto del caso es que la consideracin del
impacto est ocupando un papel privilegiado en las agendas de las decisiones
institucionales.
No obstante, tal inters por el impacto social, tiende a traducirse en su
consideracin como un criterio ms de evaluacin. Percepcin parcial e incompleta, en
la medida que el impacto social debe considerarse como una perspectiva de
interpretacin para la evaluacin, que define su especificidad al intentar medir cambios
situacionales de importancia que marcan un acercamiento significativo al logro de la
imagen-objetivo, validando as una determinada trayectoria de accin.
Esta consideracin implica que evaluar el impacto social no puede
circunscribirse al clculo de indicadores que den cuenta de la rentabilidad de la
inversin, o al establecer el costo-beneficio o costo-eficiencia de las soluciones
consideradas en el marco de un proyecto, o bien, a compararlo programado versus lo
ejecutado, en el marco del control del uso del tiempo o de los recursos financieros
presupuestados.
;:
Sin embargo, cabe hacer la necesaria aclaracin de que la evaluacin del impacto
social es tambin una perspectiva sntesis que recupera aspectos interesantes de otros
enfoques, interpretados con una lgica de razonamiento distinta y contextualizados en el

marco de otros criterios para la toma de decisiones.
Por ejemplo, en el marco de proyectos de produccin econmica y/o prestacin de
servicios hacia el mejoramiento de la situacin y calidad de vida de grupos especficos
de poblacin en condiciones de desventaja social, es imposible obviar el criterio de
rentabilidad en la evaluacin de proyectos. Si se quiere incidir en el mejoramiento de
oportunidades de estos ; grupos, sus proyectos tienen que ser rentables y generar
mrgenes importantes de ganancias que garanticen la seguridad econmica familiar,
para lo cual, es ineludible desarrollar estrategias efectivas de produccin y
administrativas que generen mrgenes ce productividad, para garantizar la
.permanencia en las actividades econmicas, en condiciones satisfactorias de
competitividad.
Qu cambia entonces? La perspectiva de anlisis e integracin. Para el enfoque
de evaluacin privada, un proyecto ser : evaluado positivamente en tanto su TIR sea
mayor que la tasa de inters media vigente en el mercado financiero.
Para la
perspectiva del impacto, si esta tasa es menor pero se dan otras condiciones que
favorecen el desarrollo de las habilidades del : productor, ese proyecto podra ser
evaluado favorablemente. Por el contrario, la TIR puede ser muy alta pero si, por
ejemplo, no favorece el desarrollo de la capacidad autogestionaria puede ser dudoso el
impacto del proyecto en los destinatarios.
En el mismo sentido, el enfoque de evaluacin de impacto
puede ser complementado por importantes desarrollos de las metodologas de costoeficiencia, en las bsquedas de formas y estrategias de articulacin entre los enfoques
econmicos y sociales. Sin embargo, hay que insistir que el punto clave de la discusin
es, que indicadores como la rentabilidad y la eficiencia son considerados como criterio
de anlisis y no como nicos elementos para la toma de decisiones.
Esto es importante so pena de caer en una miopa muy propia: de algunos
profesionales vinculados al mbito de lo social, que tienden a situar a la evaluacin
del impacto social como una perspectiva que slo se ocupa de aspectos sociales, en
desmedro de la consideracin de otros elementos. Lo cual, ms que relevar el valor de
lo humano ante los efectos de las medidas econmicas, lleva a posiciones
asistencialistas con respecto a la formulacin y puesta en prctica de polticas,
programas y proyectos sociales.
Por otra parte, algunos autores conciben al impacto social solamente como un
criterio de evaluacin ex post. Incluso, hay quienes plantean que el impacto social
generado por un proyecto no puede evaluarse inmediatamente despus de concluido,
sino que es necesario esperar, algn tiempo para poder observarlo.1
Sin embargo, en este libro se sostiene la tesis de que el impacto social no es
exclusivamente un criterio de evaluacin, sino un enfoque metodolgico para tal fin.
Ms an, independientemente de la fase o etapa en que se encuentre la intervencin
planificacin, el enfoque de evaluacin del impacto social puede ser aplicable. Aunque
se reconoce que es cierto que en la evaluacin ex post es cuando el impacto logrado

