INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y

ADMINISTRACIN UNIDAD SANO TOMS
FUNDAMENTOS DE MERCADOTECNICA
DESARROLLO DE LA MERCADOTECNIA,
ANTECEDENTES Y EVOLUCIN
EQUIPO:MERMELADA DE NARANJA
INTEGRANTES:
BRIONES TAPIA MARIANA
COSME HERNANDEZ SAMUEL ALEJANDRO
LPEZ RODRIGUEZ MARIA FERNANDA
MONROY KFERMAN DILLAN
MORALES DOMINGUEZ MARIA FERNANDA
GRUPO 1AM1
PROFESOR MAYO JULIO CESAR

INDICE

1. Evolucin y desarrollo de la mercadotecnia

1.1 Evolucin de trminos
1.2 La mercadotecnia y su evolucin
1.3 Desarrollo de la mercadotecnia
1.4 La importancia de la mercadotecnia
2. Antecedentes y etapas de desarrollo histrico de la
mercadotecnia en el resto del mundo y en Mxico
2.1 poca industrial
2.2 El descubrimiento de Amrica
2.3 La formacin de grandes Estados
2.4 La revolucin industrial
2.5 Los siglos XVIII y XIX
2.6 La depresin de 1929
2.7 Nace la mercadotecnia
3. Etapas de la mercadotecnia
3.1 Etapas
3.2 Como obtener resultados
4. Evolucin de la mercadotecnia en la empresa
4.1 Orientacin al producto
4.2 Orientacin a las ventas
4.3 Orientacin al mercado
5. El concepto de mercadotecnia
5.1 Premisas comerciales
5.2 Aplicacin del concepto de mercadotecnia
6. definicin contempornea de la mercadotecnia
7. conceptos fundamentales que integran la
mercadotecnia
8. las diferentes filosofas comerciales en las empresas
8.1 Misin
8.2 Caractersticas de una buena misin de una
empresa
8.3 Las principales filosofas
8.4 Visin
8.5 Valores
9. Importancia de la mercadotecnia en las
organizaciones
10. El medio ambiente de la mercadotecnia: el macro
ambiente y el micro ambiente
10.1 El micro ambiente

10.1.1 Las instituciones comerciales

10.1.2 Proveedores
10.1.3 Intermediarios
10.1.4 Clientes
10.1.5 Los pblicos
10.1.6 Compaa
10.1.7 La competencia
10.2 El macro ambiente
10.2.1 Entorno demogrfico
10.2.2 Entorno econmico
10.2.3 Entorno cultural y social
10.2.4 Entorno legal y poltico
10.2.5 Entorno tecnolgico
10.2.6 El medio ambiente
11. El ambiente interno, su relacin con otras reas de
la empresa: produccin, finanzas, recursos humanos.
11.1 Produccin
11.2 Finanzas
11.3 Recursos humanos
12. La mercadotecnia y su relacin con el rea
econmico, social y administrativa.
12.1 Implementacin de la administracin de la
mercadotecnia
12.2 Organizacin para la implementacin
12.3 Organizacin en el nivel de toda la compaa
12.4 La organizacin de ventas en el departamento
de mercadotecnia
12.5 Especializacin geogrfica
12.6 Especializacin por producto
12.7 Especializacin por clientes
13. La administracin en la mercadotecnia:
importancia
13.1 Definicin
13.2 Procesos o fases
13.3 Finalidad
14. Conclusiones
15. Bibliografa

1. Evolucin y desarrollo de la mercadotecnia.

Tradicionalmente la mercadotecnia se limit al rea econmico/empresarial, pero a
partir de la dcada de los 60 se empieza a plantear una ampliacin de tales
lmites.

1.1 Evolucin de trminos.

Segn Hunt uno de los autores que ms ha contribuido al desarrollo cientfico de

la disciplina, la primera definicin que se dio de la mercadotecnia que no se refera
nicamente a las actividades empresariales fue la del departamento de
mercadotecnia de la universidad de OHIO, en 1965, en esta definicin se
considera a la mercadotecnia como un proceso social.
Kotler y Levy se manifestaron a favor de una ampliacin del concepto de
mercadotecnia, a fin de incluir organizaciones distintas de las empresas en un
artculo escrito en 1969, resalta el hecho de que hay otras organizaciones sin fines
de lucro, que tienen productos y clientes y realizan actividades anlogas a las
llevadas a cabo en las empresas.
2 aos ms tarde, en 1971, Kotler y Zaltman introducen y definen el concepto de
mercadotecnia social, cuya finalidad es influir en la aceptacin de ideas sociales.
A partir de las propuestas anteriores, se han ido manifestando en los ltimos aos
2 vas de ampliacin. Por una parte, se ha ampliado el alcance de la
mercadotecnia a fin de incluir organizaciones distintas de las empresas.
Por otra, se han planteado las dimensiones sociales de la mercadotecnia, tanto
para incluir la promocin de causas sociales (lo que ha dado origen a la
denominada mercadotecnia social), como para considerar la responsabilidad
social derivada de la prctica de la mercadotecnia.
Segn la mercadotecnia social, la simple definicin de mercadotecnia desafa los
posibles conflictos entre los deseos de los consumidores a corto plazo y su
bienestar a largo plazo.
El concepto de mercadotecnia social sostiene que la organizacin debe determinar
las necesidades, los deseos y los intereses de los mercados meta. As, tiene que
proporcionar las satisfacciones deseadas de manera ms efectiva y eficiente que
los competidores, para mantener y mejorar el bienestar del consumidor y de la
sociedad. ste el ms reciente concepto en la evolucin de la competencia.

1.2 La mercadotecnia y su evolucin.

La evolucin de la mercadotecnia se remonta a los primeros colonos que
comerciaban entre s y con los americanos nativos. Algunos colonos se
convirtieron en detallistas, mayoristas y comerciantes ambulantes. Sin embargo, la
mercadotecnia en gran escala no empez a tomar forma hasta el estallido de la
Revolucin Industrial en la segunda mitad del siglo XIX. A partir de entonces, la

mercadotecnia ha evolucionado en tres etapas sucesivas de desarrollo:

orientacin al producto, orientacin a las ventas y orientacin al mercado.
Estas etapas ilustran una evolucin del enfoque de la mercadotecnia a travs del
tiempo, mismas que se vinculan de manera estrecha con el periodo histrico que
se viva en cada momento. En la figura siguiente se pueden apreciar las tres
diferentes orientaciones que se mencionan.

Como se puede observar en la figura anterior, se presentan tres etapas de la

mercadotecnia que son representadas en cada una de las flechas: la primera (que
corresponde al nmero uno) se refiere a la etapa de la orientacin hacia el
producto y aunque no es recomendable, algunas empresas todava la aplican.
Esta etapa se refiere a que el enfoque principal de las empresas se centraba en la
calidad y cantidad de produccin, bajo el supuesto de que el cliente est
interesado o necesita productos bien hechos y a precios accesibles. Esta corriente
prevaleci hasta principios de los aos 30, lo cual es razonable si se piensa que
en ese momento de la historia, el inters principal de los negocios era producir la
cantidad adecuada de productos aceptables para una poblacin que creca de
manera acelerada, en la cual no exista mucha competencia.
Si se hace una analoga, en esta poca, las empresas en Mxico nacan y
creaban productos que el empresario consideraba necesarios, sin pensar en las
necesidades y la satisfaccin del cliente, ni en su entorno externo, ya que la
competencia era incipiente.
La segunda etapa (sealada en la flecha nmero 2) se refiere al enfoque de
ventas, misma que prevaleci durante la dcada de los 50, sta cambi la forma

de hacer negocios, por ser insuficiente el solo manufacturar con calidad, ahora el
problema se centraba en cmo poner el producto en las manos del consumidor,
cuyos recursos, en ese momento, eran limitados. Con el ofrecimiento de
numerosas opciones iniciaba la competencia, lo que generaba tcticas de ventas,
en ocasiones con poca tica, como resultado del crecimiento de la competencia.
En esta poca, en Mxico, las empresas que queran subsistir tuvieron que dar un
giro en su forma de manejarse, ya no era suficiente contar con una produccin
eficiente, era inminente generar un ejrcito de vendedores que pusieran el
producto o servicio en manos del consumidor a como diera lugar.
Por ltimo, la tercera etapa corresponde a la orientacin del mercado, que surge
como resultado de la poca tica en las ventas, as como el cambio de
comportamiento en el consumidor, que era ms exigente y saba lo que quera, por
lo que las empresas se dan a la tarea de investigar qu desean los clientes, con el
fin de satisfacer dicha necesidad. Este concepto es llamado tambin enfoque del
cliente y se centra en sus necesidades y deseos, lo cual conforma el proceso de
satisfaccin del cliente. Este enfoque se extiende hacia la entrega de un valor al
consumidor, la empresa se orienta hacia sus preferencias y requerimientos y,
despus, combina y dirige las habilidades y recursos de la organizacin entera
para la satisfaccin total del cliente.
Este fue el momento en que las empresas mexicanas que se conocen hoy como
empresas globales, se dieron a la tarea de utilizar la mercadotecnia para investigar
las necesidades del consumidor, con el fin de desarrollar un producto que se
adecuara a sus necesidades y lograr con ello su satisfaccin y, por supuesto, su
lealtad a largo plazo.
Sin embargo, hoy, este concepto pone en tela de juicio la idoneidad de la
mercadotecnia pura en esta poca de problemas ambientales, escasez de
recursos, crecimiento demogrfico acelerado, inflacin a nivel mundial y
despreocupacin por los servicios sociales. La sociedad cuestiona a las
compaas en el sentido de si siente, sirve y satisface las necesidades
individuales, y si siempre hace lo mejor para los consumidores y la sociedad a
largo plazo.

1.3 Desarrollo de la mercadotecnia.

El desarrollo de la Mercadotecnia como campo de estudio es relativamente nuevo
en relacin a la dems ramas del conocimiento y en particular si se le compara
con las carreras tradicionales, pero en su prctica y su efecto es tan antigua y

milenaria como la medicina o el derecho si se toma en cuenta que hablar de

Mercadotecnia se relaciona con intercambiar bienes, de relacionarlo con
personas, sociedades, productos y la forma de comercializarlos como lo hacan
en tiempos tan arcaicos como la de los navegantes Fenicios en el Mar
Mediterrneo, Marco Polo en el Lejano Oriente, las mltiples revoluciones
industriales de los siglos pasados hasta llegar a nuestros das como una disciplina
fundamentada en Tcnicas de Mercado, Psicologa, Administracin, Ingeniera,
Comunicacin y Finanzas principalmente.
Ciertamente el origen y evolucin latente de la Mercadotecnia puede bien
identificarse por diversos factores como aquellos que se han vuelto pilares de su
conocimiento, es decir por el grado en que las empresas empezaron a considerar
la figura del consumidor y su relevancia para orientar sus actividades como
factores claves para la toma de decisiones.

1.4 La importancia de la mercadotecnia.

En la actualidad, la enseanza de la mercadotecnia ha alcanzado niveles
inimaginables, pero no fue sino hasta despus de la Segunda Guerra Mundial
cuando las universidades y escuelas de negocios, a escala mundial, se
interesaron y especializaron en la materia, llevndola al nivel de licenciatura,
maestra y doctorado. As, cada vez ms personas se ven interesadas en esta
disciplina.
No obstante, en Mxico, su aparicin fue ms lenta. Al inicio de los aos setenta
comenz a ofrecerse la Licenciatura en Mercadotecnia en algunas universidades
con visin, y fue hasta mediados de los noventa cuando surgi en estudios de
posgrado como maestra, esta disciplina nicamente se difunda a nivel diplomado
o como especialidad.
Muchos negocios todava consideran a la mercadotecnia es una actividad aislada.
Peter Drucker, uno de los tericos ms respetados en las ltimas dcadas y
preocupado por esta rea mencion:
La mercadotecnia es tan fundamental que no puede considerarse una funcin
individual. Es toda la operacin comercial vista desde la perspectiva de su
resultado final, es decir, desde el punto de vista del consumidor.
Por lo anterior, ser necesario que las empresas cuenten con un Plan Estratgico
que incluya el presupuesto de ventas, que involucre a todas y cada una de las
reas y niveles de la empresa, basado en una minuciosa investigacin de las
necesidades del cliente y el entorno que lo rodea.

