"SERVICIO AL CLIENTE INTERNO" de Karl Albrecht

- Ediciones Paids (1Edicin, 1992) por Carlos G. Garaventa Karl Albrecht, asesor de
empresas, escritor y conferencista, es un especialista en gerencia de servicios,
estrategias empresariales y de organizacin que ha desarrollado en los ltimos aos la
idea de "Servicio al cliente interno", apoyada en el lema "Si desea que las cosas
funcionen fuera, en primer lugar debe conseguir que funcionen dentro de la empresa".
La lectura de la primera parte de este libro, referida al problema y la oportunidad, lleva a
reflexionar sobre qu ocurre cuando no existe conciencia de prestacin de servicios al
cliente; cul es el nuevo concepto gerencial para la era delos servicios; cundo la
organizacin se torna enemiga del servicio; en qu consiste la crisis de la gerencia del
nivel medio y cmo puede lograrse una cultura de servicio interno.
El Servicio de Calidad Total (SCT) transforma la organizacin a partir de la existencia de
una cadena de calidad, que incorpora a todas las personas, los procesos y la
infraestructura en la contribucin al resultado final. Dentro de esta idea, el servicio interno
se presenta como un mtodo para darle a cada integrante de la organizacin una misin
y un objetivo que cumplir con relacin al xito de la empresa.
Se descubre el valor de la sinerga interna cuando se est en condiciones de centrar las
energas en comprender qu significa, globalmente, el negocio, el trabajo de equipo y la
excelencia en el servicio.
La fuerza impulsora bsica para el xito del negocio se centra en la gerencia de servicios,
entendida como un concepto global de la organizacin, que debe brindar un servicio de
calidad, segn lo perciba el cliente.
. El referirse a "concepto global de la organizacin" significa que afecta a todos los
miembros, desde el presidente hasta la ltima persona de la lnea operativa.
"Brindar un servicio de calidad" es considerado como el sello distintivo del xito: si hay
calidad, tambin habr ganancias.
. La pauta de calidad que se reconoce es "segn lo perciba el cliente", cmo ste valora
el servicio prestado y no cules el valor que le adjudica quien lo presta.
Esta es la fuerza impulsora de las operaciones comerciales, incluso de las internas, y por
eso es importante realizar evaluaciones peridicas de la relacin cliente - proveedor
interno para medir los correspondientes aportes al xito de la organizacin desde la
perspectiva de los clientes.
Aparece aqu el "momento de la verdad", que se refiere a toda situacin en la que el
cliente se pone en contacto con cualquier aspecto de la organizacin y obtiene una
impresin sobre la calidad de su servicio.
"Momento, de la verdad" tiene su origen en la expresin espaola que, en la corrida de
toros,

Seala el momento final en el que se enfrentan, solos, el matador y el toro.

Esto lleva a pensar en trminos de resultados ya realizar un inventario de los momentos
de la verdad que experimentan los clientes a medida que el personal operativo presta el
servicio. Es entonces cuando se debe hacer el anlisis desde el punto de vista de la
calidad y comenzar a mejorar y perfeccionar esos servicios.
Se determinan tres factores clave que definen el tringulo del servicio:
1. La estrategia del servicio, para dirigir la atencin hacia las verdaderas prioridades del
cliente.
2) Personal operativo orientado hacia el cliente, con adecuada capacidad de respuesta y
deseo de ayudar.
3) Sistemas basados en el trato amistoso con el cliente.
Es que, a medida que se desarrolla la revolucin de los servicios, se va hacia un nuevo
concepto gerencial, que reemplaza al modelo de pensamiento fabril.
Se procura abandonar la distincin entre empresas "fabriles" y empresas de "servicios", o
entre
"producto" y" servicio" y ver todo desde el ngulo de hechos perceptivos que influyen
sobre la actitud del cliente frente al bien que se le ofrece a cambio de su dinero.
La regla de oro de la gerencia de servicios es atender las preferencias del cliente y
acrecentar la
Rentabilidad mediante la incorporacin de nuevos clientes y el mantenimiento delos
existentes.
En este nuevo pensamiento aparecen los activos invisibles, que se resumen en la idea
que los bienes que componen el activo de los estados contables de las empresas no
valen nada si los clientes no quieren comprar los productos o servicios ofrecidos.
Existen, por lo menos, los siguientes activos invisibles a los que las empresas deberan
prestarles atencin:
1. Clientes fieles
2. Imagen y atraccin de la lnea de productos
3. Lealtad y compromiso de los empleados
4. Cultura de servicio dentro de la organizacin
5. Fuerza del nivel gerencial

