Nombre: Cesar Israel Encalada

1. Modelos eficientes de gestin

2. Kaizen en Ecuador, hay o no hay quienes la tienen

Si hay y unas de la empresas que usas este programa es
Salud S.A. confiando en su gente y la capacidad de creacin de valor que posee cada
uno, ha implementado en los ltimos aos el programa Kaizen, donde todos tienen la
oportunidad para mejorar sus procesos permitiendo optimizar los recursos a la
empresa. El desarrollo de programas donde se involucra a todos los colaboradores de
la empresa como en el caso de Salud S.A., son los que han ayudado a convertirse en
la empresa lder del sector.
RENAULT EN ECUADOR
Renault, pionero en el concepto de movilidad responsable con el hombre y el medio
ambiente a nivel mundial, capacit a 120 colaboradores del rea Comercial y de
Posventa, con el objetivo de explicar la metodologa KAIZEN y de esta forma
convertirlos en embajadores de un proceso de mejora continua en cada una de sus
reas, para que ellos a su vez, puedan incentivar a sus empleados a formar grupos
que apliquen esta metodologa para la consecucin de ptimos resultados.
3. Cules son los objetivos de Kaizen
Evaluar la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de
despilfarro producido por el desorden, falta de aseo, prdida de tiempo,
contaminacin, entre otras.
Identificar la manera de generar una reduccin de prdidas por la calidad,
tiempo de respuesta y costos con la intervencin del personal en el cuidado
del sitio de trabajo
Establecer y aumentar la conciencia de cuidado y conservacin de los
equipos y dems recursos de la empresa.

Permite lograr los niveles ptimos en materia de:

Calidad
Costo
Entrega
4. Mejoramiento continuo, aplicacin de Kaizen
Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestin de oficina, sino que
empieza en el gemba (donde ocurre la accin), s se debe involucrar desde un
comienzo a la alta direccin en su aplicacin, sta debe implantar el concepto kaizen
como una estrategia corporativa y a partir de all se realiza un planeamiento
estratgico que se inicia con el clsico anlisis DOFA o FODA, mediante el cual se
identifica de manera clara el rumbo de la empresa.
Despus de tener claro para dnde quiere ir la empresa s se empieza a trabajar en
las reas de gemba a travs de las 5 s, las siete herramientas estadsticas para la
solucin de problemas y el trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad
mediante el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo,

estandarizando criterios de calidad, y empleando los mtodos de trabajo por

operacin.
5. Qu pas con la fuerza militar en Japn y qu relacin tiene con kaizen
Durante los aos 1950, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares
estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de
calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de
entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry), cuyo propsito era
proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la
industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de
procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron William Edwards
Deming y Joseph Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es
as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria
filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar
a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen.

6. Identifique cules son las relaciones con las siguientes frases: control de
calidad total, Gerencia de calidad total, sistema de justo a tiempo y
mantenimiento productivo total.

Kaizen y el control de calidad total

De una manera sencilla podemos decir que en la expresin Calidad Total, el trmino
Calidad significa que el Producto o Servicio debe satisfacer las necesidades del
cliente; y el trmino Total que dicha calidad es lograda con la participacin de todos los
miembros de la organizacin y comprende todos y cada uno, de los aspectos de sta.
Es por esto que trminos como CTC o Calidad Total significan actividades de Kaizen
en toda la compaa, y han llegado a ser casi sinnimos de Kaizen.
La calidad no se controla, se hace. Controlar la calidad significa que nos proponemos
detectar lo que est mal hecho, fuera de explicarlo y corregirlo. Si la calidad se hace
no es necesario emplear esfuerzo y dinero en corregirla
Kaizen y la gerencia de calidad total
El kaizen no es elitista, todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la
alta gerencia de los cuadros intermedios o personal de base y se orienta a la
eliminacin de todo tipo actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de
produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes.
Kaizen y el sistema de justo a tiempo
Kaizen es eliminar el Desperdicio Muda, entrega Justo a Tiempo, estandarizacin
del trabajo y equipo.
El JIT es un sistema para el control de la produccin y los inventarios. Su objetivo es
un proceso continuo, sin interrupciones de la produccin. Busca la minimizacin del
tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricacin hasta su facturacin.
Mediante el kaizen se logran mejoras que facilitan el logro de su objetivo, en conjunto
con la aplicacin de las tarjetas kanban
Kaizen y el mantenimiento productivo total