2. Antecedentes y etapas de desarrollo histrico de la

mercadotecnia en el resto del mundo y en Mxico.
La mercadotecnia al igual que varias ciencias evolucion a lo largo del transcurso
de su historia las diversas situaciones y condiciones econmicas, polticas y
sociales han ido cambiando con el transcurrir del tiempo. Las condiciones de vida
y las personas que vivieron en etapas histricas anteriores a la nuestra no son las
mismas que vivimos en pleno siglo XXI.
La mayora de la gente cree que la mercadotecnia es de origen reciente. Sin lugar
a dudas, la mercadotecnia tan sofisticada de hoy en da es un fenmeno social
actual que como disciplina cientfica surge al finalizar la Segunda Guerra Mundial.
Sin embargo, de manera prctica y rudimentaria se remonta a muy lejanos
tiempos.
Todo acto de comercio, movimiento comercial o desarrollo industrial implica una
cierta forma de mercadotecnia: saber que producir, saber que ofrecer y saber
cmo hacerlo llegar al consumidor.

2.1 poca preindustrial.

A grandes rasgos, nos encontramos con la poca preindustrial: en ella el comercio
predominante era a travs del Mar Mediterrneo, o sea Est era su canal de
distribucin e intercambio de mercancas. Los reinos en el siglo V establecieron un
cierto equilibrio econmico, el que fue completamente trastornado por la invasin
islmica quienes tomaron el Mar Mediterrneo; bloqueando el comercio exterior
desde el siglo IX hasta el XI, lo que llevo a Europa Occidental al caos en cuanto a
su comercio de importacin y exportacin que quedo prcticamente aislada. Los
mercaderes casi desaparecieron, quedando los judos como los nicos que
ejercan regularmente el comercio de especies y de telas preciosas tradas de
Oriente. Sin embargo, la Iglesia Catlica no vea con buenos ojos esto, por lo que
prohibi, la usura y el lucro, lo que tuvo como consecuencia una poca muy pobre
en cuanto a movimiento comercial y por ende en cuanto a la poblacin misma.

2.2 El descubrimiento de Amrica.

Posteriormente, pasados los aos, en el siglo XVI, el Descubrimiento de Amrica
provoco, prcticamente una revolucin comercial. Por primera vez se implementa
una Teora Econmica propiciada por Francia, Italia, e Inglaterra ante la enorme
riqueza adquirida por Espaa. Ellos, pases celosos trataron por todos los medios
de obtener riqueza y una de sus estrategias ms poderosas fue vender productos

manufacturados, y para lograrlo se esforzaron mucho en hacer crecer el comercio

exterior. De aqu nace el llamado Sistema Mercantil.

2.3 La formacin de grandes estados.

En los siglos XVI y XVIII, la situacin cambi radicalmente con:
La Formacin de los Grandes Estados Modernos
Por tres razones fundamentales: estos Estados manifestaron la prioridad de
constituirse en mercados nacionales, de producir lo necesario y satisfacerse a si
mismos. Por la apertura de las nuevas rutas martimas que dieron al comercio
internacional un desarrollo antes nunca visto. Y ante dicha situacin, se empiezan
a constituir una serie de teoras aplicadas. A esta etapa se llama Mercantilismo en
la ms estricta extensin de la palabra, el que afirmaba:
El dinero es la sola y verdadera riqueza para ello un pas, cuando no tena la
suerte de poseer minas de oro, no tena ms recursos que vender lo ms que se
pudiera a los pases que tenan dinero y por este medio atraer para ellos mismos
dicho dinero
En este sistema vemos una estrecha vinculacin entre lo econmico y lo poltico.
Los mercantilistas, as mismo, fueron los primeros planificadores, nacionalistas,
fervorosos de la razn. Su formula la podemos reducir a:
Gran comercio ------ Organizacin ------- Planeacin

2.4 La revolucin industrial.

Despus de Est impresionante movimiento mercantil sigue uno de los ms
grandes sucesos histricos en Occidente: La Revolucin Industrial. Estamos en
pleno siglo XVIII, Inglaterra vive una sucesin de inventos y cambios econmicos y
sociales de suma importancia para el mundo entero: La Introduccin de la
Maquinaria, como resultado de los inventos y como antecedente de muchas
disciplinas cientficas.
Durante esta poca las transformaciones se presentan en varios niveles: fsicas
dentro de la vida de los pobladores, el desarrollo de las aldeas hasta convertirse
en ciudades, la construccin de nuevos caminos y entre muchas otras, la
construccin en algunos lugares de las primeras vas para el reciente invento de la
locomotora.
Como fenmeno de inters psicosocial, llama la atencin el acelerado aumento de
la poblacin, en el cual se ve acentuado y concentrado en las ciudades, lo que

trajo como consecuencia obvia, un aumento en la produccin. De aqu la siguiente

formula de la poca:
A MAYOR NUMERO = + DEMANDA = + CONSUMO DE PRODUCTOS DE
GENTE
Y aqu mismo, es donde aparece la famosa frase:
Mayor produccin al menor costo posible
En este momento del desarrollo histrico de las relaciones de produccin en que
se alcanza un alto grado de complejidad, es cuando nace el Administrador
Profesional Cientfico.
El papel que tiene la mercadotecnia en esto es en base a los cambios que
surgieron durante la Revolucin Industrial los sintetizaremos, de manera muy
escueta en la siguiente frase:
Es un aumento de la produccin, logrando Hasta una enorme escala y con un
bajo costo nunca antes visto
Esta premisa hace surgir la necesidad de una gran cantidad de personas
especializadas para hacer llegar todos los productos hasta los consumidores; as
como abrir nuevos mercados.

2.5 Los siglos XVIII y XIX.

El siglo XVIII y XIX fueron ricos en tener hombres para imaginar combinaciones de
los factores de la produccin, interesados en buscar nuevos mercados y sensibles
a las nuevas ideas ante la necesidad de nuevos profesionales y de desarrollar
mejores tcnicas de tal forma que las empresas funcionaran lo mejor posible, se
fomenta un nuevo tipo de administradores que: desarrollarn las funciones tpicas
de la mercadotecnia; la investigacin, distribucin, relaciones pblicas y
publicidad. Desarrolladas de una forma sistemtica. Esta es la base y punto de
partida de la mercadotecnia pues antes no se utilizaba el trmino mercadotecnia.

2.6 La depresin de 1929.

El nfasis en la produccin y en las operaciones contino hasta la gran depresin
de 1929. Es comprensible que anteriormente a esta fecha, las empresas se
concentraran en como producir y distribuir una cantidad de productos. Sin
embargo, con la depresin econmica en Estados Unidos, el problema principal ya

no consista en producir lo suficiente, sino en cmo vender la produccin.

Los ejecutivos tuvieron que realizar grandes esfuerzos para vender sus productos
en un medio deprimido econmicamente. As es como esta etapa se denomina: de
orientacin a las ventas, la cual se caracteriza por emplear muchos recursos para
la promocin y publicidad con el fin de vender los productos que las empresas
fabrican o queran fabricar.

2.7 Nace la mercadotecnia.

A causa de la depresin econmica, 1950 es el AO EN QUE SURGIO LA ERA
DEL MARKETING. Porque a finales de la segunda guerra mundial y durante la
posguerra se acumul un gran demanda de bienes y consumo, dada la escasez
de los tiempos blicos.
As ha proseguido la evolucin del marketing. En esta etapa de orientacin a la
mercadotecnia han surgido muchas nuevas tcnicas de operacin e investigacin,
convirtindose en una especialidad muy compleja en la que el producto, el precio,
la plaza, la promocin, y la publicidad juegan un papel interrelacionado para el
logro de los objetivos del cliente y los consumidores.

3. Etapas de la mercadotecnia.
Philip Kotler, el legendario mercadlogo estadounidense, describe las cinco
edades o grados de desarrollo de los departamentos de mercadotecnia en las
empresas.
Segn Kotler, consultor y maestro en Kellogg School of Management, estas etapas
no slo tienen que ver con recursos econmicos o humanos destinados a esta
rea, sino con su integracin al resto de la familia, es decir, la importancia que se
le da dentro de la empresa y cmo es concebida en el conjunto.
De acuerdo con el especialista, en Mxico estamos todava en una etapa
equiparable a la infancia; a nivel mundial podemos hablar de una pubertad en
las reas de mercadotecnia; algunas honrosas excepciones ya llegaron a la
madurez, pero todava hay muchas que no pasan del talco y el bibern.

3.1 Etapas.

Primera etapa: En esta primera fase slo se desarrolla, bsicamente, una

habilidad que Kotler ha bautizado como 1P. El departamento de mercadotecnia
trabaja por separado y termina haciendo una labor de comunicaciones en lugar de
dedicarse a una planeacin verdadera y profunda para el futuro, posicionando una
marca a la que los clientes llegaran a ser fieles.
Muchos departamentos de mercadotecnia hacen lo que yo llamo Promociones y
por ello este escenario se bautiz como 1P, afirma Kotler.
Segunda etapa: A este momento Kotler lo llama 4P, es decir, cuando a la
promocin se suman manejo de producto, precio y lugar (place, en ingls). Segn
l, la mayora de las empresas de Mxico estn en este nivel. Las compaas
mexicanas que son conscientes, estn escribiendo sus planes de mercadotecnia
con 4P y algunas tambin apuntan hacia un ligero posicionamiento, targeting y
segmentacin.
Tercera etapa: Cuando las compaas son mejores, hacen mercadotecnia
estratgica, es decir, se concentran en el posicionamiento de la marca, en un
grupo objetivo (o targeting) y en la segmentacin de su mercado. Por tanto, estn
en el nivel que el consultor llama STP.
Cuarta etapa: Lo que es todava mejor es la mercadotecnia de relaciones. Philip
Kotler es claro: no se trata slo de lograr una venta. Una buena compaa est
ah logrando buenas relaciones y lealtad de los clientes. Esta etapa requiere una
minuciosa obtencin de datos que el mismo cliente proporciona y de este modo, la
empresa conoce qu quiere y necesita, as como su estilo de vida.
Quinta etapa: La tendencia ms reciente observada por Kotler es la que algunas
empresas han implementado y a la que se denomina comercadotecnia o
cocreacin. En este nivel la firma pide a los clientes ayuda para hacer los
productos. En otras palabras, en vez de hacer lo que cree que la gente va a
comprar, la compaa pregunta a los consumidores y les dice aydanos a hacer lo
que t quieres.
Kotler menciona como ejemplos a Lego, la firma danesa de juguetes, que invita a
nios y adultos a crear los productos del futuro; y la empresa de computadoras
Dell, que pide a sus clientes le den ideas sobre cosas que les faltan y que ellos
pueden agregar a sus ofertas de servicio y de productos. Esta tendencia, afirma el
acadmico, apenas comienza porque todava predomina el viejo proceso en el

que la compaa concibe un producto, lo prueba, pero no pregunta al cliente, ni le

pide ayuda.
Una tendencia reciente para incrementar la eficiencia del rea de Mercadotecnia y
medirla, es la creacin del puesto de chief marketing officer (CMO), que es el
responsable de actualizar las prcticas del rea y conectarlas con otras que
existan en el negocio, por ejemplo, manufactura o produccin, investigacin,
desarrollo y finanzas, plantea el llamado gur de la mercadotecnia.

3.2 Cmo medir resultados.

Segn Philip Kotler, entrevistado durante la ltima edicin de Expo Management,
las mtricas pueden y deben aplicarse en cualquier etapa de desarrollo del
departamento de Mercadotecnia, pero no pueden ser iguales para todas las
etapas que cada una maneja. l afirma que existen dos tipos de mtricas, las
financieras y las no financieras, aplicables a todas las edades. En las primeras
estn el clculo del Retorno sobre Inversin (ROI) o el del Valor Agregado
Econmico (EDA). Aconseja no perder de vista que el ROI puede ser una mtrica
de corto plazo en la que realmente no se midan efectos de mayor aliento de
algunas estrategias y acciones de mercadotecnia.
Si manejas una campaa durante dos meses, por ejemplo, y si al final las ventas
se elevaron, puedes atribuir esto directamente a la campaa, podras decir que el
ROI fue de X cantidad de dlares. Sin embargo, es necesario recordar que
algunas personas vern la campaa y no harn nada en ese momento, pero,
probablemente, despus se acuerden del producto y lo compren. Por ello, una
mejor medida es el llamado Flujo de Efectivo Descontado (DCF) que trata de
capturar el ingreso durante un determinado tiempo, es decir, como resultado de un
grupo de campaas, explica el especialista.
Pero, para l, la mejor forma financiera de medir los resultados es
experimentando. Tomas dos territorios de ventas igualitos y gastas ms en uno
que en el otro. Si los resultados son diferentes, se los puedes atribuir a los gastos
que hiciste en mercadotecnia. A esto se llama mtodo experimental y se requiere
una planeacin cuidadosa.
En lo que se refiere a las mtricas no financieras, aqu se encuentran la medicin
del nivel de conciencia de los clientes con respecto a la marca, el nmero de
quejas, atencin al cliente, sugerencias, entre otras.

