Cuadernillo de Ejercicios Seleccion Acrip

DIPLOMADO GESTION HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS
SELECCIN DE PERSONAS BASADA EN COMPETENCIAS
CUADERNILLO EJERCICIOS
Angela Nio
Psicloga.
Licenciada en Educacin.
Especialista en Procesos Psicosociales para la Efectividad Organizacional.
Certificada en la metodologa de Competencias Martha Alles en los ejes temticos de los mdulos de
Gestin por Competencias, seleccin por competencias, Desempeo por Competencias, Feedback 360, y
Desarrollo por Competencias.
CONTENIDO
Pg.
FASES / ACTIVIDADES EN
EL PROCESO DE SELECCIN DE
PERSONAL
CRITERIOS SUGERIDOS PARA EL ANLISIS DE HOJAS DE VIDA DE
LOS CANDIDATOS
I.
1.
2.
3.
3.1
3.2
3.2.1
3.2.2
3.3
4.
ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO

IDENTIFICACIN DEL CARGO
PROPSITO(S) DEL CARGO
COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEO
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
COMPETENCIAS DE ROL
Competencias de rol comportamentales
Competencias de rol tcnicas
COMPETENCIAS ESPECFICAS
REQUISITOS PARA EL DESEMPEO DEL CARGO
7
7
7
8
8
8
8
8
8
9
II
1.
2.
3.
3.1
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
SIMULACIONES ASSESMENT
REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIN ASSESSMENT
EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE
EJERCICIO
ROLES SEGN EJERCICIO
REJILLA PARA EVALUACION
FICHA TECNICA Y LOGISTICA
COMPETENCIA A EVALUAR
EJERCICIOS A REALIZAR
PLAN DE ACTIVIDADES
FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS
FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES
INFORME FINAL
DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO
CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TCNICAS
EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO
CONCLUYENDO
10
10
10
11
12
13
25
26
26
27
27
28
29
30
31
31
32
III.
1.
1.1
2.
3.
4.
LA ENTREVISTA
ES USTED UN BUEN ENTREVISTADOR?
CMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA?
TIPOS DE PREGUNTAS
LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS: STAR / SOL
MODELOS
DE
PREGUNTAS
SEGN
DESCRIPCIN
COMPETENCIAS
33
33
34
35
36
37
DE
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE

COMPETENCIAS
ANALISIS DE RESPUESTA
EJEMPLOS DE ESTRELLAS FALSAS
EJERCICIOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO
RESPONDER SEGN LOS STAR
EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO. EJEMPLOS CON BASE EN EL
DESEMPEO
EVALE TIPOS DE RESPUESTAS
PREGUNTAS STAR DE SEGUIMIENTO
PRESENTAR INFORMES DE RESULTADOS
MODELOS DE INFORMES
39
39
40
40
41
42
42
42
43
45
BIBLIOGRAFIA
46
ANEXOS
48
LISTADO DE ANEXOS
Pg.
Anexo 1
Anexo 2
Otras descripciones de requisitos

Casos
59
62
FASES / ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL:
Algunos instrumentos:
Criterios sugeridos para el ANLISIS DE HOJAS DE VIDA de los candidatos

PROCESO DE SELECCIN
Cargo:
REQUISITOS:
1. Estudios Profesionales, preferiblemente en
niveles : Pregrado. Especializacin.
2. Conocimientos especficos ( relacionados con el cargo y su proyeccin )
3. Experiencia Profesional: Tiempo - reas
4. Idiomas:
5. Si est vinculado a la Empresa ( caso de promociones ) : Nivel de desempeo obtenido en los dos (2) ltimos
aos. Evaluaciones 360.
6. Categora :
PROCESO DE SELECCIN
I. Anlisis Hoja de Vida.: Ponderacin. Sugerencia:
1.
Requisitos
Estudios Profesionales , preferiblemente en
Nivel que presenta:
Porcentaje Asignado %
25
Discriminado as:
Pregrado: 5
Especializacin: 7
Maestra : 15
Doctorado: 25
2.
Experiencia: Conocimientos especficos y prctica profesional (relacionados con el cargo y su

proyeccin). Teniendo en cuenta :
Sectores de la economa y Tipos de empresa a las que ha pertenecido.
3.
Idiomas
4.
Si est vinculado a la empresa tener en cuenta el nivel de desempeo obtenido en los dos (2)
ltimos . Deben corresponder a la puntuacin satisfactoria.
En otro caso es equivalente a la referenciacin laboral.
5.
Otros
TOTAL
Puntaje Mnimo de clasificacin: 70% - Sino puntan en ste rango se declara desierto
Observaciones:
100%
Ejemplo:
PROCESO
I. Anlisis de hoja de vida
Puntaje Mnimo obtenido para la clasificacin: 70%
II. Prueba tcnica:
III. Entrevista: Jefe Inmediato
III. Assessment
III. Pruebas Psicolgicas
PONDERACION
20
IV. Entrevistas
Elaboracin y presentacin de Informes.
Conceptos
Evaluacin comparativa:
Algunos factores del perfil - Candidatos
(Edad)
I. Resultados de anlisis Hoja de vida:
Puntaje Mnimo obtenido para la clasificacin: 70%
II. Prueba Tcnica.
III. Assessment
IV. Pruebas Psicolgicas
V. Entrevista Psicolgica- Competencias
VI. Entrevista Jefe Inmediato
VII. Observaciones
Candidato 1
Candidato 2
Candidato 3
Candidato 4
I. ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO

DESCRIPCIN DEL PUESTO
1. IDENTIFICACIN DEL CARGO
Nombre del cargo:
Analista Profesional de Gestin Humana
Jefe inmediato:
Sede de trabajo:
Director de Gestin Humana
Direccin Nacional
Ubicacin del cargo en la organizacin:
Dependencia:
Gestin Humana
Gerente
Director Operativo
Director de Gestin Humana
Analista Profesional de
Gestin Humana
Director Administrativo
Director de Mercadeo
Psiclogo de Seleccin
2. PROPSITO(S) DEL CARGO

