Negociao (Martinelli et al)

O livro ressaltou a importncia crescente que o tema negociao vem assumindo nos dias de
hoje, mostrando como conhecimento e a utilizao de diferentes perfis de negociadores pode
auxiliar no encaminhamento e na soluo de conflitos. Os primeiros captulos do livro apresentam
uma viso panormica da negociao, com um breve estado de arte sobre o assunto, seguido da
ligao entre negociao e soluo de conflitos, alm de aspectos relacionados tica e s
negociaes internacionais num contexto globalizado, assim como os principais aspectos de
negociaes no mundo empresarial. Alm disso, os prximos captulos so dedicados a tratar da
importncia da utilizao dos estilos de negociao para a soluo de conflitos, bem como traz
diversas classificaes diferentes sobre estilos de negociao, perfis psicolgicos e papeis
gerenciais do administrador, fundamentais para um bom encaminhamento de um processo de
negociao e soluo de conflitos.
A busca de relaes duradouras nas negociaes pode levar a novas negociaes no futuro,
alm de manter e inclusive aperfeioar o contato j existente entre as partes no processo. Esse
esforo para atender as vrias partes envolvidas leva ao que, na literatura, chamado de ganhaganha. Visto que numa negociao deve-se sempre buscar a satisfao de ambos os lados
envolvidos, que significa o "ganha-ganha', deve-se procurar continuamente aplicar a viso sistmica
no processo, pois ela apresenta uma viso mais global da negociao, possibilitando enxergar, de
maneira mais clara, os diferentes envolvidos, direta e indiretamente, no processo de negociao,
bem como seus principais interesses e as diversas alternativas possveis para a soluo de conflito.
Alm disso a negociao deve buscar sempre relaes duradouras, tentando identificar interesses
comuns. Antigamente, a ideia era a de levar vantagem em tudo, sem se preocupar em satisfazer o
outro lado na negociao. S mais recentemente entendeu-se que atingir a satisfao de ambos os
lados um aspecto fundamental para o sucesso da negociao. Assim, deixar explicitada as
necessidades bsicas das duas partes tornou-se mais importante do que a viso tradicional em
negociao.
Outra caracterstica fundamental de um processo de negociao refere-se importncia da
utilizao de termo, poder e informao ao longo da negociao. Pode-se conceituar a negociao,
segundo Cohen, como um campo de conhecimento e empenho que visa conquista de pessoas de
quem se deseja alguma coisa. Alm disso, negociao o uso da informao e do poder com o fim
de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. um processo por meio do qual as
partes se movem das suas posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser
obtido e envolve a tentativa, por parte de duas ou mais partes, de completar uma transao por meio
do uso da barganha.

O livro aborda tambm a negociao como um instrumento gerencial, as negociaes em

grupos so muito mais complexas que as bilaterais, nelas ocorrem o surgimento de diferentes
subgrupos e tm teia de interesses, compromissos e relacionamentos cada vez maior e mais
desordenada. Para se alcanar acordos integrativos deve-se considerar: Interesses bsicos do
diversos grupos envolvidos na negociao;
1.Interesses dos diversos subgrupos dentro da organizao;
2.Informaes disponveis;
3.Os diferentes poderes envolvidos;
4.Os prazos o tempo disponvel;
5.O estilo das pessoas envolvidas;
6.Questes ticas;
7.Presso e autonomia decisria dos envolvidos.
Nas negociaes em grupos os administradores devem:
1.Conhecer bem as vrias reas envolvidas;
2.Conhecer as vrias possibilidades de distribuio;
3.Conhecer as preferncias dos membros dos outros grupos;
4.Chegar a bom termo para norma de diviso e de alocao de recursos;
5.Saber se os grupos so competitivos ou cooperativos, e em que nveis.
Durante o processo de negociao, o que se percebe a existncia de alguns elementos que
se destacam por sua importncia no contexto. Considera-se o tempo, a informao e o poder como
os trs elementos mais importantes na negociao.
O tempo de durao de um processo de negociao pode variar entre curto ou longo. Os
autores recomendam cuidado com relao ao tempo despendido na negociao. Segundo o autor, o
tempo deve ser o ponto de apoio para se projetar o negcio, com conseqente satisfao dos
envolvidos, alm de permitir a concluso de que ilimitado, podendo, entretanto ser controlado.
Muitas vezes, porm, a outra parte tenta parecer indiferente em relao ao prazo, o que sempre traz
resultados negativos para o oponente, visto que aumenta a presso sobre ele. O autor recomenda
no esquecer de fixar prazos de acordo com os interesses do negociador para evitar tumultos,
concesses desnecessrias e o estabelecimento de acordos prvios.
No que diz respeito a informao,ela tem sido, sem sombra de dvida, a arma mais
importante nos jogos sociais. Na maioria das vezes, quando pensamos em negociao, a parte que
tiver mais informaes tender a obter os melhores resultados, o problema que as pessoas encaram

