1.1.

CONCEPTOS DE PLANEACIN Y PLANEACIN ESTRATGICA

Segn Leonard D. Goodstein et al., planeacin es el proceso de
establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de
los mismos antes de emprender la accin. Asimismo, definen la
planeacin estratgica, como "el proceso por el cual los miembros gua
de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo". George Steiner define la
planeacin estratgica considerando cuatro puntos de vista diferentes:
a) Porvenir de las decisiones actuales. La planeacin estratgica se
relaciona con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o
intencionada que tomar el Director: si a l no le agrada la perspectiva
futura, la decisin puede cambiarse fcilmente. La planeacin
estratgica tambin considera las posibles alternativas de los cursos de
accin en el futuro y al seleccionar algunas, stas son la base para la
toma de decisiones presentes. Planear significa disear un futuro
deseado e identificar las formas para lograrlo.
b) Proceso. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas
y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las
estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para
dividir de antemano qu tipo de esfuerzo de planeacin debe hacerse,
cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo y qu se har
con los resultados.
c) Filosofa. La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida.
Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una
serie de procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Los directivos
y el personal de una empresa deben creer en el valor de la planeacin
estratgica y con ello, tratar de desempear sus actividades lo mejor
posible.
d) Estructura. Un sistema de planeacin estratgica formal une cuatro
tipos de planes fundamentales: planes estratgicos, programa mediano
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin
estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una
empresa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y
estrategias bsicas, y desarrollar planes detallados con el fin de poner
en prctica las polticas y estrategias para lograr dichos propsitos,

1.2. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

Concepto de principio. Son verdades fundamentales de aplicacin
general que sirven como guas de conducta que deben observarse en la
accin administrativa. Los principios de la planeacin son los siguientes:
1. Principio de objetividad. Los planes deben descansar en hechos reales
ms que en opiniones subjetivas.
2. Principio de medicin. Los planes sern ms seguros en tanto puedan
ser expresados no slo cualitativa sino cuantitativamente.
3. Principio de precisin. Los planes no deben hacerse con afirmaciones
vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, por-que van a
regir acciones concretas.
4. Principio de flexibilidad. Todo plan debe dejar margen para los
cambios que surjan en ste, como consecuencia de la parte imprevista o
de las circunstancias que vayan cambiando
5. Principio de unidad de direccin. Los planes deben ser de tal
naturaleza que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin y
todos los de la empresa se unan en un solo plan general.
6. Principio de rentabilidad. Todo plan deber lograr una relacin
favorable de los beneficios que se esperan con su aplicacin y los costos
que exige, debiendo definirse estos ltimos y el valor cuantitativo de los
resultados que hay que obtener.
7. Principios de participacin. Todo plan deber conseguir La
participacin de las personas que habrn de estructurarlo o que se
relacionen con su aplicacin.
1.3. FILOSOFA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
1.3.1. El proceso de prever el futuro
Los sueos y las visiones proporcionan a los miembros de la empresa
una visin del futuro que se puede compartir un sentido claro de la
direccin, una movilizacin de energa y la sensacin de estar comprometido con algo importante. La visin proporciona a la empresa una
imagen preconcebida e idealizada de s misma y su singularidad. Las
visiones proporcionan a las empresas un sentido de amo den ser las
cosas y la percepcin de que en realidad es posible llegar con seguridad
a su lugar. Tambin brinda a sus miembros una sensacin de orgullo y
propsito, un sentimiento de peculiaridad que inculca un espritu y
estado de motivacin, y permite que la empresa funcione en un nivel
ms alto en comparacin con el que se consider posible en el pasado.
Es importante que la visin sea positiva e inspiradora, con Mo de darles

a los miembros de la empresa el sentido claro de por qu luchar.

La aceptacin de la visin por parte de los miembros de la organizacin
lleva al xito de una manera casi invariable.
1.3.2. Razones del proceso de prever el futuro
1. La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo
en equipo.
2. El deseo de controlar el destino de la empresa.
3. El afn de obtener ms recursos para la operacin.
4. La percepcin de que los xitos operativos actuales de la empresa no
lo son para el futuro.
5. La necesidad de salir de los problemas.
6. La oportunidad de explotar una nueva coyuntura o enfrentar una
nueva amenaza.
7. La necesidad de continuar con la administracin de la organizacin.

El desarrollo de una visin compartida, que destaque la calidad

excepcional de los productos competitivos de la empresa sirve para que
sus miembros trabajen de una manera comn.
Las empresas reconocen que no controlan de manera automtica su
propio destino se ven golpeadas por circunstancias que no comprenden;
al desarrollar una visin y llevar a cabo el proceso de planeacin
estratgica aplicada, proporcionan stos un medio para cambiar esta
percepcin.
Las empresas exigen recursos adicionales para apoyar su crecimiento, y
al tener una visin integrada y coherente del futuro. Se tiene la forma de
como estos recursos adicionales pueden facilitar el logro este. A medida
que los ejecutivos piensan con seriedad en el porvenir, se dan cuenta de
que para reconquistar el xito deben desarrollar sus propios sueos de lo
que debera ser el futuro y comenzar a trabajar hacia su implantacin.
Las empresas comprenden que desarrollar un sueo de un mejor
maana es una de las pocas formas de reconcentrar su energa y
desarrollar la esperanza.
Conforme las empresas confrontan los cambios ocurridos a su alrededor,
identifican nuevas oportunidades y amenazas. Esto hace ver a los
ejecutivos que necesitan una visin dominante o un conjunto metas
visionarias para proporcionar un sentido general de direccin:
un conjunto para tomar decisiones acerca del futuro.

Por ejemplo, a medida que el viejo lder se retira y el nuevo aparece, se

hace ms evidente la necesidad de una imagen general para llevarla
hacia el futuro.
El hecho de que la visin del porvenir requiera un proceso de
observacin es una consideracin importante al comunicarla. Los lderes
deben comunicar la visin a los seguidores en forma repetitiva, de
manera que se comprenda que el lder cree verdaderamente en esta
imagen y la considera alcanzable, aunque implique un esfuerzo personal
organizacional.
Las visiones deben surgir de la mente del lder, quien debe compartirlas
e involucrar a los seguidores y darles poder, implicando una interaccin
dinmica entre los lderes y su audiencia en lugar de un flujo
unidireccional.
La previsin del futuro se concentra en la meta final, no en los medios
para alcanzarla. Una manera para que los seguidores alcancen un
sentido de propiedad de la visin consiste en desarrollar la misin, el
medio por el que se ejecutar esta percepcin del futuro. Los lderes Que
traten de desarrollar la condicin futura deseada y adems prescribir el
medio para alcanzar esa condicin en lugar de dar prioridad a la meta
final, pueden hallarse sin seguidores.

1.4. PROCESO DE LA PLANEACIN

1.4.1. Misin
Concepto. Es una declaracin duradera de objetivos que distinguen a
una empresa de otras similares. Es un compendio de la razn de ser de

una empresa, esencial para determinar objetivos y formular estrategias.

