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o Encuestas:
Clima desfavorable
las
tareas
Tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para
ejecutar sus tareas cotidianas, adems que es la que impulsa a los individuos a
superarse a s mismos, mejorar y perseguir nuevos retos.
Estas tres necesidades estn generalmente presentes en todos los individuos,
son adquiridas y formadas con el tiempo por la vivencia cultural y por su
experiencia de vida, se puede utilizar un entrenamiento para modificar un perfil
de necesidad, sin embargo una de las necesidades es la dominante, tambin
dependiendo de cada personalidad.
La importancia de las necesidades de cada individuo depende de la posicin
que cada individuo ocupa. La necesidad de poder y la necesidad de logro son
tpicas en las gerencias medias y de plana mayor
Su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y
la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y buenas relaciones.
Significa que la gente busca tener buenas relaciones interpersonales con otras.
1.1
jefe.
Este tipo de
Indiferente. No hay
lder,
no
tiene
preocupacin alguna
en conseguir que se alcancen los objetivos de la organizacin. Como es lgico,
tampoco le preocupan los problemas, o expectativas, de su personal.
Sigue la ley del mnimo esfuerzo, haciendo slo lo justo e indispensable para
que todo se mantenga, ms o menos, en su sitio. Su filosofa es la de
protegerse ellos mismos, evitando cualquier cosa que les pueda dar problemas.
Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicacin, lo llevar
a situarse, de forma inevitable, en una psima posicin como lder.
1.9. Complaciente. El club social
Centra su preocupacin en las personas que forman su equipo, intentando
satisfacer todas sus necesidades y expectativas. Da una gran libertad de
accin a su personal, tambin les deja decidir la mejor manera de hacer la
cosas.
Para este tipo de lder, lo ms importante es crear un buen ambiente de trabajo,
donde todos estn a gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado, un
mayor rendimiento del equipo.
La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso
de que pueda suponer un problema para el personal.
9.1. Dictatorial. Produce o muere
Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y
eficiente, las personas que forman su equipo no son ms que herramientas que
se deben de calibrar de forma adecuada.
Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy
por debajo, de la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.
Entiende que su posicin de lder le exige planear, coordinar y controlar la
ejecucin del trabajo de sus subordinados.
Empowerment
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueos de su propio trabajo.
En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y
contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de
expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se
homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar",
mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y
"habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar
poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de,
etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial
o legal) apoderar, comisionar.
Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento.
Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
Powered: potenciado.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee
de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el
que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que
la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva
humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as:
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participacin en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con
nosotros;
2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo,
para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo
transmitimos;
3) y por ltimo, la energa de accin, que es la fuerza que estimula y
entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales.
Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que
haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se
aprenda a trabajar en equipo.
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no
es tomado como una filosofa, y es en una filosofa de accin en lo que debe
convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o
fuera de lo comn.
Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan
las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama
sinergia.
La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas,
tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos
individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio
se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los
administradores se dirigen en nuestros das.
Cmo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de
responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
Responsabilidad y autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento Significativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atencin a un proyecto hasta que se concluya.
Acciones a seguir:
Auditoria de calidad.
Seleccin del lder.
Rotacin de puestos.
Organizacin interna.
Planificacin.
Controlar conflictos.
Resolver Problemas.
Evaluar Diferencias.
Apoyar a sus compaeros.
Ayuda en toma de decisiones.
Participar en reuniones.
Comunicar ideas.
Organizarse.
Cambio y Empowerment
La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si
se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el
efecto conocido como "Parlisis por anlisis". Dado que la gente, para cambiar
debe poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones:
El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacin es una cosa,
pero
l
aplicarla
de
manera
permanente
es
otra
cosa.
No solamente estamos aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino que
tambin aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad
e iniciativa para operar dentro de uno"
Beneficios de los equipos autodirigidos
Aumento de la Satisfaccin.
Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer
hacerla".
Mayor compromiso de los empleados.
Mejor comunicacin entre empleados y gerentes.
Proceso ms eficiente de toma de decisiones.
Calidad Mejorada.
Costos de Operacin Reducidos.
Una organizacin ms rentable.