puede hacerse ms evidente.
No obstante lo anterior, no es necesario que finalice la ejecucin de una accin
para evaluar su impacto social. Lo que s cambia es el centro del inters evaluativo. En
la evaluacin ex ante, de lo que se trata es de determinar si la direccionalidad e
intencin en que se sustenta la intervencin, permitir generar el mayor impacto posible.
En cambio, en la evaluacin concurrente es donde se debe buscar determinar si la forma
en cmo se estn ejecutando las medidas evaluadas permite generar el impacto social
buscado. Finalmente, en la evaluacin ex post el centro es determinar real y
efectivamente, si se ha generado o no el impacto social y cul es el signo del mismo. En
todos los casos, interesa determinar hasta qu punto las medidas evaluadas son las
responsables del impacto social observable.
7.1 FUNDAMENTOS DEL ENFOQUE .DE EVALUACIN DEL
IMPACTO SOCIAL.
El desarrollo de la evaluacin del impacto social es relativamente reciente. La
mayora de los esfuerzos que hasta el momento se han realizado, an se encuentran
dispersos y aislados' y a veces no evolucionan tan rpido como se quisiera.
La explicacin a lo anterior se debe, en parte, a que la teora que da sustento a la
medicin del impacto proviene de la experimentacin biolgica. Sin embargo, en el
caso de las poblaciones humanas, se presentan serios problemas al tratar de utilizar los
mismos mtodos de medicin y experimentacin.
Las cuestiones centrales por las que puede interesarse el enfoque de evaluacin del
impacto social, se pueden resumir de la manera siguiente;
a) Cambiarn / estn cambiando / o han cambiado de manera significativa, las
condiciones iniciales de los grupos destinatarios, las instituciones u organizaciones
involucradas o las condiciones del medio social, a travs de las acciones que se
derivarn / se derivan / o se derivaron de la intervencin planificada?
b) Si es as, cul es el sentido de los cambios que se observarn / se observan / se
observaron? Aqu hay que considerar que los cambios no siempre son positivos;
incluso, hay efectos no previstos o impredecibles que pueden variar sustancialmente el
rumbo de la intervencin planificada tal como se plantear ms adelante.
c) En qu medida sern observables / son observados / o se observarn los
cambios?
d) Hasta qu punto los cambios que sern observables / son observados / o se
observarn pueden atribuirse al tipo y caractersticas de la intervencin que se trate, o a
las condiciones del medio social del mismo? O bien, de' qu forma se combinan ambos
factores para producir los cambios buscados?
El abordaje de las cuestiones anteriores requiere, en primer lugar, disear un
modelo de probabilidades de ocurrencia del impacto social evaluado, con el Fin de,
como se mencion ms arriba, determinar el sentido de la orientacin del impacto En
ello puede ser til un esquema como el que a continuacin se presenta.
GRFICO N.III-1.
MODELO DE PROBABILIDADES DE OCURRENCIA DEL IMPACTO
SOCIAL
previsto
+
deseado
no previsto
no deseado
IIMPACTO
previsto
no previsto
A partir del esquema anterior, es posible identificar diversas probabilidades de

ocurrencia en una sola lnea o en combinaciones de las diversas ramas del rbol (por
ejemplo: cambios positivos previstos, acompaados de cambios negativos no previstos,
dependiendo de las variables en que estos tengan lugares posible o no que se anulen).
En segundo" lugar, y sobre la base del modelo anterior, resulta necesario
elaborar o disear un sistema de indicadores sociales, econmicos, culturales, etc.. En
este sentido, es conveniente recordar que los indicadores no se definen a priori, sino a
partir de la naturaleza y caractersticas del objeto de evaluacin; as como el nivel de
desarrollo del medio en el cual ste se inscribe. En ello juega un papel importante la
intencionalidad
que le da sustento y contenido a la intervencin planificada, especialmente cuando se
busca generar actividades estables de desarrollo.2
7-.2 ALGUNOS COMENTARIOS SOIRE EL ENFOQUE DE EVALUACIN DEL
IMPACTO SOCIAL.
La evaluacin del impacto social, por lo reciente de su desarrollo, por las
limitaciones inherentes a su propia naturaleza,3 por el deficiente abordaje metodolgico
para la construccin de un objeto de evaluacin4 y su operacionalizacin en una
estrategia que le d tratamiento metodolgico, por la escasa y restringida difusin de las
experiencias de trabajo en ese sentido, entre otras cuestiones, presenta una serie de
deficiencias que deben ser enfrentadas para su aplicacin coherente y cientfica.
Entre tales desafos merece especial atencin el desarrollo de una cultura