Responsable de brindar el apoyo requerido para la realizacin de las actividades propias del rea
de gestin del talento humano, contribuyendo de manera efectiva al desarrollo exitoso de las
mimas, mediante acciones de intervencin directa que le sean encomendadas en los procesos de:
descripcin de puestos, incorporacin de personal, evaluacin de desempeo, capacitacin y
desarrollo, administracin de salarios y bienestar laboral.
Responsabilidades del puesto
Elaborar y mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicacin de tcnicas e

instrumentos acordes con requerimientos organizacionales.
Reclutar candidatos que apliquen a procesos de seleccin segn requerimientos
organizacionales y de los diferentes procesos.
Aplicar pruebas y entrevistas de seleccin de acuerdo con los perfiles requeridos para cubrir
vacantes.
Verificar el cumplimiento de la normatividad en los procesos de contratacin del personal
seleccionado.
Coordinar actividades de induccin y socializacin necesarias del personal vinculado, para su
conocimiento de la organizacin y de sus responsabilidades.
Coordinar la ejecucin de las actividades para evaluacin del desempeo de los empleados,
analizando los resultados y entregndolos a los jefes inmediatos para su conocimiento y planes
de accin.
Coordinar la realizacin de actividades de capacitacin y desarrollo, con base en necesidades
y/o
oportunidades de mejoramiento del personal, detectadas y presentadas por las diferentes reas.
Apoyar la realizacin de anlisis de escalas y establecimiento de polticas salariales.
Coordinar la programacin y realizacin de actividades de bienestar con base en los anlisis de
medicin de clima laboral y las necesidades detectadas.
7
3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEO

3.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Orientacin a
resultados
Colaboracin
Planificacin y
organizacin
Producir resultados a partir de compromisos establecidos promoviendo la

adopcin de las polticas organizacionales.
Alcanzar las metas asignadas por medio del trabajo colaborativo que
conduzca al cumplimiento de la misin organizacional.
Establecer objetivos definiendo metas, acciones y responsabilidades
consistentes con las estrategias institucionales.
3.2 COMPETENCIAS DE ROL

Rol: Profesional con personal a cargo
3.2.1 Competencias de rol comportamentales
Liderazgo
Comunicacin
Pensamiento
sistmico
Generar confianza y credibilidad por las acciones realizadas y resultados

obtenidos acordes con los propsitos y polticas institucionales.
Lograr comunicacin efectiva con diferentes interlocutores y en distintas
situaciones.
Analizar las situaciones de la organizacin teniendo en cuenta las
interrelaciones entre los componentes del sistema.
3.2.2 Competencias de rol tcnicas

Manejo de
informacin y
documentacin
Administracin del
presupuesto
Salvaguardar documentacin y la informacin organizacional a su cargo,

asegurando su disponibilidad y uso en el momento en que se requiera.
Optimizar el presupuesto asignado atendiendo los diferentes frentes a
cargo, estableciendo prioridades.
3.3 COMPETENCIAS ESPECFICAS:

Mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicacin de tcnicas e instrumentos
acordes con requerimientos organizacionales.
Reclutar candidatos que apliquen a procesos de seleccin segn requerimientos organizacionales
y de los diferentes procesos.
Identificar candidatos idneos de acuerdo con los perfiles requeridos para cubrir vacantes.
asegurar el cumplimiento de la normatividad en los procesos de contratacin del personal
seleccionado.
Coordinar actividades de induccin y socializacin necesarias del personal vinculado, para su
conocimiento de la organizacin y de sus responsabilidades.
Coordinar la ejecucin de las actividades para evaluacin del desempeo de los empleados,
analizando los resultados y entregndolos a los jefes inmediatos para su conocimiento y planes de
accin.
Coordinar la realizacin de actividades de capacitacin y desarrollo, con base en necesidades y/o
oportunidades de mejoramiento del personal, detectadas y presentadas por las diferentes reas.
Elaborar escalas salariales que permitan el establecimiento de polticas organizacionales.
Coordinar la programacin y realizacin de actividades de bienestar con base en los anlisis de
medicin de clima laboral y las necesidades detectadas.
4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEO DEL CARGO
Formacin bsica
Profesional en Administracin, Psicologa, Ingeniera Industrial o

disciplinas afines del campo administrativo y de las ciencias sociales.
Otra formacin
complementaria
Cursos en: tendencias en procesos de gestin del talento humano y

gestin por competencias.
Experiencia requerida
Idioma
PC
Mnimo 2 aos en labores de manejo o apoyo en los diferentes

procesos de gestin humana.
Deseable, no indispensable, ingls.
Manejo de herramientas informticas de oficina: procesador de texto,
hoja electrnica, software de presentaciones, navegador y correo
electrnico.
II. SIMULACIONES - ASSESSMENT
1. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIN ASSESSMENT
1. Perfil competencias del cargo a evaluar

Este perfil ha de contar con:
Las competencias requeridas para el cargo.
La definicin en trminos descriptivos de cada competencia.
El nivel requerido en cada competencia.
El listado de comportamientos a observar en cada nivel
2. Listado de comportamientos a observar en cada competencia
3. Formatos de registro y evaluacin de competencias.
4. El diseo de las pruebas y/o tcnicas situacionales por aplicar en cada caso.
5. Ambiente adecuado para aplicar la tcnica sin interrupciones.
2. EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE
1. Un (1) Moderador o administrador
2. Observadores y/o evaluadores
3. Participantes.
(Otras descripciones de requisitos. Ver Anexo 1)
DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia. 17
10
3. EJERCICIO
GUA DEL OBSERVADOR
1. Organizacin del grupo frente a la tarea
- Clasificacin de metas.
- Estn todos los miembros del grupo trabajando hacia el mismo objetivo?
- Manejo del tiempo.
2. Tratando con el desacuerdo y el conflicto:
- Hacen los miembros del grupo presin en los individuos que mantienen diferentes opiniones
del resto?
- Discusin e interrupcin
- Disposicin al compromiso.
3. Comunicaciones:
- Quien en el grupo habla ms/ menos?
- Estn todos los miembros del grupo escuchndose?
- Quien le habla a quien?
4. Roles del Grupo:
- Pueden identificar roles especficos mantenidos por los miembros del grupo?
- Cmo es el cumplimiento de stos, descrbalos.
5. Comunicaciones NO verbales.
- Seales de aburrimiento, apata.
- Seales o gestos con el cuerpo, la mirada que la persona quiere decir algo o tomar alguna
accin.
6. Motivacin:
- Cmo es el entusiasmo de los miembros del grupo hacia la terminacin de la tarea?
- Qu parece afectar el nivel de participacin- entusiasmo- dinamismo?
7. Otros:
Nota: En el reporte final, trate de focalizarse en ejemplos concretos y describa los aspectos del
Comportamiento y desempeo del grupo que usted, encuentre ms interesantes.
11
3.1 ROLES SEGN EJERCICIO

