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MATAS CARDENAS (*)

Matas Crdenas era uno de los encargados de obra ms prometedores de la empresa

constructora Itracsa. El mes de marzo cumpli los 35 aos y haba recorrido toda la escala de
categoras profesionales de albailera, desde pen hasta su puesto actual, alcanzado haca tres
aos y pico (vanse Anexos 1 y 2). Sus comienzos fueron con su padre, oficial de albail, en un
pueblo de mediana importancia en la provincia de Salamanca. Ms tarde pas a formar parte de una
cuadrilla que haca trabajos por su cuenta en varias localidades prximas a su casa. Entonces no le
iban mal las cosas, haba bastante trabajo y ganaba sus buenas pesetas, pero siempre tras muchas
horas de labor y de desplazamientos.
Cuando se cas, hace casi once aos, empez a pensar, al igual que su mujer, que poda ser
ms conveniente encontrar un buen empleo fijo en una de las principales empresas constructoras.
As podran vivir en una gran ciudad, tener un piso confortable y ofrecer en el futuro, a los hijos que
tuvieran, mejores oportunidades de educacin que en su pueblo natal. Pronto encontr respuesta a
sus aspiraciones. Por medio de un conocido suyo consigui un empleo eventual (vase Anexo 2) de
oficial albail en una obra importante que la empresa Itracsa, de Madrid, estaba realizando en Len.
Fue contratado slo para esa obra, pero se gan la confianza del encargado, Juan Roldn, que
prometi contratarle en la siguiente obra que tuvieran en la zona.
Efectivamente, tres meses despus de terminar la de Len, lo contrat para una obra,
tambin grande, en Valladolid. Ms tarde, en una obra en Palencia, y luego en otra en vila. Con
estas obras, ms las realizadas recientemente, llevaba diez aos trabajando con Itracsa y cambiando
de residencia de un sitio a otro.

______________________
(*) Caso de la Divisin de Investigacin del IESE.
Preparado por el profesor Germn Gmez-Llera, supervisado por el profesor Juan A. Prez
Lpez,
como base de discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada
o inadecuada, de una situacin determinada.
Febrero de 1986.
Copyright 1987, IESE.
Prohibida la reproduccin, total o parcial, sin autorizacin escrita del IESE.
ltima edicin: 2/3/99

