FMU - Faculdades Metropolitanas Unidas

Feedback e Comportamento Organizacional

São Paulo

2010
 Daiane Nogueira Lins

Feedback e Comportamento Organizacional

São Paulo

2010
 Sumário

Introdução.............................................................................................................................. 3

1. Comportamento Organizacional......................................................................................... 4

1.1 Variáveis afetadas pelo Comportamento Organizacional ............................................. 4

1.2 A Experiência de Hawthorne ........................................................................................ 6

1.3 Cultura Organizacional ................................................................................................. 7

2. Feedback ........................................................................................................................... 8

2.1 Feedback Positivo ........................................................................................................ 8

2.2 Feedback Negativo ...................................................................................................... 9

2.3 Como dar feedback ...................................................................................................... 9

2.4 Como receber feedback ............................................................................................. 10

3. Janela de Johari .............................................................................................................. 10

4. Indivíduos ........................................................................................................................ 12

4.1 Feedback Individual ................................................................................................... 12

5.Grupos .............................................................................................................................. 13

5.1 Produtividade dos Grupos .......................................................................................... 14

5.2 Feedback para grupos................................................................................................ 14

Conclusão............................................................................................................................ 15

Referências Bibliográficas ................................................................................................... 16

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Introdução

Neste novo cenário onde os processos produtivos estão cada vez mais
semelhantes, novas tecnologias são logo incorporadas pelos concorrentes e novas
empresas surgem constantemente no mercado, os fatores de diferenciação são
cada vez mais escassos. Por essa razão o capital humano tornou-se um dos
principais patrimônios das organizações, consequentemente os profissionais estão
mais qualificados, entretanto observa-se que o conhecimento técnico não é mais um
fator primordial na contratação de novos funcionários, características pessoais como
liderança, simpatia e capacidade de trabalho em grupo são hoje imprescindíveis
dentro das organizações.

No contexto organizacional o funcionário é exposto à cultura daquele

ambiente, adaptando-se a ele e adotando seus valores, tradições e objetivos. Seus
traços de personalidade, suas experiências valores e objetivos pessoais, em união
com essa cultura organizacional fazem com que o funcionário tenha atitudes
diferenciadas naquele ambiente, sendo estas o campo de estudo do comportamento
organizacional.

A partir do estudo do comportamento organizacional e a forma como ele

impacta diretamente na produção, estudo esse que teve ênfase com Elton Mayo
através da experiência de Hawthorne, observou-se a necessidade de correção ou
reforço de certos comportamentos. Essa correção, também conhecida como
feedback, tornou-se uma forma de constante melhoria dos indivíduos e grupos
dentro da organização, por essa razão ferramentas, como a Janela de Johari, foram
desenvolvidas para melhorar a comunicação interpessoal dentro das organizações.
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1. Comportamento Organizacional

O Comportamento Organizacional é um campo de estudo que se ocupa da

explicação, previsão e controle do comportamento (ações e atitudes) dentro das
organizações, com o propósito de melhorar a eficácia da produção e reduzir o
absenteísmo e a rotatividade. Nesse contexto a explicação procura identificar as
causas que impulsionaram certos acontecimentos/atitudes; por sua vez a previsão
está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados a serem
alcançados através de uma ação específica, e o controle busca a eficácia no
trabalho através do monitoramento do comportamento, entretanto esse objetivo
mostra-se controverso uma vez que há uma grande dificuldade de controlar o
comportamento humano.

Em síntese podemos dizer que o comportamento organizacional se preocupa

com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse
comportamento afeta o desempenho dessas empresas.

1.1 Variáveis afetadas pelo Comportamento Organizacional

O comportamento organizacional tem influência direta sobre os resultados da

empresa, por isso enfatizam-se cinco fatores principais que são maiores alvos de
estudo nessa área – produtividade, absenteísmo, rotatividade, satisfação no trabalho
e cidadania organizacional (este incorporado recentemente à lista) – com a
finalidade de facilitar o processo de explicação e previsão do comportamento.
Explicar-se-á esses conceitos a fim de que se entenda como o comportamento do
indivíduo os afeta.

