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Hospital Israelita Albert Einstein - HIAE

Este caso descreve a atuao do Hospital Israelita Albert Einstein em um ambiente dinmico, no qual
ocorrem mudanas tecnolgicas importantes e uma rpida evoluo do conhecimento cientfico e
mdico-assistencial. Neste contexto, pergunta-se: quais capacidades internas sustentam sua
vantagem competitiva?
As mais relevantes so: a gerao e incorporao de novos conhecimentos cientficos, a aquisio e
uso eficaz de novas tecnologias e a adoo e controle contnuo das melhores prticas em
atendimento mdico-assistencial. O objetivo deste caso descrever a trajetria desta instituio e a
evoluo das capacidades internas.
O HIAE est inserido em um setor que passou por transformaes profundas nos ltimos anos.
Apresentao
Com o aumento da competio nos mercados e com a rpida evoluo das novas tecnologias e dos
meios de comunicao, a gerao de inovaes capazes de fazer aumentar o valor econmico das
empresas torna-se um dos mais preciosos recursos organizacionais na atualidade. Tem-se discutido
quais aspectos do contexto organizacional favorecem a inovao. Por um lado, a manuteno da
eficincia e do controle importante para a competitividade; por outro, a flexibilidade, a criatividade e
a capacidade de rpido ajuste ganham relevncia (Galunic e Einsenhardt, 2001).
De maneira ampla, as capacidades internas so os processos organizacionais e estratgicos por
meio dos quais membros da cpula organizacional manipulam recursos para gerar novos ativos
produtivos, no contexto de mercados dinmicos, ou moderadamente dinmicos (Einsenhardt e
Martin, 2000; Galunic e Einsenhardt, 2001). Dessa forma, a vantagem competitiva de uma firma no
apenas funo das oportunidades oferecidas pela indstria. principalmente funo dos recursos
que detm e de como os molda e renova.
O Hospital Israelita Albert Einstein goza de uma reputao de sucesso em mbito nacional e
internacional. Recentemente, foi eleito o melhor entre 343 hospitais de So Paulo (Colucci, 2007). Tal
sucesso advm de um conjunto de capacidades internas que, ao mesmo tempo, sustenta e
sustentada por uma burocracia profissional que adquiriu, ao longo de sua trajetria, caractersticas de
um modelo inovador, a despeito de mudanas importantes no contexto hospitalar nos ltimos anos.
Desenvolvimento
O setor hospitalar
O HIAE est inserido em um setor que passou por transformaes profundas nos ltimos anos.
Novos conhecimentos mdicos, diferentes abordagens teraputicas, a conscientizao por parte das
populaes acerca dos fatores de risco de agravo sade e a crescente incorporao de novas
tecnologias prtica assistencial tm possibilitado a extenso do atendimento a situaes que eram,
antes, insolveis. O investimento no desenvolvimento de novas tecnologias, com capacidades de
resoluo diagnstica e teraputica mais efetivas, por parte de setores industriais envolvidos com a
sade, tem se acentuado, especialmente, nas sociedades desenvolvidas onde a exigncia dos
usurios em relao ao sistema introduziu a necessidade de novas formas de atuao e a reviso do
modelo de produo de servios mdico-assistenciais (Barbosa, 1995).
Nos diversos pases, fatores como o envelhecimento da populao, a queda nas taxas de natalidade
e fertilidade, a urbanizao, o aumento da violncia, a complexidade do perfil nosolgico das
populaes, o aumento da frequncia de doenas crnico-degenerativas, o aumento do desemprego
e as distores das distribuies de renda tornam-se, cada vez mais, parte das preocupaes com
que os responsveis pelo planejamento da sade tm que se defrontar. De acordo com Porter
Ogrady (1995), a reviso do modelo assistencial moderno deve levar em considerao o alto grau de
complexidade da sociedade, as exigncias por qualidade e os custos crescentes relacionados rea
da sade.