Philip Kotler afirma que aunque quiz muchas empresas no emplean las mtricas
financieras, definitivamente las no financieras son muy utilizadas. La ms
socorrida y efectiva es la conocida como Brand equity, o valor de marca, que
combina varios factores, pero que se refleja siempre en el ROI.
Es importante tener cuidado a la hora de interpretar la medida financiera, porque si
el ROI decrece, no necesariamente se debe a fallas en mercadotecnia, sino que,
quiz, lo que falla es el producto o el servicio, dice el especialista.

4. Evolucin de la mercadotecnia en la empresa.

El marketing en gran escala empez a tomar en el inicio de la revolucin industrial,
en la segunda mitad del siglo XIX. A partir de entonces, el marketing ha
evolucionado en tres etapas sucesivas de desarrollo:

orientacin al producto
orientacin a las ventas
orientacin al mercado

Nuestra descripcin vinculada cada etapa con un periodo determinado, pero hay
que entender que estas etapas ilustran la evolucin general del marketing y que
reflejan tanto estados mentales como periodos histricos.

4.1
al

Orientacin
producto.

Las empresas que tienen una orientacin al producto se concentran por lo comn
en la calidad y cantidad de las ofertas, los clientes a la vez buscan y compran
productos bienes hechos y a precio razonable.

Esta orientacin sostena que los consumidores preferan productos que

ofrecieran la mejor calidad, funcionalidad y rendimiento.

Por consiguiente sugera que la empresa se debiera fundamentalmente a la

innovacin continua de sus productos. En muchas empresas se consideraba que
las modificaciones constantes de sus productos incrementaban automticamente
las ventas.
El ejemplo clsico de este enfoque es el caso del seor Woolwoorth, presidente de
una compaa de trampas para ratones quien sigui el consejo de unos amigos los
cuales le aconsejaron producir la mejor ratonera.
Elabor una ratonera moderna que result un fracaso comercial que dejo enormes
prdidas. El error consisti en no investigar primero las necesidades de los
consumidores para as ofrecer un producto adecuado que las satisficiera.
Otras empresas con la misma orientacin, se enamoran tanto de su producto
que consideran a la mercadotecnia como algo que sirve para demostrar a sus
clientes que es la mejor en su ramo...
Un ejemplo al respecto lo proporciona la Elgin National Watch Company. Sus
ventas crecieron de manera aceptable hasta 1958, pero posteriormente declinaron
y su participacin de mercado disminuyo.

Qu sucedi? En esencia, estaba tan enamorada de sus finos relojes

tradicionales que no detecto los cambios en las necesidades y deseos de los
consumidores, quienes solicitaban relojes ms baratos y funcionales.

4.2 Orientacin a las ventas.

Se caracteriza por una gran confianza a la promocin para vender los productos,
que la compaa deseaba fabricar.
La orientacin hacia las ventas comenz despus de la segunda guerra mundial,
prevaleci en la dcada del cincuenta.
Se basa en la idea de que las personas compraran ms bienes y servicios si se
usan tcnicas de ventas agresivas y que ventas altas resultan en elevadas
utilidades. (Lamb & Hair, 2006)
La orientacin hacia las ventas significa que la gerencia ve el marketing como una
funcin de ventas, o una forma de mover productos fuera de las bodegas de
manera que los inventarios no se amontonen.

PROBLEMA FUNDAMENTAL: En una orientacin a ventas es la falta de

comprensin de las necesidades y deseos del mercado, las empresas orientadas
a la venta a menudo descubren que a pesar de la calidad de su fuerza de ventas,
no puede convencer a las personas de que compren bienes o servicios que no
desean ni necesitan.( Idelfonso & Grande, 1992)
Sostiene que los consumidores y los negocios, si se los deja solos, normalmente
No adquirirn una cantidad suficiente de los productos de la organizacin por ello
esta debe emprender una labor agresiva de ventas y promocin.
Este concepto supone que es preciso estimular a los consumidores para que
compren.
El rea sin fines de lucro tambin practican el concepto de venta los recaudadores
de fondos.
El enfoque ventas es otra ptica muy corriente con la que muchas empresas
consideran el mercado. El enfoque de venta mantiene que si a los consumidores
no se les empuja, no comprara suficientes productos de la empresa.
Se aplica ms agresivamente a los bienes no buscados es decir aquellos bienes
que los consumidores ni piensan adquirir habitualmente, se practica tambin en
areas no lucrativas.
Muchas empresas practican el enfoque de ventas cuando tienen exceso de
capacidad productiva.
El objetivo es vender lo que producen en lugar de producir lo que pueden vender.
Los clientes potenciales son bombardeados con anuncios en televisin,
peridicos, publicidad directa y llamadas telefnicas.

En todo momento hay que intentar vender lago. Como resultado la gente identifica
el marketing con venta publicidad.
As pues para que la venta sea efectiva debe ir precedida de varias actividades de
marketing, tales como la valoracin de necesidades, investigacin de Marketing,
desarrollo de producto, precio y distribucin.
El enfoque de ventas asume que el consumidor tpico tiene unos hbitos y
reticencias ante una adquisicin y debe ser estimulado para que compre ms, con
una amplia gama de herramientas de ventas y de promocin para estimular los
mercados que tienen las empresas.

4.3 Orientacin al mercado.

Las compaas identificaban lo que queran los clientes ya adaptaban todas sus
actividades en satisfacer esas necesidades con la mayor eficiencia posible.
La idea que subyace bajo la denominacin de orientacin al mercado no es nueva,
ya que ha estado presente desde hace varias dcadas en la mente de los
profesionales relacionados con el marketing. Para la mayora de stos, la
orientacin al mercado se crea en la empresa con la implantacin de la filosofa de
marketing. Pero es en la conceptualizacin de esta idea donde han surgido ciertas
diferencias interpretativas que han impedido el desarrollo de un marco conceptual
generalmente aceptado. Circunstancia que no acontece hasta principios de los 90
en que los autores del micro entorno subsanan el problema con el desarrollo de un
marco conceptual y escalas de medicin de la orientacin al mercado.
En este epgrafe se van a presentar, primeramente, las ms representativas
definiciones de orientacin al mercado. A continuacin se va a contrastar este
concepto con otros prximos, bien dentro del campo del marketing, bien fuera de
esta disciplina pero afines en cierta medida. El objetivo que con ello se persigue es
el de clarificar un concepto de gran importancia en la empresa pero a menudo
incorrectamente empleado o entremezclado con otros. Finalmente, se va a
presentar con detalle los componentes, antecedentes, moderadores y resultados
de la orientacin al mercado.
El concepto de orientacin al mercado como filosofa empresarial.
Si bien el concepto que se da a la orientacin al mercado difiere segn el campo
de estudio del que provenga el autor, se observa la existencia de una idea
filosfica comn en la mayora de los casos. Dentro de esta lnea de
interpretacin, el primero en prestar especial atencin a los valores y creencias es
Webster, uno de los autores ms aceptados, que distingue tres dimensiones de la
orientacin al mercado, la filosfica, la estratgica y la tctica.
En este mismo sentido, pero poniendo el acento en el carcter de competitividad
Empresarial y ms en particular en la generacin de una ventaja competitiva
sostenible, est la visin presentada por Naver y Slater. Estos autores ven la
orientacin al mercado como la filosofa organizativa ms efectiva y eficiente en la
generacin de un valor superior para los clientes. Interpretacin de la que luego
partirn para llegar a una definicin operativa que les permitir la posterior
medicin del grado de orientacin en la empresa.

Harris sintetiza los conceptos de orientacin al mercado y de cultura organizativa

obteniendo conclusiones tericas sobre culturas y organizaciones orientadas al
mercado y en especial, sobre la capacidad de la subcultura de marketing para
dominar a la cultura organizativa general de la empresa. Por su parte, Turner y
Spencer presentan una visin de la filosofa de marketing desde el punto de vista
de la cultura empresarial formulando un mtodo de anlisis para la implantacin
de la filosofa de marketing, que denominan paradigma del smbolo organizativo.
En resumen, se puede concluir siguiendo a Bello, Polo y Vzquez que la
orientacin al mercado desde este tipo de perspectiva es la impregnacin de la
filosofa de marketing en toda la empresa, coordinando diversas funciones
organizativas con el objetivo de obtener un nivel satisfactorio de beneficios
proporcionando valor a los clientes.

5. El concepto de la mercadotecnia.
Para Philip Kotler, autor del libro "Direccin de Mercadotecnia", el concepto de
mercados nos remite directamente al concepto de mercadotecnia, y a criterio del
mencionado autor, "sta es una actividad humana que est relacionada con los
mercados, significa trabajar con ellos para actualizar los intercambios potenciales
con el objeto de satisfacer necesidades y deseos humanos"
En otro de sus libros (Direccin de Marketing, Conceptos Esenciales), Philip Kotler
afirma que el concepto de marketing (mercadotecnia) se apoya en cuatro pilares:

Mercado meta
Necesidades del cliente
Marketing integrado
Rentabilidad

Por ello, (el concepto de mercadotecnia) adopta una perspectiva de afuera hacia
adentro; es decir, comienza con un mercado bien definido, se concentra en las
necesidades de los clientes, coordina todas las actividades que afectarn a los
clientes y produce utilidades al satisfacerlos.

5.1 Premisas comerciales.

Para Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", las premisas
comerciales en las que descansa la orientacin al consumidor o concepto de
mercadotecnia, son:
1 Los consumidores pueden agruparse en segmentos, conforme a sus
necesidades y demografa. Cambian en cualquier momento al producto que cubre

mejor sus necesidades y determinan qu productos y servicios deben brindar las

organizaciones.
2 La organizacin considera que su misin consiste en satisfacer un
conjunto definido de necesidades y expectativas de un grupo determinado de
clientes.
3 La organizacin reconoce que para cubrir plenamente las expectativas se
requiere un buen programa de investigacin de mercados que empiece por
identificarlas.
4 La organizacin establece que todas las actividades de la compaa que
tiendan a afectar a los clientes deben ser sometidas a un control integrado de
mercadotecnia.
5 La organizacin sabe que al satisfacer plenamente a sus clientes se
ganar la lealtad, preferencia y buena opinin de ellos; lo cual, le permitir
alcanzar sus metas.
En sntesis, el concepto de mercadotecnia enfoca a sta ltima como una
actividad humana que trabaja en los mercados para lograr procesos de
intercambio que satisfagan necesidades y/o deseos a cambio de una utilidad o
beneficio para la empresa u organizacin que la practique.

5.2 Aplicacin del concepto de mercadotecnia.

Algunas ideas bsicas que se pueden utilizar para aplicar el concepto de
mercadotecnia son las siguientes:
1 Reconocer que los consumidores se agrupan en segmentos bien
definidos (mercados meta) y que todo comienza cuando se los identifica.
2 Aceptar que la principal misin de una empresa u organizacin es la de
satisfacer las necesidades y/o deseos de los mercados meta que identifica.
3 Coordinar todas las actividades de mercadotecnia (desde la investigacin
de mercados hasta las actividades de control y monitoreo de las actividades que
se realizan), considerando que cada una de ellas afectar directamente a los
clientes, por tanto, repercuten en las decisiones que ellos tomen.
4 No olvidar que el obtener una determinada utilidad o beneficio para la
empresa u organizacin es el resultado final de satisfacer adecuadamente las
necesidades y/o deseos de los clientes.