Produtividade – Uma organização é considerada produtiva quando consegue

atingir seus objetivos tanto de forma eficiente quanto eficaz, ou seja, quando
transforma as entradas em resultados ao custo mais baixo possível. Uma empresa é
eficaz quando atinge suas metas de vendas ou de participação no mercado, ao
passo que essa é considerada eficiente quando obtém êxito na satisfação de
critérios como o retorno de investimento, lucro por valor de venda e resultado por
hora de trabalho. Uma das maiores preocupações no estudo do comportamento
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organizacional é a produtividade, por isso é necessário entender quais são os

fatores que influenciam a eficiência/eficácia dos indivíduos e dos grupos na
organização como um todo.

Absenteísmo – O absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho,

seja por falta, atrasos ou mesmo pausas excessivas. Diversos fatores como a
satisfação com o cargo, motivação, problemas de ordem pessoal,
dificuldades/problemas de interação com o grupo, entre outros, podem ter como
consequência o absenteísmo. Essa prática pode ser nociva às organizações,
empresas norte-americanas estimam uma perda anual de 40 bilhões de dólares
ocasionada por essa situação, entretanto é importante ressaltar que nem todo
absenteísmo tem caráter negativo, em situações onde esse é ocasionado por
questões como doença, estafa ou excesso de tensão (casos que diminuiriam
significativamente a produtividade do funcionário) faz-se preferível que o funcionário
se recupere e retome o trabalho a seguir. Por exemplo, nas situações em que o
profissional precisa estar sempre alerta – como cirurgiões e piloto de avião –, será
melhor que eles faltem em vez de apresentarem um mau desempenho, mas essas
situações são atípicas, na maioria das vezes os benefícios provenientes do
absenteísmo são muito baixos.

Rotatividade – também conhecida como turnover, refere-se à permanente entrada e

saída de pessoas da organização, de forma voluntária ou involuntária. É
considerado um indicador da saúde organizacional, pois quando a rotatividade é
muito grande, ou envolve a perda de pessoal valioso, pode ser um fator de ruptura,
prejudicando a eficiência da empresa. Por outro lado, quando os funcionários
“certos” (que apresentam baixa produtividade ou comportamentos indesejados)
estão deixando a organização, ela pode apresentar um aspecto positivo, pois
possibilita a entrada de outro funcionário mais capacitado ou motivado para
desempenhar aquela tarefa.

Cidadania organizacional – é o comportamento que faz parte das exigências

funcionais de um funcionário, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da
organização pois estas precisam de funcionários que façam mais do que seus
deveres usuais e apresentem um desempenho que vá além das expectativas.
Atualmente, as tarefas são cada vez mais realizadas em equipe, assim, as
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organizações precisam de funcionários que adotem um comportamento de “bom

cidadão”, como fazer declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e da
empresa, ajudar os colegas em suas equipes, oferecer-se voluntariamente para
tarefas, evitar conflitos desnecessários, mostrar cuidado com o patrimônio da
empresa, respeitar as leis e regulamentos e ser tolerante com ocasionais
aborrecimentos e imposições relacionados com o trabalho.

Satisfação no trabalho – esta pode ser definida como a diferença entre as

recompensas de fato recebidas pelo funcionário e aquelas que ele acredita merecer.
A satisfação no trabalho difere-se dos outros conceitos, pois é mais uma atitude do
que um comportamento, entretanto seu estudo é fundamental uma vez que a
produtividade está intimamente relacionada a ela, ao mesmo passo que o
absenteísmo e a rotatividade são consequências da insatisfação no ambiente
organizacional.

1.2 A Experiência de Hawthorne

No período de 1927 a 1932, a Experiência de Hawthorne (nome do bairro no

qual foram conduzidos os estudos em Chicago, Estados Unidos) realizada na fábrica
Western Eletric Company, demonstrou a influência do grupo sobre o comportamento
do indivíduo. “Os pesquisadores de Hawthorne (...) rapidamente descobriram que
muitos aspectos sociais da vida organizacional afetavam o comportamento e o
desempenho do funcionário.” (Spector, 2002).

No decorrer da experiência fatores ambientais como variações na iluminação

do local de trabalho, mas estes não tiveram expressivos resultados no aumento da
produtividade. Em contrapartida as pequenas pausas durante o horário de trabalho e
os sábados livres surtiram grandes efeitos, uma vez que os funcionários estavam
mais dispostos e motivados.