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A la vez fue aumentando su familia. Ahora tena dos nias, de 9 y 7 aos, y un nio de 3. Su
mujer aoraba volver a su pueblo, pero, por otro lado, quera tener un hogar definitivo en una gran
ciudad. Deseaba obtener un piso propio, con los muebles a su gusto. Como se mudaba con tanta
frecuencia, no haban comprado nada bueno, pues pensaban que se podra deteriorar en los traslados.
En cambio, haban reunidos unos ahorros respetables que, con el consejo de un ingeniero de la
empresa, haban colocado en una buena inversin, en un banco. Adems las hijas empezaban a
presentar problemas de estudios con los cambios de colegio.
Matas haba entrado a formar parte de la plantilla, como fijo en la empresa hacia 4 aos. El
encargado, Juan Roldn, con el que haba estado trabajando desde el principio en Itracsa, haba sido
trasladado a las oficinas centrales, al departamento de estudios, un ao despus de que Matas se
incorporara como fijo de empresa. Este tipo de movimientos no se solan dar en Itracsa, pero Juan
Roldn, era un gran conocedor de los rendimientos de produccin y de todas las habilidades y trucos
de la construccin. El crecimiento que ltimamente haba tenido Itracsa haba llevado a la direccin a
decidir reforzar el equipo de estudios con buenos auxiliares tcnicos, que conociendo a fondo las
prcticas de la construccin pudieran prestar a los responsables de las obras el apoyo para estudiar
costes, presentar nuevas ofertas, concertar los suministros y las compras importantes, ver los posibles
cambios de los proyectos y hacer planes y programas de las obras ms complejas.
Matas tena un hermano, Roque, algo ms joven que l, que pudo estudiar en una escuela de
formacin profesional y consigui un empleo en una de las principales compaas de seguros del pas.
Por su indudable vala y su laboriosidad fue ascendido en la escala administrativa, hasta ocupar un
puesto de cierta categora en las oficinas centrales de Madrid. Matas senta una gran estima y
admiracin por su hermano. En parte representaba el modelo de lo que l hubiera deseado ser. Se
vean bastante a menudo, pues los dos eran aficionados a la pesca y se solan encontrar en algn ro de
la sierra de Gredos, a medio camino entre Madrid y Salamanca, donde Matas tena ltimamente su
residencia.
Unos meses antes que Juan Roldn fuera trasladado a Madrid, Matas recibi del jefe de
construccin de Itracsa en la zona de Castilla-Len, la oferta de acceder a la categora de encargado de
obra, lo cual era una muestra de confianza de sus jefes en su competencia profesional y una meta que
muchos hubieran deseado pero que para Matas significaba, con bastante seguridad, no poder disponer
de un lugar fijo de residencia en muchos aos. Ante tal propuesta, tena sensaciones contradictorias. De
momento, y a falta de otra alternativa, acept la oferta que inclua el reto de desempear el puesto a
prueba, en una obra pequea, de 10 meses de duracin en Zamora.
La prueba fue satisfactoria para todos. Matas haba hecho en anteriores ocasiones las veces de
capataz, bajo el mando de Juan Roldn, pero ahora era distinto. Sentirse el responsable directo de la
ejecucin material de la obra y tratar con los tcnicos le produca una gran satisfaccin. Tanto que
empez a dedicar mucho ms tiempo a su trabajo con las consiguientes protestas de su mujer y de sus
hijas. Realmente se senta absorbido por los problemas que de forma continua se le presentaban. No
meda el tiempo del mismo modo de antes. Notaba tambin que aprenda ms cosas y mucho ms
deprisa. As mismo, por parte de los directivos de Itracsa, se valor muy positivamente esta prueba.
Vieron en Matas un hombre responsable y trabajador y que pronto iba a adquirir la soltura necesaria
para ser un destacado encargado de obra de la empresa. Especialmente el jefe de la obra, Emilio

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Cifuentes, que era un ingeniero joven del que se deca que tendra una promocin muy rpida por su
inteligencia y empuje. Cifuentes, consigui para Matas una gratificacin econmica muy sustanciosa al
finalizar esa obra. En la siguiente obra a la que Emilio Cifuentes fue designado como jefe, reclam a
Matas para su equipo y all fue donde ste se consagr como encargado de calidad. Era una obra en
Salamanca, mucho ms grande y compleja que la anterior, con una duracin de poco ms de un ao y
medio que, sin embargo, representaba un tiempo rcord para su envergadura. El equipo formado entre
Matas y Emilio demostr una gran potencia en nuevas realizaciones de Itracsa. Ambos recibieron una
felicitacin muy calurosa de los clientes por la rapidez, limpieza y calidad en la construccin. Tambin
recibieron una cuantiosa gratificacin econmica de la empresa, en reconocimiento por el xito
obtenido ante los clientes y por los beneficios tan elevados que aport esa obra.
Estas experiencias acrecentaban el inters que Matas pona en su trabajo. Pero al mismo tiempo
le inquietaba el futuro de su familia. Los aos pasaban ms deprisa y l aoraba el hogar definitivo, que
cada vez pareca ms lejano. Las hijas teman que su padre llegara a casa con otro cambio de domicilio,
de colegio y de amigos.
Por fortuna, la siguiente obra a la que fueron asignados Emilio Cifuentes y Matas Crdenas
estaba en las proximidades de Salamanca con lo que no hubo necesidad de trasladarse. La nueva obra
no tena para Matas los alicientes de las anteriores, por el tipo de construccin que implicaba y por no
ser ya su funcin una novedad. No obstante, haba unos plazos de ejecucin muy justos y exiga una
pericia profesional slida por parte del jefe de obra y del encargado. Tena que estar concluida en
catorce meses, cuando lo normal hubiera sido un plazo mnimo de ao y medio.
A los tres meses de iniciarse esta obra, Juan Roldn fue a Salamanca para colaborar con el
estudio de una nueva obra que se pretenda contratar all para el prximo ao. Con tal motivo Juan
tena que permanecer en Salamanca ms de una semana, as que Matas le invit a que el domingo, que
no regresaba a Madrid, les acompaara a pescar a l y a su hermano, que tenan planeado ir a un
embalse cercano a la ciudad.
Fueron los tres en el coche de Roque, el hermano de Matas, que la noche anterior haba llegado
de Madrid. En el trayecto, Juan Roldn dijo a Matas que haba mucho trabajo en el departamento de
estudios y que sin duda necesitaban ms personal, dndole a entender que Matas podra ser un buen
candidato si consegua el apoyo de algn jefe. Su hermano Roque pareci interesarse especialmente
por esa oportunidad que se le presentaba a Matas de trasladarse a Madrid, obtener un puesto de
residencia ms estable y en una oficina limpia, muy distinta de las incomodidades de las obras, con la
suciedad y los rigores del clima, an cuando el sueldo fuera prcticamente el mismo.
Matas estuvo todo el tiempo con el tema dando vueltas en su cabeza. Cuanto ms lo pensaba,
ms ventajas vea en esa oportunidad. Incluso pens que no deba comentarlo con su esposa por si
levantaba en ella expectativas que no pudieran cumplirse. Con lo cual decidi proponrselo
directamente a Emilio Cifuentes la misma maana del lunes.
El lunes por la maana, Emilio no fue a la obra por encontrase enfermo en su casa. Matas
comprendi que sus inquietudes eran muy fuertes, pero que no justificaban molestar a Emilio en su
casa, estando enfermo, para comunicarle no saba exactamente qu. En realidad, slo se trataba de
contarle que estaba intranquilo y que le pareca que quizs hubiera una oportunidad de irse a Madrid,
por una informacin lateral y parcial que haba recibido.