6. Definicin contempornea de mercadotecnia.

Aqu est un resumen de 31 definiciones de mercadotecnia o marketing por
profesionales con experiencia a travs de diferentes campos de especializacin.
Para empezar, aqu estn las explicaciones dadas por la American Marketing
Association (AMA), la organizacin profesional del marketing y del Dr. Philip Kotler.
Les siguen las dems definiciones en orden alfabtico por el apellido del autor.
1. Segn la American Marketing Association (AMA), la mercadotecnia es la
actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e
intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores, clientes, socios y la
sociedad en general.
2. El Dr. Philip Kotler define la mercadotecnia como la ciencia y el arte de explorar,
crear y entregar valor para satisfacer las necesidades de un mercado objetivo por
un beneficio. La mercadotecnia identifica las necesidades insatisfechas y deseos.
Se define, mide y cuantifica el tamao del mercado identificado y el potencial de
ganancias. Seala qu segmentos la compaa es capaz de servir mejor y disea
y promueve los productos y servicios adecuados.
3. La Mercadotecnia es el mensaje y/o las acciones que causan mensajes y/o
acciones. Jay Baer.
4. La mercadotecnia es tradicionalmente el medio por el cual una organizacin se
comunica, se conecta con y se compromete con su pblico objetivo para transmitir
el valor de marca y en una ltima instancia, el de vender sus productos y servicios.
Sin embargo, desde la aparicin de los medios digitales, en particular las redes
sociales y las innovaciones tecnolgicas, se ha convertido cada vez ms sobre la
construccin de relaciones ms profundas, significativas y duraderas con las
personas que quieren comprar tus productos y servicios. Julie Barile.
5. La mercadotecnia incluye la investigacin, la seleccin, la comunicacin
(publicidad y el correo directo) y a menudo las relaciones pblicas. El marketing es
a las ventas como la labranza de la siembra es a un agricultor. Prepara a una
audiencia para recibir un argumento de ventas directo. Mara Elena Bianco
6. La mercadotecnia es un proceso continuo de intercambio de comunicaciones
con los clientes de una manera que educa, informa y establece una relacin con el
tiempo. La parte con el tiempo es importante ya que slo con el tiempo se puede
crear confianza. Con confianza se construye una comunidad orgnicamente en
torno a productos y servicios y los clientes se vuelven tan emocionados alrededor

de los productos como t mismo, ellos se convierten en defensores leales,

evangelistas, clientes que repiten una compra y habitualmente en amigos.
La mercadotecnia es una forma muy buena para identificar que engancha a las
personas y que les causa entusiasmo con tu marca y dselos, hacerlos participar
en el proceso, y construye grandes amistades en el proceso. Rene Blodgett
7. El profesor Philip Kotler explic que la mercadotecnia era satisfacer las
necesidades de tu cliente por beneficio. Para m esa definicin va ms all de
simplemente comunicar las caractersticas del producto. Los mercadologos son
responsables de una experiencia de 360grados. Por ejemplo, en el mundo de las
redes sociales, las necesidades de un cliente de Twitter pueden ser diferentes de
sus necesidades de jugar con la marca en trminos de una promocin de un
juego social. Cada punto de contacto del consumidor desde el servicio al cliente,
ventas, departamento de contabilidad y ms son parte del Nuevo Marketing.
Toby Bloomberg.
8. La mercadotecnia cuando se hace bien es la estrategia de la empresa su
propuesta de valor va a la estrategia de mercado y posicionamiento de marca e
imagen ante el mundo. La mercadotecnia cuando no se hace bien es una lista de
control sin fin de la publicidad y de promocin de tareas pendientes que no se
pueden completar. La mercadotecnia en el siglo XXI debe ser en gran parte, pero
no totalmente, medible y responsable de conducir los objetivos del negocio. Matt
Blumberg.
9. La mercadotecnia es el proceso mediante el cual una empresa rentable traduce
las necesidades del cliente en ingresos. Mark Burgess.
10. Intuitivo por diseo, la mercadotecnia coincide con el correcto mensaje/causa
de la persona adecuada. La mercadotecnia puede ser tan simple como la creacin
de redes en un evento o tan compleja como una campaa multimillonaria que
integr medios impresos, digitales, relaciones pblicas, redes sociales y difusin
de la entrega de un mensaje especfico con un objetivo unificado. Algunos de los
mejores resultados de mercadotecnia vienen desde las ms simples iniciativas.
Manteniendo la sencillez es a veces la mejor estrategia. Lisa Buyer.
11. La mercadotecnia es la construccin de tu marca, convenciendo a la gente de
que tu marca es la mejor y proteger las relaciones que estableces con tus clientes.
Marjorie Clayman.
12. La mercadotecnia es satisfacer las necesidades y deseos del consumidor.
Andrew Cohen.

13. En lnea con los objetivos de negocio de la empresa, la mercadotecnia atrae a

los consumidores escasos recursos, la atencin e ingresos disponibles para
impulsar ganancias rentables. La mercadotecnia es el proceso de obtener un
producto o servicio de una compaa a su cliente final a travs del desarrollo de
productos hasta la venta final y el servicio post-venta. Para esto la estrategia de
mercadotecnia consiste en objetivos de negocio, clientes meta, estrategias de
marketing, tcticas de marketing y mtricas relacionadas. Como funcin la
mercadotecnia se extiende a travs del proceso completo de venta incluyendo la
investigacin, la interaccin, la compra, el servicio post-venta (incluyendo el apoyo
complementario y devoluciones) y la retroalimentacin. Heidi Cohen.
14. La mercadotecnia es crear experiencias irresistibles que se conectan con la
gente personalmente y crea el deseo de compartir con los dems. Sal Colt.
15. La mercadotecnia es cmo contar tu historia para atraer a los clientes, socios,
inversores, empleados y cualquier otra persona con la que tu empresa interacta.
Es el libreto que ayuda a los usuarios a decidir si van a darle la bienvenida en sus
vidas como un elemento bsico, alguien que vale la pena o meramente como una
molestia necesaria. Es la forma en que cada uno interacta con tu marca. Es la
impresin lo primero, ltimo y todo entre ello. Jeff Cutler.
16. La mercadotecnia son productos que no vuelven y consumidores que si lo
hacen. Steve Dawson.
17. La mercadotecnia es hacer las conexiones entre los clientes con tus
productos, marca(s) y negocio de manera que sean propensos a comprarte. O
como dijo Regis McKenna, La mercadotecnia lo es todo. Sam Decker
18. La mercadotecnia tiene poco que ver con el proveedor de servicios y mucho
con el cliente. La mercadotecnia educa y se acopla con el cliente, satisfaciendo
sus necesidades y al mismo tiempo posiciona al proveedor de servicios como un
asesor y fuente de confianza. La buena mercadotecnia es una calle de dos vas.
Una gran mercadotecnia entiende lo que el cliente quiere y se los da.
Shennandoah Daz
19. La mercadotecnia deleita un consumidor, cliente y/o usuario para lograr un
beneficio u otra meta pre-establecida. Steve Dickstein.
20. La mercadotecnia esta esencialmente implicada en la comunicacin hacia el
exterior, en la promocin de los objetivos corporativos de la empresa que est
sirviendo. Es el proceso a travs del cual las empresas aceleran los retornos
mediante la alineacin de todos los objetivos de la comunicacin (publicidad,

marketing, ventas, etc.), en un solo departamento para lograr con mayor eficacia
los objetivos corporativos generales. Antoine Didienne.
21. La mercadotecnia es la marca, el nombre la fijacin del precio y el puente
entre los medios de comunicacin pagados y propios. No es ventas. Gini Dietrich.
22. La mercadotecnia finalmente est centrada en el cliente. Las redes sociales
han hecho que esto suceda. Los mercados son conversaciones una vez ms. El
marketing es sobre conocer el mercado, creando el producto adecuado, la
creacin de deseo para ese producto y dejar que las personas adecuadas sepan
que lo tienes. Sally Falkow.
23. La mercadotecnia est ayudando a las personas a comprar tu producto o
servicio. Jason Falls.
24. La mercadotecnia es quien crea la accin en el negocio. Un gran equipo de
marketing evala el campo de juego de la marca, capta rpidamente la posicin de
su competidor, las fortalezas y debilidades, los ubica justo en frente de la
competencia, de sus fortalezas y debilidades y pone el baln en el pie del
vendedor con la mejor oportunidad de anotar. Sam Fiorella.
25. La mercadotecnia es el acto de desarrollar una relacin de compromiso con
cada ser humano que se interesa por ti. Paul Flanigan.
26. La mercadotecnia es el proceso de exposicin de los clientes objetivo a un
producto a travs de tcticas apropiadas y canales, midiendo su reaccin y
retroalimentacin, y en ltima instancia, facilitar su camino a la compra. Dr. Agustn
Fou.
27. La mercadotecnia es el proceso de construccin de relaciones con prospectos
y clientes para que puedas desarrollar rentablemente y promover tus productos y
servicios. Chris Garrett
28. Mercadotecnia es la palabra que utilizamos para explicar el cmo animamos a
la gente a comprar nuestros productos. Si va a funcionar de una gran forma, tiene
que haber una estrategia o una gran idea para ir abriendo el apetito de la gente
por lo que estamos vendiendo. Cuando estamos realizando marketing,
comenzamos con un plan: objetivos, estrategias y tcticas (cmo ponemos en
prctica la estrategia). Es un proceso que ayuda a las empresas a construir
relaciones con los clientes actuales y potenciales y crea un valor nico para ellos
cuando se hace bien. Lois Geller.
29. La mercadotecnia es la conversacin entre una empresa o marca y un
consumidor que en ltima instancia conduce a la recordacin de marca,

preferencia o una transaccin. En el actual mundo conectado de redes sociales, la

conversacin est siendo irrumpida por el boca a boca de referencias. Los
mercadologos tradicionales tendrn que trabajar ms duro para salir adelante de y
para influir en esta tendencia. Josh Glantz
30. La mercadotecnia es cualquier cosa que creas o digas que menciona tu
historia. Ann Handley.
31. Con un buen producto, la mercadotecnia se puede reducir a educar. Educar
efectivamente a las personas acerca de cualquier buen producto va a crear el
deseo necesario para producir una accin. Jeffrey Harmon.

8. Las diferentes filosofas comerciales en las empresas.

La empresa se debe manejar con tica y valores. La tica sin valores no puede
manejarse y viceversa. No se debe de perseguir como finalidad de una empresa el
hecho del "ganar" dinero nicamente, sino el buscar el servir a la comunidad, por
mencionar uno de los parmetros mencionados.
Los valores dominantes son los que a primera vista producen el efecto al principio,
es decir, lo que busca por lo general la empresa es cumplir las metas y buscar
buenos resultados, y el valor ascendente: la realizacin de principios. Donde no se
debe de ver por separado cada uno, los dos deben ir juntos.
Para poder concretar los objetivos de la organizacin como objetivos de la
mercadotecnia se debe tener en cuenta todo el tiempo en satisfacer las
necesidades del mercado mejor que la competencia Haz lo que t puedes
vender, no vendas lo que t puedes hacer El producto debe estar hecho en
funcin de lo que el mercado necesita Ama al cliente no al proveedor Hay que
ver lo que el cliente necesita de lo contrario se entra en la miopa del marketing
Busca todo el tiempo necesidades y satisfcelas Mediante la investigacin de
mercados.
Ya que en la estructura conceptual que la organizacin define para orientar o
inspirar el comportamiento de la organizacin y que responde a las cuestiones
fundamentales de la existencia de la misma. La filosofa de la empresa representa
la forma de pensar oficial de la organizacin.
Para desarrollarla, se deben analizar 3 elementos fundamentales y trascendentes
para esta, que indican hacia dnde se dirige la organizacin, por qu se dirige
hacia all y que es lo que sustenta u obliga a que la empresa vaya en esa
determinada direccin. Estos tres elementos se describen a continuacin.

8.1 Misin.

La Misin describe el propsito de la empresa, esto es, su razn de ser.

Determina, adems en cules negocios participar y cules no competir, que
mercados servir, como se administrar y como crecer la compaa.
Para Formular la Misin se deben tomar en cuenta 5 preguntas:
1. Qu funciones realiza la organizacin? (Qu es lo que en realidad hace?) La
respuesta
Deber contestarla la organizacin en trminos de las necesidades del cliente que
trata de cubrir.
2. Para qu lo hace? Una cosa es el producto en s y otra la necesidad que se
cubre con la adquisicin del producto. As, si vende aguas frescas, lo que en
realidad hace es mitigar la sed de los clientes.
3. Por qu la organizacin hace lo que hace? Cul fue la razn de la creacin
de la organizacin?
4. Cmo lo hace la organizacin De qu medios se vale para hacerlo? Esto
sealar la estrategia fundamental del negocio, como por ejemplo, el utilizar un
servicio personalizado, precio bajo, innovacin, etc.
5. Para quin har la organizacin lo que hace? De esta forma se definir a que
segmento de mercado se enfoca la organizacin. As, por ejemplo, Federal
Express sirve a clientes que estn dispuestos a pagar un poco ms por sus envos
con tal de asegurar la entrega al da siguiente.