Tambin se le llama declaracin de credo, de propsitos, de filosofa, de
creencias, de principios empresariales o declaracin "definiendo nuestra
empresa.
Una formulacin de misin muestra una visin a largo plazo de una
empresa en trminos de qu sugiere ser y a quin desea servir. Describe
el propsito, los clientes, los productos, los servicios, los mercados, la
filosofa y la tecnologa bsica de una empresa. Su naturaleza. La misin
es amplia en sus alcances: primero, porque una formulacin de misin
de amplio alcance permite el estudio y generacin de una vasta gama
de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial. En
segundo lugar, la especificidad excesiva limitara el potencial de
crecimiento de la empresa. Las misiones empresariales generalmente se
expresan en altos niveles de abstraccin. La vaguedad, no obstante;
posee sus virtudes. No es propsito de las mismas expresar fines
concretos, sino proporcionar motivacin, direccin general, imagen, tono
y una filosofa que sirva de gua para la empresa. La precisin podra
afectar la creatividad del proceso de formulacin de una misin o
propsito aceptables. Por tanto, debe tenerse cuidado de desarrollar una
formulacin que incluya todas las opciones estratgicas, ya que de no
ser as dicha misin sera Peter Drucker dice que es la clientela y slo la
clientela quien decide lo que es una empresa; solamente su voluntad de
pagar por un bien o un servicio convierte los recursos econmicos en
riqueza y los productos en mercancas. La filosofa operativa de las
empresas debera consistir, primero, en la identificacin de las
necesidades de la clientela y posteriormente en suministrarle un
producto o servicio que satisfaga sus necesidades.
Componentes de la misin. Una misin debe tener 1o partes
caractersticas:
1. Clientes (Quines son los clientes de la empresa?..)
2. Productos o servicios (Cules son los productos o servicios que
ofrece la empresa?)
3. Mercados (Compite la empresa geogrficamente?..)
4. Tecnologa (Cul es la tecnologa bsica de la empresa?)
5. Preocupacin por supervivencia. Crecimiento y rentabilidad
(Cul es la actitud de la empresa en relacin con las metas
econmicas?)
6. Filosofa (Cules son los valores, creencias y aspiraciones
fundamentales de la empresa y sus prioridades filosficas?)

7. Concepto de s misma (Cules son las fortalezas y ventajas

competitivas de la empresa?)
8. Preocupacin por la imagen pblica (Cul es la imagen pblica
a la que aspira la empresa?)
9. Efectividad reconciliatoria (Pone la empresa atencin a los
deseos de las personas clave relacionadas con sta?)
10. Calidad inspiradora (Motiva y estimula a la accin la lectura
de la misin?)

1.4.2. Objetivos
Concepto. Son los fines hacia los que deben dirigirse los esfuerzos de un
grupo humano.
Los objetivos deben ser claros en cuanto a que deben ser atendidos por
el personal de la empresa y sealados por la alta direccin, adems de
que cada rea debe tener el propio y a su vez, estar subordinados a los
objetivos generales.
Los objetivos deben ser cuantitativos, es decir, expresados en volumen,
cantidad, porcentaje, adems de ser escritos con un tiempo especfico
de realizacin para medir su eficiencia y oportunidad.

Proceso de anlisis para formular objetivos:

1. Reconocer el problema en todos sus conceptos.
2. Identificarlo con lo que se desea alcanzar.
3. Confrontar los dos puntos anteriores para encontrar el objetivo.
4. Resumirlo por escrito para tener un enfoque correcto y claro de ste.
Reglas para fijar los objetivos:
La fijacin de los objetivos generales es responsabilidad de los dueos o
empresarios. Al administrador le corresponde sugerir la modificacin,
reenfoque, ampliacin y eliminacin, pero sobre todo debe fijar muchos
de los objetivos que son particulares y a corto plazo.
a) Reglas negativas:
No debe tomarse como objetivo lo que pueden ser tan slo sus
sntomas o elementos.

 No debe confundirse el objetivo con los medios para alcanzarlo.

No deben tomarse como posibilidades contradictorias las que quiz
slo sean contrarias y de fcil ajuste.
Hay que tratar de encontrar las semejanzas y diferencias existentes
entre cada uno de los objetivos.
b) Reglas positivas:
Debe procurarse tener opiniones de diversas personas, sobre todo si
sus puntos de vista representan ngulos distintos y complementarios.
Debe fijarse el objetivo por escrito, sobre todo en los casos de mayor
importancia.
Deben aplicarse las seis preguntas (qu, quin, cmo, cundo, dnde y
por qu).
Debe ser conocido y eficazmente aceptado por todos los que han de
ayudar a ejecutarlo.
Debe ser estable.
En cuanto a su clasificacin y tipos, los objetivos se agrupan corno se
muestra en el cuadro 1.1.
1. Por su nivel

2. Por su jerarqua

3. Por su tiempo

Estratgicos: Abarcan toda la

empresa
Tcticos: abarcan un rea o
departamento de la
empresa.
Operacionales: Abarcan una
seccin de un rea o
departamento.
Bsicos: Son la esencia pura
de la empresa, son la razn
fundamental para que la
empresa exista.
Secundarios: Se subordinan
a los bsicos; ayudan al
logro de estos.
Colaterales: Colaboran al
logro de los bsicos y
secundarios.
Inmediatos: Menores de seis
meses.
Corto plazo (mediatos):

4. Por su naturaleza

Mayores de seis meses y

menores de un ao.
Mediano plazo: Mayores de
un ao, pero menores de
tres o cinco aos.
Largo plazo: Mayores de tres
a cinco aos.
Naturales o propios: Nacen
de las caractersticas propias
de la empresa.
Arbitrarios o subjetivos: Son
los que atienden a las
aspiraciones personales de
los individuos.

Estrategias
Concepto. Son cursos alternos de accin, que resuelven el problema de
como lograr la mas eficiente adaptacin de los medios a los fines o
propsitos de la empresa. Estrategia proviene del griego strategas, que
significa el arte del general
Clasificacion de las estrategias:
1. Estrategias externas e internas.
2. Estrategias materiales y humanas
3. Estrategias maestras o corporativas y divisionales.
4. Estrategias funcionales:
4.1. Estrategia de crecimiento:
Seleccionar una industria de rpido crecimiento.
Participar en una industria que est en la parte inicial de su
crecimiento.
Expandirse dentro de nuevos mercados, incluyendo extranjeros.
Adquirir otras empresas.
4.2. Estrategias del producto:
Naturaleza de la lnea del producto.
Desarrollo de nuevos productos.
Calidad, funcionamiento y obsolescencia. Cada de viejos productos.
Mercado y distribucin de productos.
4.3. Estrategias de mercado:

 Canales de distribucin.
Servicios de mercado.
Investigacin de mercado.
Ventas.
Publicidad, precio, etctera.
4.4. Estrategias financieras:
Venta de activos fijos no deseados.
Extensin de crditos a clientes.
Obtener fondos con financiamiento externo.
Obtencin y asignacin de recursos financieros.
1. Estrategias externas e internas. Las externas se establecen para
reflejar los movimientos de la competencia, acciones gubernamentales o
el descubrimiento de oportunidades.
Las internas se refieren a asuntos dentro de la empresa, como una
reorganizacin para modificar la forma de dirigir al personal o mejorar su
funcionamiento.
2. Estrategias materiales y humanas. La mayora de las estrategias
estn relacionadas con los recursos materiales, pero tambin pueden ser
relativas a la utilizacin de los gerentes, de los jefes, auxiliares u otros
empleados.
3. Estrategias maestras o corporativas y divisionales. Las estrategias
corporativas o maestras se formulan en las oficinas centrales y en las
divisiones se formulan las estrategias divisionales, que se basan y se
subordinan a las estrategias corporativas
4. Estrategias funcionales. Esta clasificacin toma como base el rea y la
forma en cmo desarrollarn su actividad, siendo:
4.1. Estrategias de crecimiento. Una empresa puede crecer por medio
de:
Seleccionar una industria de rpido crecimiento, as como de mercado
segmentado.
Participar en una industria que est en la parte inicial de su
crecimiento.
Expandirse dentro de nuevos mercados, incluyendo los extranjeros.
Adquirir otras empresas.