Até a experiência de Hawthorne a psicologia organizacional focalizava apenas

no estudo de produtividade e eficiência, como na avaliação das habilidades dos
funcionários e no projeto eficiente do trabalho. Por sua vez o estudo logo mostrou
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que fatores intangíveis, como a interação social, podem ser mais importantes que
questões físicas no desempenho dos funcionários.

Assim entre as principais conclusões desse estudo temos:

• produtividade é resultado da interação social;

• comportamento individual baseia-se no do grupo;

• grupos informais podem interferir nos resultados da empresa;

• aspectos emocionais influenciam a produtividade.

A partir desses resultados pode-se inferir que os estudos em Hawthorne,

coordenados por Elton Mayo, deram abertura para um novo campo de estudo, o
comportamento organizacional.

1.3 Cultura Organizacional

A cultura organizacional é o conjunto de valores, tradições,

crenças, hábitos, normas atitudes e condutas que dão identidade,
personalidade, sentido e destino a uma organização para a
realização de seus objetivos econômicos e sociais. (Soto, 2002)
Diferentes aspectos constituem a cultura organizacional, dentre os quais
podemos citar:

• comunicação e informação;

• motivação e reconhecimento;

• criatividade e inovação;

• liderança e tomada de decisão...

A forma como os membros da organização se comportam sobre cada um

desses aspectos é resultado de processos e experiências passadas, sendo este
resultado a cultura organizacional. Ela é quem define a tendência do comportamento
e relações interpessoais naquele ambiente. Por exemplo, em uma cultura
organizacional permissiva é importante que o líder tenha papel ativo, a fim de que
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seus subordinados o respeitem, e não o temam, ou seja, é necessária uma liderança

que reconheça e oriente as atitudes para que o funcionário atinja os objetivos
esperados.

Entende-se que em culturas abertas a relação entre líder e liderado é

baseada em laços de confiança, assim sendo o feedback torna-se uma prática vista
como ferramenta para o desenvolvimento do funcionário e da organização. Por outro
lado, em organizações onde esta relação é baseada em uso excessivo do poder
observa-se que a prática do feedback é deturpada, este é usado como forma de
retaliação, o que resulta em frustração do funcionário e consequente mal
desempenho da organização.

2. Feedback

Na teoria sistêmica para que haja um sistema é necessário que ocorram

inputs (entradas – podem ser capital, mão-de-obra, insumos...), processamento,
outputs (saídas – resultado das operações, que pode ser o bem ou serviço, lucros,
poluição...) e feedback, ou retroação (mecanismo de auto-regulação do sistema).
Neste contexto o feedback é a comunicação que ocorre entre o mecanismo de saída
e o de entrada com o objetivo de regular de que forma os insumos entram no
sistema, a fim de que haja maior eficiência no processamento.

O feedback feito por gestores à seus subordinados segue essencialmente o

mesmo princípio. Uma vez que o funcionário não possui os recursos necessários
para avaliar seu próprio desempenho, faz-se necessário que outra pessoa avalie e
julgue se ele está satisfazendo às expectativas da organização, e também que essa
o forneça as informações necessárias ao aperfeiçoamento de sua tarefa.

2.1 Feedback Positivo

O feedback positivo é utilizado quando o funcionário apresenta um resultado

ou comportamento igual ou superior ao esperado assim, ele é feito na expectativa de
que isso se repita ou se mantenha. O feedback positivo é importante pois aumenta a
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motivação do funcionário e, consequentemente, seu compromisso com a

organização.

2.2 Feedback Negativo

O feedback negativo é utilizado quando um resultado está abaixo do

esperado, ou quando um comportamento não condiz com a organização. Esse tipo
de feedback é feito para se mudar um comportamento ou para se expor ao
funcionário os pontos nos quais ele está errando para que este possa corrigi-los em
atividades futuras.

2.3 Como dar feedback

Muitas vezes as pessoas dão feedbacks como forma de demonstrar sua

inteligência e habilidade com relação a determinado tema, esquecendo assim da
real utilidade disso para o receptor. Com esse tipo de atitude acaba-se
transformando o feedback em um desabafo, e por causa desse tipo de situação ele
passou a ter uma conotação negativa em muitos ambientes.