ROLES
1. Diseador
Descripcin y contribucin al
Posibles debilidades a
Equipo
manejar
Desafa, dinmico, maneja Puede provocar a los dems o
adecuadamente la presin, herir sus sentimientos
tiene la fuerza y manejo para
superar obstculos.
2. Implementado Prctico
Disciplinado,
confiable, Algunas veces es inflexible.
efectivo, convierte ideas en
acciones prcticas.
3. Perseverante
Se esmera, ansioso, muy Tiende

a
consciente, busca la salida de indebidamente.
los errores.
fcilmente.
4. Investigador
Entusiasta,
comunicativo, Tiende a ser sobre optimista.
explora
oportunidades,
desarrolla contactos.
5. Coordinador
Seguro de s, clarifica metas, Puede ser manipulador, puede

promueve toma de decisiones. delegar trabajo personal.
6. Trabajador de Equipo
Cooperador
del
equipo, Puede
ser
fcilmente
perceptivo y diplomtico, influenciado, indeciso
en
escucha,
construye, situaciones difciles.
pacificador.
7. Creativo
Imaginativo, flexible, resuelve Ignora detalles, puede verse

problemas difciles.
muy
preocupado
en
comunicarse
efectivamente
(explicar sus ideas)
8. Evaluador
Sobrio, contempla todas las Puede desmotivar a los otros y

opciones, juzga de manera ser muy crtico.
precisa, cuestiona.
9. Especializado
Ve desde las cosas desde un Contribuye solamente desde

punto de vista, proporciona una perspectiva.
conocimientos y habilidades
muy especficas
10. Lder
12
preocuparse
No delega
4. REJILLA PARA EVALUACION
COMPETENCIA
FORMACIONES DE
COMPETENCIA.
Capacidad para
disear planes de
formacin basados en
la brecha de
competencia, de
presupuestar su
inversin y/o
determinar las
tcnicas de
capacitacin idneas
que garanticen la
eficacia de dicho
proceso.
DESARROLLO DE
SUBORDINADOS.
Capacidad para
desarrollar las
habilidades y las
actitudes de sus
subordinados
mediante la
realizacin de
actividades
relacionadas con
trabajos actuales y
futuros.
INDICADORES DE
COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTOS
OBSERVADOS
Rara
vez
A
veces
Casi
siempre
Siempre
NIVEL
REQUERIDO
Establece el mecanismo de
identificacin de la brecha
de formacin de todos los
trabajadores.
Disea el procedimiento
requerido
para
su
implementacin.
Disea el plan de formacin
basado en resultados de la
brecha, teniendo en cuneta
todos
los
aspectos
necesarios;
objetivos,
recursos, costos entre otros.
Utiliza la creatividad para
disear
programas
de
formacin que impacten a la
organizacin.
Plantea objetivos para cada
persona a cargo
Propicia el desarrollo de sus
competencias a partir de la
delegacin
de
responsabilidades,
receptividad, y confianza
para con sus trabajadores.
Apoya la iniciativa de sus
trabajadores; respecto sus
opiniones aunque no est de
acuerdo con ellas.
Se preocupa por el bienestar
de su gente y pro sus
condiciones de trabajo.
Procura
su
constante
desarrollo.
ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Coleccin libros inditos de edicin limitada. 18
13
NIVEL
DETECTADO
OBSERVACIONES
CONCEPTO
ORIENTACION AL
LOGRO
Capacidad y
disposicin para
cumplir con los
objetivos y metas
establecidas en
trminos de tiempo y
condiciones
estipuladas.
HABILIDADES
COMUNICATIVAS.
Capacidad para
expresar ideas.
Conceptos y/o
criterios de manera
clara y persuasiva
utilizando el lenguaje
tcnico adecuado para
la poblacin y/o
clientes hacia quien se
dirige. Se incluye
habilidad oral y
escrita.
RIGOR
PROFESIONAL.
Capacidad para
utilizar
con precisin y eficacia
la informacin, las
normas, los
procedimientos y las
polticas de la
empresa con objeto
de lograr los
estndares de calidad,
en tiempo y en forma
con eficiencia y
eficacia, en
consonancia con los
valores y las lneas
Realiza
seguimiento
al
cumplimiento
de
las
actividades programadas
Detecta
posibles
interferencias
en
su
cumplimiento
Propone
estrategias
motivadoras a su grupo que
conllevan al cumplimiento
de metas
Ante los obstculos, utiliza
la recursividad para lograr
los objetivos propuestos
Utiliza un lenguaje tcnico
de acuerdo a la temtica
asignada para su facilitacin.
Denota fluidez verbal en el
manejo de la informacin.
Logra aclarar con su propio
lenguaje y conocimiento las
inquietudes
de
los
participantes
A pesar de los recursos
audiovisuales, amplia la
informacin proyectada con
conceptos prcticos.
Ante los retos de su cargo, se
documenta con toda la
informacin organizacional
requerida para cumplir con
los objetivos planteados.
Tienen
en
cuenta
las
normas,
polticas, procedimientos de
la organizacin para la toma
de
decisiones.
Ante
las circunstancias,
utiliza como estrategia el
gana-gana con el fin de que
su organizacin no salga
afectada.
14
LIDERAZGO3. Es la
habilidad necesaria
para orientar la accin
de los grupos humanos
en una direccin
determinada,
inspirando valores de
accin y anticipando
escenarios de desarrollo
de la accin de ese
grupo. La habilidad
para fijar objetivos, el
seguimiento de dichos
objetivos y la
capacidad de dar
feedback, integrando
las opiniones de los
otros. Establecer
claramente directivas,
fijar objetivos y
prioridades, y
comunicarlos. Tener
energa y transmitirla a
otros. Motivar e
inspirar confianza.
Tener valor para
defender o encarnar
creencias, ideas y
asociaciones. Manejar
el cambio para asegurar
competitividad y
efectividad a largo
plazo. Plantear
abiertamente los
conflictos para
optimizar la calidad de
las decisiones y la
efectividad de la
organizacin. Proveer
coaching y feedback
para el desarrollo de los
colaboradores.
Orienta la accin de sus