Respecto de este ltimo punto, el enfoque tradicional de la gestin administrativa indica

que los gerentes deben saber qu est ocurriendo, deben estar por encima de todo y no
deben dejar que las cosas se les escapen de las manos. Para lograrlo, aplican
reglamentaciones y controles y exigen informacin que, a veces, pueden obstaculizar la
movilizacin de los mejores esfuerzos del personal operativo que est trabajando en
"momentos de la verdad".
La propuesta de valor agregado por la gerencia de servicios es:
1) Ayudar a todos los integrantes de la organizacin a centrar sus energas en las
prioridades de xito de la empresa.
2) Orientar los planes y actividades de los diversos sectores hacia toda la misin.
Docencia permanente sobre los valores primarios y la filosofa para lograr la misin.
4) Eliminar todo lo que impida un sentimiento compartido de cooperacin y trabajo en
equipo: sustituir cercos por puentes
5) Desarrollar los activos invisibles.
En sntesis:
permitir que los responsables operativos puedan desenvolverse en
"momentos de la verdad".
Se advierte, respecto de la gestin administrativa, que se necesitarn:
Menos "gerentes" y ms "lderes"
Menos reglas y procedimientos y una mayor gua a los empleados
Mayor capacitacin de la gerencia de servicio para el liderazgo
Comprensin, apoyo y reconocimiento a las personas involucradas en trabajos que
requieren esfuerzo emocional
Mayor conciencia del elemento criterio por parte del personal de servicio
Capacitacin para poder reconocer oportunidades de incrementar la calidad del servicio
Conceder al personal un mayor grado de autonoma y decisin propias.
autorizacin para pensar.

Darles

Enfocar el liderazgo de servicio desde la perspectiva de que el lder otorgar a sus

colaboradores grados de criterios propios y los niveles de apoyo requeridos.

Comercializacin interna

El xito de un programa bsico de servicio depende fundamentalmente del grado de

compromiso de la gente dentro de la organizacin. Ese compromiso se obtiene:
Dando una idea sencilla y clara del objetivo
Demostrando con claridad cmo se atraer al cliente y por lo tanto cmo se beneficiar
la empresa
Logrando que el plan y la filosofa tengan sentido para el personal en su totalidad. Para
esto debe existir credibilidad, firme respaldo directivo y voluntad de invertir todos los
recursos que sean necesarios.
Contando con espritu de cooperacin y de trabajo de equipo en toda la organizacin.
Con relacin a este ltimo punto se destaca:
- Posibilidad de recompensar de alguna manera en forma personal el cumplimiento de la
misin.
3) - Dar significado al desafo.
Tener en cuenta que es muy comn que a los gerentes de nivel medio les cuesta
comprender su participacin activa en este tipo de programas y que, si bien no lo
obstaculizarn, puede ocurrir que no le dediquen energa, entusiasmo ni creatividad.
Para abordar un enfoque de calidad de servicio se presentan dos opciones:
Enfoque basado en pautas
Anlisis de las tareas de servicios
Formulacin de pautas de desempeo objetivamente mensurables
Accin gerencial para asegurar su cumplimiento.
Los dos enfoques ms conocidos basados en pautas son Gestin de Calidad Total y el
concepto japons Kaizen de mejora continua, ambos influenciados por actividades
industriales y fabriles.

Conceptos basados en la cultura

La nueva proclamacin para cambiar el estilo de la gerencia - el Servicio de Calidad Total
- est basada en la esperanza de establecer una tica de compromiso y entusiasmo
respecto de la calidad del servicio, con autonoma por parte de los empleados que
acepten ser dueos de los valores en que se apoya la excelencia del servicio, sin
necesidad de que los gerentes fijen las pautas para que ellos las cumplan.

El proceso denominado Servicio de Calidad Total (SCT), creado por Karl Albrecht,
propone un gran cambio en la gerencia y consiste en un sistema metodolgico para
transformar la organizacin, convirtindola en lo que debe ser para lograr un servicio de
excelente calidad.
El proceso SCT consiste en un conjunto de cinco metodologas:
1 ) Investigacin de mercados y de percepcin del cliente
2) Evaluacin, medicin y retroinformacin
3) Formulacin de estrategias
4) Educacin, capacitacin y comunicacin
5) Mejoramiento del proceso