evaluativa.
Culturalmente, no se forman a los individuos y grupos para aceptar y realizar
evaluaciones. La evaluacin se ve como un mecanismo para fiscalizar el trabajo e
identificar culpables y, difcilmente, se la concibe como un mecanismo para alimentar el
proceso de toma de decisiones que antecede a la accin. Aun en sociedades con fuerte
tradicin democrtica, la evaluacin tiene un fuerte contenido represivo y de coercin.
De tal manera que el gran desafo que debe enfrentar la evaluacin del1 impacto social,
es crear condiciones para el desarrollo de una cultura Evaluativa que defina, entienda
e internalice a la evaluacin ante todo como una ACTITUD ANTE LA VIDA Y ANTE
LAS COSAS. Una perspectiva diferente de interpretar las posibilidades y limitaciones y
racionalizar los errores institucionales, con el fin de auxiliarse de ella como un
INSTRUMENTO PARA CONSTRUIR EL FUTURO, tal como ser expuesto en el
captulo siguiente.
El desarrollo de esa cultura evaluativa debe apuntar a la superacin de las
limitaciones que inciden en la evaluacin del impacto social, en particular los que se
refieren a:
a) El desarrollo de hbitos para el registro minucioso, ordenado, sistemtico y
permanente de informaciones.
b) La creacin y perfeccionamiento de instrumentos de medicin ms sofisticados
que, sin caer en formalizaciones matemticas estriles, se conviertan en un importante
auxiliar en la compleja tarea de evaluar polticas, programas y proyectos, desde la
perspectiva del impacto social, en los trminos aqu planteados.
c) La construccin, verificacin y validacin de sistemas de indicadores sociales para
medir adecuada y oportunamente el impacto social.
ch ) La consideracin del factor presencial como un elemento importante para la
medicin de impacto, en el marco de un-conocimiento adecuado de las condiciones y
circunstancias en las cuales se realiza la intervencin planificada como marco de
referencia que ampla el horizonte interpretativo.
d) La incorporacin de la evaluacin del impacto social en el marco de procesos de
planificacin estratgica, en los cuales el anlisis situacional juegue un papel central.
8. ACERCA DE LA MEDICIN DEL IMPACTO SOCIAL.