Neste cenrio, emergem tendncias de reorganizao da assistncia que privilegiam novos valores e
conceitos. relevante, por exemplo, citar os movimentos em direo adequao dos custos,
valorizao das evidncias no exerccio da prtica mdica, ao desenvolvimento de novas formas de
atendimento extra-hospitalares e busca de tecnologias de alta capacidade resolutiva ambulatorial.
possvel identificar, pelo menos, sete novas tendncias decorrentes desta nova concepo (Porter
OGrady, 1995):
O controle das formas de financiamento da atividade, seja ela predominantemente pblica ou
privada, visando ao atendimento de princpios gerais de utilidade e adequao dos servios s
necessidades da sociedade;
O controle da qualidade dos servios prestados a partir da perspectiva dos prestadores, dos usurios
e dos administradores;
O monitoramento do parque de tecnologia para maximizar sua efetividade;
A reviso das formas e contedos dos processos de educao e formao dos profissionais de

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sade;
A insero de novas formas de abordagem teraputica dentro de um princpio de continuidade do
cuidado, com estratificao das atividades de preveno, atuao sobre a doena, reabilitao e
reinsero social;
O estabelecimento de um novo papel para a mdia que, ao se envolver em questes relacionadas ao
setor, assumiria uma funo educadora e de formao de opinio;
O redesenho do papel do poder pblico, que passa a ter uma funo eminentemente reguladora e
disciplinadora das relaes entre os agentes.
nesse contexto de rpidas transformaes ambientais que o HIAE se insere.
Histria e contexto atual da instituio
A organizao hospitalar estudada nasceu da iniciativa de uma comunidade religiosa de imigrantes
em So Paulo no ano de 1955, e inaugurou sua primeira unidade hospitalar em 1971.
A principal motivao do grupo empreendedor foi religiosa e estava relacionada ao sentimento de
gratido presente na comunidade pela acolhida que a sociedade paulistana lhe ofereceu, quando
seus membros imigraram para So Paulo nos tempos de guerra. Adicionalmente, a comunidade
concentrava, entre seus representantes, uma grande quantidade de profissionais mdicos de
destaque na sociedade e empresrios que se dispuseram a participar, voluntariamente, do
empreendimento.
A organizao apresentou um crescimento gradativo de seu patrimnio e seu volume assistencial.
Em 1984, construiu um segundo edifcio destinado ao suporte diagnstico e s atividades
ambulatoriais. Posteriormente, em 1993, construiu um terceiro edifcio que permitiu a ampliao da
capacidade de atendimento a pacientes internados.
Em 1999, implementou duas novas unidades diagnsticas, uma na regio central de So Paulo e
outra na regio de Barueri. Finalmente, no final de 2006, inaugurou uma segunda unidade
diagnstica que passou a prestar, tambm, servios assistenciais de pronto atendimento e
quimioterapia.
A excelente reputao que a instituio goza no mercado resulta de aes empreendidas por seus
presidentes ao longo dos anos, o que permitiu adaptaes organizacionais s exigncias do meio, e
demonstra flexibilidade organizacional.
A primeira fase, de 1979 a 1985, foi caracterizada pelo desenvolvimento da estrutura fsica. Como
exemplo, pode-se mencionar a construo de um segundo prdio, a fim de oferecer melhor suporte
diagnstico aos membros do corpo clnico e fideliz-los.
A segunda fase, de 1986 a 1994, foi caracterizada pelas inovaes tecnolgicas. A instituio
adquiriu a reputao de ser o hospital mais bem-equipado, do ponto de vista tecnolgico, e um centro
de excelncia em So Paulo e na Amrica Latina.
A terceira fase, que se deu no perodo de 1994 a 2001, foi caracterizada pelo aumento da
concorrncia no mercado de hospitais privados em So Paulo, pelo barateamento das novas
tecnologias, por restries de crescimento da produo hospitalar e pelo aumento dos custos
associados assistncia.
Neste contexto, a instituio decidiu estabelecer novos objetivos estratgicos, enfatizou a qualidade
dos processos e expandiu suas atividades diagnsticas para o pblico externo, visando ao
crescimento econmico.
Finalmente, na fase atual (2002 at 2006), busca-se a incorporao e a difuso de conhecimento
para adotar as Best Practices for Patient Care (melhores prticas na assistncia ao paciente). Essas
fases no so excludentes, ao contrrio so cumulativas e, na perspectiva dos entrevistados, tm
facilitado a constante inovao na instituio.