La organizacin: una enemiga del servicio

Los directivos que esperan ofrecer un nivel de excelencia en el servicio al cliente externo
deben mirar muy bien qu ocurre dentro de su empresa.
Los procesos deben ser lgicos, si se desea que el cliente reciba un producto de servicio
excelente.
Ocurre con frecuencia que la planificacin y el control en las empresas estn orientados
hacia las cosas y no hacia las personas. Esto lleva a pensar en estructuras al servicio de
la conveniencia interna, en lugar de ser adecuadas par t los clientes:
Se obliga a los clientes a seguir procedimientos inconvenientes
Se impone a los clientes trmites o formularios innecesarios
No se aconseja ni asiste a los clientes
No se toman en cuenta sus legtimas solicitudes
Se traspasan parte de las tareas a los clientes
Se realizan ahorros en los servicios en perjuicio de los clientes
Adems suelen presentarse problemas de competencia interna en la delimitacin de
fronteras, cantidad de empleados bajo control, asignaciones presupuestarias, influencia
sobre procesos bsicos de decisin y otras manifestaciones que implican vivir un clima de
"guerras" internas.
Aparecen los siete pecados del servicio interno:
1. El agujero negro, donde se demoran la mayor parte de los procedimientos necesarios.

2. El rebote, que rechaza solicitudes de servicio por motivos de forma.

3. El decreto, que por propia resolucin indica:
"Es as como va a ser. Tmelo o djelo".
4. Los vigilantes, placer sdico de encontrar errores de otros.
5. El negativismo, ejercer el poder de veto: "No, no se puede".
6. La fbrica de papel, formularios con varias copias y muchas firmas.
7. Las competencias internas, envidias con exclusin del sentido comn y de actitudes
conciliatorias.
Y tambin aparecen barreras de los servicios:
. Los departamentos son "compartimientos" donde cada uno hace lo suyo y se siente
superior a los dems.
. La arrogancia de algunos hace que los clientes internos los ignoren o los eviten.
. Los "no" o "no se puede", que dejan a su cliente interno la sensacin de que est
disfrutando al detentar el poder de decir que no.
. Culpar a los dems, en lugar de resolver los problemas.
Esto lleva a pensar que las empresas pueden fracasar con organigramas que no tengan
sentido desde el punto de vista del servicio ya no ver, con enfoque adecuado, la posicin
de aquellas reas que se niegan a aplicar soluciones frente a justificadas necesidades del
cliente, con el dbil pretexto de que "sentara un mal precedente, luego tendramos que
hacerlo con todos los dems". La pregunta que corresponde hacer es: "Y por qu no?"
Otro de los temas
descentralizacin.

estructurales

que

suelen presentarse es centralizacin vs.

La recomendacin de Karl Albrechtes que se debe optar en favor de la calidad del servicio
y no de las preferencias personales de los integrantes de la organizacin

La crisis de la gerencia de nivel medio

La crisis en este nivel de la organizacin se debe a que los gerentes reciben presin
desde arriba y demandas desde abajo, y con frecuencia tienen o se sienten con menos
libertad para decidir y actuar que lo que los dems creen o les asignan.
Como forma de salir de esta crisis, Albrecht aconseja inducir a los gerentes a ser
directivos y sostiene que esto se puede lograr con el concepto de servicio interno, y que
no slo cuenten con "poder para detener", sino que tengan "poder para avanzar". Es

necesario establecer claramente qu tipos de funciones deben cumplirlos gerentes y qu

se espera de ellos. Slo as podrn dirigir y permitir la realizacin de innovaciones tiles.
En el servicio al cliente interno, la actitud de "tmelo o djelo" se pueden originar en que
los departamentos se ven as mismos sin ningn tipo de competencia, y no advierten que
puede existirla "competencia invisible" en la decisin del cliente interno que, al no recibir
un buen servicio, puede y debe recurrir a prestaciones externas.
Esta competencia invisible significa mayores costos para las organizaciones.
Al citar a Warren Bemis, que afirma que "el empleado de la actualidad est sobrecontrolado y sub-dirigido", Albrecht aclara que el trmino controlado es utilizado en el
sentido de administrado, y que esto se opone a la propuesta de facultar a los gerentes de
nivel medio para que desarrollen sus aptitudes directivas y de liderazgo.
Todo esto implica pasar de los modelos de "ley y orden", caractersticos de la cultura
anterior, a modelos "caticos" (por lo menos transitoriamente). Es el cambio de la
gerencia fabril a la gerencia de servicios, y se desarrolla en tres etapas:
1. La revolucin de la conciencia del cliente (de las actividades a los resultados).
2. La revolucin de los sistemas (con impacto en el cliente).
3. La revolucin del liderazgo (principalmente en la gerencia)
Para que los gerentes se conviertan en lderes de servicios, deben:
Verse as mismos ya sus funciones con nueva mentalidad (activa, empresaria).
Pensar relacionando sus funciones dentro de la red de objetivos de su empresa (nuevo
plan de ataque).
Contar con el apoyo de una cultura orientada hacia el servicio (compromiso total del
Presidente).