El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del

equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de
la planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende
elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en
el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para
evitar las interrupciones. La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global
del equipo en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los
accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la
maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y
cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto,
puede decirse que el TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin
"justo a tiempo" y la automatizacin controlada de las operaciones.
7. Comente sobre las metas estratgicas de kaizen, Kaizen en el Gemba
Una de las metas estratgicas es hacer uso de las herramientas que se mencionara
para lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost,
delivery).
Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados,
sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y
suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen
solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y
entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.
El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. A los ingenieros
de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, No habr ningn progreso si
ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo.
Qu es el Gemba?
El gemba significa en japons lugar real, o sea donde tiene lugar la accin.
El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de
la accin.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas
con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas actividades,
una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los
lugares de estas tres actividades.

8. El aprendizaje como base de Kaizen

Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa
misma estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia
y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la
creacin de una ventaja competitiva dinmica. Estas empresas estn creando
ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de inters de la empresa
participan en el desarrollo de metas comunes.
Construir la base del gemba kaizen sigue iguales objetivos, al concentrarse en la
construccin de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como
a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes.

El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa kaizen. En ese
espritu, el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles demasiada
enseanza, a los empleados del gemba debe drseles la oportunidad de aprender
practicando y haciendo, involucrndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como
sus cerebros .
Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar el
kaizen en el gemba:
1.
2.
3.
4.

Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin.

Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer.
No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.
No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el
50% del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
6. No gastar dinero en kaizen.
7. La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8. Preguntar cinco veces por qu? y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.
10. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.
Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas del
gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una
fuerte resistencia psicolgica.
9. Comente sobre las relaciones de kaizen con el ciclo de Deming
Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran el Crculo de Deming, las
cinco "S" de Kaizen (los llamados soles en GM), las siete herramientas estadsticas
para la solucin de problemas, y el trabajo en equipo. La aplicacin correcta y
constante de estas tcnicas garantiza el incremento de un 5% mnimo mensual de
productividad en cualquier rea seis semanas despus de su implementacin.
Hace aos, W. Edward Deming present a los japoneses el ciclo PHVA Planifique
Haga Verifique y Acte (en ingls PDCA Plan-do-check-act). Los japoneses lo
recibieron de buen grado como una metodologa para llevar a la prctica lo que ellos
ya conocan como Kaizen. Recientemente, este ciclo es adoptado por la familia de
normas ISO 9000, como se seala en el apartado 0.2 (nota), de la norma ISO
9001:2008, comn ciclo de mejora continua. Este ciclo es tambin denominado de
Deming, en honor del hombre que lo populariz, y el cual fue sugerido por primera vez
por Walter Shewart a comienzos del siglo veinte.

10. Detalle las herramientas utilizadas por kaizen

Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la
mejora continua y el alto nivel de competitividad, se encuentran:
1. Orientacin al cliente
2. Control Total de Calidad
3. Robtica
4. Crculos de Control de Calidad
5. Sistemas de sugerencias
6. Automatizacin
7. Disciplina en el lugar de trabajo