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Hasta el jueves Emilio no fue a la obra, y se present a eso de las once de la maana, con
aspecto de no estar del todo repuesto. An as, Matas no pudo contener sus impulsos y con toda
sinceridad le dijo a Emilio lo que pensaba de su trabajo, del futuro de su familia y de lo que esa
aparente oportunidad representaba para l. Emilio le escuch con atencin y se sorprendi del nfasis
que Matas pona en sus expresiones de intranquilidad. Sin asegurarle nada, Emilio le dijo a Matas que
se concentrara en su trabajo, pero que por su parte averiguara qu posibilidades reales haba de que
ocupara ese hipottico puesto y qu se poda hacer al respecto. Matas le agradeci su inters y se
retir visiblemente alterado.
Esa misma tarde Emilio llam al jefe de construccin de su zona y le dijeron que estaba en
Madrid, con su director de divisin. Sin ms, Emilio llam a su director a Madrid y le pregunt qu saba
de lo que Matas le haba hablado. En efecto, se pensaba ampliar el departamento de estudios con
auxiliares tcnicos, pero no vea con agrado que un encargado de obra tan prometedor abandonara la
lnea de ejecucin de obra para pasarse a un staff en las oficinas centrales. Justific el caso de Juan
Roldn como muy especial, basndose en ciertos problemas de salud de su mujer que haba alegado
entonces. Emilio defendi con gran empeo la idea de que Matas fuera admitido en uno de los
puestos que se ampliaban, por la dedicacin que haba mostrado siempre en su trabajo y lo importante
que pareca ser para l irse a Madrid. Adems dijo que senta profundamente perderlo. Pero, por otra
parte, que tambin tema que se resintiera su extraordinario entusiasmo y su gran dedicacin al trabajo
si permaneca as.
El director le record a Emilio que la responsabilidad de la obra estaba precisamente en sus
manos, y le pregunt si asuma los riesgos que comportaba cambiar a Matas por otro encargado de la
obra. Emilio le asegur que ese problema, aun siendo muy delicado, crea tenerlo resuelto con otro
encargado de la zona. Ante tal insistencia, el director qued en contestar a Emilio al da siguiente.
El viernes por la tarde, Emilio recibi la llamada del director confirmando que Matas poda
incorporarse al nuevo puesto, como ayudante de Juan Roldn, y que por necesidades del departamento
era urgente. Tan pronto como pudiera hacerse el relevo de la obra, Matas deba trasladarse a la central.
Acto seguido, Emilio llam a Matas a la oficina de obras y le hizo saber el resultado de sus gestiones.
Muy nervioso, Matas dio precipitadamente las gracias y pidi que su traslado pudiera efectuarse en la
prxima semana. Emilio le emplaz a que en cuanto pusiera al corriente de la obra al nuevo encargado,
l podra marcharse. Con un movimiento reiterado de cabeza, Matas dio la media vuelta y sali de la
oficina.
Al lunes siguiente, por la maana, estaban en la obra los dos encargados, Matas y Justo
Jimnez, que iba a sustituirle. Matas le explicaba con evidente rapidez todo cuanto crea que su sucesor
deba conocer.
El nuevo encargado pareca muy contento de hacerse cargo de esa obra, en la que aseguraba
que cumplira por encima de todo el objetivo de aquel plazo tan corto que tenan y con unos costes
demasiado ajustados.
Al cabo de tres das, Matas y Justo se presentaron ante Emilio y le comunicaron que ya poda
hacerse la sustitucin. Emilio asinti y al da siguiente Matas ya no fue a la obra; Justo ocupaba su
puesto.