8.2 Caractersticas de una buena misin de empresa.

Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.

No debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los miembros
de la empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar
confusiones sobre lo que hace la empresa.
Debe distinguir a la empresa de otras similares.
Ser nica. Esclarecer el encargo social asignado a la organizacin que la
diferencie de cualquier otra.
Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho
menos al pasado. No solo responder a los cambios, sino que se deben
promover.

8.3 Las principales filosofas.

1. El nfasis en la produccin, en el cual el enfoque principal atiende a la
capacidad interna de la empresa, en lugar de hacerlo hacia los deseos y
necesidades del mercado.
2. La orientacin a las ventas, que gira en torno a la idea de que las personas
compraran ms productos y servicios si se utilizaran tcnicas enrgicas de ventas,
y que grandes ventas rinden grandes utilidades.
3. La orientacin a la mercadotecnia se basa en la conviccin de que una venta
depende no de un vendedor insistente y audaz, sino de la decisin de un cliente
de comprar un determinado producto, prefirindolo sobre otro similar.
4. El enfoque no exclusivamente econmico, sino apoyando en razones como la
proteccin del medio ambiente y el individuo, o consideraciones alejadas del lucro
y la ganancia. Lo anterior ha dado lugar al nacimiento de la llamada tica en la
mercadotecnia.

8.4 Visin.
En las empresas, la Visin es el sueo de la alta administracin, visualizando la
posicin que quiere alcanzar la empresa en los prximos 10 a 15 aos. Se centra
en los fines y no en los medios, Lo cual nos indica que lo importante es el punto a
donde se quiera llegar, no como llegar ah.
La Visin debe ser idealista, positiva y lo suficientemente completa y detallada;
debe tener alcance, de forma que todos en la empresa conozca cul ser su
contribucin al logro de esta visin.
Adems, deber transmitir fuerza y profunda inspiracin a la organizacin ya que
de sta depender el xito. Deber ser desafiante y justificar el esfuerzo.
La Visin proporciona:
1.- Una direccin hacia la cual la organizacin deber moverse.
2.- La energa para realizar el movimiento

8.5 Valores.

En este estatuto se declaran las virtudes con que cuenta la empresa, por
supuesto, la empresa est integrada de personas y stas a su vez debern
tenerlos para poder transmitirlas hacia las estrategias y a los resultados finales,
Por ejemplo:

Honestidad
Puntualidad
Seriedad
Calidad
Importancia de la familia.

Imagnese que por ejemplo Jugos BOING cuenta con personal honesto, puntual,
cumplido y que provee un servicio de calidad, pero en su publicidad utiliza muchas
imgenes de mujeres semidesnudas o de reuniones de personas en bares o
centros nocturnos donde el jugo es importante para complementar bebidas
alcohlicas, de este modo, el ltimo estatuto no se cumplira y se crear
incongruencia entre empresa y valores, de ah la importancia al definirlos.
Los Valores organizacionales, por su parte, condicionan el comportamiento de la
organizacin, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan
decisiones de acuerdo a lo que se considera importante dentro de ella.
El compartir estos sentimientos con el resto de la organizacin y premiar ciertos
comportamientos, demuestra cules son sus Valores, aunque algunas veces se
encuentren codificados dentro de las polticas.
De esta forma, para descubrir los Valores reales es necesario, en ocasiones,
observar comportamientos, historias, hroes de la compaa, decisiones, qu se
premia y qu se castiga.

9. Importancia de la mercadotecnia en las organizaciones.

La mercadotecnia impulsa a las empresas a enfocar su atencin en el cliente para
producir aquello que su mercado meta necesita, a un precio que puedan y estn
dispuestos a pagar, con una actividad promocional que d a conocer su oferta y a
travs de los canales de distribucin que le permitan tener el producto en el lugar
correcto y en el momento preciso.
En el caso de empresas y organizaciones, la importancia de la mercadotecnia se
ha visto reflejada en dos aspectos bsicos:

Primero. Considerando que el xito de cualquier negocio resulta de satisfacer las

necesidades o deseos de sus clientes, la importancia de la mercadotecnia radica
en el hecho de que sus diferentes actividades impulsan a la empresa u
organizacin hacia el logro de ese objetivo.
Segundo. Aun cuando muchas actividades (administrativa, financiera, de
produccin, etc.) son esenciales para el crecimiento de una empresa, la
mercadotecnia es la nica que produce ingresos de forma directa .
Segn Lamb, Hair y McDaniel, los objetivos fundamentales de la mayora de los
negocios son supervivencia, obtencin de utilidades y crecimiento. La
mercadotecnia contribuye directamente a alcanzar stos objetivos, puesto que
incluye las siguientes actividades que son vitales para la organizacin de
negocios: Evaluacin de las necesidades y satisfaccin de los clientes actuales y
potenciales; diseo y manejo de la oferta de productos; determinacin de precios y
polticas de precios; desarrollo de manejo de la oferta de productos; desarrollo de
estrategias de distribucin y comunicacin con los clientes actuales y potenciales.
Por ltimo, para las personas o individuos la importancia de la mercadotecnia se
ve reflejada en prcticamente todas sus actividades diarias. Por ejemplo:

Cuando ven la publicidad de un producto en la televisin.

Cuando reciben a un vendedor de seguros.
Cuando se benefician con un descuento en el supermercado.
Cuando compran una determinada marca de ropa.
Cuando reciben algn producto directamente en su domicilio, etc.

Todas stas situaciones (que estn enmarcadas dentro de lo que es la publicidad,

las ventas personales, la promocin de ventas, la distribucin y las marcas
comerciales, por citar algunas) son la "forma visible" que toman las diferentes
actividades de la mercadotecnia y que requieren de toda una red de personas,
procesos y movimiento econmico para llevarlas a cabo.
Segn Richard L. Sandhusen, un individuo responde a la mercadotecnia cada vez
que adquiere un producto . Adems, segn Sandhusen, el campo de la
mercadotecnia tambin ofrece la oportunidad de realizar carreras que resultan
menos afectadas por las fluctuaciones cclicas y econmicas, y ofrece mejores
oportunidades que muchas otras profesiones, para el crecimiento y el desarrollo
en el mbito profesional.

10. Medio ambiente de la mercadotecnia: El macro ambiente y

el micro ambiente.

La relacin de intercambio entre la empresa y el mercado se desarrolla dentro de

un sistema un sistema comercial, en la que hay una serie de factores no
controlables por la empresa. Estos factores, que constituyen el medio ambiente,
influyen en los comportamientos del mercado, en las decisiones de mercadotecnia
de la empresa y, en definitiva, condicionan el desarrollo de la relacin de
intercambio.
Algunos de los factores del medio ambiente estn ms prximos a la relacin de
intercambio y su influencia es ms inmediata. ste el caso de los proveedores, los
intermediarios, los competidores y otras instituciones comerciales que facilitan o
promueven la actividad comercial o velan por el normal desarrollo de la misma.
Estos factores constituyen el microambiente.
Otros factores, en cambio, tienen una influencia menos inmediata, y afectan no
slo la actividad comercial, sino tambin a otros actividades humanas y sociales.
As, los cambios demogrficos, econmicos, culturales, sociales, legales, polticos,
tecnolgicos y del medio ambiente afectan tanto a la actividad comercial como a
otras actividades y aspectos de la vida y la sociedad. Estos factores constituyen el
macro ambiente.

10.1
El
micro ambiente.
Un departamento de mercadotecnia funciona en un entorno de ventas que se ve
afectado por factores externos a la organizacin y por lo tanto, ms all de su
control. Estos factores pueden ser fuerzas "macro ambientales" o "micro
ambientales". Las macro ambientales son elementos que abarcan, ya que incluyen
conceptos tales como la demografa, la economa, los factores sociales y
culturales, los factores polticos y jurdicos, la tecnologa y el medio ambiente
natural. Las fuerzas micro ambientales son aquellas que son diferentes e

individuales, tales como clientes, productores, intermediarios de mercadotecnia,

entidades pblicas y la propia empresa.

10.1.1 Las instituciones comerciales.

El anlisis de los elementos que intervienen en el sistema comercial debe
completarse con el estudio de todas las partes que intervienen en l relacin de
intercambio. Esta participacin puede ser directa, dando origen a transacciones,
como el caso de proveedores o suministradores y de los intermediarios. Pero
tambin hay otras instituciones que participan de forma indirecta, bien sea
facilitando y promoviendo el desarrollo de la actividad comercial, bien
proporcionando informacin y proteccin al consumidor, o bien velando por el
cumplimiento de las normas de la actividad comercial.

10.1.2 Proveedores.
Pocas empresas u organizaciones son totalmente autosuficientes y pueden
disponer de todos los recursos que integran los productos que elaboran, as como
de los servicios adicionales que precisan. En la mayora de los casos, la oferta de
los productos que efecta una empresa depende del adecuado suministro de una
multitud de proveedores y de la existencia de un mercado de trabajo amplio y
capacitado. Es, por tanto, de suma importancia llevar a cabo una buena
administracin de compras que garantice los suministros de materiales y
componentes en la cantidad y calidad requeridas.

10.1.3 Intermediarios.
La distribucin directa entre productor y consumidor no es posible en muchos
productos, especialmente cuando el nmero de compradores potenciales es muy
elevado y se encuentran dispersos en multitud de zonas geogrficas. En estas
situaciones, debe acudirse a los intermediarios, para hacer llegar al mercado del
modo ms rpido y menos costoso la oferta de los productos de la empresa.

Los intermediarios pueden ser mayoristas o minoristas. Un mayorista es una

organizacin que compra los productos al fabricante o a otro mayorista y los vende
a detallistas o a otros mayoristas, pero no a los consumidores finales. Un minorista
o un detallista tambin compran al fabricante o al mayorista, pero, en cambio,
vende los productos al consumidor final.

10.1.4 Clientes.
Un cliente puede ser un individuo o una familia, una organizacin que compra un
producto para su uso en la produccin de otros productos o una organizacin que
compra un producto para su reventa en un beneficio. Este factor de un cliente de
un microambiente de mercadotecnia puede ser dividido en clientes empresariales
e institucionales y clientes estatales, municipales y las municipalidades. Los
especialistas en mercadotecnia, desarrollan y mercadean mensajes para apelar a
las necesidades individuales de los clientes de una empresa.

10.1.5 Los pblicos.

Los "Pblicos" son grupos que pueden tener un impacto significativo en las
actividades de mercadeo para contribuir a la satisfaccin de los clientes con un
producto y una organizacin. Por ejemplo, los clientes satisfechos son un pblico
que contribuye a un programa de mercadeo a travs de la palabra positiva. Los
defensores de los consumidores y los grupos de vigilancia son ejemplos de los
pblicos que pueden afectar a las actividades de mercadeo a travs del boca a
boca negativo.

10.1.6 Compaa.
Todos los departamentos dentro de una organizacin tienen el potencial de
impacto de satisfaccin positiva o negativa al cliente. Como resultado, un
departamento de mercadeo trabaja en estrecha colaboracin con los
departamentos de finanzas, compras, investigacin y desarrollo y fabricacin,
entre otros, para identificar formas en que cada departamento pueda contribuir a la
provisin de valor excepcional al cliente, lo que conduce a la satisfaccin del
mismo.

10.1.7 La competencia.
El estudio de la estructura competitiva, es decir, de las participaciones de mercado
que mantienen las empresas que concurren en l, se considera importante por el

efecto que pueda tener una posicin de liderazgo en la rentabilidad de las ventas.
Ahora bien, desde la perspectiva de la mercadotecnia interesa conocer, sobre
todo, el efecto que tienen las decisiones de la competencia en la estrategia
comercial y en los resultados de la empresa Los competidores actan como
restricciones en el diseo de la estrategia de mercadotecnia. E xito de cualquier
estrategia de mercadotecnia puede depender de la bondad del anlisis de la
competencia efectuado.
Se ha llegado a determinar una serie de principios bsicos sobre la competencia,
considerados como universales, puesto que son aplicables a cualquier situacin
competitiva.