De acordo com o diretor superintendente do Hospital, quatro fases distintas da histria desta
organizao podem ser identificadas: Desenvolvimento de Estrutura, Aquisio de Novas
Tecnologias, Melhoria de Processos, Incorporao e Disseminao de Conhecimentos.
A misso dessa organizao refora os objetivos estratgicos perseguidos: Oferecer a mais
avanada e inovadora ateno sade, com crescente humanizao dos servios e dentro dos mais
altos padres cientficos e tecnolgicos, visando contnua melhoria da qualidade de vida
(www.einstein.br Acesso em 15 de maro de 2007).
Trata-se de um hospital geral, privado, sem fins lucrativos, e possui, aproximadamente, quinhentos
(500) leitos, trinta (30) salas de cirurgia e cinco mil (5.000) colaboradores. O hospital oferece servios
clnicos, cirrgicos, atendimento emergencial, centros de terapia intensiva, atendimento peditrico,
servios de oncologia, transplante de rgos, maternidade, centro de reabilitao e unidades de
apoio de diagnstico e de tratamento.
De acordo com o ltimo relatrio anual apresentado, a instituio obteve, no ano de 2005, um
faturamento de R$ 650,2 milhes.

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Nos ltimos cinco anos, a instituio implementou mudanas organizacionais importantes que, de
acordo com membros da alta administrao, tm influenciado positivamente os processos de
inovao. Essas mudanas foram:
Governana corporativa: a constituio de um conselho de administrao composto por membros
internos e externos organizao e a profissionalizao da gesto da instituio;
Mudana de filosofia de qualidade para gesto do conhecimento: estruturou-se o Instituto de Ensino
e Pesquisa (IEP) cuja misso gerar, investigar e difundir conhecimentos na rea da sade, que tem
como principal objetivo tornar-se referncia nacional e internacional nas reas de ensino e pesquisa
em sade. Assim, seu papel atuar como facilitador, integrando-se com o corpo clnico, setores,
servios e departamentos do hospital, priorizando atividades centradas nas reas estratgicas
definidas pelo conselho de administrao oncologia, cardiologia, neurologia. A cooperao com
outras instituies de sade e de natureza acadmica do Brasil e do exterior tambm aparece como
uma de suas metas. Essa cooperao visa articulao de competncias existentes no Instituto com
outras provenientes de universidades e centros de pesquisa pblicos ou privados, alm de empresas
e organizaes de fomento pesquisa (Severino, et. al, 2002).
Instituto de Responsabilidade Social (IRS): tem por objetivo atuar em cinco frentes aes
comunitrias, aes educativas, polticas pblicas de sade, filantropia e voluntariado. O IRS
abrange desde programas de capacitao de profissionais da sade at prticas de medicina de alta
complexidade, como os transplantes realizados em convnio com o Sistema nico de Sade SUS
(www.einstein.br, Acesso em 15 de maro de 2007).
Certificao da Joint Comission International (JCI) a organizao hospitalar foi a primeira, fora dos
Estados Unidos a receber a certificao dessa instituio, em 1999. Desde ento, foi recertificada
trs vezes. Tal certificao assegura que a organizao que a recebe atende aos critrios de um
avaliador externo de alta legitimidade internacional (possui os mais altos padres de qualidade).
As mudanas organizacionais citadas acima so acompanhadas por alteraes na maneira como os
profissionais da sade, em especial os mdicos do corpo clnico aberto, so avaliados e
remunerados.
A diretoria e o conselho administrativo definiram seis macrodiretrizes estratgicas desdobradas em
tticas para os setores e seus membros. So elas: governana, gesto da marca, excelncia no
atendimento mdico-assistencial, expanso e crescimento sustentado, desenvolvimento e
conhecimento na rea da sade, atuao e responsabilidade social.
A diretoria do hospital acredita que, como resultado dessas mudanas organizacionais, tem havido
alteraes positivas no comportamento de seus colaboradores, o que tem contribudo para a
construo de um ambiente favorvel inovao. Ainda assim, citam parcerias estratgicas que
consideram relevantes para dar instituio visibilidade e experincia na administrao desses
relacionamentos. As parcerias so:
Universidade de Israel: utilizao de robs e metodologia avanada para treinar profissionais da
sade em protocolos e atitudes. Considerada uma das parcerias mais importantes.