4.2.
Estrategias del producto:
Naturaleza de la lnea del producto. Se toma una decisin
respecto a la adecuada mezcla de productos de una lnea, de
manera que su calidad y precio sean adecuados para optimizar las
ventas y ganancias, pudiendo dar batalla en el mercado a la lnea
del competidor.
Desarrollo de nuevos productos. La empresa concentra sus
esfuerzos de investigacin en aquellas lneas de productos que
tienen el ms alto ndice potencial.
Calidad, funcionamiento y obsolescencia. Las empresas tienen
un principal inters en sta porque depende de que sus productos
tengan la ms alta calidad, seguridad y buen funcionamiento.
Ejemplo de esto son las fbricas de automviles, aviones, equipo
mdico, etctera.
Cada de viejos productos. Los viejos productos son aquellos que
se encuentran en la parte final de su ciclo de vida y el empresario
tiene que decidir si los saca del mercado o los mantiene mediante
la inyeccin de recursos (esto depender de si estn generando o
no utilidad).
Mercado y distribucin de producto. La empresa debe buscar los
mercados a los que debe hacer llegar sus productos, investigando
las necesidades de dichos mercados y una vez determinado,
deber elegir los canales de distribucin que utilizara para
posicionarse en ellos.
4.3. Estrategias de mercado. El campo de las estrategias del
mercado incluye los canales de distribucin, servicios de mercado,
precios, ventas, publicidad, investigacin de mercado, seleccin
del mercado, etc.
Por ejemplo algunas estrategias para fijar el precio son:
Obtener tantas ganancias como sea posible y tan rpido como
se pueda.
Establecer precios que desanimen la entrada del competidor.
Recuperar los costos de desarrollo del producto en un tiempo
definido.
Establecer un precio que produzca una tasa de inters regular.
Determinar un precio con el que se gane la aceptacin rpida
del Producto.
Usar el producto para incrementar las ventas de la lnea
completa ms que incrementar las ganancias.

4.3.
Estrategias financieras. La estrategia dar buenos o malos
resultados dependiendo del grado en que afecten la posicin
financiera de una empresa. Estas estrategias pueden incluir reas
como:
Venta de activos fijos no deseados.
Extensin de crditos a clientes.
Obtener fondos con financiamiento externo.
Obtencin y asignacin de recursos financieros.

2.1. CONCEPTO DE MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA

Modelo conceptual. Es aquel que presenta una idea o imagen de algo
formado mediante la generalizacin de particularidades.
Modelo conceptual de planeacin estratgica. Es la representacin
grfica de los conceptos ordenados que van a servir de gua para el
desarrollo de la planeacin estratgica.
Es la representacin generalizada a partir de una serie de situaciones
particulares, que representa la idea global de cmo debe hacerse la
estructura del proceso de la planeacin.
Existen tantos modelos como autores que escriben acerca de la
planeacin estratgica;
a continuacin vamos a describir tres modelos de este tipo de
planeacin:
1. El modelo conceptual de George A. Steiner.
2. El modelo de planeacin estratgica de David Freed.
2.2. DESCRIPCIN DEL MODELO CONCEPTUAL DE STEINER
El modelo conceptual de Steiner puede estructurarse de la siguiente
manera:

Fuente: https://www.google.com.pe/search?
q=modelo+conceptual+de+steiner&espv=2&biw=1440&bih=799&sour
ce=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiKlvvz6pvNAhWI7SYKHYRfBKc
Q_AUIBigB#imgrc=McDnu0I70xhGWM%3A
Dentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la
planeacin, se encuentran los propsitos bsicos socioeconmicos
fundamentales de la organizacin de la alta gerencia y la evaluacin del
ambiente tanto dentro como fuera de la empresa.
Propsitos bsicos socioeconmicos. Son las aspiraciones fundamentales
de orden socioeconmico que una empresa y organizacin, en su
carcter de entidades totales, desean satisfacer en forma permanente o
semipermanente por medio de su existencia; por tal motivo, los
propsitos bsicos son aquellos fines que por su ndole suprema definen
la razn de la existencia de la organizacin, as como su naturaleza y
carcter esenciales.
Los propsitos bsicos socioeconmicos son los lineamientos de
finalidad que la sociedad espera de la empresa. Si sta no los establece,
no podr sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda a las

empresas que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los
deseos o necesidades de la sociedad.
Valores de la alta gerencia. Cada uno de los gerentes tiene su grupo de
valores, sus cdigos ticos, sus estandartes de moral, su propia filosofa,
los cuales son nicos y Por tanto, individuales. Ser necesario conocer
todo este grupo de valores para establecerlos como premisas de
planeacin, debido a que representan una gran influencia en los
programas de planeacin. Como ejemplo se tiene lo siguiente:
La decisin de ser la empresa ms grande y ms tcnica dentro del
ramo depende de los valores de los altos ejecutivos. La seleccin de los
medios para alcanzar dichos fines tambin est en funcin de los
valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea para los clientes,
empleados, competidores y contratistas; algunos gerentes demandan
que las condiciones para los empleados sean placenteras; para otros, no
tienen Importancia; algunos son implacables con la competencia
mientras que otros aplican la regla no hagas a otros lo que no quieres
para ti.
Evaluacin de oportunidades y riesgos tanto internos como externos;
puntos dbiles y fuertes de la empresa. Uno de los propsitos
fundamentales de la planeacin es descubrir las oportunidades futuras
de hacer planes para explotarlas. Los planes efectivos son aquellas que
explotan las oportunidades y evitan los obstculos o riesgos futuros,
basndose en lineamientos formulados a partir de los puntos fuertes y
dbiles de la empresa.