Devido à má forma como o feedback ainda é visto nas organizações muitas

vezes os gestores ainda temem sua utilização por receio da reação do receptor. Por
diversas vezes aquele que o recebe não o vê como algo construtivo, que possa ser
útil para sua ascensão dentro da empresa e sim como forma de retaliação.

A fim de evitar erros na formulação do feedback, algumas sugestões são

dadas por especialistas da área, tais como:

• Seja específico em vez de genérico – diga em quais momentos a pessoa

acertou ou errou, e descreva o porquê dessa situação, quanto mais concreto for o
feedback, melhor será para o receptor entender a quais pontos se ater.

• Descreva algo que possa influenciar a pessoa – aponte comportamentos

que possam melhorar a situação em questão.
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• Escolha uma ou duas coisas nas quais a pessoa possa se concentrar – com
um alto número de sugestões as pessoas acabam se frustrando por julgarem que
não estão realizando um bom trabalho. Focalize nas áreas que mais precisam de
aprimoramento.

• Evite suposições sobre motivos, intenções ou pressentimentos.

2.4 Como receber feedback

A grande dificuldade de receber feedback está no fato de que a maioria das

pessoas têm dificuldade para aceitar suas falhas ou defeitos publicamente. Por essa
razão é importante que o receptor tenha em mente que o feedback visa ajudá-lo a
crescer e atingir seus objetivos, e não criticá-lo. Entender como se é visto pelo
grupo, em quais pontos é necessário mudar ou melhorar algo, ou mesmo o que deve
ser mantido é essencial para que o funcionário cresça dentro da empresa.

Existem alguns pontos para os quais o funcionário deve atentar ao receber

um feedback para que este cumpra sua função de forma eficaz.

• Estar aberto ao que ouvir – ouvir sobre o que se precisa melhorar é uma parte
importante do aprendizado, mesmo que a princípio chateie o receptor é preciso que
o feedback seja bem usado.

• Solicitar exemplos específicos, caso precise – se o funcionário julgar que o

feedback está vago e disperso, ele deve solicitar exemplos para compreender
melhor a idéia do comportamento que se está enfatizando.

• Evite reações emocionais – muitas pessoas quando recebem feedback colocam-se

na defensiva, tentam justificar ou explicar o evento em questão, é importante
aprender a ouvir para que mais tarde possa-se refletir sobre aquilo que lhe foi dito.

3. Janela de Johari
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Desenvolvida em 1955 por dois psicólogos, Joseph Luft e Harrington Ingham,

a Janela de Johari é um modelo para auxiliar no processo de feedback. A janela é
dividida em quatro áreas (quadrantes), conforme figura 1, nas quais as colunas
representam o eu e as barras, o grupo. Ela ilustra a forma como o indivíduo vê a si
mesmo e como é visto pelas pessoas que o cercam, sendo que o nome Johari
nasceu por aglutinação do primeiro nome de cada um de seus criadores.

Figura 1. Janela de Jorahi

Arena ou área livre – situada no primeiro quadrante, representa as informações e

experiências conhecidas pela pessoa e pelo grupo. É a única clara, caracterizando-
se pela livre troca de informações entre o eu e o grupo. A Arena aumenta de
tamanho à medida que cresce a confiança entre o indivíduo e o grupo, ou entre os
participantes do grupo de forma geral.

Mancha Cega – o segundo quadrante diz respeito às informações sobre o “eu”

ignoradas pelo indivíduo, mas que são do conhecimento do grupo. Como exemplos
temos a maneira de agir, jeito de falar e estilo de relacionamento da pessoa.

Fachada ou Área Oculta – as informações que o indivíduo conhece a seu respeito a

seu respeito, mas são desconhecidas pelo grupo são alocadas no terceiro
quadrante. Na Fachada encontram-se os sentimentos, percepções e opiniões a
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respeito do grupo, seus integrantes, ou de si mesmo, que são ocultas por medo de
que se sofra com rejeição ou má reação do grupo.