La medicin ordenada, sistemtica y permanente de los procesos de desarrollo de
las polticas, programas y proyectos, es la nica garanta, no slo de evaluar
adecuadamente el impacto social, sino tambin de que las medidas preventivas y
correctivas propuestas sean las apropiadas. .
En el marco de la evaluacin del impacto social, la medicin tiene mltiples
utilidades, entre las cuales es posible destacar las siguientes:
a) Sirve para documentar adecuadamente los procesos econmicos, polticos,
sociales, institucionales, grupales e individuales que tienen lugar en el marco de las
polticas, programas y proyectos.
...
b) Permite determinar con criterios objetivos las reas problemticas que necesitan ser
mejoradas, evidenciando las dificultades reales y el grado de recurrencia de las mismas.
c) Provee evidencias tangibles sobre los logros y las estrategias necesarias para
consolidarlos.
ch) Apoya los procesos de revisin de los procedimientos de trabajo, proveyendo
informacin actualizada y oportuna para la toma de decisiones. .
d) Orienta la evaluacin de la eficacia y la eficiencia en la generacin del impacto
-social, por medio de la consideracin
de variables de inters, tales como la cobertura, el costo Y otras.
Sin embargo, para que lo anterior sea efectivo, el proceso de medicin tiene
que basarse en procedimientos estandarizados que garanticen su confiabilidad. Un
procedimiento sencillo para emprender la medicin puede ser:
,
1) Establecer el sistema de medicin para determinar: qu se quiere medir? y bajo
qu estndares se har la medicin?
2) Definir los aspectos de la situacin deseada que sern medidos.
..
3) Generar las informaciones requeridas.
4) Retroalimentar el proceso de medicin.
Otra consideracin importante en el proceso de medicin, es el hecho de que no se
puede medir todo a un mismo tiempo. Es necesario discernir. Se debe medir lo que es
importante a los propsitos del impacto social buscado. Asimismo la medicin debe
orientarse, en la medida de lo posible, a los procesos y no slo a los resultados.
Generalmente, la gente tiende a relacionar las medidas con porcentajes,
estimaciones, aproximaciones, presupuestos, o bien, con otras cosas ms sofisticadas
como varianza, modelos matemticos, etc. Sin embargo, es til recordar que la medicin
del impacto social es, fundamentalmente, un hbito, una disciplina ; de trabajo para
determinar dnde estamos de la situacin lograda y qu tan lejos o cerca nos
encontramos con respecto a la situacin deseada.
Uno de los problemas fundamentales que se presenta en la medicin del impacto
social, es que los cambios que se quieren . medir, generalmente estn asociados con la
calidad. De ah que la pregunta crucial es: Corno medir algo tan abstracto como la
calidad? Esta ha sido una de las grandes polmicas alrededor de las discusiones
conceptuales y de aplicabilidad prctica de la evaluacin del impacto social.
Incluso, hay quienes defienden posturas eclcticas y hablan de la imposibilidad real de
desarrollar procedimientos metodolgicos para medir la calidad.
Sin nimo de soslayarlas dificultades de orden metodolgico y prctico que este
campo representa y, por supuesto, sin intentar solucionarlas con simplificaciones a la
ligera, es til recurrir a la literatura reciente sobre los Procesos de Liderazgo , de
Calidad, desarrollada fundamentalmente por los japoneses, que presentan, interesantes
sugestiones para abordar el problema de la medicin de la calidad.5
En tal sentido, los autores que han trabajado en esa lnea plantean: Cmo definir la
calidad?: Calidad es cumplir con los requisitos. De esta forma, la calidad deja de ser una
medida subjetiva de gustos y preferencias personales y se convierte en un concepto
susceptible de ser medido objetivamente. De tal manera, que hacer operativo la

medicin de la calidad es evaluar los procesos desarrollados, para determinar hasta qu
punto stos cumplen o no con los requisitos de los usuarios o destinatarios finales.
Por lo tanto, las preguntas claves que deben orientar todo proceso de medicin de
impacto social son: :
a) Quines son los destinatarios (directos, indirectos, intermedios y finales) de las
acciones evaluadas?
b) Cules son los intereses y expectativas de los destinatarios de tales acciones? .
c) Cules son los resultados esperados de las acciones evaluadas?
ch) Cules son los requisitos que deben cumplir esos resultados? Por otro lado, el proceso de medicin del impacto social, requiere observar una serie
de reglas bsicas en la medicin de la calidad.
Un primer requisito que debe cumplirse es la objetividad en el proceso de
recopilacin, ordenamiento, procesamiento y anlisis de las informaciones, en el marco
de las consideraciones que se exponen en el captulo siguiente.
El segundo requisito es no confundir causa con efecto, ni en el diseo evaluativo ni
en el proceso de anlisis de las informaciones. En tal sentido, es til hacer una primera
distincin: el efecto es lo observable, por medio de los hechos sociales de inters, la
causa es lo que origina los efectos. Desafortunadamente, hacer tal distincin no siempre
es tarea sencilla. Requiere un anlisis a fondo de los procesos y el establecimiento de los
diagramas de flujo de los procesos, tal como se explicar en el Captulo VIH.
.-El tercer requisito es no confundir causa con correlacin. La ocurrencia de una
serie de hechos de manera concomitante no, necesariamente, implica que exista
concatenacin entre ellos, es posible que se pueda atribuir al azar y a otros factores. En
tal sentido, un elemento que puede ser til es la reduccin de la variabilidad. Al reducir
las causas comunes podemos encontrar indicaciones iniciales de impacto que,
posteriormente, deben someterse a un anlisis ms riguroso.
Qu implica la medicin de la calidad? La identificacin de los hechos
observables relacionados. con la produccin de la calidad. De tal manera que involucra:
1) El anlisis o examen del entorno que significa, fundamentalmente, identificar,
caracterizar y clasificar los actores sociales y su grado de compromiso con la generacin
.del impacto social.
2) El anlisis o examen de las estructuras que respaldan a los procesos de generacin
de impacto social
3) El anlisis o examen de los procesos mismos de generacin de impacto social.
4) El" anlisis o examen de los resultados.
Se supone que si existe un entorno adecuado las estructuras operan eficientemente,
por s solo se genera impacto social. Sin embargo, la experiencia prctica demuestra que
esto no es tan cierto. Los resultados deben ser planificados, documentados, controlados,
ejecutados y evaluados de manera permanente. Si no el impacto se queda en el nivel
-intermedio y no llega a los destinatarios ni se refleja en el medio social.
Por esto las vas de generacin de impacto deben formar parte de un cuidadoso
proceso de planificacin estratgica, que involucra la formulacin de estrategias, el
establecimiento de metas y objetivos, desarrollar planes especficos de accin, ponerlos
en prctica, evaluarlos y retroalimentarlos. En fin, lo que se trata de destacar es. que el
impacto social, no es, solamente, un sistema de control y evaluacin.
El impacto sociales una funcin tico filosfica, ligada a una determinada
concepcin del mundo que rescata los valores del ser humano, su desarrollo, su
creatividad, en el contexto de un proceso de aprendizaje guiado y direccionado hacia
formas de convivencias superiores.
En este momento se deber analizar la produccin del grupo (reflexiones y