Planeacin estratgica (Largo plazo). La planeacin estratgica es el proceso

que determina los objetivos principales de la organizacin, polticas y
estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y asignacin de recursos para el
logro de los objetivos. Este desarrollo est compuesto por:
Misin de la empresa. Se define como la razn de ser de la empresa, como el
propsito fundamental de la filosofa de la misma o bien la lnea de negocios
por seguir en el sentido de productos o servicios, los mercados, la tecnologa
bsica de la empresa, etctera.
En este modelo conceptual de Planeacin Estratgica, en particular por tener
muchos aos de haberse diseado, algunos de los componentes de la misin
ya se han contemplado en la parte de "premisas", como son los propsitos

bsicos socioeconmicos de la organizacin, as como los valores de la alta

gerencia. La misin de la compaa se encuentra en las cartas o actas
constitutivas y desde luego no debe perderse de vista que es dinmica, para
tener la certeza de que siempre va a representar un punto de partida para
elaborar la planeacin estratgica y va a ser una gua que proporcione la
direccin que va a seguir constantemente la citada planeacin estratgica.
B) Objetivos. Aunque los objetivos estratgicos son usualmente a largo plazo,
tambin pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratgico para
fusionarse con otra compaa en el plazo de una semana.
c) Polticas. Son amplias guas para la accin.
d) Estrategias. Son los medios para desplegar o asignar los recursos.
La materia que puede cubrir la planeacin estratgica se encuentra dentro de
todas las actividades realizadas en la empresa, sean stas laborales, de
produccin, de capacidad tecnolgica, de perfeccionamiento de la produccin,
de investigacin y desarrollo de materia legal de seleccin y entrenamiento
gerencial, actividades polticas, etctera.
Planeacin tctica (mediano plazo). Es el proceso por el que se detalla, se
coordina y se integran los planes de las reas funcionales de una empresa para
desplegar o asignar los recursos hacia el logro de los objetivos, tomando en
cuenta las polticas y estrategias sealadas en el proceso de planeacin
estratgica. Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo periodo,
siendo generalmente cinco aos, sin embargo, a pesar del tiempo que cubran
estos planes, deben elaborarse detalladamente para cada ao.
Por ejemplo: si una de las divisiones de una empresa centralizada elabora
programas a mediano plazo sobre la base de los objetivos, polticas estrategias
establecidas en el cuartel general por el procese de planeacin estratgica,
corresponde a la misma divisin desarrollar sub-objetivos. Sub-polticas y subestrategias propias para sus operaciones.
En la planeacin a mediano plazo es donde con mayor frecuencia se
encuentran planes detallados en las principales reas funcionales produccin;
ventas, personal, gastos de capital, finanzas, investigacin y desarrollo, y
usualmente se preparan para cada ao hojas proforma de balance y estados de
prdidas y ganancias. Otra de las principales caractersticas de la planeacin a
mediano plazo es la minuciosa coordinacin establecida por medio de las
principales reas funcionales de la empresa a nivel de planeacin estratgica
(los esfuerzos estn encaminados a asegurar una coordinacin general entre
las partes fundamentales de la empresa); en esta planeacin a mediano plazo,
existe una interrelacin ms especfica y detallada entre las partes, por
ejemplo. Los detalles de investigacin y desarrollo estn sumamente
relacionados con los productos que la empresa espera fabricar y vender; los

planes de publicidad estn ligados al producto, las mquinas con las lneas de
produccin, las contrataciones y planes de transferencia estn relacionados
con las cdulas de produccin. En este proceso de planeacin; los esfuerzos se
encaminan hacia las partes ms importantes de la empresa conforme a un
sistema interrelacionado.
Planeacin operativa (corto plazo). Los presupuestos a corto plazo y los planes
funcionales detallados pueden incluir en su materia: metas de ventas,
presupuestos de compra de materiales, planes de publicidad a corto plazo,
reabastecimiento de inventarios y nmina de empleados. Los detalles de los
programas a mediano plazo no son de la profundidad suficiente para las
operaciones corrientes, por tanto; se requiere un grupo de planes a corto plazo.
Por ejemplo, los planes a corto plazo pueden incluir detalles respecto a la
cdula de especificacin de las materias primas en el proceso de produccin,
materiales en inventario y productos de planeacin.
Estudios de planeacin. Los estudios realizados especialmente para el proceso
de planeacin pueden incluir, por ejemplo, anlisis de los mercados futuros de
la empresa que servirn de base para proceder a la planeacin estratgica;
estudios de polticas de remplazo de equipo, as como las bases para gastos en
equipo y maquinaria a corto plazo; estos estudios son las premisas bsicas que
sirven de gua para el proceso de planeacin.
Pruebas de factibilidad. En todas las etapas del proceso de planeacin es
necesario hacer pruebas de factibilidad de las aspiraciones y de los medios
para alcanzarlas. La planeaci6n no ser bien realizada cuando se decida
respecto a la finalidad y medios, basando nicamente en sentimientos toda
clase de conflictos ocasionados por la planeaci6n, los cuales deben ser
reconocidos, reconciliados y balanceados; las pruebas de factibilidad definen
parte por parte el proceso de planeacin; las pruebas estn relacionadas con
cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles, capacidad de
personal, flujo de dinero, retorno de la inversin y penetracin en el mercado.
Organizacin para la implantacin de planes. Los planes no podrn ser
llevados a cabo si no se dispone de una organizacin adecuada para ello. Si se
hacen planes para desarrollar nuevos productos, debe establecerse una
organizacin para realizarlos; si se desarrolla un grupo de planes para integrar
un ataque de penetracin en un nuevo mercado, debe establecerse una
organizacin de soporte que asegure la realizacin de los planes. Revisin y
evaluacin de planes. Para que los programas de planeaci6n sean efectivos,
requieren una vigilancia continua, as como una revisin peri6dica para
asegurar que estn realizndose y que los nuevos planes se disearon de
acuerdo con lo requerido. Si los resultados no van de acuerdo con lo planeado,
el gerente ser responsable de encontrar la razn. Conceptualmente, el
proceso de planeacin integral debe ser reciclado cada ao; naturalmente, una

revisin y evaluacin de las experiencias pasadas, sera el principal ingrediente

de los nuevos ciclos de planeacin. Retroalimentacin. En el proceso de
planeacin existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentacin, que une a
las diferentes partes del proceso. Esto tiene por ventaja que, por medio de esta
coordinacin, vialidad y balance, un sistema de optimizacin puede lograr un
mnimo costo de esfuerzos y tiempo.
2.3. MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA DE DAVID FREED
El modelo que David Freed propone se basa en las siguientes etapas:
a) formulation de estrategia;
b) ejecucion de estrategia, y
c) evaluacion de estrategia, cada una de las cuales ocupa los elementos que
se muestran en la figura.

Este autor seala que para poder formular las estrategias se requiere
identificar la misin que tiene la empresa, sus objetivos y tcticas que utiliza,
todo esto antes de planeacin estratgica, que inicia con una auditora externa
para identificar las amenazas y las oportunidades. Despus, David propone

realizar una auditora interna para identificar debilidades y fortaleza con esta
informacin, hay que fijar la nueva misin de la empresa.
Con las auditoras mencionadas se obtienen tambin los datos pa elaborar las
Matrices de Evaluacin de Factor Externo (MEFE), d Evaluacin de Factor
Interno (MEFI), adems de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) que
conformarn la primera etapa que se llama entrada de datos
. David Freed dice que la segunda etapa del marco analtico para la formulacin
de las estrategias (tambin llamada comparativa), est enfocada a la
generacin de tcticas factibles. Las tcnicas que propone son la Matriz de
Debilidades y Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA), la Matriz de
Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA) y la Matriz del Grupo
Consultor de Boston (MGCB), apoyndose en la MEFE y la MEFI.
La tercera etapa es la fase llamada de las decisiones, formada por una sola
tcnica que es la Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica (MCPE). En esta
matriz se utiliza informacin de la etapa 1 para evaluar las estrategias que se
obtienen en la etapa 2 y afinarlas con la Matriz del Perfil Comparativo (MPC), y
con la Matriz de Posicin Es-tratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA), adems
con la Matriz Interna y Externa (MIE) para llegar finalmente a la Matriz de la
Gran Estrategia. Aclara el autor que no puede perder de vista que los
resultados que arrojen las tcnicas, se les debe utilizar aplicando el criterio de
los conocedores de la planeacin y de la empresa. A continuacin, se explica el
modelo propuesto por las autoras y se da una breve explicacin del mismo.