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Como sus hijas estaban en pleno curso escolar, de momento Matas decidi irse a Madrid solo, a
casa de su hermano. Buscara vivienda y hara el traslado cuando se terminara el curso, en el mes de
junio. Mientras tanto, ira con frecuencia a Salamanca durante los fines de semana, aunque deba
aprovechar los das festivos para dedicarse a buscar alojamiento en Madrid.
Dos meses ms tarde, en uno de los fines de semana que Matas fue a Salamanca, se acerc a
ver la obra. Estaba inactiva por ser da de fiesta. Pero de todos modos pudo comprobar que el ritmo de
produccin no haba sido el que l haba planeado para cumplir los plazos. Tambin le pareci que la
obra estaba desordenada y sucia. Todo esto le produjo una singular tristeza.
La mujer y las hijas de Matas estaban deseando que llegara el mes de junio para trasladarse
definitivamente a Madrid.
Emilio Cifuentes tuvo que ir a Madrid un mircoles, pocas semanas despus de que Matas
visitara la obra. A primera hora de la tarde, despus de haber estado toda la maana en una agotadora
reunin con los de la oficina tcnica, Emilio fue a saludar a su ex colaborador al departamento de
estudios. Ah vio a Matas en una mesa muy pequea, con muchos papeles encima y otros tantos
repartidos por los alrededores sobre sillas y cajas de cartn. Un poco en broma, le dijo que haba
cambiado los ladrillos por los papeles y que stos eran ms duros y desagradables que aqullos; con
una expresin en la cara francamente triste. Matas contest a Emilio que trabajar con papeles en una
oficina era mucho ms molesto que trabajar al aire libre con los ladrillos. An algo desconcertado,
Emilio continu la broma, invitando a Matas a volver a los ladrillos.
No haban pasado ni diez minutos, en los que Emilio haba estado recorriendo algunos
despachos mientras saludaba a diferentes personas de la central de la empresa, cuando vio que Matas
le esperaba para hablar con l. Se acerc y le dijo:
-

Matas, le veo poco contento aqu

Me equivoqu, esto no es para m. He visto lo atrasada que va la obra y quiero volver.

An estamos a tiempo de acabarla en el plazo y con ms calidad.

Yo ahora no puedo colocar a Justo en otra obra. No la tengo. A los dos no les puedo
mantener. Por el coste y porque uno de los dos sobrara mandando. La verdad es que con
usted estoy ms seguro de cumplir bien, pero tampoco lo tengo todo perdido con Justo.

Matas dio media vuelta y se dirigi hacia su oficina. Poco ms tarde, Juan Roldn se cruz con
Emilio en un pasillo y le pregunt si no estaba Matas con l, porque haca rato que se haba marchado
diciendo que iba a ver a Cifuentes y no se haba reincorporado a su trabajo. Emilio se extra, pero no
le dio mayor importancia.
Al da siguiente Emilio regres a Salamanca. Cuando llegaba a su casa por la noche, encontr a
Matas que le estaba esperando en el portal. Muy alterado le dijo a Emilio:
-

Seor Cifuentes, si no me reclama nuevamente en su obra, me voy de la empresa. Pido la

baja ya mismo.