parcial domiciliario N 1) los textos consignados en informacin , El proceso de
evaluacin de proyectos de educacin de Ins Aguerrando yEvaluacin del impacto
social Arlette Pichardo Muiz.
Estos ltimos dos textos se encuentran en el material bibliogrfico anexo.
Luego de haber analizado la bibliografa propuesta, se deber reflexionar sobre
el contenido dela misma y su posible aplicacin para lograr los objetivos propuestos en
el parcial domiciliario.
Luego de esta actividad se estar en condiciones de realizar la:
Para integrar toda la informacin recabada a travs de la bibliografa propuesta

y el proyecto planteado en el primer parcial y para complementar el mismo se deber
responder a las siguientes propuestas:
En funcin de la problemtica, los objetivos y finalidades planteadas describir
como se realizara:
a) Una evaluacin formativa y una evaluacin Sumativa.
b) Una evaluacin ex ante durante y ex post.
Este trabajo denominado segundo parcial domiciliario debe ser entregado en la sede de
la Escuela para la Innovacin Educativa el da .........(Al finalizar la cuarta semana
posterior al primer encuentro presencial).
BIBLIOGRAFA
- Weris C.H. Investigacin Evaluativa Triela- Mxico - 1975
-Ernesto Cohen y Rolando Franco. Evaluacin de Proyectos Sociales Siglo XXI.
- Ins Aguerrondo. El Planeamiento Educativo Troquel 1994.
-Planificacin Estratgica _ SIEMPRO 1998.
- Arlette Pichardo Muiz. Planificacin y programacin Social Humanistas 1998.
- Arlette Pichardo Muiz. Evaluacin del impacto SocialLumen 1997.
ANEXO
TCNICAS
Aqu se ofrecen algunas tcnicas que sirven, sobre todo, para evaluar procesos en los
que un grupo es protagonista. En cualquier caso pueden ser guas o maneras de
organizar la informacin de cualquier otra evaluacin.
1.
Valoracin-Explicacin-Aplicacin
Ya se mencion al principio del captulo uno de los vicios de los procesos de

evaluacin: equiparar estos a una simple valoracin de los hechos, sin preguntarse el por
qu ni presentar alternativas. Esto es contrario al concepto de evaluacin que aqu se ha
venido desarrollando, que implica necesariamente la idea de evaluar para mejorar, es
decir, cambiar cosas para progresar o ajustarse a las nuevas necesidades.
Esto es especialmente importante cuando lo que se evala son procesos de grupo.
Los grupos, al hacer una evaluacin de s mismos o de la tarea en la que estn inmersos,
tienden a quedarse en la simple valoracin, normalmente egocntrica. Cuando se
evalan procesos, es crucial preguntarse este por qu de las valoraciones, ya que es lo
que nos va a ayudar a plantear alternativas y a poder aplicar la evaluacin.
;
Una forma de recordar estos pasos es e! siguiente cuadro, que sirve para organizar
la informacin obtenida durante el proceso evaluativo y extraer conclusiones. Es til
tambin para evaluar en una sesin de grupo, a travs de una discusin, y sacar partido
de situaciones evaluativas grupales.
Los pasos para utilizar este cuadro, seran los siguientes:
1. Definicin de criterios o preguntas evaluativas. De aqu se obtendrn las
dimensiones a evaluar.
2. Valoracin de cada una de las dimensiones a evaluar.
3. Explicacin de las valoraciones que se hacen. Contestar al por qu de cada
valoracin.
4. Presentacin de alternativas o propuestas de cambio, continuidad o reforzamiento.