Analisis ambiental

4.1. VARIABLES AMBIENTALES

CLAVE
Ante tanta informacin disponible, es necesario darle un orden y priorizarla de
acuerdo con la empresa que se trate, segn su giro y tamao; para lograr
esto, mencionaremos algunas variables clave, de las que pueden elegirse
aquellas que tengan ms influencia para la empresa que nos ocupa:
1. Fuerzas econmicas:
Inflacin.
Poltica monetaria restrictiva.
Tasas de inters.
Movimientos en la bolsa.

 Disponibilidad de crdito.
Tendencia del Producto Interno Bruto (PIB).
Devaluacin.
2. Fuerzas sociales, culturales. demogrficas y geogrficas:
Estabilidad social.
Niveles de preparacin acadmica de la poblacin.
Nivel cultural de la poblacin.
Ciudades ms densamente pobladas.
Ubicacin geogrfica de las fuentes de trabajo y de industrializacin.
3. Fueras tecnolgicas:
Cambios y avances tecnolgicos.
Tecnologa disponible.
Situacin de la empresa frente al desarrollo tecnolgico.

4. Fuerzas jurdicas, gubernamentales y polticas:

Influencia de la poltica en las cuestiones econmicas.
Influencia de la poltica en el desarrollo empresarial.
Disposiciones gubernamentales en el desarrollo empresarial.
Fuerzas jurdicas y desarrollo empresarial.
De los escenarios (macro y micro) se extraen y se listan las oportunidades y los
riesgos que el ambiente ofrece a la empresa; desde luego es comprensible que
no todas las oportunidades son igualmente accesibles y que no todas las
amenazas son determinantes para una empresa X; por esta razon, en la citada
lista de oportunidades y amenazas hay que evaluar cada una para conocer
cuales son mas importantes y cuales menos importantes. Para llevar a cabo
esta labor, la planeacion estrategica se vale de una herramienta que se llama
matriz de evaluacion del factor externo(MEFE).
4.2. Matriz de evaluacion del factor externo (MEFE)
Pasos para elaborar la MEFE:
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades que sean mas decisivas
para la empresa que nos ocupa; se recomienda que minimo sean cinco y
maximo 20.
Formato para elaboracion de la matriz de evaluacion del factor externo
(MEFE)
Factor externo clave
1.Tasa de interes creciente.

Ponderaci
on

Clasificaci
on

Resultado
ponderado

2.Desplazamiento poblacional
hacia el Oeste.
3.Derogaciones
gubernamentales.
4.Expansion de los competidores.
5. Tecnologia disponible.
2. Llenar la columna ponderacion, asignandole una calificacion a cada
factor clave que va de 0.0 a 1.0; la suma de los valores de esta columna
no debera ser mayor de 1.0. Dichas ponderaciones se determinaran de
acuerdo con la importancia que represente cada factor para la empresa
que estamos trabajando.
En el caso del formato que se ilustra en el cuadro se ve claramente que el
factor que result mas importante para este ejemplo fue Derogaciones y
gubernamentales (0.30) y el factor de menor importancia (o sea, es el que
menos afecta a la empresa) es Desplazamiento Poblacional hacia el Oeste"
(0.10); esta ponderacin se realiza con la apreciacion subjetiva del ejecutivo o
equipo que est a cargo de la apreciacin estratgica, pero desde luego debe
tener una explicacin la que la fundamente.

Ejemplo de formato de la MEFE ya terminado.

Factor externo clave
1.Tasa de interes creciente.
2.Desplazamiento poblacional
hacia el Oeste.
3.Derogaciones
gubernamentales.
4.Expansion de los competidores.
5. Tecnologia disponible.
TOTAL

Ponderaci
on
0.20
0.10

Clasificaci
on
1
4

Resultado
ponderado
0.20
0.40

0.30
0.20
0.20
1

3
2
4

0.90
0.40
0.80
2.70

3. Trabajar la columna "Clasificacin", en donde se ordenan los factores de

acuerdo con el siguiente criterio:
Amenaza importante: 1
Amenaza menor: 2
Oportunidad menor: 3
Oportunidad importante: 4

En nuestro ejemplo ,ntese cmo result ms importante "Desplazamiento

poblacional hacia el Oeste", factor al que se da la calificacin 4, y Tasa de
inters creciente", que result ser la amena-za ms importante, clasificada con
1.
4. Terminado el llenado del formato el siguiente paso es interpre-tar el
resultado de la Ultima columna "Resultado ponderado', en la que se introducen
los resultados de multiplicar los valores de cada una de
Las columnas anteriores; esta ulti columna podra sumar como total un maximo
de 4.0 y como minimo admitido 1.0 , por tanto, la media es 2.5. Estos datos
nos indican que cuando el resultado pase de 2.5 y se acerque a 4.0, la empresa
contar con mas oportunidades en el ambiente; por el contrario, mientras sea
menor a 2.5 y se acerque a 1.0, la empresa enfrentar amenazas externas.
En el ejemplo que nos ocupa da un resultado ponderado de 2.70, quiere decir
que apenas pasa de 2.5(la media) por lo que tiene algunas amenazas que hay
que revisar con detenimiento y, por otro lado, no cuenta con grandes
oportunidades; sin embargo es conveniente tener claro cual es el valor de unas
y cual es el valor de otras, ya que esto nos servira para tomar decisiones. Una
revision minuciosa de esta matriz puede aportar conclusiones de lo que
realmente puede estar sucediendo en la empresa.

AUDITORA INTERNA Para elaborar la Matriz de Evaluacin del Factor Interno

(MEFI), es necesario partir de un diagnstico que se llevar a cabo en la empresa para valorar el ambiente interno; para hacer este trabajo se puede
realizar una auditora interna. Como lo propone David Freed m su modelo de
planeacin estratgica, este sera el caso ms indica-do cuando se habla de
una mediana o gran empresa que lo requiera, pero cuando se trata de una
micro o pequea, puede ser suficiente un cuestionario que permita determinar
las fortalezas y debilidades (en Mxico la gran mayora de las empresas son
precisamente micro y pequeas). Los factores que se van a evaluar en un
cuestionario pueden variar de acuerdo con el giro y tamao de la empresa.
Como ejemplo, se exponen a continuacin los factores ms representativos que
hay que evaluar, clasificados por reas de responsabilidad:
En administracin general:
- Si cuentan con calidad de Alta Gerencia.
- Si son administradores en potencia.
- Si cuentan con planeacin estratgica.
- Si cuentan con un sistema computacional.
- Si utilizan ptimamente su equipo de cmputo.