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Pero Matas, ayer hablamos de esto. Crame que no puedo hacerlo. Al menos ahora.
Espere a ver si contratamos otra obra por aqu y puedo hacer algo. Pero mientras tanto
tiene que permanecer en su puesto del departamento de estudios. Dnde se meti usted
ayer?

Despus de hablar con usted me vine a Salamanca. Yo no puedo estar encerrado en una
oficina con papeles por todos lados. Me entra la angustia y no puedo. As que me vine y
an no he vuelto.

Y Juan Roldn, sabe que usted est aqu?, sabe algo de usted desde ayer?

S, anoche le llame y le dije que me haba puesto malo de repente y me haba tenido que
marchar sin poder decirle nada. Por favor, don Emilio, dme otra vez mi puesto de
encargado. A mi mujer y a mi hermano les he dicho que usted me ha estado reclamando
porque la obra no iba bien y me necesitaban. Si no me lo da, no s que les voy a contar.
Cuanto ms tiempo pasa, ms difcil arreglo tiene. Mi familia no se puede venir a Madrid;
me quedara para siempre viendo papeles. Aydeme, don Emilio.

Emilio Cifuentes trat de tranquilizar a Matas dicindole que no era el momento ni el lugar de
seguir hablando, que tena que pensar la solucin a todo ese problema y que al da siguiente, antes de
comer, se pasara por la obra para ver si le deca algo ms.

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Anexo 1
MATIAS CARDENAS
Organigrama parcial de Itracsa
Director General

Director
Administrativo
y
Financiero

Director de
Servicios
Centrales

Director
De
Personal

Asesora
Jurdica

Departamento
De
Estudios

Oficina
Tcnica

Director de
Construccin
Divisin (A)

Jefe de
Construccin
Zona (1)

Jefe de Obra

Departamento
De control y
Planes de obra

(*)

Director de
Construccin
Divisin edificacin (B)

Jefe de Construccin
Zona de
Castilla Len

Director de
Construccin
Divisin (C)

Jefe de
Construccin
Zona (3)

Jefe de Obra
Emilio Cifuentes

Jefe de
Construccin
Zona (4)

Jefe de Obra

Encargado de Obra
(**)

_________________
(*) Departamento en el que ha venido trabajando Matas Crdenas en los ltimos dos meses y medio
(**) Puesto ocupado hace tres meses por Matas Crdenas y actualmente por Justo Jimnez

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Anexo 2
MATIAS CARDENAS
Descripcin de algunas funciones que figuran en el caso
Encargado
Su funcin consiste en supervisar, coordinar y dirigir la ejecucin directa de las obras. Es
propiamente el primer escaln de mando.
Ha de tener unos conocimientos tcnicos elementales de aplicacin muy prctica. Esto le da una
especializacin, por ejemplo: de edificacin, de obra civil, de ferrocarriles, etc. Adems tiene que poseer
unos dotes personales que le capaciten como directivo intermedio. Su cualificacin profesional se
adquiere a lo largo de varios aos de experiencia, partiendo de alguno de los oficios de la construccin.
Los encargados de obra de edificacin suelen provenir de la albailera.
Tienen que estar casi permanentemente en la obra, coordinando a nivel operativo los diversos
tajos de construccin. En las obras ms complejas puede haber un encargado general y varios encargados
que se ocupen cada uno de una parte. En las obras medianas hay un solo encargado responsable de la
ejecucin de toda la obra, auxilindose si es necesario en algn capataz o jefe de equipo.
Se espera que el encargado colabore en la confeccin de los planes de obra, puesto que es el
responsable directo de su puesta en prctica. Suelen ser contratados como fijos de obra y no se les
incorpora a las plantillas hasta constatar sus capacidades. El xito o fracaso de una obra en cuanto a
costes, plazos y calidades se debe en gran medida a la actuacin del encargado.
De hecho, el puesto de encargado es el nivel mximo al que un operario de construccin puede
llegar por promocin directa.
Jefe de obra
Es el responsable inmediato del negocio de cada obra. Tiene que conocer a fondo el proyecto y el
contrato de la obra para poder dirigir su ejecucin en cuanto a forma, especificaciones tcnicas, plazos,
precios, costes, recursos a emplear, personal, organizacin interna, etc. Mantiene las relaciones a su nivel
con los representantes de la propiedad, los directores tcnicos (ingenieros, arquitectos, etc.), los
proveedores y las autoridades locales. Lo ms frecuente es que tenga una preparacin universitaria de
base y varios aos de experiencia a pie de obra. Suele ser insuficiente una formacin exclusivamente
prctica, por lo que el paso de encargado a jefe de obra es bastante raro.
Tiene que responder de su gestin a la direccin de la empresa a travs de la lnea ejecutiva.
Tambin ha de responder de temas especficos y funcionales ante el departamento de central que
corresponda (por ejemplo, los asuntos de personal con el departamento de personal, los cobros de
certificaciones de obra con el departamento administrativo y financiero, etc.).