grupos
en
la
direccin
necesaria para el logro de los
objetivos
Inspira con su ejemplo; brinda
valores de accin.
Anticipa
los
escenarios
posibles de desarrollo de la
accin para cada grupo.
Fija objetivos, los transmite y
realiza
un
adecuado
seguimiento
al
respecto,
brindando feedback a los
integrantes de su equipo.
Escucha a los dems y es
escuchado.
El grupo lo percibe como lder
y se orienta en funcin de los
objetivos por l fijados.
Fija objetivos de accin para
el grupo en funcin de
parmetros prefijados por sus
superiores,
realizando
un
adecuado seguimiento de lo
encomendado.
El grupo lo percibe como lder
para llevar adelante proyectos
en los que se le reconoce su
experticia.
Es tcnicamente confiable y es
buscado como referente para
resolver
dudas,
por
su
reconocida experiencia.
El grupo no lo percibe como
lder.
Tiene dificultades para fijar
objetivos, aunque puede poner
a su equipo en marcha tras las
metas planteadas y hacer un
seguimiento.
No es tomado como referente
ni se valora su consejo.
ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestin por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 114
15
COMUNICACION .
Es la capacidad de
escuchar, hacer
preguntas, expresar
conceptos e ideas en
forma efectiva, y
exponer aspectos
positivos. La
habilidad de saber
cundo y a quin
preguntar para llevar
adelante un propsito.
Es la capacidad de
escuchar al otro y
entenderlo.
Comprender la
dinmica de grupos y
el diseo efectivo de
reuniones. Incluye la
capacidad de
comunicar por escrito
con concisin y
claridad.
Comparte
informacin
relevante
con
sus colaboradores y con
otras
reas de la organizacin.
Comunica sus ideas en
forma
clara, eficiente y fluida,
logrando que su audiencia
entienda su mensaje e
impactndola en el sentido
que
desea. claramente
Expresa
a
sus
colaboradores los objetivos y
estrategias organizacionales,
cules
son
sus
responsabilidades, y lo que se
espera de ellos. informacin
Comparte
relevante con su gente.
Escucha al otro, ponindose en
su lugar, para comprender
lo que est piensa y siente.
Transmite sus mensajes e
ideas claramente en todos
los niveles de la empresa.
Difunde
informacin
pertinente entre sus pares
y colaboradores.
Mantiene a sus colaboradores
al
tanto
de
sus
responsabilidades y
objetivos,
informndolos del estado de
avance de las tareas
del equipo.
Realiza
preguntas y trata
de
decir con sus propias palabras
lo que entiende sobre lo
que
los otros estn expresando,
a
fin de verificar si realmente
16
CREDIBILIDAD
5
TECNICA Es la
capacidad necesaria
para generar
credibilidad en los
dems
(fundamentalmente en
la comunidad de
negocios) sobre la
base de los
conocimientos
tcnicos de su
especialidad
No comparte informacin que

para otros puede ser relevante.
Tiene grandes dificultades
para transmitir ideas
y comunicar
mensajes
expresndose con ambigedad
o vaguedad.
Se
expresa siempre de
igual
manera, sin adaptar su
lenguaje a las caractersticas
particulares
de
su
interlocutor un o profundo
de
su
Tiene
conocimiento
tcnico
respecto de su especialidad
y est
capacitado para aplicarlo a la
solucin de problemas que
afectan a la organizacin en
general.
Se mantiene al tanto de las
ltimas
actualizaciones tcnicas de su
especialidad.
Gracias a su xito en la
resolucin de
problemas anteriores,
genera
gran
confianza y credibilidad tanto
en sus clientes internos
Es un experto en su tema.
Se actualiza en las
cuestiones
inherentes ade
su especialidad.
Goza
confianza
y
credibilidad en las dems
reas de la organizacin y por
parte de los
Tiene
losclientes.
conocimientos
tcnicas requeridos para su
rea de especialidad.
Incrementa sus conocimientos
y
habilidades a fin de
prepararse para lo que
demande el negocio
17
NEGOCIACION .
Habilidad para crear
un ambiente propicio
para la colaboracin y
lograr compromisos
duraderos que
fortalezcan la
relacin. Capacidad
para dirigir o
controlar una
discusin utilizando
tcnicas ganar-ganar,
planificando
alternativamente para
6
Resuelve los problemas

relacionados con
su especialidad.
Tiene el conocimiento tcnico
requerido para llevar a cabo
su tarea.
Investiga y adopta nuevas
prcticas o metodologa slo
cuando se le solicitan o
es
indispensable
para
la
resolucin de un
problema
especfico.
Recibe
material
actualizado e
informacin
que
le
proporciona la organizacin,
y
los aplica en las situaciones en
queconocimiento
se le requiere.en el rea de
Su
su especialidad, es escaso
y mediocre.
Le
cuesta
aprender
y
actualizarse en las
nuevas tecnologas
relacionadas con su
rea degenera
especialidad.
No
confianza ni
credibilidad en las dems
reas de la organizacin, ni
en los
clientes (internos o externos).
Tiene
un
profundo
conocimiento de la situacin
de la contraparte, analizando
sus
fortalezas y debilidades, y
se
preocupa por investigar y
obtener la mayor cantidad de
informacin posible, tanto al
nivel
la situacin
como
de
Logradeponerse
en el
lugar
del
otro
y
anticipar
sus
necesidades e intereses ante
una negociacin.
18
negociar los mejores