 En recursos humanos:
Si cuentan con un sistema de seleccin de personal
Si cuentan con un sistema de calificacin de mritos.
Qu capacitacin imparten.
Cmo se encuentran sus prestaciones.
Si cuentan con el personal suficiente.
En finanzas:
Si necesitan financiamiento.
Si tienen la habilidad para distribuir los recursos financieros de acuerdo con
las prioridades.
Si cuentan con presupuestos.
Cul es su nivel de utilidades.
Si tienen finanzas sanas.
Cmo est su solvencia.
En mercadotecnia:
Si sus canales de distribucin son efectivos.
Con qu publicidad cuentan.
Cmo est su nivel de precios.
Cmo ha sido el comportamiento de las ventas en los ltimos tres aos.
Si realizan investigacin de mercados.
En produccin:
Cmo est el nivel de calidad de sus productos en relacin con la
competencia.
Si cuentan con un sistema de calidad.
Cul es el manejo de los desperdicios.
Si tienen problemas con las emisiones contaminantes hacia el
medioambiente.
Cul es el nivel de actualizacin de su maquinaria.
Si cuentan con un programa de mantenimiento.
Con los factores que acabamos de describir y otros ms, ya se pue-de elaborar
el cuestionario que tendr como objetivo principal la determinacion de los
puntos fuertes y debiles, los cuales no nos serviran para elaborar la Matriz de
Evaluacion del Factor Interno(MEFI).

4.4. MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (MEFI)

Esta es una herramienta analtica que resume y evala las debilidades y

fortalezas de acuerdo con su importancia en las diferentes areas de la
empresa. Cabe recordar que las ponderaciones y clasificaciones se llevan a
cabo con juicios y subjetivos que, aunque estn sustentados en una
informacin documental, hay que manejar dicha matriz de una forma
cuidadosa.
Pasoscuidad de la elaboracin de la MEFI:
1. Identificar las fortalezas y debilidades, con las que se hace un listado
2. que una calificacin en la columna "Ponderacin", a cada factor que vaya de
0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (gran importancia), listado. esta ponderacin
ser de acuerdo con el impacto que tenga cada factor dentro de la empresa
tomando en cuenta tel giro, su situacin financiera, su tamao, etc., ya que
para algunas empresas ser muy importante la calidad del producto, mientras
que para otras ser el clima organizacional. La suma de dichas ponderaciones
debe totalizar 1.0.
3. La columna "Clasificacin" se completa de acuerdo con la siguiente escala:
Debilidad importante: 1
Debilidad menor: 2
Fortaleza menor: 3
Fortaleza importante: 4

4. En el caso del ejemplo del cuadro 4.3., vemos que al factor "No existe
estructura organizativa" se le da la clasificacin de 1, ya que esta empresa
lleva una administracin emprica; por el contrario, al factor 'Es excelente la
calidad del producto" se le da 4 por su alto grado de calidad. La ltima de las
columnas, "Resultado ponderado", es la que resulta de multiplicar cada
ponderacin por su clasificacin y la suma de esta ltima columna.
Considerando que el resultado ms alto puede ser 4.0 y el ms bajo 1.0, quiere
decir que la media es de 2.5, de forma que si una empresa obtiene un
resultado mayor de 2.5, esta cuenta con mas fortalezas que debilidades;si, por
el contrario, es menor de 2.5, las debilidades la dominan y es un sintoma que
hay que atender de inmediato, sobre todo si de 2.5 se acerca mas a 1.0.
Ejemplo de llenado del formato de Matriz de Evaluacion del Factor Interno
(MEFI)
Factores clave

Ponderacion

Clasificaci
on

Resultado
ponderado

1. Es bajo el estado de animo de

los empleados.
2. Es excelente de calidad del
producto.
3. Los margenes de utilidad son
mayores que el promedio en
su giro.
4. Cuentan con capital de trabajo
disponible.
5. No existe estructura.
6. No se lleva a cabo una
investigacion de mercado.
Total

0.22

0.44

0.18
0.10

4
3

0.72
0.30

0.15

0.45

0.30
0.05

1
2

0.30
0.10

1.00

2.31

En el caso del formato que nos ocupa, su resultado de 2.31 quiere decir que es
menos que la media y que la empresa tiene mas debilidades, pero como la
diferencia entre 2.50 y 2.31 no es grande, indica que su debilidad no es
alarmarse, sin embargo no deja de representar un foco de atencion que hay
que atender.

4.5 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Esta herramienta permite a la empresa tener bien identificados a los
competidores mas cercanos. Aqu es muy importante tener cuidado en elegir
los factores clave con que nos vamos a comparar, asi como a la asignacion de
ponderaciones, ya que es de una forma subjetiva, y por tanto, es primordial un
conocimiento de la empresa sustentando en estudios documentales; los
resultados pueden analizarse de diversos angulos y de diferentes puntos de
vista, lo que se explicara mas adelante.
Pasos para su desarrollo
1. Se identifican los competidores ms cercanos.
2. Se determinan los factores clave en la empresa con que se van a comparar.
3. Se asigna una ponderacin cada factor clave que indicar qu tan
importante es dicho factor para la empresa de acuerdo con su giro y tamao;
tal ponderacin se encontrar entre el parmetro 0.0 (sin Iriportanda) y hasta
1.0 (muy importante), considerando que la suma total de la columna
'Ponderacin' debe ser 1.00.
4. Se califica cada factor de nuestra empresa comparado con nuestros
orapetidores y justificando cada calificacin con la siguiente escala:
Debilidad importante: 1
Debilidad menor:2
fortaleza menor: 3
Fortaleza importante: 4
Ejemplo: Si va a calificarse la calidad del producto. diramos:

Calidad del producto

Nuestra
empresa
4
Magnifica
calidad

Libraty
(competidor)
3
No es altamente
reconocida

Gestalt
(competidor)
4
Cuenta con un
sistema de
calidad
total

4.6. MATRIZ DE DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS

(DOFA)
Es una herramienta para la formulacin de tcticas para desarrollar cuatro
tipos, los cuales son: FO, FA, DO y DA, que se obtienen al combinar los
siguientes elementos:
F = Fortalezas internas.
O = Oportunidades externas.
D = Debilidades internas.
A = Amenazas externas.
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas,
valindose de las oportunidades externas; es frecuente que una empresa
disfrute de oportunidades decisivas, pero presenta debi-lidades internas que le
impiden aprovechar dichas oportunidades. Las estrategias FA se basan en la
utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de
las amenazas externas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas
internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas; esto
puede sonar lgico, sin embargo, si una empresa no tiene claras sus fortalezas,

no va a poder utilizarlas con todo su potencial. Las estrategias DA son difciles

de elaborar, pero no imposibles y de alguna manera, sirven para tener claras
las debilidades y amenazas de la empresa. Los pasos para la elaboracin de la
Matriz DOFA, son:
1. Contar con una lista de fortalezas internas (clave para la empre-sa) que se
obtiene de la MEFI.
2. contar con una lista de debilidades internas (clave) que se ob-tienen de la
MEFI.
3 contar con una lista de oportunidades externas (clave) que se obtienen de la
MEFE.
4 contar con una lista de amenazas externas (clave para la empresa) que se
obtiene de la MEFE.
5, comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
6, Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA que resulten.
8. Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes.
El formato que se utiliza se presenta en el cuadro 9.6.