Identificar a los competidores no es tan sencillo como puede parecer a simple

vista. Adems de los actuales, deben tenerse en cuenta los competidores
potenciales. Estos pueden originarse por diversos motivos:

Expansin del mercado. Por modificacin de los lmites territoriales, como,

por ejemplo, una hipottica entrada de un nuevo pas en el Tratado de Libre
Comercio de Amrica del Norte.
Expansin del producto. Cualquier empresa que dispone de alguna ventaja
competitiva o detecta una oportunidad de negocio, puede ampliar su oferta
a productos distintos de los habituales.
Integracin hacia atrs. Los clientes son competidores potenciales. Por
ejemplo, la cadena K2, despus de estar adquiriendo durante algunos
tiempos muebles a fabricantes independientes, decidi producirlos en
plantas propias.

Integracin hacia adelante. Los proveedores tambin pueden convertirse en

competidores. Un fabricante de procesadores tambin puede convertirse en
otro de computadoras.

El anlisis de la competencia, tanto actual como potencial, requiere tener una

informacin constante y permanente sobre la misma, para poder evaluar sus
puntos fuertes y dbiles que puedan constituir oportunidades o amenazas para la
empresa. Las fuentes de informacin pueden ser de distinto tipo, desde informes
publicados por los competidores, hasta estudio de mercado realizados por
empresas especializadas, publicidad emitida por los competidores, o informacin
personal de los vendedores, intermediarios y proveedores. Esta forma de concebir
el anlisis de la competencia se denomina benchmarketing, que es una tcnica
empresarial por la que la organizacin compara sus niveles de eficiencia con
estndares externos y ciertas prcticas internas propias para emular y corregir los
posibles desfases existentes y, mediante planes de accin y de mejora continua,
para identificar oportunidades de innovacin y realizar cambios efectivos en el
negocio, con el fin de tratar de lograr posiciones de liderazgo, alcanzar niveles de
excelencia y conseguir los resultados de rentabilidad deseados. Se reconoce a la
empresa Rank Xerox como la creadora de esta tcnica de direccin empresarial.

10.2 El Macro ambiente.

Los factores del macro ambiente no guardan una relacin causa-efecto con la
actividad comercial. Son genricos y existen con independencia de que se
produzcan o no intercambios. Su influencia no se limita a las actividades
comerciales y su microambiente, sino a tambin a otras muchas actividades
humanas y sociales.

10.2.1 Entorno demogrfico.

Los cambios en las tasas de natalidad y mortalidad tienen una implicacin enorme
sobre el consumo de determinados productos. As, la tasa de natalidad afecta a la
venta de juguetes, alimentos infantiles, productos para la higiene de los nios,
guarderas, colegios, etc. En cambio, la reduccin de la tasa de mortalidad influye
positivamente en la venta de seguros, planes de pensiones, lugares de descanso
y otros servicios para las personas de edad ms avanzada.
Tambin se observan otros cambios importantes en la poblacin, que tienen una
considerable repercusin sobre los hbitos de compra y consumo de
determinados productos como: estabilidad en el nmero de matrimonios, la mayor
inestabilidad de la familia y los movimientos migratorios internos.

10.2.2 Entorno econmico.

El anlisis del entorno econmico contempla la evolucin de las principales
magnitudes macroeconmicas: ingreso nacional, tipo de inters, inflacin,
desempleo, tipo de cambio, balanza de pagos y carga fiscal. Estas variables
determinan la capacidad de comprar e influyen en las pautas de consumo:

El ingreso es el factor que determina de modo ms directo la capacidad de

compra del mercado. Cuanto ms igualitaria sea la distribucin del ingreso,
mayor ser la capacidad global de compra de productos de consumo.
El nivel de empleo determina las expectativas de ingresos familiares. Si se
produce una elevada tasa de desempleo se reduce la capacidad de compra
y el mercado es ms sensible al precio de productos.
El tipo de inters del dinero influye en las decisiones de compra, ahorro e
inversin. Una elevacin del tipo de inters reducir las compras a plazo y
fomentara el ahorro. Al contrario, una reduccin en las tasas de inters,
estimulara la compra de viviendas y de productos de consumo.
La carga fiscal determina la capacidad de compra disponible por el
mercado, una vez deducidos de sus ingresos brutos los impuestos
correspondientes. El tipo de cambio de cambio por su parte, har ms
baratos o caros los productos extranjeros.
La inflacin tambin afecta a la capacidad de compra de mercado, y puede
alterar las pautas de consumo. Si aumenta, el consumidor puede adquirir
una menor cantidad de bienes de servicios por unidad monetaria.

10.2.3 Entorno cultural y social.

Los cambios culturales y sociales experimentados en la sociedad han sido
sustanciales en las ltimas dcadas.
La suma de los patrones y normas que regulan el comportamiento de una
sociedad, incluyendo valores, creencias y costumbres, y que son transmitidos en
el tiempo por la sociedad, configuran el entorno cultural. Por ejemplo Clase social,
personalidad, estilo de vida, etc.
Estos factores influyen en el comportamiento de las personas. Los responsables
de Marketing son conscientes de la dificultad para influir sobre los valores bsicos
de una sociedad, aunque s pueden dirigir acciones hacia los valores secundarios.

10.2.4 Entorno legal y poltico.

Actualmente se observa, por una parte, un menor empeo que antes de los
poderes pblicos por establecer controles y normas de conducta en mltiples
sectores econmicos. Se produce lo que se ha denominado una
desregularizacin, que da mayor protagonismo a las leyes del mercado y fomenta
la competitividad. Por otra parte, tiene lugar tambin un proceso de privatizacin
de sectores o actividades que haban estado tradicionalmente en el sector pblico.

La privatizacin de la telefona, de los servicios ferroviarios, de la banca y otros

monopolios son ejemplos de este proceso.
Si bien la desregularizacin proporciona nuevas oportunidades de mercado,
tambin plantea nuevos retos a las empresas. La desregularizacin puede hacer
ms difcil la prediccin de las estrategias de los competidores, los
comportamientos del consumidor y la evolucin de los cambios legales y sociales.

10.2.5 Entorno tecnolgico.

Los avances e innovaciones en los campos de la electrnica y la computacin han
revolucionado los procesos de produccin, las comunicaciones y la transmisin y
tratamiento de la informacin.
La tecnologa se est aplicando a muchos servicios que antes eran realizados solo
por personas. Hoy en da se pueden hacer mltiples operaciones bancarias a
travs de un cajero automtico, efectuar compras desde domicilio por medio de
una computadora, enviar un mensaje escrito a distancia a travs de correo
electrnico e interactuar con empresas a travs de redes sociales.
La red internet permite el acceso a innumerables bases de datos de diferentes
tipos y a otros usuarios, para intercambiar mensajes, datos y programas. Hoy en
da el internet se ha expandido considerablemente, ha modificado muchos de los
esquemas de interaccin con el consumidor y ha originado innumerables cambios
en el campo de la mercadotecnia.

10.2.6 El medio ambiente.

El medio ambiente ha adquirido una importancia creciente en los ltimos aos, no
solo por la defensa realizada por los movimientos ecologistas, sino tambin por la
mayor conciencia social que existe de los perjuicios que causan algunos productos
y procesos industriales.
La degradacin progresiva del medio ambiente ha creado una conciencia colectiva
sobre la importancia de proteger el planeta y ha llevado a los poderes pblicos y a
Entidades de diversas ndoles a fomentar el ahorro de energa y el reciclado de
productos, as como establecer regulaciones en el uso de los recursos naturales,
el desarrollo de procesos industriales o el empleo de productos contaminantes.

Un nmero importante de empresas continan asociando la proteccin del medio

ambiente con el encarecimiento de sus procesos de fabricacin. Sin embargo,
muchas otras encuentran que un esfuerzo en este sentido traducir en la oferta de
mejores productos, que, a largo plazo, proporcionaran una mayor satisfaccin del
consumidor una mejora del bienestar social.

11. El ambiente interno: su relacin con otras reas de la

empresa: Produccin, Finanzas, Recursos Humanos.
El ambiente interno es el conjunto de factores en las decisiones de la empresa
tiene repercusin. Se le denomina variables para la decisin de la empresa. Hace
nfasis en actividades totalmente dentro de la organizacin.

11. 1 Produccin.
La elaboracin de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de
obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas.
Funciones:

Ingeniera del Producto: Esta funcin comprende el diseo del producto que
se desea comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones
requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben
realizar ciertas pruebas de ingeniera, consistentes en comprobar que el
producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado; Y por ltimo
brindar la asistencia requerida al departamento de mercadotecnia para que
est pueda realizar un adecuado plan (de mercadotecnia) tomando en
cuenta las caractersticas del producto.
Ingeniera Industrial: Comprende la realizacin del estudio de mercado
concerniente a mtodos, tcnicas, procedimientos y maquinaria de punta;
investigacin de las medidas de trabajo necesarias, as como la distribucin
fsica de la planta.
Planeacin y Control de la Produccin: Es responsabilidad bsica de este
departamento establecer los estndares necesarios para respetar las
especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de produccin,
stocks (mnimos y mximos de materiales en almacn), mermas, etc.
Adems deber realizar los informes referentes a los avances de la
produccin como una medida necesaria para garantizar que se est
cumpliendo con la programacin.
Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado
trfico de mercancas, embarques oportunos, un excelente control de

inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se

realicen sean las ms apropiadas.
Control de Calidad: Es la resultante total de las caractersticas del producto
y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y
mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en
uso es satisfactorio para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las
normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas pertinentes
para verificar que el producto cumpla con lo deseado.
Fabricacin: Es el proceso de transformacin necesario para la obtencin
de un bien o servicio.

11.2 Finanzas.
De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en
constantes movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de
fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la
empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada
uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El
rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y
administracin de los recursos financieros.
Funciones:

Tesorera: El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo,

tomar de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital,
obtencin de recursos, direccin de actividades de crditos y cobranza,
manejo de la cartera de inversiones.
Contralora: El contralor es el que realiza por lo comn las actividades
contables relativas a impuestos, presupuestos, auditoria interna,
procesamiento de datos y estadsticas, contabilidad financiera y de costos,
etc.

11.3 Recursos Humanos.

Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o forman parte
de una organizacin. El objeto del Departamento de Recursos Humanos es
conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de
acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados de
reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo.
Funciones:

Contratacin y empleo: Esta es una de las funciones que requieren de

mayor importancia debido a lo difcil que resulta encontrar a las personas
ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un
procesamiento eficaz de Reclutamiento y seleccin de personal, una vez
que se tienen a las personas deseadas se procede a la contratacin de las
mismas, dndoles una induccin acerca de la empresa.
Si el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa,
entonces se realiza una evaluacin de mritos y se le otorga al ms capaz.
Capacitacin y desarrollo: Accin que consiste en, entrenar y capacitar a
todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto de
incrementar el desarrollo personal. La capacitacin no se le otorga
exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto que nuestros actuales
empleados pueden aspirar a un puesto mejor, el cual requiere de una
mayor preparacin.
Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignacin de sueldos, es
necesario elaborar un anlisis y evaluacin de puestos (procedimientos
sistemticos para determinar el valor de cada trabajo), slo as, podremos
saber que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros empleados.
Adems, hay que considerar que el sueldo est formado por otros
elementos.
Relaciones laborales: Toda relacin de trabajo debe estar regulada por un
contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularn los derechos
y obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una
buena relacin de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicacin es de
vital importancia para toda organizacin, ya que por medio de esta se
puede mantener.
Servicios y Prestaciones: Comnmente las organizaciones hoy en da
ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer ms atractivo su empleo, una
serie de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley Federal del
trabajo, tales como: actividades recreativas, actividades culturales,
prestaciones en especie, reconocimientos.
Higiene y Seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de las causas
que originan principalmente el ausentismo y los accidentes de trabajo, as
como de proporcionar a sus empleados los servicios mdicos necesarios, y
las medidas de higiene y seguridad requeridas para el buen desempeo de
sus labores.
Planeacin de Recursos Humanos: La planeacin de los recursos humanos
consiste en realizar peridicamente una auditoria de los mismos para ver si
estn desempeando satisfactoriamente sus labores, pudiendo rotar a los
que considere inapropiados para dicho puesto.