negociao como uma interao real entre duas partes. Raramente pensam que podero precisar de
informaes detalhadas at que sintam essa necessidade na hora da negociao. A negociao um
processo que comea muito antes do encontro face a face. O processo inicia-se com o levantamento
de informaes a respeito da contraparte uma vez que, durante a fase de negociao, esta ir
esconder seus verdadeiros interesses, necessidades e motivaes. E suas chances de conseguir essas
informaes durante o curso da negociao so relativamente remotas.
E por fim, em relao ao poder, podemos concluir que ele revela o verdadeiro carter das
pessoas, pode construir e, ao mesmo tempo, destruir. Poder objeto de desejo da maioria das
pessoas, a causa das discrdias, brigas e mesquinharias do ser humano. No livro o poder
considerado um conceito que pode se manifestar de vrias formas: a fora que permite impor uma
posio sobre a outra, sem levar em considerao seus mritos relativos, tambm a capacidade de
exercer a prpria vontade sobre os outros, sem considerar seus cargos ou autoridades relativos, e
pode surgir tambm como a capacidade de influenciar outros para fazerem, em geral, o que talvez
no fizessem na ausncia dessa influncia. No livro foram apresentados dez tipos de poder que
podem influenciar uma negociao:
1. Posio. Algumas medidas de poder baseiam-se na posio hierrquica da pessoa na
organizao. Um gerente de marketing pode influenciar as decises que afetam o
departamento de marketing. Mas ele tem pouca autoridade ou poder para influenciar
as decises que afetam o departamento financeiro.
2. Legitimidade. Algumas posies de autoridade conferem poder legtimo pessoa que
as ocupa. O Papa da Igreja Catlica possui esse tipo de poder. Os Catlicos
consideram o Papa como um guia em reas como casamento, divrcio ou aborto.
3. Conhecimento ou especializao. As pessoas que possuem conhecimento ou
especializao podem ter um poder enorme. claro que o conhecimento, por si s,
no significa poder. O que confere poder a algum o modo como essa pessoa usa e
aplica seu.
4. Carter. Quanto mais ntegra e leal a pessoa for, maior poder ela ter em negociaes.
Neste caso, o que importa se elas realmente fazem aquilo que dizem que vo fazer.
5. Recompensa. Aqueles que tm autonomia para conferir recompensas ou algo que seja
visto pela contraparte como recompensa, possuem poder. Como so autorizados a
conceder aumentos aos funcionrios de seu grupo, os supervisores tm poder sobre
eles.
6. Punio. Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua contraparte tm
poder de punir. Os gerentes possuem este tipo de poder, j que tm autoridade para
reprimir e despedir funcionrios.