MD Anderson: para anlise e desenvolvimento de novas tecnologias mdicas na rea de oncologia.
Cleveland Clinic: para anlise e desenvolvimento de novas tecnologias mdicas na rea da
cardiologia e UTI.
Philadelphia International Medicine: capacitao de mdicos por meio de aulas em videoconferncia.
Capacidades internas e inovao no HIAE
Observa-se, na histria e na trajetria desta instituio, que seus objetivos estratgicos foram, e so
at hoje, norteados pela busca de uma reputao que demonstre: (a) ser o melhor hospital em
termos de recursos tecnolgicos e humanos na Amrica Latina; e (b) ter excelncia no atendimento
mdico-assistencial.
Nesse contexto, a instituio se defronta com a necessidade de promover inovaes oriundas de
avanos cientficos e tecnolgicos e, ao mesmo tempo, manter estreito controle em seus processos e
rotinas existentes, a fim de garantir a assimilao e manuteno dos mais altos padres de
assistncia ao paciente. Tal dualidade exige capacidades internas e esforos organizacionais
distintos.
A inovao, aqui exemplificada pela criao e/ou incorporao de novas tecnologias ou
conhecimentos cientficos, mais caracterstica de ambientes altamente dinmicos, nos quais as
capacidades se apoiam na criao de conhecimentos novos para situaes especficas.
Por outro lado, a manuteno de excelncia operacional mais tpica de ambientes de dinamismo
moderado, e requer capacidades que se apoiem em conhecimentos j existentes. O HIAE
desenvolveu e fez evoluir, ao longo de sua histria, trs capacidades internas para sustentar os
objetivos estratgicos mencionados: a gerao e incorporao de novos conhecimentos cientficos; o
investimento e uso eficaz de novas tecnologias; e a adoo e controle contnuo das melhores

prticas em atendimento mdicoassistencial. As capacidades internas so apresentadas no quadro 1,

associadas aos principais processos ou rotinas organizacionais que as sustentam:
Principais Capacidades Internas e Processos/Rotinas Organizacionais que as Sustentam
Gerao e incorporao de novos conhecimentos cientficos:
Corpo clnico aberto e altamente qualificado. Apoio para que participem em comunidades de prtica
de suas especialidades (ex. oncologia, cardiologia, radiologia, etc.)
Desenvolvimento de parcerias para compartilhar conhecimento (universidades, agncias de fomento,
congressos, hospitais internacionais, fornecedores)
Pesquisas formalizadas pelo IEP (Instituto de Ensino e Pesquisa)
Atuao nas comunidades carentes atravs do IRS (Instituto de Responsabilidade Social) para
realizao de tratamentos de alta complexidade e formao de profissionais do servio pblico
Investimento e uso eficaz de novas tecnologias
Processo formal de avaliao de novas tecnologias
Envolvimento de corpo clnico aberto altamente qualificado
Beta site para fornecedores
Treinamento de profissionais da sade em hospitais internacionais de reconhecida reputao
Adoo e controle contnuo das melhores prticas em atendimento mdico-assistencial
Acreditao pela Joint Commission International e auditorias peridicas
Certificao ISO 9000 e 14000
Estrutura matricial que contempla funes corporativas de padronizao e controle para prtica
mdica e prtica assistencial
Treinamento formal pelo IEP (Instituto de Ensino e Pesquisa)
Grupo executivo de qualidade para as especialidades de oncologia, cardiologia e neurologia, que se
reportam ao conselho de administrao
No contexto da sade, a evoluo do conhecimento cientfico muito rpida e afeta, de maneira
significativa, a prtica mdico-assistencial. Os objetivos estratgicos da organizao pesquisada
contemplam esse dinamismo e estabelecem que se deva obter excelncia na rea de pesquisa com
foco na aplicao clnica dentro das especialidades de oncologia, neurologia e cardiologia.
