Cntrese en los Intereses,

No en las Posiciones
Para llegar a una solucin inteligente reconcilie intereses, no posiciones
La historia es la caracterstica de muchas negociaciones. Ya que el problema de las partes
parece ser un conflicto de posiciones, y ya que su objetivo es estar de acuerdo sobre una
posicin, ellos naturalmente tienden a pensar y hablar acerca de las posiciones y en el
proceso lleva a un atolladero.
Los intereses definen el problema. El problema bsico en una negociacin no radica en
posiciones conflictivas, sino en los conflictos entre las necesidades, deseos, preocupaciones
y temores de cada parte, estos ltimos son intereses que motivan a la gente a tener cierta
posicin. Su posicin es algo sobre lo que usted ha decidido y sus intereses es lo que le ha
llevado a decidir.
El reconciliar intereses en vez de posiciones funciona por dos razones. Primero, por un
inters existen por lo regular varias posiciones que posiblemente los pueden satisfacer, con
frecuencia la gente tiende a optar por la posicin ms obvia. Detrs de posiciones opuestas
al buscar intereses motivadores, puede a menudo encontrarse otras alternativas que
satisfacen a ambas partes.
Detrs de posiciones opuestas se encuentran intereses compartidos y compatibles, as
como conflictivos. Tendemos a suponer que porque las posiciones de la otra parte son
opuestas a las de nosotros, sus intereses tambin deben ser opuestos. En muchas
negociaciones, sin embargo, un examen cuidadoso de los intereses subyacentes revelar
que existen ms intereses compartidos o compatibles que opuestos.
Por ejemplo, observe los intereses que un inquilino comparte con un presunto arrendador:
ambos quieren estabilidad, a ambos les gustara ver el departamento bien cuidado y estn
interesados en mantener una buena relacin entre ellos. Pueden tener intereses que no estn
en conflicto, sino que simplemente difieren: el inquilino no querr soportar el olor a pintura
fresca, a la que es alrgico y el arrendador no querr pagar el costo de repintar los otros
departamentos, a este ltimo le gustara tener un depsito para el primer mes de renta, y
puede que lo requiera para maana, pero el inquilino reconociendo que es un buen
departamento no tendr problema en pagar maana o ms tarde.
Cuando se ponderan tanto los intereses compartidos como los divergentes, los intereses
opuestos en cuanto a minimizar la renta y maximizar el rendimiento se aprecian ms
manejables. Los intereses compartidos resultarn en un contrato por un largo periodo, en un
acuerdo para repartirse los costos de las reparaciones, y en los esfuerzos de cada uno para
adaptarse al otro en el inters de una buena relacin. Los intereses divergentes quiz se
reconcilien mediante un depsito maana y un acuerdo del arrendador para pintar el
departamento siempre que el inquilino compre la pintura. La cantidad de renta puede ser
definida por el mercado de renta de departamentos.
En ocasiones un acuerdo es posible precisamente porque los intereses difieren. A usted y a
un vendedor de zapatos les gustar el dinero y los zapatos. Relativamente, el inters del
vendedor en los treinta dlares es mayor que el de los zapatos. Para usted la situacin es
contraria: prefiere los zapatos ms que los treinta dlares. Y, por tanto se hace una
transaccin. Tanto intereses compartidos como intereses diferentes, pero complementarios
sirven como bloques en la elaboracin de un acuerdo inteligente.

Cmo identificar intereses?