Cultura deservicio
La cultura de la organizacin es el modo como se hacen las cosas e influye sobre el
comportamiento y forma de relacionarse de las personas.
Una cultura de servicio es hacer las cosas valorando la calidad como funcin bsica en
el xito de la empresa, y se reconoce porque:
1. Hay clara visin de servicio.
2. Hay permanente prdica sobre el servicio por parte de los ejecutivos.
3. El cliente est primero.

4. El servicio de calidad es esperado por todas las personas involucradas.

5. El servicio de calidad es recompensado.
Resulta muy interesante descubrir que el leguaje diario dentro de la empresa es un
indicador de la cultura. El lenguaje revela actitudes referidas al cliente, al trabajo, a los
empleados, a la empresa y a la vida.
Albrecht termina esta primera parte de su libro resumiendo el concepto de servicio interno,
en un nuevo tringulo cuyo centro son los empleados y sus vrtices:
La cultura de la organizacin;
La estructura de la organizacin; y
La conduccin
Si estos tres elementos estn bien alineados detrs de los empleados, ste pondr lo
mejor de s en la prestacin de servicios, tanto al cliente externo como al interno. .
En la segunda parte de su libro, Albrecht presenta el plan para el servicio interno.
Establece cmo facultar a los gerentes para el liderazgo, cmo generar la cultura
deservicio y cmo hacer que los sistemas sean amigables.
La reorganizacin de su funcin y la de su equipo debe llevar al gerente a pensar en
forma estratgica sobre su trabajo, sus objetivos y sus logros, y esto lo puede hacer en
cinco etapas:
1. Mantenerse cerca de sus clientes.
2. Definir la misindel servicio.
3. Orientar su personal hacia el servicio.
4. Centrar los sistemas en el servicio.
5. Centrar las compensaciones en el servicio.
Resulta muy til detenerse a pensar, desde un punto de vista imparcial de cliente interno,
sobre quejas y principales problemas de las diversas reas de la organizacin.
Algunos ejemplos orientan esta propuesta:
Sobre Contadura, Finanzas y Auditoria:
- Son fros, impersonales y sin mentalidad comercial
- Todo lo que hacen, es decir lo que no se puede hacer
-Tienen mentalidad normativa y pasiva y responden con cautela y sospechas

- Tienden a organizarse alrededor de las funciones internas

- A veces creen que trabajan slo para la alta direccin
- Debieran ayudar conociendo mejor las necesidades de informacin de sus clientes y
orientar su accin hacia la docencia y facilitamiento de la gestin
Respecto de Sistemas:
Y Demasiado ocupados en la tecnologa, no se comunican con idioma fluido
- Ante un sencillo pedido de cambio en el sistema, te contestan que lo tendrn en un
ao y medio.
-Ellos quieren decirme a m lo que necesito.
- Tienden a considerar a los clientes
problemas y necesidades.

como 'Usuarios" en lugar de personas con

- Su cultura tcnica les dificulta pensar desde el punto de vista del cliente.
- Podran mejorar si se comunicaran en un lenguaje sencillo
Respecto de la Administracin Central:-- Distante y alejada de la realidad.
- Envan programas y piden informes, pero nunca preguntan qu queremos o qu
necesitamos.
- Todo se inventa en Casa Central.
- Podran ser ms eficientes si dieran menos instrucciones y escucharan ms.
- A su favor: muchas veces no se comprende el papel de consolidar y coordinar
operaciones.
Sobre Legales
- No tienen sentido de urgencia.
- Si se les pide una carta sencilla, despus de unas semanas han elaborado un contrato
de veinte pginas, que espantar a la persona con la que se est negociando.
- Con tendencia a procedimientos legales, en lugar del problema legal a resolver.
- Hay que reconocer que muchas cuestiones legales son complejas, difciles y
arriesgadas, razn por la cual hay circunstancias en las que no puede esperarse
respuestas legales rpidas.
- Seran ms eficientes si escucharan con atencin las necesidades y problemas de los
clientes.