Existe una gran diferencia entre estas dos situaciones: La delegacin de poder
reproduce la empresa piramidal, la subsidiaridad del poder (darlo) genera
prcticas de sistemas en red. Entregar el poder es invertir la pirmide en
cuanto a quien est en contacto con el cliente o la mquina, debe poder hacer
todo aquello que est en condiciones de hacer. Por ello la organizacin debe
crear las condiciones para que esto suceda, para que la gente haga todo lo que
est a su alcance.M,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
El Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por si
sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en
mucho ms que el estudio de la informacin presentada; involucra un gran
esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa que
se traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que
esta vida no slo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para
sus integrantes, mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los
aspectos para la organizacin.
Diferencias entre lder y jefe
Los lderes y los jefes pueden ser la misma cosa al mismo tiempo o dos cosas
diferentes, dependiendo de las cualidades que tengan como persona. Un lder
podra ser un jefe y un jefe podra ser un lder, pero no todos los jefes son
lderes. A continuacin veremos las diferencias entre ambos.
Lder
Un lder es una persona que inspira, gua y dirige a un grupo de personas para
alcanzar un propsito o por una causa en comn. Es alguien a quien se le
asigna una autoridad moral y a quien se le sigue por cuenta propia.
Aqul que es un lder no puede pensar nicamente en su beneficio, sino en el
de todas las personas a las cuales gua. Es una persona que dirige a otras sin
recurrir a la fuerza o a la violencia.
Algunas de las caractersticas atribuidas a los lderes son: responsables,
innovadores, inspiradores y visionarios. Debe ser una persona inteligente,
encantadora, con principios morales y original.
En algunos casos, las personas que siguen a ciertos lderes pueden incurrir
en el fanatismo y la idolatra.
Jefe
Un jefe se define como la persona que tiene autoridad o poder sobre un grupo
para dirigir su trabajo o sus actividades. . Podra ser directamente la cabeza de
la empresa o bien podra ser un gerente. Los empleados deben de responder
ante el jefe y del mismo modo ste debe responder ante los dueos (salvo en
los casos en los que el dueo es el mismo jefe).
Los jefes trabajan con fines monetarios y no son los que estn directamente
encargados de velar por el bienestar de las personas a las cuales dirigen. La
autoridad de los jefes no es concedida por el gusto de las personas dirigidas,
sino que estas personas deben someterse a las decisiones del jefe; aunque
estas decisiones no sean totalmente de su agrado. Un jefe siempre tiene la
ltima palabra.
Un jefe puede tambin ser un lder si logra inspirar a quienes estn bajo su
direccin. Adems, si es una persona que toma en cuenta el bienestar de sus
empleados y busca que el beneficio de stos se traduzca en beneficio para la
empresa. Sin embargo, los jefes son generalmente conocidos por imponer su
autoridad, mientras que los lderes inspiran a sus seguidores.
A menudo los jefes slo dan rdenes, mientras que los lderes dan ejemplos
con sus propias acciones. Se considera que un lder es ms eficaz que un jefe,
ya que suele ser ms productivo en comparacin con el ltimo.
Para estar a un paso ms cerca del xito, lo mejor es cuando en una persona
se da la mezcla entre liderazgo y jefatura.
9. Cumplir vs liderar
El jefe llega puntual, pero el lder siempre llega el primero. El jefe espera a los
colaboradores sentado en su silln, el lder sale a darles la bienvenida. El lder
quiere mantener siempre su presencia como un gua del grupo e inspira
compromiso, cordialidad y lealtad. El jefe se conforma con un desempeo
aceptable de sus miembros, el lder quiere ver ms all y quiere que su grupo
despunte.
10. Poder vs inspiracin
El jefe defiende con uas y dientes su posicin de autoridad; el lder hace que
la gente normal se sienta extraordinaria. El jefe ansa la reverencia, pero el
lder logra comprometer a su equipo en una misin que les permite superarse y
trascender. El jefe quiere mantener sus privilegios; el lder dota de significado e
inspiracin a su trabajo su vida y la de los que le rodean.
Bibliografa:
Administracin: Una perspectiva global Harold koontz/Heinz Weihrich
-Empowerment takes more than a minute Ken Balnchard
-10 steps to empowerment, a common-sense guide to managing people Diane
Tracy