Una posicin probablemente ser concreta y explcita; el inters subyacente puede no
expresarse, ser intangible y quiz inconsistente.
Como entender los intereses que intervienen en una negociacin, recordando que el
identificar los intereses de ellos ser tan importante como el identificar los propios
1. Pregunte Por qu?. Una tcnica es el ponerse en su lugar. Examine cada posicin
que ellos tomen, y pregntese a s mismo Por qu?. Realizar la misma pregunta a la
otra persona del por qu toma una posicin particular, asegurndose de que no se
entienda que est pidiendo una justificacin por esta posicin, sino un entendimiento de
sus necesidades, temores o deseos que la motivaron.
2. Pregntese Por qu no? Piense acerca de sus alternativas.
Para descubrir intereses primero se debe identificar la decisin bsica que aquellos en la
otra parte probablemente esperen que usted les pida, y entonces pregntese a s mismo
el por qu no habrn tomado esa decisin. Cules son los intereses de ellos que se
cruzan en el camino? Si est tratando de cambiar su forma de pensar, el punto de partida
es comprender cul es el pensamiento de ellos ahora.
Para elaborar las percepciones de las alternativas actuales de la otra parte, primero debe
contestar La decisin de quien quiero influir? la segunda pregunta es qu decisin
piensan las personas de la otra parte que usted les pide que hagan. Si no tiene idea sobre
lo que piensan que se les pide que hagan, ellos probablemente tampoco. Esto por s
mismo puede explicar el por qu no estn decidiendo como a usted le gustara.
Analice las consecuencias, como la otra parte muy probablemente las vera, de aceptar,
tomar o rechazar las decisiones que usted les est pidiendo. Ser til una lista de
consecuencias como la siguiente, para realizar esta tarea:
Impacto en mis intereses
*Ganar o perder apoyo poltico?
*Mis colegas me criticaran o me halagarn?
Impacto en los intereses del grupo
*Cules sern las consecuencias a corto y a largo plazo?
*Cules sern las consecuencias econmicas (polticas, legales, psicolgicas, militares,
etc.)?
*Ser el precedente sentado bueno o malo?
*El tomar esta decisin impedir el hacer algo mejor?
*Es la accin consistente con nuestros principios? Es correcta?
*La puedo posponer si quiero?
En este proceso completo ser un error el tratar de alcanzar una gran precisin, pues con
esto se busca comprender una decisin humana.
Comprenda que cada parte tiene intereses mltiples. En casi toda negociacin cada lado
tendr varios intereses, no solo uno. Usted no solo tendr inters en afectar el acuerdo al
que lleguen, sino tambin efectuarlo, y as simultneamente estar persiguiendo tanto sus
intereses independientes como sus intereses compartidos.
Un error comn al diagnosticar una situacin de negociacin es suponer que cada persona
en el otro lado tiene los mismos intereses, este casi nunca es el caso. Cada negociador tiene
un grupo a cuyos intereses es sensitivo. El entender los intereses de un negociador significa
entender la variedad de intereses algo diferentes que l tiene que tomar en consideracin.
Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas. Detrs de una posicin
declarada, busque principalmente aquellas preocupaciones fundamentales que motivan al
humano. Si puede encargarse de esas necesidades bsicas, incrementa las oportunidades
tanto de llegar a un acuerdo, como de que la otra parte se mantenga en l una vez llegado al
acuerdo. Las necesidades bsicas humanas incluyen:
*Seguridad.
*Bienestar econmico.