 Respecto de Fabricacin:
- Orientados hacia el proceso, sin tener en cuenta las necesidades de informacin y
apoyo de sus clientes y proveedores internos.
- Sus altos costos de produccin no permiten competir.
- Se reconoce que, por estrictos controles de costos, carecen de recursos para
investigacin y desarrollo.
- Seran ms eficientes disponindose a aportar ideas y tendencias nuevas en la
organizacin
Sobre Comercializacin:
- Son superficiales y excesivamente oportunistas.
- Siempre critican producto y precios, lo que ocurre es que no pueden vender.
- Piden precios ms bajos para conseguir ventas.
- Por estar buscando la venta, no obtienen informacin del mercado para el desarrollo de
estrategias.
- A su favor: existe una tendencia en otros gerentes a desestimar el conocimiento con que
cuenta el personal de comercializacin.
- Podran ser ms eficientes si mejoraran la comunicacin con produccin y si influyeran
sobre los otros gerentes en cuanto a necesidades de los clientes y tendencias del
mercado.
Respecto de Personal:
- Estn alejados de los aspectos operativos de la organizacin.
- Cuando se les pide algo, muestran una poltica que dice que no pueden hacerlo.
- Tienen una visin normativa sobre las personas.
- Temor, muchas veces infundado, sobre juicios laborales.
- A su favor: muchos gerentes, que son sus clientes, no hacen los deberes antes de
contratar empleados nuevos.
- Podran ser ms eficientes si ayudaran a sus clientes internos a seleccionar, contratar y
asignar personal, y si jugaran un papel de mayor defensa respecto de la eficiencia de los
recursos humanos.
Sobre Relaciones Pblicas e Institucionales:
- Personas que intentan fabricar novedades a partir de poco o nada de contenido.

- Producen sus propias noticias.

- Tienden a suponer que saben qu es lo mejor para la imagen de la empresa, pero no
comprenden el posicionamiento estratgico y comercial.
- Por tener un punto de vista general, no comprenden los complejos temas comerciales
tcnicos.
- Podran mejorar con mayor conocimiento sobre aspectos comerciales y tcnicos de la
organizacin.
Respecto de Compras:
- Se sienten con derecho a decidir prioridades, sin considerar los tiempos y programas de
sus clientes.
- Seleccionan y evalan proveedores en forma inadecuada.
- Consideran que los gerentes deberan haber planificado mejor, para darles el tiempo
necesario para la adquisicin.
- Procesan rdenes de compra, en lugar de ayudar
cumplimiento de objetivos.

sus clientes internos en el

- Podran mejorar con una fluida comunicacin con sus clientes, para ver con anticipacin
los principales problemas.
Sobre Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos:
- Discrecionales en los presupuestos, no involucrados en los problemas.
- Un lugar al que se asiste cuando el Jefe decide que se debe concurrir a un curso.
- Falta de adecuacin programas vs. necesidades.
- No se involucran con los problemas reales de la organizacin.
-Ms orientados a procesos que a resultados.
- No tienen una visin ampla sobre la funcin educativa.
- A su favor: suele ocurrir que los gerentes, que son sus clientes, no reconocen sus
propias responsabilidades en el desarrollo de sus empleados.
- Podran mejorar estando en contacto con los gerentes-clientes, sugirindoles una actitud
ms activa respecto del tema.

Cliente interno

Algunos departamentos saben con certeza quines son sus clientes, y otros no estn tan
seguros. Una respuesta muy difusa es:" Mis clientes son todos.
Es toda la organizacin". Es necesario establecer quin es el cliente. Para eso, debe
aplicarse el pensamiento de la gerencia de servicios y buscar los momentos de la verdad,
preguntando cmo se siente el supuesto cliente respecto de los resultados del servicio
prestado.
Quienes registren reaccin, son los clientes identificados, que pueden ser clasificados en
segmentos lgicos sobre la base de sus diversas necesidades de servicio.
Corresponde entonces preguntar:
Cmo influye nuestro servicio en sus operaciones?
Qu problemas especiales tienen que debemos comprender?
En qu los afecta negativamente si no hacemos bien nuestra tarea?
Cules son sus principales necesidades?
Durante esta etapa, se recomienda ponerse en contacto con las personas que uno crea
que son o debieran ser sus clientes, para descubrir cunto reconocen el servicio.
Para obtener retroinformacin del cliente, es necesario pedirlo con sencillez, escuchando
con atencin, no refutando, contraatacando o defendindose, porque con eso slo se
logra detener el flujo de informacin. Hay que dejar el ego de lado y nicamente reunir
informacin para descubrir qu opinan los clientes del servicio que reciben, procurando
una comprensin cualitativa y una opinin general.
Para poder tener despus una visin concreta y detallada de la opinin de los clientes, se
puede hacer una auditoria del servicio, mediante un muestreo para investigar diversos
aspectos de detalle. Esto permite identificar prioridades y mejoras, y tambin establecer
claramente la relacin de servicio a los clientes.
Albrecht recomienda una revisin profunda y disciplinada de cada tipo de momento de la
verdad que se pueda encontrar, que involucra al cliente y se centra en cmo vive l la
situacin.
Para eso, cada gerente, junto con los colaboradores ms importantes de su equipo, debe
elaborar una lista para detectar hasta los momentos de la verdad ms oscuros u
ocasionales. Cada uno de los del equipo debe revisar la lista y luego deben agruparse en
categoras lgicas e identificarse los momentos crticos dela verdad que tienen
repercusiones importantes sobre la satisfaccin del cliente.
Deben entonces asociarse criterios de calidad para cada uno. Ejemplos:
- Puntualidad