ESTRATEGIA
5.1. FIJAR OBJETIVOS
La diferencia entre objetivos y estrategias radica en que los primeros son los
resultados que se esperan de la ejecucin de la estrategia y las estrategias son
los medios para alcanzar los objetivos.
los objetivos y las estrategias se fijan simultneamente. Los objetivos, como
ya se haba mencionado deben ser cuantitativos medibles, realistas,
comprensibles, realizables y congruentes entre todas las reas de la
organizacin. Los del nivel estratgico se formulan a largo plazo y dentro de
ellos tendremos a los relacionados con la rentabilidad, la participacin en el
mercado, las utilidades por accin, etctera.
Los objetivos fijados con claridad producen grandes beneficios:
proporcionan direccin,facilitan el control, ayudan a eliminar incertidumbre y
los conflictos, ayudan a la asignacin de los recursos,etc.
Los objetivos se encuentran en los niveles estratgico, tctico y operacional,
ya que son una medida importante del desempeo organizacional.
Los objetivos a largo plazo permanecen generalmente estables por un periodo
considerable, pues son basicos para la organizacin y su diferencia con las
metas es que stas son ms especificas en cuanto al tiempo y factibles de ser
cuantificadas; son blancosque se deben alcanzar anualmente. Las metas se
cambian o se modifican con mayor frecuencia que los objetivos con el fin de
reflejar las realidades cambiantes.
Cuando los objetivos son claramente formulados y comunicados son vitales
para el xito debido a que dan a los empleados, acreedores, proveedores,
distribuidores y accionistas una visin ms clara de su funcin en el futuro de
la organizacin. Los objetivos proporcionan coherencia en el proceso de toma
de decisiones entre gerentes, cuyos valores y actitudes son diferentes.
Los objetivos tambin presentan las prioridades de la organizacin y dan una
base para la seleccin de estrategias, estimulan el esfuerzo y las realizaciones,
sirven para evaluar al personal,etc.
5.2. FIJAR ESTRATEGIAS
Ya se dijo que las estrategias son los medios para alcanzar los objetivos. Una
adquisicin y fusin son dos formas empleadas para lograr varias estrategias,
pero la reorganizacin interna puede ser una forma ms econmica para lograr
el mismo objetivo. En la adquisicin, una empresa grande compra a una ms
pequea, mientras que una fusin es cuando dos organizaciones de igual
tamao se juntan para formar otra.

Las decisiones estratgicas requieren reflexiones acerca de cambios, como

maximizar utilidades contra el aumento de efectividad de sus acciones,
automatizar o no la planta, entre otros.
Hay factores que pueden afectar las decisiones de formulacin de estrategias,
como las actitudes con respecto al riesgo, la preocupacin por la
responsabilidad social y los valores personales, sin embargo, las empresas
debern permanecer en la mayor objetividad posible.
La mayora de las empresas pueden darse el lujo de seguir una o varias
estrategias, y no es necesario cambiarlas a cada momento mientras la
empresa est logrando sus objetivos.
Existen 14 posibilidades de estrategias por las que una empresa pudiera optar;
estas opciones pueden clasificarse en cuatro grupos
Tipos de
estrategias
Intensivas

En que consiste

Penetracion en
el mercado.
Buscar mayor
participacion en
el mercado para
los productos
actuales,
mediante
mayores
esfuerzos de
mercadeo.

Desarrollo de
mercados.
Introducir
productos
actuales a
nuevas reas
geogrficas.

Pautas que debe considerar

-

Cuando los mercados actuales no

estan saturados de sus productos o
servicios.
Cuando los clientes pueden
incrementar el uso de los productos
o servicios.
Cuando la participacin en el
mercado de los competidores
disminuye y las ventas totales de la
industria aumenta,
Cuando las economias de escala se
incrementan, y dan ventajas
competitivas.
La correlacin es alta entre las
ventas y los gastos de mercado.
Hay disponibilidad de nuevos canales
de distribucion que son confiables,
de bajo costo y buena calidad.
La organizacin tiene xito en sus
actividades.
La empresa posee recursos humanos
y financieros para hacer frente a
mayores operaciones.
Hay exceso de produccion
Cuando la empresa tiene la
capacidad para exportar.

Desarrollo de
productos.
Buscar
mayores ventas
mejorando o
modificando el
producto actual.

Integrativas

Integracion
hacia delante.
Ganar la
propiedad o un
mayor control
sobre
distribuidores o
detallistas.

Integracion
hacia atrs.
Buscar la
propiedad o un
mayor control
sobre
proveedores.

Se tienen productos exitosos y

maduiros, y se intenta atraer a sus
consumidores a que prueben los
nuevos productos mejorados.
La empresa compite en una industria
que se caracteriza por la rapidez en
sus desarrollos tecnologicos.
Los competidores importantes se
encuentran en una industria de
mayor crecimiento.
Cuando las actividades de
investigacion y desarrollo son
fuertes.
Los distribuidores actuales son
costosos, no confiables o incapaces
para cumplir las necesitades de la
empresa.
Hay falta de distribuidores de calidad
y esto es una oportunidad para la
integracion hacia delante.
La industria es creciente y se espera
que continue creciendo
aceleradamente.
Cuando se tienen los recursos
humanos y financieros para
administrar un negocio que
distribuya sus propios productos.
Los distribuidores actuales tienen
margenes grandes de rentabilidad, lo
que sugiere que sea rentable a la
empresa distribuir sus propios
productos.
Los proveedores son costosos o poco
confiables o incapaces para cubrir las
necesidades de la empresa.
El numero de proveedores es
reducido y el de competidores,
grande.
La empresa compite en una industria
de rapido crecimiento.
La empresa posee los recursos
humanos y financieros para
administrar el nuevo negocio
Las ventajas de precios estables son
importantes.
Los proveedores tienen altos

Integracion
horizontal.
Buscar la
propiedad o un
mayor control
sobre los
competidores.

De
diversificacion

Diversificacion
concentrica.
Aadir nuevos
productos
relacionados
entre si.

Diversificacion
de
conglomerados.
Aadir nuevos
productos no
relacionados.

margenes de rentabilidad.
Cuando se requiere adquirir los
insumos rapidamente.
una empresa puede ganar
caracteristicas monopolicas sin tener
problemas con el gobierno por tratar
de reducir la competencia.
La empresa compite en una industria
creciente.
En economias de escala aumentadas
Cuando se cuenta con los recursos
humanos y financieros para
administrar el nuevo negocio.
Los competidores faltan por tener
pocos conocimientos gerenciales.
Es adecuada en caso de que a los
competidores les vaya mal a bajar
las ventas.
Se compite en una industria de lento
o nulo crecimiento.
La adicion de nuevos productos
relacionados significa poder
incrementar las ventas de los
actuales.
Cuando se compite en una industria
de mucho crecimiento.
Cuando se sacan nuevos productos
relacionados y se ofrecen a la venta.
Cuando los productos se encuentran
en la etapa de dedicacion.
Cuando se tiene un equipo gerencial
fuerte.
La industria basica de una empresa
disminuye sus utilidades y ventas
anuales.
Cuando se tiene la oportunidad de
invertir el excedente en productos no
relacionados.
Existe sinergia entre la empresa
adquiriente y la adquirida.
Los mercados existentes se
encuentran saturados
Cuando le afectan a la empresa las
acciones antimonopolicas y cuando
esta se hubiera dedicado a una
industria unica,

Diversificacion
horizontal.
Aadir productos
nuevos no
relacionados
para clientes
actuales.

otras

Asociacion. Una
empresa que
trabaja con otra
en un proyecto
especial.

Reduccion.Una
empresa que se
reestructura
mediante
reduccion de
costos y de
activos para
disminuir la baja
en las ventas.