*Sentimientos de pertenencia.
*Reconocimiento.
*Control sobre su propia vida.
Tan fundamentales como puedan ser, las necesidades humanas son muy fciles de pasar
desatendidas. En muchas negociaciones, tendemos a pensar que el nico inters
significativo es el dinero, pero no es as sino que influyen las necesidades mencionadas
anteriormente y no habr ningn avance mientras una parte sienta que sus necesidades se
estn viendo amenazadas.
Haga una lista. Para seleccionar intereses varios de cada parte, esto no solo le permitir
recordarlos; tambin le permitir mejorar la calidad de sus contribuciones a medida que
recibe ms informacin y a jerarquizar los intereses en el orden de importancia que ellos les
asignen.
Hablando acerca de los intereses
El propsito de una negociacin es servir sus intereses. La oportunidad de que esto suceda
aumenta cuando usted lo comunica.
Si queremos que la otra parte tome nuestros intereses en cuenta, debemos explicarle cules
son estos intereses.
Haga que sus intereses cobren vida
Es su tarea que la otra parte entienda exactamente qu tan importantes y legtimos son los
intereses de usted.
Hay que ser especfico. Los detalles hacen creble la descripcin y tambin le dan impacto.
Mientras no parezca que no le da importancia o legitimidad a los intereses, va a poder
tomar una postura firme presentando la seriedad de sus preocupaciones. Tambin es
importante mostrar abertura por su parte al invitar a la otra parte a Corrjame si estoy
equivocado y si ellos no lo corrigen quiere decir que estn aceptando su descripcin sobre
la situacin.
Se debe buscar establecer la legitimidad de sus intereses. Hay que intentar demostrarles que
el problema legtimo que se est enfrentando requiere atencin, convencerlos que si
estuvieran en sus zapatos se sentiran del mismo modo.
Reconozca los intereses de ellos como parte del problema.
Cada uno tiene sus propios intereses y est tan preocupado con ellos que casi no presta
atencin a los intereses del otro.
La gente escucha ms si cree que se le ha entendido. Tienden a pensar que los que los
entienden son inteligentes y simpticos, y que vale la pena escuchar sus opiniones.
Si se quiere que ellos aprecien sus intereses, debe apreciar tambin los intereses de ellos.
Aparte de demostrar que se entendi cules son sus intereses hay que demostrar que estos
son parte importante del problema que se busca resolver. Esto es mucho ms fcil si existen
intereses en compartidos.
Ponga el problema antes de su respuesta
Si presentamos nuestra posicin antes de presentar el problema que buscamos solucionar, la
otra parte no estar escuchando las razones por las que tomamos esta postura sino que va a
buscar maneras de argumentar contra nuestra posicin.
Si se quiere que alguien escuche y entienda sus razones se deben presentar intereses y
razones antes de presentar conclusiones y proposiciones.
Vea hacia adelante, no hacia atrs
Dos personas a menudo caen en una especie de negociacin (pero que en realidad no tiene
ese propsito) en la que solo van revelando cosas del pasado que les ayuden a ganar puntos
al otro o reunir evidencias para confirmar perspectivas del otro que se han tomado ya hace
tiempo y que no se van a cambiar.
Suele suceder que, al preguntar a dos personas que discuten, el por qu lo estn haciendo su
respuesta identifica una causa y no un propsito.

Se podr satisfacer mejor los intereses si se habla sobre a dnde quiere llegar en vez de
hablar sobre de dnde ha venido. En vez de discutir del pasado con la otra persona hable
acerca de lo que quiere que suceda en el futuro.
Sea concreto, pero flexible
En una negociacin querr saber hacia dnde estn llegando y mantenerse abierto a ideas
frescas. Existen ocasiones en que la gente va a negociar no con otro plan que el de sentarse
y ver que ofrecen o demandan.
Luego de haber pensado en sus intereses, debe ir a una reunin no solo con una o varias
opciones que satisfagan sus intereses sino tambin con una mente abierta, esto no quiere
decir una mente vaca.
Sea duro con el problema, suave con la gente
Usted puede ser duro hablando de sus intereses como cualquier otro negociador puede serlo
hablando de su posicin. No es inteligente que se comprometa con una posicin, pero si es
inteligente que se comprometa con sus intereses propios. Este es el lugar de la negociacin
en donde puede gastar su energa agresiva. En ocasiones, las soluciones ms sabias se
producen solo con una dura defensa de intereses. Dos negociadores que presionan
fuertemente por sus intereses pueden estimular su creatividad al pensar en soluciones
mutuamente ventajosas.
No se debe permitir que el deseo de conciliar lo prevenga de hacer justicia a su problema.
Se debe atacar al problema y no a la gente, ya que si hacemos esto ellos se pondrn a la
defensiva y dejarn de escuchar
El pelear duramente por los asuntos sustanciales en busca de una solucin efectiva; dando
apoyo a los seres humanos tiende a mejorar la relacin e incrementar las oportunidades de
llegar a un acuerdo. La combinacin ataque-apoyo es la que funciona; si no estn juntos es
probable que sea insuficiente.
El negociar de manera firme sobre sus intereses no significa que uno se cierra a las
perspectivas de los otros. Una negociacin exitosa requiere que sea firme y abierto.