- Precisin en la informacin
-Tratamiento personal amistoso
-Tiempo de respuesta
Se depuran las listas de momentos de la verdad, se los agrupa por categoras (adecuados
y crticos) y se entregan copias a cada colaborador clave.
Otro modelo destacado es el de ciclos de servicio, que se producen permanentemente en
toda organizacin y que deben ser vistos, tanto desde la ptica del cliente como del
proveedor.
Ejemplos de ciclos de servicio:
- Contratar un empleado nuevo
- Obtener un asesoramiento
- Encargar un programa de software
Se recomienda determinar un nivel razonable de detalle para manejar los principales
hechos del ciclo y tener en cuenta que hay ciclos ms complejos que otros. Para pensar
en la calidad del servicio percibida por el cliente a travs de estos ciclos, se debe tener en
cuenta que la probabilidad de satisfacer al cliente es menor:
- Cuanto ms complejo es el ciclo
- Cuanto ms gente participe en l
- Cuantas ms delegaciones haya
- Cuanta mayor informacin, investigacin, toma de decisiones y seguimiento se le
requieran al cliente Albrecht insiste que cuando nadie se ocupa directamente de los
momentos de la verdad, la calidad del servicio se vuelve mediocre.
Para la calificacin, es necesario definir posibles atributos del servicio. Ejemplos:
- Actitud amistosa
- Rapidez
- Calidad
- Experiencia tcnica y profesional
- Fiabilidad y disponibilidad
- Tiempo de puesta en marcha
- Flexibilidad frente a solicitudes inusuales

-Capacidad para comunicarse

Deben valorarse estos criterios y conversarlo con el cliente. Tal vez aparezcan otros o
algunos pierdan importancia. As se obtiene una lista de calificaciones del cliente.

La misin del servicio interno

Es responder a la pregunta "Para qu nos necesita la organizacin?" y no debe
confundirse con la actividad que se realiza.
Debe pensarse en los aportes y en los resultados.
Ejemplo en Sistemas:
Actividad: Proveer sistemas a los usuarios
Misin: Facultar a las personas, mediante la informtica, para que puedan cumplir mejor
con sus funciones.
Recomienda tener presente que los colaboradores clave de la gerencia deben
comprender, creer y vender la misin a todas las personas de la empresa.
Ellos tienen una muy clara impresin de los problemas, necesidades y prioridades de
los clientes. Hay que aprovechar esas ideas y experiencias, hacindolos participar en la
elaboracin de los objetivos y de la misin.
Una buena enunciacin de la misin comunica:
1. Quin es el cliente
2. Valor o aporte proporcionado a dicho cliente
3. Caractersticas del servicio y debe ser expresada con claridad y validez. Puede
apoyarse en una filosofa, que toma la forma de valores, creencias o puntos clave que las
personas deben tener en cuenta.
Un correcto plan de servicio consiste en describir la misin, la filosofa y las reas clave
de resultados en forma concisa y significativa, con unos pocos objetivos bsicos para
cada rea.
El rumbo debe corresponder con el contexto general de toda la organizacin, que se
verifica en
Consulta con la Gerencia General y con otros gerentes clave.
El plan debe servir para orientar a la gente para el servicio interno y su divulgacin debe
ser un acto de comunicacin, persuasin y motivacin. La rpida lectura del plan

demuestra si el enfoque est realmente centrado en el cliente y orientado hacia el