7. Sexo. O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder. J gravei, em vdeo,
muitos estudos de caso de negociao em que o ponto decisivo ocorria quando a
mulher tocava casualmente a mo ou o brao do homem.
8. Estilo comportamental. Voc pode ter um nico estilo comportamental, ou a
combinao de vrios deles.
9. Analtico: orientado para o processo, metdico;
10. Dirigido: orientado para a tarefa, para a meta, com enfoque no resultado final;
11. Protetor: orientado para o relacionamento, para os sentimentos; Uma mistura dos
outros trs. Qual deles o mais apropriado depende da situao. Uma pessoa em
processo de divrcio, que deseja manter um bom relacionamento com seu marido ou
sua esposa e com os filhos, poder usar o estilo protetor. O poder real por trs do
conhecimento dos estilos comportamentais est na sua habilidade de adaptar seu
estilo situao.
12. Nenhum poder. Em alguns casos, voc pode conseguir o poder se abrir mo dele. Se
um sequestrador trata um sequestrado com ameaas de morte frequentes, o
sequestrado pode simplesmente desafiar o sequestrador a cumprir suas ameaas. No
momento em que sequestrado j no tem mais medo de morrer, o sequestrador perde
o poder que detinha.
13. Loucura. Isso pode soar engraado, mas um comportamento estranho ou irracional
pode conferir grande poder a uma pessoa
Em concluso e integrando essas trs variveis, o autor ressalta que a informao usada num
processo de negociao pode gerar poder, tempo pode gerar informao, poder pode gerar
informao, assim como poder pode gerar tempo. V-se, ento, a grande ligao entre as trs
variveis: informao, tempo e poder, e consequentemente a importncia de trat-las em
conjunto. tambm importante ressaltar que todas as partes envolvidas em uma negociao
normalmente tem um prazo limite para tomar a deciso. Porm, muitas vezes, a outra parte tenta
parecer indiferente em relao ao prazo, o que pode trazer resultados, visto que aumenta a presso
sobre o oponente. Entretanto, uma parte exercer um poder maior sobre a outra, se souber estimar o
prazo limite do oponente. O fato de no se esquecer que os prazos so fixados de acordo com os
interesses do negociador evita tumultos, concesses desnecessrias e um pssimo acordo.
Outro

aspecto

importante

refere-se

comunicao,

cuja

importncia

tende-se

frequentemente a subestimar numa negociao. O momento correto, saber ouvir, falar,

objetivamente so aspectos fundamentais para uma comunicao efetiva. Em uma negociao
ambos os lados tem interesses comuns e conflitantes; assim, para que a negociao se justifique

tem-se que ter os dois lados presentes no processo. Mesmo que eles no estejam presentes
fisicamente, fundamental o envolvimento deles para encaminhar a soluo das questes. Na
verdade, se todos os interesses forem comuns, no h a necessidade de negociao, por outro lado,
se os interesses forem absolutamente conflitantes, torna-se impossvel negociar, visto que ambos os
lados tentam obter exatamente o mesmo resultado, ou seja, vencer. Dessa forma, torna-se
fundamental identificar claramente quais so os interesses comuns e quais so os conflitantes.
Apesar dos interesses conflitantes, as partes tm sempre interesses comuns, mesmo que seja apenas
querer o sucesso do empreendimento maior do qual fazem parte. Por exemplo, se o conflito se d
entre o empresrio de uma indstria e o fornecedor de matria-prima, ambos tero interesses
conflitantes, principalmente quanto ao lucro. Devem atentar, porm, para o fato de que ambos tm
interesse de que o mercado consumidor se consolide ou at se amplie, em funo da qualidade e do
preo do produto final (o que depende da satisfao de ambos e, portanto, de uma boa negociao).
Destacar logo de incio os interesses comuns pode ser fundamental para preparar psicologicamente
as partes para melhor solucionarem os interesses conflitantes.
O livro tambm aborda algumas habilidades especficas do negociador para obter sucesso no
processo. Essas habilidades devem ajud-los a desenvolver uma negociao eficiente e eficaz.
possvel encontrarmos negociadores competentes que desempenham seu ofcio de maneira
eficiente, assim, importante que fique claro que qualquer pessoa pode desenvolver habilidades
para se tornar um negociador eficiente, basta se dispor a desenvolver algumas habilidades essenciais
listadas pelos autores para o desempenho de um bom negociador. So elas: Preparar-se
cuidadosamente, focalizar os interesses, no as posies, conhecer suas prioridades, fazer o tempo
trabalhar por voc, fazer muitas perguntas, ouvir atentamente, confirmar suas necessidades, fazer
um teste com propostas condicionais, explorar muitas opes, comear alto e conceder lentamente,
verificar o que ficou combinado, revisar seu desempenho, construir relacionamentos de trabalho de
longo prazo, maximizar seu poder, e por fim, adaptar sua estratgia para atender situao. Estes
fatores crticos nada mais so do que habilidades que podem ser alcanadas com dedicao,
preparao e planejamento de um processo de negociao. Algumas atitudes tambm so
importantes para que as habilidades sejam desenvolvidas. Dessa forma os autores citam como
atitudes importantes para o processo de negociao: ser claro sobre seu ponto de vista, utilizar o
poder com cautela, realizar uma pausa na negociao quando se sentir pressionado e escutar antes
de falar.
No que diz respeito ao planejamento, os autores colocam que ntecipar tudo o que pode
acontecer em uma negociao uma forma de garantir que os problemas que possam surgir durante
o processo sejam resolvidos de maneira a no atrapalhar a conduo das atividades, assim, planejar