Este ltimo paso facilita la aplicacin de los resultados de la evaluacin.
.Cmo ya se ha dicho antes, esta tcnica es especialmente recomendable en sesiones
grupales. Sin embargo, puede ser vlida para organizar la informacin de cualquier tipo
de evaluacin; una vez definidos los criterios a--evaluar se colocan en la columna de la
izquierda, y el resto de las columnas se rellenan a medida que avanza el proceso
evaluativo.
2. El juicio
Esta tcnica parte de la simulacin de un juicio. Este ha de prepararse con
anterioridad, estableciendo dos grupos opuestos (uno a favor y otro en contra de lo que
se est evaluando), as como un equipo de jueces imparciales que dirigen y coordinan la
audiencia (aunque el dictamen final pueda ser realizado por toda ella)
Es posible que la gente implicada en el programa o actividad a evaluar tenga
cosas tanto negativas como positivas que decir; en este caso, los que acten en la parte
fiscal van a tener que reparar en lo negativo y los de la parte defensora en defenderse de
las acusaciones y en demostrar lo positivo. En cierto modo, se va a utilizar parte de la
tcnica del role-playing.
Algunos de los procedimientos son:
-
Las reglas del juicio son flexibles pero deben estar predeterminadas por los
directores de la audiencia y las dos partes implicadas.
Los directores del juicio (equipo de jueces) son los que deciden si una
informacin es relevante o no.
Puede haber testigos a. los que se les puede interrogar.
Tambin se puede llamar a declarar a expertos en la materia que se est
evaluando.
Tambin pueden participar otros grupos interesados o implicados en el
programa evaluado.
Puede pedirse a la parte que acta como fiscal, que informe previamente a la
parte defensora de los cargos que se le imputan, teniendo derecho a admitir por
anticipado ciertos cargos y a recusar otros (esto es til para no emplear el juicio
en demostrar lo que todos ya sabemos).
Ventajas
Disminuye: la tendenciosidad inconsciente, ya que se valora lo negativo y lo
positivo.
Se promueve una gran implicacin de! grupo(s) de interesados.
Se profundiza en la informacin y en la causa de las valoraciones,
__No es incompatible con que se den otras actividades evaluativas antes o despus del
juicio. No debe sustituir a las planificaciones de recogida y anlisis de datos de una
evaluacin ms amplia.
__ La calidad de la informacin es muy alta ya que todas las afirmaciones son probadas.
Permite que mucha gente exprese su punto de vista.
La informacin puede tener mucho alcance por el numero de personas implicadas en
la actividad.
Limitaciones
__ Se requiere bastante tiempo de preparacin y costes altos ya que se debe contar con
mucha gente para su realizacin.
No siempre hay diversidad de opiniones.
El juicio en s mismo, es decir la actuacin del mismo, se puede convertir en algo
ms importante que el contenido.
Puede depender de la habilidad de cada parte contrincante que el lado positivo o el
lado negativo sea el ms atractivo.
3.
Matrices de evaluacin
Esta es otra forma de recopilar y organizar informacin til para una evaluacin.
Esta tcnica est basada en la idea de que, ya que toda evaluacin implica
necesariamente una emisin de juicios sobre lo que se evala, stos no deben emitirse
sin tener en cuenta la explicacin de los hechos o datos que nos inducen a juzgar de una
manera u otra.
Consiste en desarrollar tres tipos de matrices en las-que se recopila y organiza
otros tantos tipos distintos de datos:
Matriz de descripcin: en esta matriz se contemplan dos columnas en las que se
incluye la siguiente informacin:
1. columna: las intenciones, lo que se pretende y planifica. Aqu se debe tener
en cuenta no slo los objetivos explcitos, sino tambin los implcitos, as como
las variaciones que estos hayan sufrido a !o largo del programa.
2.a columna: las observaciones, lo que realmente ocurre y se puede observar.
Matriz efe explicacin: en esta segunda matriz, se hace un anlisis del grado de
congruencia entre lo pretendido y lo observado. Siempre va a haber una diferencia entre
ambos aspectos; lo que se trata de analizar es cul es su envergadura y los porqus de la
misma. Si se para slo en analizar el hecho de la diferencia, es posible que se caiga en el
error de mirar slo lo negativo del programa, cuando probablemente existirn aspectos