12. La Mercadotecnia y su relacin con el rea econmico

social y administrativa.
La mercadotecnia en relacin a lo socia afirma que la labor de las organizaciones
es determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados meta y
entregarles los satisfactores deseados y en forma ms eficaz y eficiente que la
competencia, de tal manera que se proteja e incremente el bienestar del
consumidor y de la sociedad.

12.1
Implementacin
Mercadotecnia.

de

la

administracin

de

la

Para entregar valor superior y satisfaccin a sus clientes, las compaas necesitan
informacin en casi cada paso.
Los buenos productos y programas de marketing empiezan con un profundo
conocimiento de las necesidades y los deseos de los clientes. Las compaas
tambin necesitan informacin abundante sobre sus competidores, distribuidores,
y otros actores y fuerzas del mercado.
Con la reciente explosin de las tecnologas de informacin, las compaas ahora
pueden generar informacin en grandes cantidades. De hecho, los directivos
actuales con frecuencia reciben demasiada informacin. Un estudio revel que,
con todas las compaas que ofrecen datos, y con toda la informacin que se
puede obtener a partir de los lectores de cdigos de barras de los supermercados,
los grandes detallistas por lo general tienen el equivalente a 320 millas de estantes
con informacin sobre sus productos.
Wal-Mart, el detallista ms grande, tiene ms del triple de esta informacin en su
almacn de datos. En consecuencia, quedarse sin informacin no es el problema,
sino penetrar la niebla de datos. En esta incontenible era de informacin,
comenta un observador, la sobrecarga de datos fcilmente puede enterrarnos,
aplastarnos y quemarnos.
Pese a esta saturacin de datos, los mercadlogos a menudo se quejan de que no
tienen suficiente informacin del tipo correcto. No necesitan ms informacin, sino
mejor informacin. Y deben usar la informacin que ya tienen de manera ms
efectiva. Un antiguo director
Ejecutivo de Unilever alguna vez dijo que si Unilever supiera lo que saba,
duplicara sus utilidades. El significado de ello es claro: muchas compaas
poseen informacin valiosa, pero no saben cmo administrarla ni cmo utilizarla
correctamente. Las compaas deben disear sistemas de informacin de

marketing eficaces que proporcionen a los directivos la informacin correcta, en la

forma correcta y en el momento correcto, para ayudarles a tomar mejores
decisiones de marketing.
Un sistema de informacin de marketing (SIM) consta de personal, equipo y
procedimientos para obtener, ordenar, analizar, evaluar y distribuir informacin
necesaria, oportuna y exacta a quienes toman las decisiones de marketing. El SIM
inicia y termina con quienes usan la informacin: directores de marketing, socios
internos y externos, y otros usuarios que necesitan informacin de marketing.
Primero, el SIM interacta con estos usuarios para determinar las necesidades de
informacin. Luego, desarrolla la informacin necesaria a partir de bases de datos
internas de la compaa, actividades de inteligencia de marketing e investigacin
de mercados. Posteriormente, ayuda a los usuarios
A analizar la informacin y presentarla en la forma apropiada para tomar
decisiones de marketing y administrar las relaciones con los clientes. Por ltimo, el
SIM distribuye la informacin de marketing y ayuda a los directivos a usarla en la
toma de decisiones.
Debe haber una relacin estrecha entre planeacin, implementacin y evaluacin.
Sin planeacin estratgica, las actividades operativas de la compaa (sus tcticas
de implementacin) pueden desbandarse en cualquier direccin, al igual que un
equipo deportivo sin un plan de juego. Como se asegur hace poco, la
implementacin es un vnculo crtico entre la formulacin de las estrategias de
Marketing y la consecucin de un desempeo superior en la organizacin.
Alentada por las empresas de asesora administrativa, ha habido un inters
enorme en la planeacin estratgica. Luego, campe el desencanto, pues muchas
compaas acabaron por darse cuenta de que la planeacin estratgica sola no
bastaba para triunfar. Los planes tenan que implementarse con efectividad. La
experiencia ha mostrado que la buena planeacin no compensa la mala
implementacin, en tanto que una implementacin eficaz a veces compensa la
planeacin deficiente.
Por tanto, en los ltimos aos, las compaas han prestado mucha ms atencin a
la implementacin de las estrategias. Pensemos en las lneas areas y los hoteles
que establecen objetivos y despus crean estrategias en relacin con los precios.
Es probable que esas compaas se interesen en el grado de competencia de
precios, el porcentaje de asientos o cuartos vendidos y los ingresos totales. Los
programas de cmputo ayudan a las empresas de servicios en esta rea de
administracin de rendimientos. Por ejemplo, Omni Hotels Corp., utiliza un
programa llamado OmniCHARM (siglas que significan administracin de
ganancias hoteleras centralizadas y automatizadas) para estimar la demanda de

acuerdo con los patrones histricos de ventas. Las estimaciones de la demanda,

junto con datos sobre las habitaciones no vendidas en fechas diferentes, son tiles
para fijar precios que coincidan con los objetivos y las estrategias de precios de la
compaa.
La implementacin comprende tres actividades:

Organizar el esfuerzo de marketing. Primero hay que definir la relacin

entre marketing y las otras divisiones funcionales de la compaa. Una vez
que la empresa ha trazado su plan estratgico de marketing, una de las
primeras actividades es organizar a las personas con el departamento de
marketing que lo implementar.
Dotar de personal a la organizacin. Para que los planes arrojen los
resultados que se esperan, la compaa que persigue o no fines de lucro,
necesita empleados capacitados y dedicados que los ejecuten bien. As, la
seleccin del personal es primordial sin importar el tipo de organizacin. El
xito de un entrenador deportivo universitario depende en buena medida de
su capacidad para elegir a los jugadores correctos. De acuerdo con un
artculo, la razn ms comn de los fracasos entre los ejecutivos de alto
nivel radica en no situar a las personas correctas en los puestos correctos.
As, un director ejecutivo que pretende tener xito debe adoptar el lema: la
gente primero, despus la estrategia. Del mismo modo, el xito de un
gerente de ventas depende principalmente de los vendedores que
seleccione.
Dirigir la ejecucin de los planes de marketing. En la tercera fase de la
implementacin se generan ingresos ejecutando las estrategias y tcticas
de la compaa. Para ello, la administracin tiene que dirigir el trabajo de
las personas que eligi y organiz como el equipo de marketing. El xito en
esta fase depende en gran parte de cuatro aspectos importantes del
manejo de empleados: delegar, coordinar, motivar y comunicar. En los
textos de administracin se encuentra una exposicin detallada de la
dotacin de personal y la direccin de una organizacin. Sin embargo, en
esta obra es apropiado considerar cmo se aprovechan las estructuras
organizacionales para implementar los programas de marketing.

12.2 Organizacin para la Implementacin.

Las estructuras organizacionales reciben cada vez ms atencin porque los
ejecutivos de compaas de todo el mundo reconocen que los acuerdos de ayer
pueden obstaculizar las operaciones en el ambiente dinmico de hoy.5 Las
estructuras tradicionales aslan las funciones empresariales e incluyen muchos
niveles entre los clientes y los tomadores de decisiones. Esto opera en contra de

satisfacer a los clientes y obtener ganancias, lo cual requiere hablar con ellos y
escucharlos. Son esenciales los equipos de trabajo multidisciplinarios, que
abarquen reas como marketing y produccin.
Kimberly-Clark, Intel, General Motors, Siemens (la enorme empresa alemana de
productos electrnicos) y Donna Karan International (fabricante de ropa) se
encuentran entre las muchas empresas que recientemente han hecho cambios
organizacionales importantes. En un sentido muy real, las estructuras verticales
tradicionales se estn reemplazando con organizaciones horizontales.6 Son
dignas de notar varias tendencias concretas:
Menos niveles organizacionales. La intencin es facilitar la comunicacin entre los
ejecutivos que trazan los planes estratgicos, los empleados que estn en
contacto continuo con el mercado y los clientes.
Delegacin de la autoridad a los empleados (empowerment). Si se confiere ms
autoridad a los ejecutivos de nivel medio en las ubicaciones descentralizadas se
estimulan las innovaciones y se generan respuestas ms veloces a los cambios en
el mercado. Y facultar al personal que est en contacto con los clientes fomenta la
satisfaccin de stos y favorece la repeticin de negocios. Con esto en mente,
Enterprise Rent-A-Car permite a los empleados tomar acciones especiales para
satisfacer a un cliente. De la misma manera, cualquier miembro del personal del
hotel Ritz-Carlton est facultado para gastar hasta 2 000 dlares en solucionar el
problema de un cliente.
Equipos multidisciplinarios. Al reunir personal de diversos departamentos para que
trabaje en un proyecto, no slo se derriban barreras entre funciones, sino que
puede concentrarse en la tarea la mejor combinacin de experiencia y destreza.
Entre los creyentes de este modelo est un vicepresidente de Nestl USA, quien
comenta: En casi todos los casos, los equipos transnacionales generan una
solucin mejor que la del individual. Este tipo de equipos se recomienda para
desarrollar nuevos productos, particularmente en las industrias de alta tecnologa.
Revisar una estructura organizacional es todo un reto, porque los empleados
deben renunciar a convenios duraderos y cmodos. Pero muchas veces los
resultados justifican el esfuerzo. Modicon, fabricante de equipo de control
automatizado, que ahora es parte de Schneider Electric, consideraba el desarrollo
de productos estrictamente como una tarea de ingeniera. Al paso del tiempo, la
compaa decidi cambiar esta importante responsabilidad a un equipo de 15
personas que representan a los departamentos de marketing, manufactura y
finanzas, adems de ingeniera. Con el nuevo arreglo, el tiempo necesario para
desarrollar paquetes de software se redujo dos tercios.

Una gran pregunta para numerosas empresas es cmo implementar de la mejor

manera un esfuerzo de marketing destinado a estudiantes universitarios, que por
lo regular estn Demasiado ocupados y asediados por varias formas de
comunicacin. Un directivo de General Motors tiene una respuesta:
No existe mejor forma de llegar a este mercado que a travs de los estudiantes
mismos.
Por lo anterior, algunas empresas incluyen a estudiantes en la concepcin y
puesta en prctica de los programas de marketing, muchas veces a cambio de
una paga. En ciertos casos, los estudiantes reciben crditos curriculares por
dichas actividades. Veamos un par de ejemplos recientes de programas de ventas
enfocados en estudiantes en campus: En una universidad, un grupo de
estudiantes de marketing dise y ejecut una promocin para poner en el
candelero el modelo Element de Honda, dirigido a conductores jvenes.
Cada vez ms compaas (como Citigroup Credit Services) patrocinan grupos, a
los que entregan fondos para proyectos en los que los estudiantes crean e
implementan promociones y otras actividades de marketing para los productos de
la compaa.

12.3 Organizacin en el nivel de toda la compaa.

Uno de los tres componentes del concepto de marketing es coordinar todas las
actividades de marketing. En las empresas orientadas a los productos o las
ventas, por lo regular encontramos que las actividades de marketing estn
fragmentadas. La fuerza de ventas est separada de publicidad, y es posible que
la capacitacin de ventas est a cargo del departamento de recursos humanos. En
una empresa orientada al mercado, todas las actividades de marketing estn
coordinadas bajo un ejecutivo. El director de marketing, que por lo general est en
el nivel de vicepresidente, reporta directamente al presidente y est en un nivel
igual que los directores de finanzas, produccin y otras funciones principales.
Otro aspecto de la coordinacin organizacional es establecer relaciones laborales
eficaces entre marketing y las dems reas funcionales importantes. Por ejemplo,
marketing ayuda a produccin si le da pronsticos de ventas precisos. Produccin
devuelve el favor con productos terminados de la calidad deseada precisamente
cuando se requieren para surtir los pedidos de los clientes. Los especialistas de
marketing y finanzas colaboran para establecer polticas de precios y crdito.

12.4 La organizacin de ventas en el departamento de

mercadotecnia.
En el departamento de marketing, sobre todo en las grandes empresas, la funcin
de ventas debe contar con una parte significativa de los recursos. As que la fuerza
de ventas se especializa frecuentemente en algn estilo organizacional. La
finalidad es implementar bien el plan estratgico de marketing de la compaa. Por
lo general, la fuerza de ventas se organiza en una de tres formas de
especializacin: territorio geogrfico, lneas de productos o tipos de clientes. A
veces se crea una forma hbrida para combinar las mejores caractersticas de dos
formas.