o processo de negociao tem uma importncia significativa de modo a contribuir para que o
resultado final seja satisfatrio.
Estes fatores crticos nada mais so do que habilidades que podem ser alcanadas com
dedicao, preparao e planejamento de um processo de negociao. Algumas atitudes tambm so
importantes para que as habilidades sejam desenvolvidas. Dessa forma os autores citam como
atitudes importantes para o processo de negociao: ser claro sobre seu ponto de vista, utilizar o
poder com cautela, realizar uma pausa na negociao quando se sentir pressionado e escutar antes
de falar.
Antecipar tudo o que pode acontecer em uma negociao uma forma de garantir que os
problemas que possam surgir durante o processo sejam resolvidos de maneira a no atrapalhar a
conduo das atividades, assim, planejar o processo de negociao tem uma importncia
significativa de modo a contribuir para que o resultado final seja satisfatrio. Os autores do livro
descreveram os principais pontos para um planejamento eficiente da negociao:
1.Definir as questes
2.Juntar as questes e definir a composio da barganha
3.Definir os interesses
4.Consultar os outros
5. Identificar limites
6.Estabelecer alvos
7.Desenvolver argumentos de apoio
8.Analisar a outra parte
Um dos pontos muito importantes que necessita ser apresentado so as estratgias escolhidas
pelos negociadores em um processo de negociao. Quando h uma negociao deve-se,
antecipadamente, decidir por qual estratgia utilizar no processo para garantir um resultado do tipo
ganha-ganha entre os participantes da negociao. No processo de negociao, o resultado que se
espera ao fim desta aquele que foi definido como sendo o objetivo a ser alcanado no
planejamento do processo de negociao, j que esta caracteriza-se como um processo com
entradas, processamentos e sadas, e a preparao deste exige planejamento para que seja possvel
aumentar as possibilidades de sucesso ao final da negociao. ai que entra a estratgia, ou seja,
durante o planejamento deve-se definir que tipo de estratgia ou estratgias devero ser utilizadas
durante cada negociao. Com esta definio, podemos concluir que, ao pensarmos estratgia no
contexto da negociao, esta tem a caracterstica de assumir as aes que os negociadores estaro
dispostos a utilizar no decorrer de todo o processo de negociao, podendo, inclusive, mudar de

estratgia durante a mesma.