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Anexo 2 (continuacin)

Como el jefe de obra es el responsable econmico y tcnico de cada obra, los departamentos de
central tienen que actuar como unidades de apoyo a la gestin del jefe de obra. Es decir, han de
contribuir al logro de los objetivos de la obra tanto como al de los propios del departamento. La ltima
decisin suele estar en el jefe de obra o en sus superiores directos.
Es bueno que el jefe de obra est presente en la misma, pero no es una exigencia tan ineludible
como en el caso del encargado. Muchas de sus gestiones se realizan fuera de la obra. Incluso puede
llegar a aceptarse que un jefe de obra resida en un punto distante. Si las obras no son muy complejas, un
jefe de obras puede llevar varias a la vez.
El trabajo en equipo entre el jefe de obra y el encargado es muy importante. Se pueden potenciar
mutuamente y un buen entendimiento entre ellos se traduce generalmente en mayor efectividad.
Departamento de estudios y oficinas tcnicas
Desde este departamento se trata de prestar un servicio a las direcciones de construccin y a los
jefes de obra, para facilitarles los trabajos de planificacin y control de sus obras contratadas y de oferta
de nuevas obras. Adems, en muchas empresas constructoras, sobre todo las ms importantes, disponen
de una oficina tcnica para asesora en temas tales como: firmes de carreteras, estructuras, materiales,
geotcnia, instalaciones elctricas y de aire acondicionado, etc. La coordinacin entre el departamento de
estudios y la oficina tcnica es muy necesaria. En algunas empresas estn incluidas en una misma unidad
de organizacin.
Los jefes de obra suelen mantener buenas relaciones con el personal de la oficina tcnica, pero en
otras unidades del departamento de estudios tienden a ver una fiscalizacin, que contrarresta en parte las
ayudas que puedan recibir para ofertar, planificar, hacer modificaciones, presentar documentacin bien
confeccionada a los clientes y directores facultativos, etc. De todos modos, la necesidad de estos servicios
se impone a los recelos.
El departamento de estudios de Itracsa
El volumen de trabajo de este departamento se ha venido incrementando como consecuencia
del crecimiento de Itracsa y tambin por la complicacin de la Administracin pblica.
La seccin de control y planes de obra del departamento de estudios est encabezada por un
ingeniero de unos cincuenta aos. Recientemente se han incorporado cuatro personas, con lo que cuenta
ya con diez empleados adems del jefe.

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Anexo 2 (continuacin)

El trabajo que aqu se desarrolla consiste en:

-

Estudiar obras para ofertarlas

Ayudar a las obras para concertar compras, pidiendo ofertas, haciendo cuadros
comparativos, estudiando calendarios de suministros, etc.

Estudiar las obras ms importantes para prever costes y establecer la estrategia de su

ejecucin.

Recopilar todos los datos de produccin y coste de las obras.

Preparar junto con el personal de obra los planes de construccin de las obras
mayores (obras as calificadas por la direccin).

Analizar la informacin tratada por el ordenador de seguimiento de costes y plazos

de las obras.

Confeccionar una serie de informes peridicos y sistemticos que se presentan a la

direccin y a los jefes de obra.

Confeccionar estudios especficos para algn fin concreto. Por ejemplo: presentacin
de propuestas de modificaciones de proyectos, informes para estudios de soluciones
alternativas a los clientes o a otras unidades del departamento de estudios, etc.