12.5 Especializacin Geogrfica.

Quiz el mtodo ms frecuente para especializar las actividades de ventas se
basa en la especializacin geogrfica. A cada vendedor se le asigna un territorio
especfico para que venda. Varios vendedores que representan territorios
contiguos se agrupan a las rdenes de un gerente de ventas regional, que reporta
directamente al gerente general de ventas.
La organizacin geogrfica supuestamente garantiza la implementacin excelente
de las estrategias de ventas en cada mercado local y la coordinacin estricta de la
fuerza de ventas. Se puede atender a los clientes total y rpidamente, adems de
que los representantes de ventas locales responden mejor a las acciones de los
competidores en un territorio dado.
La mayor desventaja de la organizacin geogrfica es que no provee la destreza
con el producto u otros conocimientos especializados que algunos clientes
quieren. Para abordar el problema, Kimberly-Clark Corp., decidi apartarse de la
dependencia de regiones integradas por pases vecinos. La compaa cambi a
dos divisiones: mercados desarrollados como Estados Unidos y Europa y
mercados en desarrollo, incluyendo varios pases de Asia y Amrica Latina. El
motivo de la reorganizacin fue que los dos tipos de mercados tienen atributos
distintos. Segn el director ejecutivo de la empresa, el problema dominante en
desarrollar mercados es cmo disear y realizar estrategias innovadoras, pero
efectivas en costos.
En contraste, un problema importante en los mercados desarrollados es sostener
relaciones de trabajo buenas (y rentables) con grandes detallistas como Carrefour
y Wal-Mart.

12.6 Especializacin por producto.

Otra base para organizar una fuerza de ventas es la especializacin por
productos, como se ilustra en la figura 21.2B. Por ejemplo, una compaa
empacadora de carne dividira todos sus productos en dos lneas: carnes y
fertilizantes (hechos de los productos secundarios del empaque de carnes). Un
grupo de representantes vendera slo carnes, mientras que otro se ocupara de
los fertilizantes. Cada grupo reporta a su propio gerente de ventas del producto, el
que a su vez reporta al gerente general de ventas.

Esta organizacin se presta bien para las compaas que comercializan:

Productos tcnicos complejos, como un fabricante de varios productos

electrnicos.
Productos diferentes o no relacionados, incluida una compaa que vende
maletas, mesas y sillas plegables, y cubos de juguete para nios.
Miles de artculos, como un mayorista ferretero.

La principal ventaja de una organizacin de ventas especializada por productos es

la atencin que cada lnea obtiene de la fuerza de ventas. Un inconveniente es la
posibilidad que ms de un representante visite al mismo cliente. Esta duplicacin
no slo es costosa, sino que tambin podra confundir e irritar a los clientes. En
2000, FedEx Corp., convirti sus grupos de venta separados de sus servicios de
entrega FedEx y RPS areos y terrestres en una sola fuerza de ventas
organizada. El movimiento tena por objeto reducir las diversas formas de
duplicacin y facilitar las ventas cruzadas de los diversos servicios. Eastman
Kodak cambi de una estructura especializada por clientes a otra enfocada en
productos, para brindar mayor espacio a sus directivos en la administracin de sus
grupos de productos.

12. 7 Por Clientes.

En aos recientes, muchas compaas han dividido sus departamentos sobre la
base de la especializacin por clientes. As, los clientes se agrupan por industria o
canal de distribucin. Una compaa petrolera podra clasificar sus mercados por
ramos, como ferrocarriles, fabricantes de autos y productores de equipo agrcola,
Una empresa que especializa sus operaciones de ventas por canal de distribucin

tendra una fuerza de ventas para mayoristas y otra que tratara directamente con
detallistas grandes.
A medida que ms compaas adopten por completo el concepto de marketing, es
probable que aumenten las organizaciones especializadas por cliente. Esta
especializacin es congruente con la filosofa orientada al cliente, subyacente al
concepto de marketing. Es decir, la insistencia de la organizacin en los clientes y
mercados, ms que en los productos.
Un autor sostiene que una organizacin debe estructurarse alrededor de grupos
de clientes para que sean eficaces las comunicaciones integradas de marketing.
Una variacin de la especializacin por clientes es la organizacin por cuentas
principales. Las compaas adoptan esta estructura como la mejor manera de
tratar con los clientes grandes e importantes. Una organizacin por cuentas
principales comprende equipos de ventas. Bajo este arreglo, un equipo de ventas
que podra constar de un representante de ventas, un especialista tcnico, un
ejecutivo de finanzas y un empleado de manufactura, negociara con un equipo de
compras de la organizacin del cliente. Por ejemplo, Procter & Gamble ha
establecido una serie de equipos de ventas, cada uno especializado en una
categora general de productos (de limpieza, por ejemplo) para atender mejor las
cuentas principales, como Wal-Mart. Un equipo de ventas de P&G, ahora hasta de
300 personas, tiene su sede cerca de las oficinas generales de Wal- Mart en
Bentonville, Arkansas.

13. La Administracin en la Mercadotecnia: Importancia.

La implementacin de las diferentes actividades de la mercadotecnia y el uso de
sus diferentes recursos necesita de una adecuada administracin, por lo que es
fundamental que todo mercadlogo conozca en qu consiste la administracin de
la mercadotecnia y cules son las diferentes fases que la componen, con la
finalidad de que est mejor capacitado para planificar, organizar, dirigir y controlar
todas las actividades que desarrolle y los recursos que emplee para el logro de los
objetivos establecidos, de manera eficiente y eficaz.

13.1 Definicin.
Por todo ello, en el presente artculo se brinda de forma breve, el significado de
"administracin de la mercadotecnia" y una breve explicacin de sus diferentes
fases, para facilitar al lector una til introduccin en este importante tema.
Definicin de "Administracin de la Mercadotecnia":

Laura Fischer y Jorge Espejo, definen la administracin de la

mercadotecnia como "el proceso de planeacin, organizacin, direccin y
control de los esfuerzos destinados a conseguir los intercambios deseados
con los mercados que se tienen como objetivos por parte de la
organizacin"
Philip Kotler, brinda la siguiente definicin de la administracin en
mercadotecnia, aprobada en 1985 por la American Marketing Association:
"La (administracin de la) mercadotecnia es el proceso de planear y
ejecutar la concepcin, fijacin de precios, promocin y distribucin de
ideas, mercancas y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan
objetivos individuales y organizacionales". Complementando sta definicin,
Kotler afirma que "a la administracin de la mercadotecnia le corresponde la
funcin de influir en el nivel, la oportunidad y la composicin de la demanda,
de tal forma que contribuya a que la organizacin logre sus objetivos"

Teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, planteo la

siguiente definicin:
La administracin de la mercadotecnia es el proceso de planificar, organizar,
dirigir, ejecutar y controlar los recursos y las actividades de mercadotecnia con la
finalidad de dar lugar a intercambios que satisfagan las necesidades o deseos
existentes en el mercado meta y permitan el logro de los objetivos de la empresa u
organizacin de manera eficiente y eficaz.

13.2 Procesos.
La administracin de la mercadotecnia es un proceso que incluye un conjunto de
fases sucesivas, las cuales, se detallan a continuacin:
Planeacin: Segn Kotler y Keller, el proceso de planeacin de marketing
consiste en identificar y analizar oportunidades de negocio, seleccionar los
mercados meta, elaborar estrategias, definir programas y administrar el
esfuerzo de marketing.En trminos ms especficos, es la fase en la que se
establecen los objetivos que se perseguirn (en funcin a las oportunidades
de mercadotecnia que se identificaron y analizaron previamente) y se
determina qu actividades se van realizar en el futuro para lograr esos
objetivos, cundo se las van a realizar, cmo se las van a implementar,
dnde se las van a hacer, quines las llevarn a cabo, qu recursos
demandarn y canto va a costar. En otras palabras, sta es la fase en la
que se elabora un Plan de Mercadotecnia, el cual, segn la American
Marketing Asociation (A.M.A.) es un documento que est compuesto por:

un anlisis de la situacin de mercadotecnia actual, 2) el anlisis de las

oportunidades y amenazas, 3) los objetivos de mercadotecnia, 4) la
estrategia de mercadotecnia, 5) los programas de accin y 6) los ingresos
proyectados (el estado proyectado de prdidas y utilidades)
Organizacin: Es el proceso de delimitar responsabilidades y asignar
autoridad a aquellas personas que pondrn en prctica el Plan de
Mercadotecnia. Adems, en sta fase se definen y diferencian las diferentes
tareas y se busca a la gente apropiada para cada una de ellas. Dicho en
otras palabras, se determina qu tareas hay que hacer, quin las hace,
cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las
decisiones.
Direccin: Segn Fischer y Espejo, en esta fase los encargados se dedican
a coordinar las actividades para alcanzar los objetivos, tomar decisiones y
resolver problemas mediante las fases de planeacin, ejecucin y control
de su trabajo.
Ejecucin: En sta cuarta fase de la administracin de la mercadotecnia, se
realiza o lleva a la prctica todo lo planeado. Es el momento en el que se
implementa el Plan de Mercadotecnia; por tanto, es la fase en la que la
planeacin, organizacin y direccin se someten a la prueba cida del
mercado.
Control: En sta quinta fase, se busca establecer la posicin actual con
relacin al destino que se ha determinado en la fase de planeacin. Segn
Fischer y espejo, en sta fase se establecen normas de operacin, se
evalan los resultados actuales contra los estndares ya establecidos y se
disminuyen las diferencias entre el funcionamiento deseado y lo real.
La administracin de la mercadotecnia es un proceso que incluye un total de cinco
fases: 1) Planeacin, 2) organizacin, 3) direccin, 4) ejecucin y 5) control. Dicho
en otras palabras, se analiza el mercado (sus oportunidades y amenazas), se
establecen los objetivos que se quieren lograr, se plantean las estrategias y
tcticas para lograr esos objetivos, se delimitan responsabilidades y asigna
autoridad a las personas que implementarn lo planificado, se coordinan las
actividades y la utilizacin de los diferentes recursos y medios, se implementan
todas las actividades planificadas en el principio y finalmente, se controla todo lo
realizado y se lo compara con lo que se ha planificado en el Plan de
Mercadotecnia para realizar las acciones correctivas necesarias.

13.3 Finalidad.
La finalidad de la administracin de la mercadotecnia es el de dar lugar a procesos
de intercambio con la intencin de: 1) satisfacer las necesidades o deseos del

mercado meta y 2) coadyuvar al logro de los objetivos de la empresa u

organizacin.

14. Conclusiones.
La mercadotecnia, es un arte, es una ciencia social inmersa en todas las
actividades que realizamos da con da, se ha practicado desde tiempos
legendarios, por lo que se puede considerar que es una antigua necesidad.
Juega muchos papeles muy importantes dentro de una empresa y se direcciona
de acuerdo al rea en donde se est involucrando.
As como tambin rene muchas otras ciencias como la administracin y la
psicologa, que en conjunto generan grandes resultados y que por supuesto sin
ellas la mercadotecnia no sera mercadotecnia.

15.

Bibliografa.

Prez Romero, Luis Alfonso (2004) Marketing Social. Teora y

Prctica. Prentice Hall. Mxico.

Zamora G. Jorge; Vsquez-Prra, Arturo; Morales D. Fernanda; y

Cisternas R. Carrorina RIAT. Revista Interamericana de Ambiente y
Turismo. Volumen 1, nmero 1. (Agosto 2005).

Stanton William J., Etzel Michael J, Walter Bruce J. (2004).

Fundamentos de Marketing. McGraw Hill. Mxico.

"Marketing Financial Services"; Pezzullo, et al.,1998

"The Marketing Glossary: Key Terms, Concepts and Applications";

Mark N. Clemente; 2002

"Marketing"; Richard L. Sandhusen; 2008

"Business Administration for Students & Managers"; Lawrence

Mensah Akwetey; 2011

https://profesorleonelgonzalez.wordpress.com/2011/08/18/el-origeny-evolucion-de-la-mercadotecnia/

http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2008/08/10/laevolucion-de-la-mercadotecnia

http://munozjl.blogspot.mx/2010/09/ambiente-interno-y-externo-dela.html

http://www.adizesca.com/site/assets/mefundamentos_de_mercadotecnia-ar.pdf

http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1364/

http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/importanciamercadotecnia.html

http://www.importancia.org/mercadotecnia.php