Os autores tambm abordaram as questes ticas que devem sempre estar presentes no
processo de negociao. Em uma negociao, sempre existir diversos interesses que, muitas vezes,
podem assumir condies conflituosas. Desta forma, preciso estar atento na maneira pela qual se
ir conduzir o processo de negociao, uma vez que existe uma grande chance de algumas atitudes
serem mal compreendidas e transformarem o que antes era uma negociao em um conflito
generalizado. Sendo assim, analisar questes ticas que possam estar envolvidas neste processo
deve ser uma preocupao recorrente em todo negociador. Os autores lembram que, em termos
ticos, no existem padres formais nem nenhuma declarao escrita que sirva de modelo para os
negociadores. Os autores afirmam que a tica de um negociador ir depender de algumas questes
pessoais, tais como a formao filosfica e religiosa do negociador, sua experincia, formao,
valores pessoais, dentre outros aspectos importantes e apresentaram os critrios que eles
consideram ticos para uma tomada de deciso:
1.Enfoque utilitrio: considera que comportamentos morais representam o maior bem, para o
maior nmero de pessoas possveis. Enfoque individualista: representa que as aes so
morais por promoverem o interesse individual.
2.Enfoque moral: parte de premissa de que os seres humanos tm direito a liberdade, no
podendo ser cerceado em suas decises individuais.
3.Enfoque de justia: indica que as decises morais esto baseadas nos princpios de
equidade, probidade e imparcialidade.
A tica sempre ser uma questo importante em negociaes, at porque, em alguns
momentos, os negociadores estaro em situaes onde suas decises podero ser questionveis com
relao tica. O importante seguir seus valores de modo a minimizar o impacto junto aos valores
de sua contraparte.
Outro

aspecto

importante

refere-se

comunicao,

cuja

importncia

tende-se

frequentemente a subestimar numa negociao. O momento correto, saber ouvir, falar,

objetivamente so aspectos fundamentais para uma comunicao efetiva. Em uma negociao
ambos os lados tem interesses comuns e conflitantes; assim, para que a negociao se justifique
tem-se que ter os dois lados presentes no processo. Mesmo que eles no estejam presentes
fisicamente, fundamental o envolvimento deles para encaminhar a soluo das questes. Na
verdade, se todos os interesses forem comuns, no h a necessidade de negociao, por outro lado,
se os interesses forem absolutamente conflitantes, torna-se impossvel negociar, visto que ambos os
lados tentam obter exatamente o mesmo resultado, ou seja, vencer. Dessa forma, torna-se
fundamental identificar claramente quais so os interesses comuns e quais so os conflitantes.

Apesar dos interesses conflitantes, as partes tm sempre interesses comuns, mesmo que seja apenas
querer o sucesso do empreendimento maior do qual fazem parte. Por exemplo, se o conflito se d
entre o empresrio de uma indstria e o fornecedor de matria-prima, ambos tero interesses
conflitantes, principalmente quanto ao lucro. Devem atentar, porm, para o fato de que ambos tm
interesse de que o mercado consumidor se consolide ou at se amplie, em funo da qualidade e do
preo do produto final (o que depende da satisfao de ambos e, portanto, de uma boa negociao).
Destacar logo de incio os interesses comuns pode ser fundamental para preparar psicologicamente
as partes para melhor solucionarem os interesses conflitantes.
Para entendermos conflitos e negociao no mundo organizacional preciso entender as
pessoas, para sermos claros e objetivos. O profissional de hoje precisa aprender a transformar
conflitos e negociaes negativas em algo produtivo e positivo, assim ajudando a desenvolver
grandes projetos e seus conhecimentos. Conflito partiu-se da viso clssica e era visto como um
evento pernicioso que deveria ser evitado a todo custo pelos administradores, at chegar viso
mais contempornea de consider-lo como uma fonte de inovao necessria s organizaes
modernas. Essas inovaes surgem com a percepo do conflito, um bom lder consegue ento
transformar um conflito em resultados positivos para a equipe e/ou empresa.
No que diz respeito a conflitos e negociao no mundo organizacional, podemos definir
conflito como toda situao onde haja discordncias pessoais, coletivas, profissionais no que tange
s opinies, aes, interesses, e especialmente quando afeta aos valores daquele grupo ou dos
indivduos envolvidos na questo. Em todos os lugares nos deparamos com situaes conflitantes, e
no ambiente de trabalho no qual passamos grande parte do nosso tempo no diferente. As causas
so as mais variadas, mas acima de tudo, em conflitos numa empresa, o que fica evidente so as
diferenas de valores, as ambies e as distintas concepes de mundo. natural e saudvel quando
os profissionais defendem seus pontos de vista, confrontam suas ideias. Isso traz crescimento s
partes e inovaes para a empresa. Este um tipo de conflito positivo, pois levanta opinies, traz
novas discusses e colabora para o crescimento coletivo e o desenvolvimento dos colaboradores,
que ao se depararem com situaes de divergncia, estaro mais preparados a lidar com situaes
delicadas.
Dessa forma, o livro tambm nos d informaes sobre como devemos resolver um conflito,
que tendo conhecimento de sua causa e o que ele envolve. necessrio estar preparado para
negociar com pessoas diversas, que possuem personalidades diferentes e, consequentemente,
atitudes distintas diante de uma situao. Ao longo de uma negociao pode-se confrontar com
pessoas assertivas (que mostram suas habilidades para lidar com os confrontos), inassertivas (que
satisfaz as outras pessoas, violando seus prprios valores) e agressivas (quer dominar e impor suas
ideias).