que hayan resultado positivos, incluso aunque no estuviera contemplado en los
objetivos iniciales del programa. Esta es la razn de que en la matriz de explicacin se
incluyan columnas en las que se reflejan no slo los errores a cambiar, sino los aciertos
a potenciar. Estos errores y aciertos son los que van a explicar las causas y el grado de
diferencia entre las intenciones y lo observado.
1.a columna: grado de diferencia entre lo pretendido y lo observado.
2.a columna: se enumeran los errores. Estos errores van a ser las posibles causas
de esa diferencia.
3.a columna: se trata de dar una alternativa a esos errores. Se trata de ver qu es
lo que hay que cambiar.
4.a columna: se enumeran los aciertos del programa, en el sentido de que
contribuyen a que la diferencia entre lo intencionado y lo observado sea pequea
y, tambin, por lo que de inesperado puedan tener y que conviene potenciar.
5.a columna: en sta se resalta lo que se cree conveniente potenciar de esos
aciertos.
Matriz de juicio: en esta matriz se pretende recopilar la informacin relacionada con la
emisin de juicios sobre el programa que se est evaluando. Esta informacin se recoge
en dos columnas:
1.a columna: se enumeran las normas que se van a utilizar para emitir los juicios.
Las normas son los criterios explcitos para valorar la calidad de un programa.
Hay dos tipos de normas:
Absolutas: vienen dadas por las convicciones personales de los profesionales
implicados en la evaluacin, sobre lo que es bueno o deseable para un programa.
Tambin pueden venir dadas por lo que se ha escrito sobre el tema la
literatura existente
Relativas: vienen dadas por las caractersticas de programas similares que se
consideran satisfactorios. En este tipo de normas tambin hay que tener en
cuenta el anlisis de la realidad en a que est inmersa el programa evaluado, as
como las condiciones en as que dicho programa se ha llevado a cabo. 2.a
columna: se realizan y enumeran las valoraciones o juicios sobre el programa en
general y sobre cada uno de sus aspectos, en particular.
El valor de esta tcnica radica en la organizacin que realiza de una cantidad de
informacin considerable con respecto al programa. A su vez, y como ya se ha
mencionado, no permite que se hagan las valoraciones finales sin haber contemplado
antes la explicacin de los hechos y la proposicin de alternativas.
Su desventaja est en la complejidad que conlleva la organizacin de todos esos
datos. Por esta razn, es una tcnica ms adecuada para las evaluaciones que, o bien se
realizan desde el equipo base o bien desde un equipo de evaluadores externos no
implicados directamente en el programa.

Evaluacion de Programas Educativos Módulo

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ORGANIZACIN DEL MATERIAL

INFORMACIN .En este apartado se encuentran conceptos tericos y

REFLEXION: Aqu se analizaran los textos ledos en INFORMACIN

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ANEXO: Contiene informacin necesaria para poder responder a los requerimientos

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Por ltimo, con la implicacin de los destinatarios en los procesos de

Luego de haber ledo el espacio de informacin seria oportuno que analizaran:

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4- UNA PROPUESTA METODOLGICA .

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8-Cundo se va a llevar a cabo

4.1 Niveles y plazos de planificacin

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A la hora de plantear qu es lo planificable y qu no, la respuesta es: todo. Todo

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4.2 Planificacin estratgica

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2. Los exponentes claves de la accin

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apuntan propuestas en otros apartados de este captulo. La entrada al sistema /

ESPACIO SOCIO AMBIENTAL

La Planificacin Operativa como Sistema

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5. CLAVES PARA UNA PLANIFICACIN TIL

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5.2. Principios de los sistemas

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5.3. Planificacin esttica y planificacin dinmica