servicio.
Debe ser compartido con los colaboradores clave, quienes deben explicar cmo
consideran que el plan afectar el rea individual de responsabilidad de cada uno de
ellos.
La misin del servicio debe ser transmitida con entusiasmo y se aconseja hacerlo con
ciertas formalidades.
1) El gerente convoca una reunin a todo el personal involucrado.
2) Debe estar bien preparado para la presentacin.
3) La reunin deber ser breve, gil, ajustarse al tema y mostrar imaginacin.
4) Presentar el rumbo y dar idea de qu ocurrir ms adelante.
5) Estar dispuesto a escuchar preguntas, comentarios y retroinformacin.
Tener presente que a toda persona que ingrese a la organizacin se le debe explicar la
misin y el rumbo.
Definida claramente la misin, es necesario entusiasmar al equipo en el proceso de
bsqueda de problemas de calidad en el servicio y cmo resolverlos. Se recomienda:
1 ) Identificar sistemas con impacto en el cliente interno (recurrir a la lista de momentos
de la verdad)
2) Analizarlos desde el punto de vista del cliente, para descubrir la influencia que tienen
sobre las imgenes que ellos se forman respecto del servicio (positivas o negativas).
3) Establecer la forma de mejorar los sistemas.
Para saber por dnde comenzar el anlisis de la calidad del servicio y cmo mejorarlo, se
debe escuchar y tratar de descubrir qu es lo que le molesta a sus clientes internos.
Un programa detallado de accin para el servicio debe responder a un enfoque sencillo
que permita al personal de la lnea operativa determinar qu es lo importante en Io que
hace con y para el cliente y que lo faculte para analizar el proceso por su cuenta y
establecer la mejor forma de hacerlo.
El programa incluye al cliente, a la persona o al departamento que est en contacto con el
cliente, y debe mostrar la lnea temporal de los momentos de la verdad y los procesos que
deben llevarse a cabo con xito para satisfacer la necesidad del cliente.
Albrecht explica con un ejemplo la forma de confeccionar un programa detallado de
acciones para el servicio, que muestra claramente a cada uno de los "actores" y, debajo

de la columna "clientes", los hechos que se identifican como momento de la verdad, y que
son aspectos clave de su inters.
El programa sirve tambin para analizar los costos del servicio y la calidad a nivel de la
organizacin.
Algunas preguntas que surgen de la revisin son las siguientes:
- Cunto dura el proceso? Y -- Cuntas etapas tiene?
- Quin se ocupa de los momentos de la verdad?
- Quin determina expectativas del cliente?
- Se puede agilizar el proceso? Y
- Se puede reducir el costo?
Es necesario generar las condiciones para que el personal operativo desarrollo de ideas
para el mejoramiento del servicio. Ocurre con frecuencia que este personal no presenta
sugerencias porque nadie se las ha solicitado y no se sienten con derecho a hacerlo.
Adems, no cuenta con la visin general, porque no se le ha explicado cmo se
relaciona su tarea con el resto de la organizacin y no ha tenido experiencia en
resolucin de problemas ni en propuestas creativas o innovadoras.
Para obviar todo esto, debe ensearse a los empleados a utilizar tcnicas sencillas de
relevamiento y anlisis para la propuesta de mejoras y asistirlo durante el proceso de
implementacin. Todo esto se hace a partir de un proceso educativo adecuadamente
planificado y ejecutado.
Para la puesta en prctica de mejoras, Albrecht recomienda tener presente que:
- El cambio puede hacer que la calidad del servicio decaiga al comienzo.
- Se comentan errores
- Habr resistencia por la costumbre de hacer las cosas en el viejo modo
- Habr escepticismo y confusin hasta que se adviertan los beneficios del cambio y se
aprendan los nuevos hbitos y mecanismos.
Para que los cambios sean menos difciles de llevar a cabo, recomienda:
1. Mentalizar al personal con anticipacin
2. Procurar que se eviten problemas durante el cambio
3. Tratar que los clientes sepan anticipadamente qu ocurrir
4. Hacer experiencias piloto

5. Designar facilitadores del cambio que expliquen, brinden asistencia y solucionen

problemas
6. Participar personalmente
7. Mantener reuniones peridicas de supervisin y estrecho contacto con clientes clave.