Alguns exemplos recentes podem ser mencionados, como a incorporao de novos medicamentos
para tratamentos em oncologia, resultado da participao da instituio no projeto de pesquisa do
genoma humano, em parceria com a FAPESP (Fundao de Amparo Pesquisa no Estado de So
Paulo); o transplante de medula ssea, oriundo de pesquisas realizadas pelo Instituto de Ensino e
Pesquisa (IEP) e Instituto de Responsabilidade Social (IRS), em parceria com a Unicamp; e avanos
em telemedicina, que resultaram de parcerias entre mdicos do corpo clnico aberto (no possuem
vnculo empregatcio, so considerados parceiros que trazem seus pacientes para a instituio) e
membros do Hospital de Israel.
Dessa forma, ter a capacidade de gerar e incorporar novos conhecimentos cientficos fundamental
para esta instituio se manter frente e sustentar uma reputao de vanguarda e excelncia no
atendimento mdico-hospitalar. Os processos e rotinas organizacionais que permeiam essa
capacidade interna esto relacionados:
alta qualificao do corpo clnico aberto e o seu envolvimento em comunidades de prtica, que
denota uma flexibilidade organizacional;
existncia de parcerias com diversas instituies envolvidas na gerao de conhecimento cientfico,
agncias de fomento, hospitais internacionais, universidades locais e internacionais e governo;
formalizao de pesquisas clnicas e treinamentos para divulgao de conhecimento no IEP;
ao envolvimento da instituio em comunidades carentes, atravs do IRS, em parceria com rgos
do governo, que lhes permite uma melhor compreenso do complexo ambiente da sade no Brasil.
To relevante quanto a gerao e a incorporao de novos conhecimentos a capacidade de investir
e usar de maneira eficaz as novas tecnologias. Essa capacidade fruto das escolhas estratgicas
feitas pela organizao ao longo de sua histria.
De 1986 a 1994 este hospital deu foco aquisio e incorporao de novas tecnologias, ao
entender que isso representaria um diferencial competitivo para torn-la a instituio mais bem
equipada entre as melhores da Amrica Latina.
Esta estratgia permitiu que viessem a realizar tratamentos e diagnsticos, antes considerados
impossveis nesta regio do globo. Nos anos que se seguiram, as tecnologias mdico-hospitalares
tornaram-se mais baratas e foram adquiridas por outros hospitais concorrentes.
Alm disso, os custos associados operacionalizao das mesmas eram altos, e a eficcia no uso
tornou-se relevante. No perodo de 1994-2001, os objetivos estratgicos foram direcionados
qualidade e melhoria de processos, o que fez evoluir o conhecimento dos membros da organizao
acerca do potencial dessas tecnologias, e tornou seu uso mais eficaz. Foi nesse perodo que se

decidiu por abrir os servios de diagnstico ao pblico externo, com a finalidade de maximizar a
receita em funo do uso dessas sofisticadas tecnologias. At ento, os equipamentos de
diagnstico eram utilizados para o atendimento do pblico internado no hospital, nica e
exclusivamente.
Mesmo tendo diminudo o ritmo de incorporao de novas tecnologias de 1994 at 2006, a instituio
pesquisada faz parte de um pequeno grupo de hospitais no Brasil que vem realizando investimentos
importantes em novas tecnologias, na ordem de 2% a 5% do faturamento anual nos ltimos dez (10)
anos.
Como exemplo de incorporaes recentes podem-se mencionar: o IMRT (Intensity Modulated Radio
Therapy), intensidade de feixe modulado de radiao, no setor de oncologia; o PACS Picture
Archiving Communications System, sistema de arquivo e comunicao de imagens, no setor de
radiologia; e a PYXIS, um equipamento importado dos Estados Unidos, que possui duas estaes
para dispensao automtica de medicamentos e materiais, no setor de farmcia central
(www.einstein.br, Acesso em 15 maro de 2007).
A instituio hoje o beta site na Amrica Latina (local de teste e pesquisa de novas tecnologias)
para fornecedores de equipamentos e softwares de tratamento de oncologia e diagnstico por
imagem. Assim, testa novos equipamentos, desenvolve protocolos de uso, coleta dados para
pesquisas cientficas, treina residentes de medicina oriundos das melhores universidades locais e
recebe profissionais da sade de diversos pases que visam a conhecer melhor essas tecnologias.
De acordo com membros da diretoria, este hospital tem um parque tecnolgico equivalente aos das
melhores instituies da sade dos Estados Unidos.