acuerdos. Se centra en
el problema y no en la
persona.
Busca,
dentro
de los
argumentos que le son
favorables, ventajas que
beneficien a la contraparte
para propiciar el acuerdo.
Antes de tomar contacto con
la contraparte, rene la
informacin que le permita
tener el mejor panorama
posible de su situacin e
intereses.
En cada negociacin se
esfuerza por identificar las
ventajas comunes para ambas
partes.
Formula cada aspecto de la
situacin como una bsqueda
comn de criterios objetivos.
Busca datos sobre las
reas
de
inters
de
su
interlocutor, y
referencia
sobre sus
comportamientos pasados, a
fin de guiar su aproximacin
al otromuestra
de manera cordial
adecuada al
Se
y
respetuoso en el trato con la
contraparte, en todas las
situaciones.
Busca
armarse
de
argumentos
slidos
y
contundentes para enfrentar
a sus interlocutores con
seguridad
Manejar mejor las relaciones
interpersonales
y
la
comunicacin
que
los
argumentos y posiciones;
basa su efectividad en su
carisma.
Utiliza la estrategia que
habitualmente le da mejores
resultados, sin importar el
caso particular.
19
PENSAMIENTO
7
ANALITICO. Es la
capacidad de entender
y resolver un
problema a partir de
desagregar
sistemticamente sus
partes; realizando
comparaciones,
estableciendo
prioridades,
identificando
secuencias temporales
y relaciones causales
entre los
componentes.
Se gua por sus objetivos

globales, y logra
acuerdos razonables para
relaciones de
corto
Careceplazo.
de habilidades para
comunicarse efectivamente
con otros.
Emite juicios subjetivos
que
afectan el clima y la
posibilidad
de
Tiende
a intercambio
involucrarse
emocionalmente
en
la negociacin,
perjudicando
futuros acuerdos. informacin
Recopila
compleja
de manera ordenada y
sistemtica,
y
establece
diferentes elaciones entre
los
datos
obtenidos,
Permanece
atento logrando
a todos
los
cambios
del
contexto;
observa y examina cada
aspecto y establece relaciones
entre los datos que obtiene,
que le dan una base de
informacin para planificar
su estrategia sistemas
de trabajo.de alta
Comprende
complejidad, los
descompone en sus
diversas partes y
establece relaciones entre
los
Rene,
revisa
y
comprende
informacin
compleja,
necesaria para identificar o
solucionar
problemas.
Realiza estudios
complejos
de
los problemas, desarticu_
lndolos en las partes que los
conforman.
20
TRABAJO EN
8
EQUIPO . Implica la
capacidad de
colaborar y cooperar
con los dems, de
formar pare de un
grupo y de trabajar
juntos; lo opuesto a
hacerlo individual y
competitivamente.
Para que esta
competencia sea
efectiva, la actitud
8
Organiza las partes de un

problema,
realiza
comparaciones entre ellas
y
establece
Examina prioridades.
informacin
y
establece relaciones entre
las diferentes partes de
un
problema
Comprende una situacin
descomponindola en
sus diversas partes, y
establece
relaciones entresistemas
ellas.
Comprende
de
mediana complejidad.
Se interesa por recopilar y
examinar informacin.
Relaciona informacin de baja
complejidad
Identifica las causas de los
problemas
No se preocupa por recopilar
y
examinar
informacin
importante para detectar
problemas se
u oportunidades.
Cuando
presenta un
problema, no puede
establecer sus causas y sus
relaciones
Le cuesta anticiparse a los
problemas
Alienta y fomenta el espritu
de equipo en toda la
organizacin
Expresa
satisfaccin
personal por los xitos de los
dems, no importa el rea a
la que pertenezcan
Apoya el desempeo de
otras reas de la compaa y
fomenta
el
intercambio
de informacin
y
experiencias
21
debe ser genuina. Es

conveniente que el
ocupante del puesto
sea miembro de un
grupo que funcione en
equipo. Equipo, en su
definicin ms
amplia, es un grupo
de personas que
trabajan en procesos,
tareas u objetivos
compartidos. Si la
persona es un nmero
uno de rea o
empresa, la
competencia trabajo
en equipo no
significa que sus
subordinados sern
pares si no que
operarn como equipo
en su rea/grupo.
CONFIANZA EN S
9
MISMO . Es el
convencimiento de
que se es capaz de
realizar con xito una
tarea o elegir el
enfoque adecuado
para resolver un
problema. Esto
incluye abordar
nuevos y crecientes
retos con una actitud
de confianza en las
propias posibilidades,
decisiones o puntos de
vista.
Anima y motiva a los dems

Desarrolla el espritu de
equipo
Acta para generar un
ambiente
de trabajo amistoso, de
buen clima
y cooperacin.
Solicita
opinin
de los
miembros
de su equipo
Valora
las ideas y
experiencias
ajenas
Mantiene una actitud
abierta
para aprender
Coopera
en de
laslos otros
actividades
comunes
Participa con entusiasmo en
el
grupo
Apoya las decisiones de su
equipo
Tiene dificultades para
colaborar
y cooperar mejor
con los dems
Trabaja
en
forma
individual
Prioriza sus objetivo
personales
con relacin a los del equipo
o la organizacin cotidianos
Comportamientos
de
seguridad y firmeza frente a
las tareas
y problemas
Es
referente
dentro de
la
organizacin por la seguridad
y confianza que demuestra a
la hora de abordar desafos y
tareas, y por desarrollar esta
actitud
en
todos
sus
colaboradores.
Se ofrece con genuino
entusiasmo en ocasiones
de mantener delicadas
neg_
ciaciones con clientes
y proveedores, poniendo
en
prctica
las
herramientas adecuadas para
22
Se conduce con conviccin

en sus argumentos aunque
contraren
los
criterios
expuestos por sus superiores,
y se vale de herramientas
adecuadas para respaldar su
postura.
Es abierto a cambios en su
rutina laboral; acta con
seguridad y eficiencia, y se
siente atrado por asumir
nuevas y ms desafiantes
tareas.
Visualiza
los
puntos
positivos
de
acciones
arriesgadas a primera vista, y
toma la responsabilidad de
llevarlas adelante.
Trabaja con conviccin para
el cumplimiento de sus
objetivos,
aunque
ello
implique en ocasiones actuar
fuera del nivel de consulta
por la rapidez de los cambios
y la escasez de tiempo,
mantenindose alineado a
los objetivos que se espera
que cumplan tanto l como
su sector.
Implementa acciones nuevas
e incluso arriesgadas, si lo
considera necesario, en pos
del cumplimiento de la tarea
asignada.
Acta con firmeza cuando
toma una decisin, previo
anlisis de la situacin, sin
importarle que otros no se
hayan arriesgado de la
misma forma.
23
Necesita
corroborar
la
informacin ms de lo
habitual, lo cual implica
cierta demora para tomar
decisiones.
Implementa
nuevos
enfoques, con recaudos o
previa
consulta,
para
resolver problemas en el
desarrollo habitual de su
trabajo.
Demora en asumir riesgos,
pero cuando finalmente lo
hace se alegra por ello y
obtiene
resultados
aceptables.
Se conduce temeroso cuando
se presentan situaciones que
salen de la habitualidad de
sus
tareas,
requiriendo
atencin permanente de
alguien que lo asista en sus
dudas.
Cuestiona toda decisin
innovadora que se toma en
su sector, prefiriendo tareas
conocidas.
Se apega a conductas
estereotipadas y repetitivas
para el desarrollo de sus
trabajos
NIVELES: Varias denominaciones. (De alguna manera equivalentes)