Equipo de calidad del servicio (ESC)

Es un grupo pequeo de empleados, responsable de identificar, oportunidades de mejoras
del servicio, con adecuada capacitacin.
Las etapas bsicas del proceso ESC son:
- Seleccionar un problema de calidad del servicio
-Reunir informacin para el anlisis
- Sugerir ideas
- Seleccionar una solucin
- Presentar propuesta a la gerencia
Finalmente, se debe cerrar el circuito alrededor de la excelencia del servicio, mediante la
edicin, la retroinformacin, la compensacin y el refuerzo del trabajo de un servicio de
calidad.
Las mediciones de calidad se refieren a la imagen del cliente y las habilitantes al
desempeo funcional y tienen por objeto establecer qu opinan los clientes delos
servicios que reciben.
Albrecht recomienda: "No se exceda en las mediciones", para no incurrir en burocracia.
Propone un enfoque natural.
1. Medir un nivel de detalle adecuado
2. Medir procesos con impacto en calidad del resultado
3. Seleccionar variables importantes y medir nicamente sas.
4. Usar informacin existente
5. Utilizar patrones lgicos de medicin
Las preguntas clave para evaluar resultados y no actividades son:
En qu agregamos valor a nuestros clientes?

Cmo ven ellos la calidad del servicio?

En qu medida les ayudamos a cumplir mejor sus misiones?
En el ltimo captulo de su libro, Albrecht se dirige al gerente y le indica cmo hacer el
seguimiento de un sistema de medicin de la calidad del servicio.
Entre otras cosas, le sugiere;
- Considere a cada uno de los atributos de calidad
- Decida si puede medirlos por medio de la observacin directa
- Determine cmo conseguir la informacin necesaria
- Considere la posibilidad de agregar un campo de calidad a la base de datos o al registro
de clientes
- Mantenga la mentalidad orientada hacia la calidad
- Formule a sus clientes algunas preguntas bsicas de evaluacin al concluir cada tarea
- No se desaliente si la retroinformacin es escasa: quienes se encuentran satisfechos
con el servicio suelen no hacer comentarios
- Influya en su personal para que piense en trminos de prestar un servicio diario
excelente a los clientes internos
- Elogie y reconozca sus aportes
- Elija una enunciacin sencilla que capte la esencia del compromiso y procure que sea
significativa, profunda y algo enrgica
- Resuma esa enunciacin en frases cortas y haga que formen parte de su comunicacin
habitual
- Solicite a sus colaboradores que le ayuden a impulsar la misin del servicio
- Elogie a las personas por lo que hacen y recuerde el viejo adagio de "elogiar en pblico
y criticar en privado"
- Cuando un gerente-cliente elogie a alguien de su equipo, pdale a ese gerente que le
enve una nota mencionando el hecho, y ofrezca reciprocidad
- Comparta los datos de evaluacin del cliente con su equipo en forma peridica
- Recalque que quienes avancen ms sern los que brinden el mejor aporte a la misin
- Haga lo que est a su alcance para que la diferencia en el desempeo tambin pueda
observarse en la retribucin

- Si una persona de su equipo se compromete, pero no es lo suficientemente competente,

tmelo como un buen punto de partida para capacitado
- Procure darse cuenta del momento preciso en que no hay lugar en su organizacin para
una persona que no puede o no quiere contribuir al logro de la misin del servicio
- Procure dar una oportunidad de cambio a quien ha sido incompetente o improductivo. Si
luego de un perodo razonable de apoyo la persona no cambia, deber aceptar el hecho
de que deba trabajar en otra parte.
- Una vez eliminado el problema de los incompetentes, su segunda prioridad es trabajar
con los mejores. Desafelos a dar lo mejor y a que ayuden a dirigir a los dems por el
ejemplo.
Comparta con ellos sus planes, solicite que expresen sus ideas y demustreles
reconocimiento
- Recuerde que el xito nunca es definitivo.
Cuando advierta que se est produciendo erosin del compromiso, acepte que ha llegado
el momento de renovarse y que deber recomenzar con el proceso. Es que a la
excelencia del servicio, como al estado fsico, hay que mantenerla.
Comentario final
Karl Albrecht demuestra, en este libro y en su propuesta, que conoce a fondo la realidad
interna y externa de las organizaciones.
Seguramente muchos de sus lectores encontrarn significativos parecidos con la realidad
vivida o que estn viviendo en sus propias empresas. Tanto la descripcin del problema y
de la oportunidad como las propuestas para el liderazgo, para la cultura de servicio y para
que los sistemas sean amigables, destacan la importancia de las personas dentro de la
organizacin.
Se trata de un aporte muy valioso para las empresas que estn comprometidas en el
cambio cultural para adecuarse a las exigencias de los mercados, como as tambin de
gran utilidad para el estudio y la investigacin en el mbito universitario. En ambos casos,
debern tratarse, adems de los aspectos tcnicos y cientficos tratados en este libro,
otros valores trascendentes propios del hombre.