Desconhecida ou Área Ignorada – no quarto quadrante estão representados os

fatores de personalidade dos quais nem o indivíduo, nem os que o cercam têm
conhecimento. Essa área abriga as motivações inconscientes, dinâmica
interpessoal, potencialidades latentes e recursos por descobrir.

A Janela de Johari tenta demonstrar como as diferenças nas áreas da

personalidade devem comportar-se com o objetivo de melhorar as relações
interpessoais, através do conhecimento do próprio indivíduo e dos demais sobre ele.

De forma geral, o ideal é que a área livre vá ampliando seu raio de ação de
modo a minimizar o campo ignorado, sendo que essa situação é obtida a partir do
momento que cresce a comunicação entre o grupo.

4. Indivíduos

Na fabricação de um bem, ou na prestação de um serviço, são realizadas

diferentes tarefas que integradas mantêm viva a organização. Para a realização de
tais tarefas faz-se necessário que o ocupante do cargo possua características
condizentes com seu trabalho, ou seja, pessoas diferem de diversas formas por isso
torna-se importante alinhar a tarefa às suas habilidades e conhecimentos.

Para essa alocação de indivíduos e cargos é necessário que sejam

observados aspectos do funcionário, como características físicas, aptidão cognitiva
(compreensão verbal, habilidade quantitativa, capacidade de raciocínio e
visualização espacial) e personalidade (extroversão, ajustamento emocional,
afabilidade, senso de responsabilidade e interesse). Caso esses aspectos não sejam
observados a empresa sofrerá com questões como desmotivação e baixa
produtividade decorrentes do descontentamento com o trabalho.

4.1 Feedback Individual

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O feedback é dado ao funcionário com o objetivo de enfatizar um bom

comportamento/atitude ou corrigir algo que não esteja de acordo com a organização.
É necessário que o funcionários saiba quando está apresentando bom desempenho
para que o mantenha ou supere, ao mesmo tempo é indispensável que situações
como baixo desempenho, conduta e ações divergentes das esperadas eles sejam
orientadas a fim de que este reconsidere uma mudança de comportamento.

Feedbacks tem como finalidade potencializar comportamentos que gerem

resultados positivos, para tanto é necessário explicar ao funcionário como aprimorar
suas habilidades, ou como obter maior eficiência nos processos, por outro lado é
importante que o funcionário tenha consciência de que o feedback não pode ser
visto como algo negativo, e sim como uma orientação que busca mostrá-lo um
melhor caminho para seu trabalho e desenvolvimento dentro da organização.

5.Grupos

Grupos são reuniões de duas ou mais pessoas com metas comuns, formadas
a partir de similaridades naquilo que fazem ou produzem. Em um grupo as pessoas
influenciam e são influenciadas por outros membros devido à identificação de umas
com as outras, a interação frequente e a interdependência de suas tarefas. Assim
sendo, grupos bem formados tornam-se mais capazes de atingir a eficácia de suas
atividades, sendo que são considerados eficazes a partir do momento que são
capazes de satisfazer os critérios de produção (padrões do grupo devem atender ou
superar os da organização), satisfação dos membros (a participação no grupo deve
proporcionar satisfação a curto prazo a fim de facilitar seu crescimento a longo
prazo) e capacidade de cooperação contínua (deve-se manter ou ampliar a
capacidade de interação dos membros na execução do trabalho.

Os grupos podem ser formados a partir de duas características, o

agrupamento por função (funcionários são divididos a partir de conhecimentos e
habilidades comuns) e o agrupamento por fluxo de trabalho (integram-se todas as
funções necessárias a fabricação de um bem ou prestação de serviço). Sendo que a
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decisão da melhor formação será tomada de acordo com os objetivos da

organização.

5.1 Produtividade dos Grupos

Diferentes fatores interferem na produção de um grupo, os menores tendem a

ser mais eficazes pois o nível de distração é menor, bem como interferências na
produção em decorrência da superlotação do espaço físico.

A motivação é um fator crucial na produtividade do grupo, uma vez que a falta

dessa afeta diretamente o desempenho individual e, consequentemente o do grupo.
Além disto, observa-se que, devido a proximidade dos membros, um do grupo que
esteja insatisfeito acaba por influenciar todos os outros.