0
2
3
4
5
0% Nula
25% Insatisfactoria
50% Mnima
75% Bueno
100% Alto
D
C
B
A
Competencia no desarrollada
Por debajo del mnimo requerido
Necesario para el puesto
Por encima del estndar
Desempeo superior
24
No cumple
Requiere mayor desarrollo
Cumple
5. FICHA TECNICA Y LOGISTICA

10
FICHA TCNICA Y LOGISTICA

Fecha:
Cargo a Evaluar:
CARACTERISTICAS BSICAS DEL PERFIL

OBJETIVO DEL CARGO:
Requisitos de Educacin:
Formacin:
Experiencia:
Conocimientos:
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES
OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER
1.
RESPONSABLE DE LA EVALUACION
Moderador
Observador Asistente
Nombre:
Nombre:
Cargo:
Cargo:
Observadores Pasivos
Nombre
Cargo
Entrenamiento
Recibido
Actividad
Intensidad
Responsable del Entrenamiento
CANDIDATOS
Nombre
Edad
Educacin
Experiencia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
TOTAL PARTICIPANTES/CANDIDATOS
TOTAL SESIOENS PROGRAMADAS
FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT
LUGAR
1. Describa si el Assessment Center es para un proceso de seleccin de personal externo o mixto. Si es

para evaluar potencial de los participantes, si es para detectaron necesidades de capacitacin, entre otros.
10
25
6. COMPETENCIA A EVALUAR
COMPETENCIAS A EVALUAR
Competencia
2
Definicin
3
Nivel Requerido
Descripcin:4
11
Comportamiento a Evaluar
5
Nivel:
Descripcin:
Nivel:
2. Indique el nombre de la competencia.

3. Indique el significado de la competencia.
4. Por cada competencia, describa slo el nivel establecido y selelo.
5. Indique los comportamientos a observar que corresponden a dicho nivel de competencias. La
presencia de estos comportamientos son los que se observarn durante la aplicacin de los
ejercicios.
7. EJERCICIOS A REALIZAR
EJERCICIOS A REALIZAR
Tipo de
Ejercicio
6
Descripcin de la
Actividad
7
Tipo de
Ejercicio
12
Competencias a
Evaluar
Tiempo
Recursos
Competencias a
Evaluar
Tiempo
Recursos
8
Descripcin de la
Actividad
OBSERVACIONES:
6. Establezca el ejercicio a realizar. Ejemplo: bandeja de entrada.

7. Describa detalladamente el ejercicio a realizar, establezca las instrucciones. Utilice cuanto
espacio necesite.
8. Recuerde que cada competencia debe ser evaluada por dos o tres ejercicios.
11
12
DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia.24
26
8. PLAN DE ACTIVIDADES.
13
PLAN DE ACTIVIDADES
Formato No. 2
Hora
Actividad a realizar
Observaciones
9. Programe todas las actividades a realizar durante el Assessment Center. Tenga en cuenta las
horas de inicio y de culminacin. Si tardar ms de cuatro horas, tenga en cuenta los horarios de
descanso, almuerzo, refrigerio, etc.
9. FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS
FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS
EVALUADOR - OBSERVADOR 10
14
FORMATO No. 3
Candidato:
Nombre del Evaluador-Observado:
Rara
vez
Competencia
A
veces
1. TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACION

Participa activamente en la obtencin de una meta comn
Colabora an cuando la meta no est relacionada con el inters propio
Encuentra el inters comn y resuelve los problemas para el bien de todos
Puede representar sus propios intereses y ser leal con los del grupo
Es capaz de resolver con discrecin las divergencias con sus colegas
2. CAPACIDAD DE ANLISIS 11
Identifica los problemas
12
Reconoce informacin significativa

Busca y coordina datos relevantes
Diagnstica posibles causas
3. PLANIFICACION Y ORGANIZACIN
Determina eficazmente las metas y prioridades
13
14
DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia 24
27
Casi
siempre
Siempre
Estipula la accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos
4. ORIENTACION AL CLIENTE
Demuestra sensibilidad hacia las necesidades o demandas del cliente
Escucha las demandas del cliente yd a respuestas consistentes
Canaliza los requerimientos del cliente
5. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD
Modifica su conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades
Analiza los casos particulares buscando una solucin original y efectiva
Propone diversas soluciones ante una situacin de conflicto
10. Cada observador - evaluador deber diligenciar un formato por cada participante. Recuerde que
el moderador tambin es un observador.
11. Recuerde que por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar.
12. Marque con una X cada vez que el comportamiento esperado se presente. El mismo formato
debe ser utilizado para todos los ejercicios.
10. FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES
FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES
15
Formato No. 4
Cargo Evaluado:
Evaluadores:
Fecha:
Competencia
Candidato 1
Candidato 2
Candidato 3
Req.
Req.
Req.
Eval.
Eval.
Eval.
Candidato 4
Req.
Eval.
Trabajo en equipo/ cooperacin

Planificacin y organizacin
Orientacin al cliente
Flexibilidad / adaptabilidad
Conocimientos conceptuales
Anticipacin al cambio
13
Pensamiento estratgico
Ranking de posiciones
13. Indique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato. Para
considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos en
el formato anterior.
15
28
11. INFORME FINAL