Os processos e rotinas organizacionais que sustentam essa capacidade asseguram condies para
que as novas tecnologias sejam:
identificadas, geralmente por meio da participao do corpo clnico aberto em suas comunidades de
prtica;
avaliadas, um processo formal que exige uma anlise de retorno e encaminhado ao conselho de
administrao para avaliao no contexto de planejamento estratgico;
adequadamente utilizadas, por meio de treinamento rigoroso em ambientes onde essas tecnologias
j se encontram em uso por mais tempo, geralmente organizaes hospitalares reconhecidas nos
Estados Unidos ou em Israel.
As duas capacidades dinmicas discutidas gerao e incorporao de novos conhecimentos
cientficos e o investimento e uso eficaz de novas tecnologias favorecem, de maneira explcita, a
inovao nesta instituio. Alm disso, tm contribudo para cumprir a misso da organizao.
Uma terceira capacidade interna favorece a continuidade da excelncia operacional: adoo e
controle contnuo das melhores prticas em atendimento mdico-assistencial. Diferentemente das
capacidades discutidas at aqui, apoiadas em novos conhecimentos que emergem para situaes
especficas de inovao, essa ltima requer estabilidade, padronizao, controle de processos e
protocolos de atendimento. De acordo com Einsenhardt e Martin (2000), quando a estabilidade
relevante os processos tendem a ser complicados, previsveis e analticos e dependem de
conhecimentos existentes. Conforme os membros da organizao adquirem experincia com esses
processos, os mesmos passam a funcionar por inrcia. A codificao de rotinas atravs da
formalizao de processos torna a capacidade dinmica mais robusta.
A instituio pesquisada encontrou mecanismos externos e internos que facilitam a formalizao e
controle de processos. No mbito externo, certificada pela ISO e acreditada pela Joint Commission
International (JCI). Nos Estados Unidos os pacientes utilizam esse selo como parmetro para
escolher o hospital. Essa entidade, especializada na rea da sade, avalia critrios como preveno
e controle de infeces, melhoria da qualidade e segurana do paciente, educao e qualificao de
profissionais, cuidados do paciente, gerenciamento de informaes, liderana e direo, entre outros.
Conforme o mencionado anteriormente, a organizao hospitalar pesquisada foi a primeira instituio
fora dos Estados Unidos a receber o selo em 1999 e, desde ento, foi recertificada trs vezes. Hoje,
no Brasil, faz parte de um seleto grupo de instituies da sade que receberam o selo.
Adicionalmente, a JCI exige inovaes contnuas de processos para adaptar-se s melhores prticas.
A maioria dos entrevistados citou essa certificao como sendo relevante para a inovao contnua
em processos na organizao.
No mbito interno, a instituio implementou uma estrutura matricial que contempla funes
corporativas de padronizao e controle para a prtica mdica e a prtica assistencial. Alm disso,
possui comits multidisciplinares de qualidade para as especialidades de oncologia, cardiologia e
neurologia, que se reportam ao conselho de administrao.
Esses comits so responsveis pela documentao de processos e rotinas, pela certificao e
acreditao de suas especialidades, pela identificao e minimizao do risco legal e pela divulgao

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de indicadores de epidemiologia. Em resumo, as primeiras duas capacidades esto associadas a

inovaes sofisticadas em servios, no caso o atendimento ao paciente.
A terceira, por sua vez, apesar de requerer estabilidade e controles, parece esta associada a
inovaes contnuas em processos e organizaes.
Aspectos do modelo organizacional
O HIAE , primordialmente, uma burocracia profissional que, ao longo do tempo, incorporou aspectos
do modelo inovador que favoreceram a evoluo de suas capacidades dinmicas. Segundo
Mintzberg (2003) a burocracia profissional possui um trabalho operacional estvel, o que leva ao
comportamento predeterminado ou previsvel, na verdade, padronizado. (Mintzberg, 2003, p. 212).
A despeito disso, esse trabalho tambm complexo e deve ser controlado diretamente pelos
operadores que o executam. Como resultado, essas organizaes convivem, ao mesmo tempo, com
a padronizao e a descentralizao e dependem das habilidades e conhecimentos de seus
profissionais (expertise). Esse , tipicamente, o caso da maioria das instituies da sade.