Observa-se ainda na relação de grupos que a baixa produtividade nem

sempre é consequência de fatores motivacionais. Em muitos grupos os funcionários
possuem um alto grau de interação, entretanto seus objetivos diferem dos da
organização. Quando o grupo julga, de forma comum, que as metas estabelecidas
pela empresa são injustas eles acabam por estipular suas próprias metas e passam
a segui-las. O caso contrário também é comum, o grupo ultrapassa as metas da
organização por entenderem que aquelas metas podem ser superadas por eles, mas
em ambos os casos a decisão ocorre dentro do grupo, com o consentimento de
todos que o integram.

5.2 Feedback para grupos

Grupos precisam receber informações sobre seu desempenho, utilização de

pessoas, procedimentos, entre outras informações que possam melhorar sua
produtividade, para isso o feedback é utilizado para expor os pontos do grupo que
devem ser mantidos e melhorados.

Feedbacks podem ser usados também na resolução de conflitos, uma vez

que estes causam bloqueio, irritação e individualismo no grupo, devem ser
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resolvidos logo que surjam, sendo que o feedback nesses casos pode ser dado
como uma alternativa para o problema em questão.

De forma geral, o feedback é usado para alinhar os objetivos do grupo aos da

empresa e pode ser feito por:

• membros atuando como participantes-observadores.

• membros selecionados para desempenhar uma função específica de observador

para o grupo.

• consultores externos ou especialistas que vem para fazer observações, valendo-se

de perspectivas mais objetivas.

• formulários, questionários, folhas de reação, entrevistas.

Conclusão

No decorrer dos anos a administração foi sofrendo transformações, novas

visões sobre o funcionário e processos produtivos foram criadas desde o
mecanicismo de Taylor. A visão dos funcionários enquanto máquinas deu lugar a
uma nova abordagem humanista, que percebe o quanto as expectativas, metas,
comportamentos e atitudes do funcionário afetam diretamente a organização.

Independente do tamanho da organização ela terá seus valores, tradições,

missão, metas, entre outros fatores que constituirão sua cultura organizacional. Esta
tem impacto direto sobre o comportamento do funcionário, uma vez que esse tentará
adequar-se da melhor maneira possível àquele ambiente para que não sofra rejeição
dos outros membros do grupo.

Nesse novo cenário de constantes mudanças é imprescindível que as

empresas consigam adaptar-se as novas exigências do mercado. Para tanto é
necessário que seus funcionários possuam a mesma habilidade, assim o feedback é
uma ferramenta utilizada para minimizar erros e evitar a reincidência de ações
indesejadas.
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Em uma rápida análise de uma empresa do setor de tecnologia da informação

notamos a importância do feedback. Nesse setor, onde a velocidade e inovação são
fatores vitais, a organização encontra-se em uma posição onde é necessária a
constante avaliação dos projetos com a finalidade de que haja imediata correção de
comportamentos indesejados.

Pode-se inferir que o feedback é uma das principais ferramentas para

melhoria e contínuo desenvolvimento do funcionário dentro das organizações,
entretanto muitos ainda não têm essa consciência, e o veem de forma negativa.
Assim, é preciso que uma nova postura seja adotada dentro das empresas, de tal
forma que o feedback venha a perder a conotação negativa adquirida em razão de
gestores que não sabiam como fazê-lo, e seja visto como um caminho para
constante melhora do funcionário e da organização.

Referências Bibliográficas
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Editora Atlas – São Paulo, 1.995

SPECTOR, Paul E. – Psicologia nas Organizações – 2ª Edição – Editora Saraiva –

São Paulo, 2.002

FRITZEN, Silvino José – Janela de Johari – 16ª Edição – Editora Vozes –

Petrópolis, 2.000

HOLLENBECK, John R.; WAGNER III, John A. – Comportamento Organizacional -

Criando vantagem Competitiva – Editora Saraiva, 1.999

SOTO, Eduardo - Comportamento Organizacional – O Impactos das Emoções –

Editora Thomson, São Paulo, 2.002

CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração, Volume II – 6ª Edição –

Editora Campus – Rio de Janeiro, 2.002

RIBEIRO, Antonio de Lima – Teorias da Administração – Editora Saraiva – São

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