16
INFORME FINAL
ASSESSMENT CENTER
Formato No. 5
Candidato Evaluado.
Evaluadores:
Fecha:
Competencia
Nivel
Requerido
Nivel
Evaluado
Comportamientos
Fortalezas / Debilidades
Trabajo en equipo/
cooperacin
Planificacin y
organizacin
Orientacin al
cliente
Flexibilidad /
adaptabilidad
Conocimientos
conceptuales
Anticipacin al
cambio
Pensamiento
estratgico
Observaciones
Firmas Evaluadores:
16
29
12. DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO : Evaluar esta descripcin que fue redactada para manejar
efectivamente las faltas laborales . Elabore los indicadores de evaluacin de la Presentacin escrita:
DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO

OBSERVACION
FUNCIONARIO
RESPONSABLE
Jefe de rea
MANEJO INTERNO EN LA OFICINA
Jefe de rea
REPORTE
Jefe de rea
EVALUACION PRELIMINAR
Subgerente Financiero
Secretario General
Gerente General
Jefe de Recursos Humanos
CITACION A DESCARGOS
Jefe de Recursos Humanos
DESCARGOS
Secretario general, dos testigos,

Trabajador, secretario,
subgerente adm. y financiero
EVALUACION PARA LA TOMA DE

DECISIONES
Subgerente Administrativo,
Secretario General, Gerente
General
Paso No. 1
Jefe de recursos humanos
17
17
DESCRIPCION
El Jefe de rea deber estar atento al cumplimiento
de las polticas internas de personal y/o de servicio y
dems normas y procedimientos establecidos en la
empresa.
A una primera falta considerada leve el jefe de rea
podr hacer una amonestacin verbal al trabajador,
con el fin de evitar su continuidad y repeticin.
Ante una segunda falta, el jefe de rea podr hacer
una amonestacin escrita con o sin copia a su hoja
de vida, de acuerdo a si es o no considerada una falta
grave.
Registro: Amonestacin escrita.
Ante una tercera falta, el jefe de rea deber
diligencia el correspondiente formato de reporte de
faltas y enviarlo a la subgerencia administrativa y
financiera para su respectiva evaluacin y
determinacin de los mecanismos de accin a seguir.
Vale la pena resaltar que toda falta (1,2,3), logros
dentro del rea, reconocimientos internos y dems
eventos tanto positivos como negativos que le
sucedan al trabajador en su puesto de trabajo,
debern ser expresados en el formato de Registro de
eventos significativos del trabajador, con el fin de
contar con informacin relevante para cualquier
situacin.
Registro: Formato de reporte para trmite
disciplinario.
Formato de registro de eventos significativos.
El subgerente financiero, el Secretario general, el
jefe de rea y el Gerente general analizarn los datos
descritos en el reporte respectivo, revisarn la ficha
de Registro de eventos significativos del trabajador y
determinarn si la falta amerita descargos o una
amonestacin escrita con copia a la hoja de vida. en
caso de que se requiera ampliacin del reporte, la
subgerencia general solicitar el jefe de rea
mediante memorando interno la ampliacin de la
informacin.
Registro. Formato evaluacin preliminar de faltas
disciplinarias.
Si la evaluacin determina que se debern hacer los
descargos respectivos, el Subgerente administrativo
coordinar la respectiva citacin a Descargos, para
lo cual deber diligenciar el Formato de citacin de
descargos establecido por la empresa.
Registro: Formato de citacin de descargos.
Se debern realizar los descargos correspondientes,
los cuales debern quedar registrados en un
documento legalmente firmado por todos los que en
l intervinieron.
Se debern analizar los descargos correspondientes y
tomar la decisin ms acertada al respecto; para lo
cual se deber diligenciar la planilla para anlisis de
casos disciplinarios y coordinar el procedimiento
respectivo.
Registro: formato anlisis de casos disciplinarios.
30
13. CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TCNICAS

CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TCNICAS
TECNICA
18
INSTRUCCIONES
PREPARACION
DE/LLO
REPORTE
TOTAL
5
5
5
10
5
5
20
10
10
20
10
10
60
60
60
90
30
30
15
15
15
15
20
20
100
90
90
135
65
65
Juego de negocio
Discusin grupal
Ejercicios de anlisis
Bandeja de entrada
Simulacin de entrevista
Juego de negocios
14. EL ASSESSMENT CENTEEL RASPSAESSOMAENPTACSEONTER PASO A PASO

PASOS: 1 Antes 2 Durante 3 Despues
EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO

PASOS: 1 Antes 2 Durante 3 Despus
19
Diccionario de Competencias/ descripcin del cargo / Perfil

Determinar las
competencias a
evaluar
Especificar los
comportamientos
a observar
Seleccionar a los
observadores
Entrenar a los
observadores
19
Consenso de
resultados
Convocar a los
candidatos
preseleccionados
Hacer el informe
Assessment
Center
18
Disear las
pruebas
situacionales
Aplicar los ejercicios

a travs del centro
de evaluacin
Informar sobre los

resultados
Calificar las
observaciones
"Evaluadoras"
31
15. CONCLUYENDO
COMPETENCIAS
EVALUACION INDIVIDUAL / CANDIDATO

INDICADORES
NIVEL
DE
EVIDENCIAS
CUMPLE
ESPERADO
NIVEL
COMPORTAMIENT
ENCONTRAD
O ( para la
O
preparacin y anlisis)
EVALUACION DE LOS EVALUADORES

ENTREVISTADORES
COMPETENCIAS
NIVEL ENCONTRADO
AUN NO
CUMPLE
POR
DESARROLLAR
CANDIDATOS
DECISIN COMPARACIN DE
CANDIDATOS: Vinculacin /Consenso
de Evaluadores
COMPETENCIAS
CASOS. Ver anexo 2
NIVEL
ENCONTRADO
Candidato 1
Candidato 2
Candidato 3
III. LA ENTREVISTA
1. ES USTED UN BUEN ENTREVISTADOR?