Alm disso, tambm interessante analisar a amplitude do conflito no qual se est

envolvido, e os tipos de conflitos so:
1.Inter-organizacional: aquele que ocorre entre organizaes diferentes ou concorrentes.
2.Organizacional: aquele que ocorre dentro da organizao.
3.Intergrupal: aquele que ocorre entre dois ou mais grupos.
4.Interpessoal: aquele que ocorre entre dois ou mais indivduos.
5.Intrapessoal: aquele que ocorre dentro do prprio indivduo.
Para que seja possvel interpretar e entender conflitos e negociao no mundo organizacional
preciso entender as pessoas, para sermos que o processo seja claro e objetivo. O profissional de
hoje precisa aprender a transformar conflitos e negociaes negativas em algo produtivo e positivo,
assim ajudando a desenvolver grandes projetos e seus conhecimentos. Os principais motivos que
geram conflitos so:
1.Conflitos de interesses individuais, coletivos ou organizacionais
2.Frustraes, Medo, Estresse, Ansiedade
3.Falta de uma comunicao interna efetiva
4.Falta de Reconhecimento Profissional
5.Inveja, fofocas, ambio
6.Desejo por Poder, Ascenso e Status
Entretanto, quando as diferenas extrapolam o lado profissional e atingem tambm aspectos
pessoais, as discusses tendem a se prolongar.
Por fim, podemos concluir que este livro nos apresentou os principais conceitos a respeito de
negociao, para tanto, abordou as definies tericas e, neste aspecto, deixando claro o quo
importante a negociao. Vimos tambm os possveis resultados que uma negociao pode
alcanar e o quanto importante agir em busca de um resultado ganha-ganha em uma sociedade
que, infelizmente, proporciona muito mais resultados ganha -perde. Por fim, foram levantadas
algumas questes sobre os elementos essenciais em uma negociao: tempo, informao e poder,
alm da discusso da necessidade de ter conhecimento destes para, quando necessrio for, obter
vantagens estratgicas durante o processo de negociao. O livro tambm abordou a necessidade de
desenvolver algumas habilidades especficas para que se consiga desempenhar uma negociao de
maneira que o resultado final seja satisfatrio para todas as partes envolvidas. Tambm foi falado
sobre a questo tica envolvida no processo de negociao. Primeiramente, foram apresentadas
diversas estratgias para a realizao de boas negociaes que devem ser utilizadas de acordo com o

contexto em que as partes estejam inseridas. Isto passa a ser muito importante tendo em vista que, a
partir deste contexto, surgem questes ticas que precisam ser levadas em conta no decorrer da
negociao.
Referncias
MARTINELLI, D. P., ALMEIDA, A.P. Negociao: como
transformar confronto em cooperao. So Paulo, Atlas, 1997.
MARTINELLI, D.P. Negociao empresarial. Editora Manole Ltda, 2002.