En general, se necesita que esta seccin trabaje estrechamente en equipo con el personal
de obra, con la oficina tcnica, con la seccin de ofertas y con el departamento financiero.
Todo el personal afecto a esta seccin trata constantemente con casi todos los jefes de obra,
jefes de zona y altos directivos de la empresa. Normalmente gravita sobre ellos la exigencia de
emitir informes a la mayor brevedad, pero se les facilitan datos con poca fluidez.
Los conocimientos prcticos de obra son interesantes para confeccionar planes, presentar
alternativas (muy frecuentemente en colaboracin con los de la oficina tcnica), estudiar
rendimientos e interpretar los resultados de la informacin de control de costes. Pero tambin es
preciso disponer de soltura en el manejo de informacin escrita y cuantificada. Con estas dos
condiciones no es fcil hallar personal adecuado para dotar a esta seccin, pues es raro encontrar
personas que se adapten bien a los dos aspectos. Actualmente se toma personal con caractersticas
preponderantes en uno de los sentidos, esperando que en el propio puesto de trabajo vaya
adquiriendo la formacin necesaria en el otro.
La promocin dentro del departamento es lenta y est muy condicionada por el desarrollo
de las cualidades profesionales especficas.

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Los sueldos son, en su parte fija, equiparables a los dems departamentos de central y
ligeramente superiores a los del personal de obra. Pero si se tienen en cuenta las primas, los
ingresos del personal son aqu, como media, aproximadamente un 10% menos.

Anexo 3
MATIAS CARDENAS
Algunos datos sobre prcticas de personal
En las empresas constructoras

Tipos de contratos laborales

Segn la legislacin laboral, los tipos de contratos de personal en las empresas constructoras
pueden resumirse en los siguientes:

Fijos de obra: Es conocido tambin como contrato de eventual. El trabajador es

contratado para un tipo de trabajo concreto dentro de una obra determinada. La
terminacin del contrato se produce cuando las actividades de la obra propias de la
especialidad del trabajador han concluido. Por ejemplo: un electricista cuando acaban
los trabajos de electricidad; un encofrador, cuando no hay ms hormigones en la obra
que precisen encofrado, etc.

Por tiempo cierto: En este caso el trabajador es contratado por un plazo determinado
de tiempo. La duracin del contrato est limitada por lo mximo y por lo mnimo en
las disposiciones legales. Durante la vigencia de este contrato el trabajador puede ser
asignado a otros centros de trabajo, siempre que no impliquen cambio de residencia.

Fijo de empresa: Tambin se le suele llamar fijo de plantilla o simplemente de

plantilla. El contrato del trabajador es por tiempo indefinido. Se inicia en un tipo de
trabajo, con un pequeo plazo de prueba, y luego puede evolucionar con la
promocin profesional del empleado. La expiracin del contrato slo es admitida
legalmente si se hace con el consentimiento expreso del trabajador.

Cuando no se especifica nada en contra, se entiende que la relacin laboral del trabajador
con la empresa es la del empleado fijo de plantilla.

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Anexo 3 (continuacin)
Traslados de personal
Como en las empresas constructoras las obras suelen estar geogrficamente dispersas y
tienen una duracin limitada, los empleados de plantilla estn expuestos a cambios de centros de
trabajo y de residencia, segn las necesidades de las empresas en cada momento.
No obstante, estos traslados no pueden efectuarse de modo arbitrario ni unilateralmente por
parte de la empresa. En todo caso el trabajador tiene derecho a reclamar ante la Administracin
Laboral o los tribunales de trabajo. De hecho, es muy difcil llevar a cabo un traslado si el trabajador
se opone a l.
Pero si un trabajador ofrece resistencia a ser asignado donde la direccin de la empresa crea
conveniente, su progreso profesional puede verse seriamente afectado.