Los ingresos obtenidos de los

productos o servicios se venian
incrementando al incorporar nuevos
productos no relacionados.
Cuando se participa en una industria
muy competitiva o sin ningun
crecimiento.
Cuando los actuales canales de
distribucion se pueden utilizar para
la venta de los nuevos productos.
Los nuevos productos tienen
patrones de venta contra ciclicos en
comparacion con los actuales.
Cuando una empresa de propiedad
privada se asocia con una publica.
Cuando una empresa nacional forma
una asociacion conjunta con una
empresa extranjera; la asociacion
puede dar a la empresa domestica la
oportunidad de obtener gerencia
local en un pais extranjero
reduciendo asi riesgos de
expropiacion y de acoso por parte
del pais anfrition.
Cuando las capacidades distintivas
de dos o mas empresas se
complementan bien.
Cuando dos o mas empresas
pequeas tienen problemas para
competir con otras mas grandes.
Cuando existe la necesidad de
actualizarse tecnologicamente.
Cuando la empresa deja de cumplir
con sus objetivos y metas, con el
paso del tiempo.
Cuando la empresa es un competidor
debil.
Cuando la empresa se encuentra
afectada por la ineficacia, tiene baja
rentabilidad, cuenta con empleados
desinteresados y hay presion por los
accionistas en cuanto a mejorar sus
rendimientos.
Cuando se ha dejado de aprovechar
oportunidades externas, de reducir a

Desposeimiento.
Venta de una
division o parte
de una empresa.

Liquidacion.
Venta de todos
los activos de la
empresa por
partes,por su
valor tangible.

Combinacion.
Una empresa
que sigue dos o
mas estrategias
simultaneament
e.

5.3. IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA

un minimo las amenazas externas,

de sacar ventaja de las fortalezas
internas y de vencer las debilidades
internas.
Cuando se ha crecido tanto y tan
rapidamente que se requiere una
reorgranizacion interna importante.
La empresa sigue una estrategia de
reduccion y no logra las mejoras
requeridas.
Cuando se requiere mas recursos de
los que la empresa se puede
suministrar.
Cuando una division es responsable
del desempeo general de la
empresa.
Cuando la empresa requiere una
gran cantidad de efectivo.
Cuando hay acciones
antimonopolicas gubernamentales.
Cuando la empresa ha llevado a cabo
estrategias de reduccion como de
desposeimiento y no ha obtenido
resultados.
Cuando se tiene como unica
alternativa la quiebra, para obtener
el mayor dinero posible de los
activos de la empresa.
Cuando los accionistas pueden
reducir a un minimo sus perdidas
mediante la venta de los activos de
una organizacin.

Una vez que la estrategia es seleccionada se requiere traducirla a acciones

concretas, y la ejecucin de la estrategia se diferencia de la formulacin en
que:
a) La formulacin de estrategias es desplegar fuerzas antes de la accin.
b) La implantacin administrativa desarrolla las fuerzas durante la accin.
c) La formulacin de la estrategia se enfoca a la efectividad. el) La
implantacin se enfoca a la eficiencia.
e) Al formular las estrategias, se desarrolla un proceso mental. f) Al
implantadas se lleva a cabo un proceso operativo.
La ejecucin de la estrategia se realiza mediante un proceso operativo ya que
las metas y polticas deben fijarse y los recursos asignarse a toda la
organizacin. Para que la implantacin de la estrategia sea eficiente se pueden
requerir los siguientes cambios:
Reasignacin de recursos.
Fijar normas de desempeo.
Implantar sistemas de informacin.
Implantacin de sistemas de incentivos.
Reestructurar la organizacin.
Reestructurar los territorios de venta.
Desarrollar programas de capacitacin y de motivacin al personal.
Bsqueda de nuevas inversiones de capital.
Desarrollar nuevas campaas publicitarias.
Segmentar los mercados.
Desarrollar presupuestos y programas.
El paso de la formulacin de la estrategia a su implantacin requiere un
cambio en cuanto a responsabilidad de los gerentes de la empresa, de la
divisin y de las funciones, y pueden aparecer problemas de implantacin
debido a este cambio, en especial las decisiones referentes a la formulacin de
la estrategia que suceden de un da para otro para los gerentes de bajo y
medio niveles. Para evitar lo anterior, es conveniente que stos participen en el
proceso de fijacin e implantacin.
5.4. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
La evaluacin de las estrategias consiste en una valoracin de la forma en que
se desempea una empresa.
Se han incrementado los activos de la empresa?
Han aumentado la rentabilidad y la penetracin en el mercado?
Han subido las ventas?
Ha aumentado la productividad y las utilidades?
Se ha incrementado la tasa interna de retorno (TIR), as como las
utilidades?

Si la estrategia es correcta, las respuestas a estas preguntas debe ser

afirmativas. Los resultados de las estrategias no se dan a corto plazo, por lo
que cuando afectan los resultados operativos, ya es dermasiado tarde para
cambiarla.
Para evaluar las estrategias se requiere tambin considerar sicambiado las
fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas,si se han logrado los
objetivos y metas o qu otras acciones se requieren para mejorar la posicin
competitiva. Asegurar por anticipado que una estrategia dar los resultados
deseados resulta imposible.
Richard Rumelt presenta cuatro criterios bajo los que pueden evaluarse las
estrategias: coherencia, consonancia, factibilidad y ventaja.
1. Coherencia. La estrategia debe mostrar metas y polticas consistentes.
Rumelt seala tres aspectos que ayudan a establecer si los problemas
organizacionales tienen su origen en la inconsistencia de la organizacin:
a) En caso de que los problemas gerenciales continen a pesar de efectuar
cambios en el personal yen caso de que dichos cambios tiendan a basarse en
temas y no en la gente, entonces es posible que las estrategias sean
incoherentes.
b) En caso de que el xito para un departamento de la organizacin signifique
o se interprete como un fracaso para otro departamento, entonces es posible
que las estrategias sean inconsistentes.
c) En caso de que los problemas y asuntos relacionados con la poltica de la
organizacin sigan llegando hasta las altas esferas de sta para ser resueltos,
entonces es posible que las estrategias sean incoherentes.
2. Consonancia. Es la necesidad de que las estrategias analicen tanto las
tendencias de conjunto como las individuales en la evaluacin de estrategias.
Una estrategia debe representar una respuesta adaptativa al medio externo y a
los cambios crticos que ocurran en l.
Surge una dificultad al cotejar los factores internos y externos clave de una
empresa en la formulacin de la estrategia; la mayor parte de las tendencias
son el resultado de interacciones entre otras tendencias.
3. Factibilidad. La estrategia puede llevarse a cabo dentro del con-texto de
los recursos fsicos, humanos y financieros de la organizacin. La prueba
definitiva de la estrategia consiste en su factibilidad; los recursos
financieros de una empresa son fcilmente cuantificables y normalmente
es la primera limitacin con que se enfrenta la evaluacion de la

estrategia.
4. ventaja. Las ventajas competitivas son normalmente el resultado de
superioridad en:
a) Recursos
b) Destrezas
c) posicin
La ventaja posicional tiene la tendencia a ser autosostenida, mientras
los factores ambientales e internos clave en los que se basa no cambien.
4. Las organizaciones de mayor tamao tienden a funcionar en mercados y
a usar procedimientos que convierten su tamao en ventaja, mientras
que las firmas de menor dimensin buscan posiciones producto/mercado
que explotan otro tipo de ventajas.