No HIAE a adoo e controle contnuo das melhores prticas em atendimento mdico-assistencial,
se sustenta em alguns aspectos deste modelo. dependente de padres que tm origem
largamente fora de sua estrutura... (Mintzberg, 2003, p. 215), como o caso da JCI; e de
profissionais especializados, devidamente treinados, como o caso dos profissionais da sade que
ali atuam; demonstra descentralizao na medida em que grande parte do poder e da
responsabilidade pelo paciente est nas mos dos mdicos do corpo clnico aberto.
A despeito disso, algumas caractersticas do modelo inovador podem ser identificadas nesta
instituio. Em primeiro lugar, h uma descentralizao importante, ainda que no radical, da
responsabilidade por resultados para as unidades operacionais (unidades avanadas de diagnstico,
de oncologia e hospitalar). Em segundo lugar, nos ltimos trs anos, criaram-se as funes
denominadas Prtica Mdica Corporativa e Prtica Assistencial Corporativa responsveis por
definir, implementar, e auditar padres corporativos, sem responsabilidade pela operao
propriamente dita. Trata-se de um staff corporativo com papel reduzido e que, tipicamente, no existe
em hospitais tradicionais.
Em terceiro lugar, sistemas sofisticados de comunicao interna (tanto formal quanto informal),
horizontal e vertical, esto em construo. Aqui o Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP) e o Instituto de
Responsabilidade Social (IRS) possuem um papel relevante na aquisio e distribuio de novas
informaes e conhecimentos. Como exemplo, o IEP desenvolve uma parceria com a Universidade
de Israel que rene profissionais da sade, internos e externos, para troca de conhecimentos em
telemedicina e e-learning. O IRS, por sua vez, desenvolve prticas de medicina de alta
complexidade, como os transplantes realizados em convnio com o Sistema nico de Sade SUS.
Em quarto lugar, uso extensivo de grupos ad hoc, ao invs de estruturas organizacionais
departamentalizadas e rgidas, tais como os comits gestores nas reas consideradas estratgicas
(neurologia, cardiologia e oncologia). Finalmente, importante considerar o uso deliberado dos
recursos humanos internos para disseminao de conhecimento. Neste caso relevante mencionar
a influncia dos membros do corpo-clnico aberto e dos treinamentos formais promovidos pelo IEP.
No quadro 2 as capacidades dinmicas esto associadas aos aspectos organizacionais que as
permeiam e ao tipo de inovao que favorecem.
Consideraes finais
Observou-se que a instituio pesquisada se insere em um ambiente dinmico, no qual ocorrem
mudanas tecnolgicas importantes e uma rpida evoluo do conhecimento cientfico e assistencial.
uma organizao que requer processos organizacionais bem-definidos, resultados previsveis e
reduo de risco operacional, pois controlada, continuamente, por rgos externos como a Joint
Commission International (JCI), entidades legais, comunidade, clientes e agentes financiadores.
Ao analisar esta organizao hospitalar, pode-se inferir que seu sucesso (evidenciado pela reputao
que goza em mbito nacional e internacional) advm de um conjunto de capacidades internas que,
ao mesmo tempo, sustenta e sustentada por uma burocracia profissional que adquiriu, ao longo de
sua trajetria, caractersticas de um modelo inovador.
Trs capacidades internas foram identificadas e relacionadas s rotinas e processos organizacionais
que as sustentam: gerao e incorporao de novos conhecimentos cientficos; investimento e uso
eficaz de novas tecnologias; e adoo e controle contnuo de melhores prticas em atendimento
mdico assistencial. Tal modelo organizacional parece favorecer a inovao constante, sem
abandonar o rigor e o controle dos processos especializados que lhe confere uma reputao de
qualidade superior.
Questes para discusso
As capacidades internas do HIAE podem ser copiadas pelos concorrentes?
Identifique os principais recursos que as capacidades internas discutidas apoiam.

Utilizando o modelo VRIO, discuta de que maneira o hospital sustenta sua vantagem competitiva.
Um dos dilemas da inovao para as grandes organizaes o adequado equilbrio entre
criatividade e ordem. De que maneira o HIAE lida com este paradoxo?