8. Inteligencia colectiva
9. Mantenimiento Productivo Total
10. Kanban
11. Mejoramiento de la calidad
12. Just in Time
13. Cero Defectos
14. Funcin de Prdida de Taguchi
15. Actividades en grupos pequeos
16. Relaciones cooperativas trabajadores-administracin
17. Mejoramiento de la Productividad
18. Control Estadstico de Procesos
19. Benchmarking
20. Herramientas de gestin de calidad
21. Anlisis e ingeniera de valor
22. Coste objetivo
23. Costeo Basado en Actividades
24. Seis Sigma
25. Sistema Matricial de Control Interno
26. Cuadro de Mando Integral
27. Presupuesto Base Cero
28. Organizacin de Rpido Aprendizaje
29. Curva de Experiencia
30. Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios
31. Despliegue de la Funcin de Calidad
32. AMFE
33. Automatizacin (Jidohka)
34. Ciclo de Deming (PREA-EREA) *
35. Las 5 S
* PREA significa: Planificar Realizar Evaluar Actuar, en tanto que EREA es:
Estandarizar Realizar Evaluar Actuar.
Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que
forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas,
como as tambin aquellos nuevos instrumentos que, generados en Occidente,
contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la
performance de las empresas.

11. Coment sobre la eliminacin de muda (desperdicio y despilfarros)

CATEGORIA DE
DESPILFARROS
Trabajo en proceso
Rechazo
Instalaciones
Gastos
Mano de obra indirecta
Diseo

NATURALEZA DEL DESFILFARRO

Tener en existencia tems que no se
necesitan en forma inmediata
Elaboracin de productos defectuosos
Maquinaria inactiva, averas, tiempo de
alistamiento excesivo
Sobreinversin para la produccin
requerida
Exceso de personal debido a un sistema
deficiente de trabajo indirecto
Elaborar productos con ms funciones de
las necesarias
Contratar personas para tareas que
pueden mecanizarse o asignarse a
personas menos capacitadas
No trabajar de acuerdo con el estndar
de trabajo
Lentitud en la estabilizacin de la
produccin de un nuevo producto

COMO ELIMINARLO
Disminuir inventario
Reducir los productos
defectuosos
Incrementar el ndice de
utilizacin de la capacidad
Recortar gastos
Asignar empleos en forma
eficiente
Reducir costos

Instituir medidas de ahorro

o de maximizacin del uso
de la mano de obra
Mejorar los estndares de
Movimiento
trabajo
Puesta en marcha de
Cambio rpido hacia la
nuevos productos
produccin completa en
lnea
Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo
hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete
categoras clsicas de mudas:
Talento

1. Muda de sobreproduccin.
2. Muda de inventario.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4.

Muda de movimiento.

5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.
Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin, explicarles los
distintos tipos de mudas, llevar unos registros de los mismos y aplicar las diversas
herramientas de gestin para su deteccin, anlisis, medicin y solucin es un arma
fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.
Cmo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede
extenderse en forma casi indefinida la muda se clasifica segn las categoras que se
muestran en la siguiente tabla.

12. Identifique de qu tratan las normas ISO 17205 y las normas ISO 22000
ISO 17025: es la que se establecen los requisitos que deben cumplir los laboratorios
de ensayo y calibracin. La cual tiene su base en la serie de normas de Calidad ISO
9000. Aunque esta norma tiene muchos aspectos en comn con la norma ISO 9001,
se distingue de la anterior en que aporta como principal objetivo la acreditacin de la
competencia de las entidades de Ensayo y calibracin, por las entidades regionales
correspondientes.
Esta norma es aplicada por los laboratorios de ensayo y calibracin con el objetivo de
demostrar que son tcnicamente competentes y de que son capaces de producir
resultados tcnicamente vlidos.
ISO 22000: Es la Gestin de la Inocuidad de los alimentos, define y especifica los
requerimientos para desarrollar e implementar un sistema de Gestin de Inocuidad de
los alimentos, con el fin de lograr una armonizacin internacional que permita una
mejora de la seguridad alimentaria durante el transcurso de toda la cadena de
suministro. La primera edicin fue publicada el 1 de septiembre de 2005.

Bibliografas:
https://es.wikipedia.org/wiki/ISO_22000
https://es.wikipedia.org/wiki/ISO_17025
https://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen
http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistemakaizen.shtml#KAIMETA#ixzz3deaTaRgL
https://es.scribd.com/doc/56763245/EL-KAIZEN
http://www.monografias.com/trabajos89/kaizen-practica/kaizen-practica.shtml
http://comunidad.patiotuerca.com/profiles/blog/list?tag=KAIZEN
http://www.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idArt=234