Despidos de personal
Cuando la empresa despide a un trabajador durante la vigencia de su contrato, sin que
pueda probar la existencia de causas que lo justifiquen, segn lo dispuesto en la ordenacin
jurdica, ste puede reclamar ante los tribunales y conseguir de la empresa una indemnizacin
econmica.
En caso de empleados con varios aos de antigedad, el montante de la indemnizacin
puede llegar a ser importante.
Para que la empresa pueda demostrar que el despido estaba justificado (despido
procedente), es preciso que aporte pruebas. En la prctica, es muy difcil obtener esas pruebas, y
las desavenencias suelen zanjarse con una negociacin de indemnizacin.
Por otra parte, cuando un trabajador est a disgusto, le resulta relativamente fcil provocar
incomodidad a la direccin de la empresa, sin llegar a una situacin en la que se pudiera demostrar
con pruebas un despido procedente. Por eso puede resultar ms sencillo y econmico llegar al
acuerdo con el trabajador para hacer un despido improcedente pactando previamente la
indemnizacin.
Retribucin del personal
Es prctica habitual en el sector de la construccin que las personas bajo cuya
responsabilidad se encuentran unos resultados econmicos directos, como las obras, tengan una
parte de su retribucin vinculada al mayor o menor acierto en su actuacin. Suele ser una cantidad
que se percibe de una vez, al terminar una obra o al final de cada ao. Frecuentemente, es una
especie de prima graciable a juicio de la direccin, sin que est establecido el sistema formal de
valoracin del desempeo. Estas primas pueden constituir una proporcin muy importante de los
ingresos totales (normalmente entre un 10 y un 30%, pero puede llegar hasta el 50%).

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Anexo 3 (continuacin)

En su gran mayora, los trabajos de ejecucin directa de las obras son subcontratados a
empresas especialistas, pero el resto se realiza con personal propio (de plantilla o eventual) suele
retribuirse a destajo o a tarea. Es decir, por un tanto pactado por unidad de obra (por ejemplo: a X
Ptas. /m de tabique de rasilla), o por un tiempo estndar fijado para una actividad (por ejemplo: a Y
das para pintar cada vivienda). En el primer caso hay que superar, con los rendimientos que se
obtengan, el lmite mnimo de lo establecido en los convenios colectivos para cada categora. En el
segundo, el tiempo estndar no puede ser nunca superado en condiciones normales, porque
siempre debe estar garantizado el pago de cada da de trabajo por el jornal correspondiente
aprobado en convenio colectivo.
Los niveles de ingresos de jefe de obra hacia arriba suelen tener unas primas anuales en las
que se recoge la actuacin de todo el ao. Los encargados suelen tener unas primas por obra. Si
sta es de una duracin mayor de un ao, generalmente se fraccionan en gratificaciones parciales,
de modo que puedan cobrarlas en perodos inferiores a doce meses.

Los niveles de ingresos de los encargados y jefes de obra dependen mucho de la calidad
profesional que cada uno tenga. El abanico de variacin es muy amplio, con una relacin entre los
mximos y los mnimos de 4 a 1, que incluso pueden superarse en obras especiales. Esto significa
que aunque haya diferencias entre los sueldos de encargado y jefe de obra, es normal que un buen
encargado gane bastante ms que un jefe de obra no tan bueno, o que de ser un buen profesional a
ser mediocre la diferencia de ingresos sea muy grande.
Por otra parte, como los ingresos de los encargados y jefes de obra dependen en gran
proporcin de las primas, los sueldos que tienen por lo que van cobrando mes a mes pueden ser
inferiores a los pagos que se estn haciendo en un determinado momento a los operarios de la obra
con trabajos a destajo o a tarea. Lo cual se ve compensado con las primas, si todo va bien, pero
tambin puede quedarse definitivamente por debajo en caso contrario.
Los ingresos del personal que trabajan en los departamentos de central son mucho ms
estables. Los sueldos fijos son ligeramente superiores a los del personal de obra en categoras
anlogas. En cambio, no suelen tener primas, sobre todo los de staff. Como mucho, perciben al
final de cada ao un pequeo complemento, que de hecho forma parte de la retribucin fija. Los
ingresos totales de un empleado que trabaja en obra suelen ser mayores que los de sus homlogos
en central. Sin embargo, estn expuestos al riesgo de tener o no xito.
En realidad, el personal responsable de obra est sometido a una constante presin de
tener xito. Si no lo consigue, ello se ver reflejado en el importe de la prima que cobre, o incluso
puede que no cobre ninguna prima. Adems, el logro de los objetivos condiciona sustancialmente
su apreciacin profesional, de modo que pueden ponerse en peligro su propia continuidad en la
empresa y la facilidad de encontrar un empleo de este tipo en otra parte.