El siguiente formato est diseado para que usted pueda medir sus habilidades para entrevistar y su
actitud frente a todo el proceso de seleccin.
Lea cada punto y califique cada frase con una letra si su respuesta es:
- Casi siempre A
- Algunas Veces S
- Nunca
N
A
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Nunca fundamento mi decisin de seleccin en la primera impresin

sobre el solicitante.
Respeto el tiempo de la persona y no la hago esperar en forma
innecesaria.
Creo un ambiente agradable que mantiene la autoestima del candidato,
dejando tambin en l una buena impresin sobre la compaa.
S qu preguntas voy a formular durante las entrevistas para conseguir la
informacin necesaria y tomar una buena decisin.
Explico el propsito de la entrevista para que la persona entienda qu es
la empresa y el cargo vacante.
Establezco normas razonables al comienzo de la entrevista.
Hago preguntas sobre el desempeo relacionadas con el cargo, que
generen respuestas enfocadas hacia estos puntos, en relacin con las
competencias de la compaa.
Tomo notas concisas pero completas.
Controlo la tranquilidad de la entrevista.
Complemento las realizaciones y resultados del aspirante.
Cuando la persona manifiesta ansiedad / inters o describe situaciones
negativas, muestro empata y comprensin
Cuando estoy con una persona sensible o cuando sta no puede recordar
informacin, cambio el rumbo de la entrevista.
Aclaro los malos entendidos y las respuestas poco claras.
Resumo la respuesta de la persona y hago transicin a otra rea del
interrogatorio.
Evito opiniones o impresiones personales al discutir el potencial del
individuo.
Me aseguro de que tanto el proceso de entrevista como el grupo de
entrevistadores sean consistentes con todos los aspirantes al cargo.
Interrogo a la persona antes de salir, para determinar su entendimiento en
cuanto al cargo, y le pregunto si desea continuar el proceso.
Considero al aspirante un cliente potencial para la compaa y trabajo
para dejar en l una buena imagen de la misma.
Al final de la entrevista le doy espacio al candidato para que formule
preguntas.
Estoy preparado para hablarle al solicitante sobre todos los aspectos del
cargo y la cultura de la empresa.
1.1 COMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA?

reas o Dimensiones:
2. TIPOS DE PREGUNTAS.
Coloque una X en la columna apropiada e indique si la pregunta es de comportamiento, terica o
marca la pauta. Cuales otros tipos de preguntas faltan?
PREGUNTA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Segn usted cul es el trabajo perfecto?

En el trabajo qu tipo de instrumentos y
recursos tcnicos utiliza?
Usted puede trabajar en horario diferente al
de la jornada laboral, cierto?
Le gustara recibir clases en los nuevos
programas de software?
En el aspecto laboral cmo demuestra usted
su liderazgo? Dame un ejemplo
Si usted fuese quien reorganizara el
departamento de tesorera en qu forma lo
hara?
Qu medidas tomara ante el mal
comportamiento de un empleado?
Cmo pas usted el tiempo despus de
terminar la Universidad ?
Hbleme acerca de ese programa de
entrenamiento.
No piensa usted que tendra dificultad
trabajando en una organizacin como sta,
teniendo la preparacin que posee?
Si fuera gerente, en que forma cambiara
usted las cosas?
Usted tom medidas directas contra el
empleado?
Hbleme acerca de su mejor venta.
Tiene algn tipo de inconveniente
trabajando las horas que el cargo exige?
Descrbame un ejemplo de alguno de sus
proyectos de mantenimiento.
De qu forma convencera a un cliente
difcil?
Sera para usted un problema trabajar de
noche, no cierto?
Fue en ese momento de la venta cuando
trat de aplicar el cierre?
Se introdujo un programa de incentivos, qu
resultado se obtuvo?
De qu manera organiz la circulacin de
papeles y documentos? Explqueme.
En qu forma diferenciara su sistema de
tomar notas del de otras secretarias?
COMPORTAMIENTO
TERICA
MARCA
LA
PAUTA
3. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS : STAR/ SOL

ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO PASADO
OBTENCIN DE STARs COMPLETAS
a. Situacin
- Describa una situacin en la cual ...
- Por qu usted ...?
- Cules fueron las circunstancias en torno a ...?
- Cul fue la ocasin ms notable en que ocurri eso?
- Qu pas, donde, cuando, con quin?
- Cul era su papel?
- Qu deba hacer, para qu?
- Qu se esperaba de usted?
- Cundo? Con quien?
Cules corresponden a TAREA?
b. Accin
- Qu hizo usted exactamente?
- Describa especficamente como hizo eso.
- Qu hizo primero y despus?
- Describa su papel en el proyecto.
- Explqueme paso a paso las medidas que tom.
- Qu hicieron los otros?
c. Resultado
- Cul fue el efecto?
- Cmo salieron las cosas?
- Qu problemas / xitos surgieron?
- Qu retroalimentacin ha obtenido?
- Qu indicadores vio?
- Cmo lo supo?
- Qu consecuencias y cambios hubo?
4. MODELOS DE PREGUNTAS SEGN DESCRIPCIN DE COMPETENCIAS.

(Martha Alles )
A. PENSAMIENTO ESTRATGICO
Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del
mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin a la
hora de identificar la mejor respuesta estratgica.
Preguntas Asociadas:
1.
2.
Cules son las reas ms crticas de su organizacin / divisin que usted controla actualmente?
Previamente identifica la situacin especfica de la organizacin en su mercado durante el
ingreso del entrevistado, solicitarle un relato sobre alguna necesidad de mercado que todava
no estaba satisfecha, que el postulante pudo prever con acierto para posicionar mejor su
organizacin.
3. Cules son las oportunidades que usted ha identificado para el / los negocio /s de su
organizacin? en qu informacin se bas para esto? Qu indicios ha considerado para
identificar qu negocios haba que dejar?
4. Qu sucedi cuando nuevos competidores se posicionaron en su mercado con ideas
innovadores? Qu amenazas pudo usted anticipar? Qu acciones encar para anular el
posicionamiento de las nuevas empresas competidoras o para que tuvieran un impacto menor
en el mercado de su organizacin?
5. Cul es su participacin en el comit estratgico de su organizacin? Con qu frecuencia se
rene este comit?
6. Qu respuestas estratgicas evalu y aplic en los ltimos tiempos ante los cambios que el
mercado ha impuesto a su organizacin? Cmo las aplic? Qu cambios fue necesario hacer en
el diseo o en la forma de trabajar de su organizacin para poder hacerlas?
7. Qu estrategias cambi para que su divisin / empresa se adaptara mejor a los nuevos
requerimientos de mercado?
8. Qu nuevos objetivos ha definido para su divisin / empresa que aumentaron la importancia de
esta en la consecucin de la estrategia organizacional?
9. Cunto tiempo le dedica a la resolucin de temas operativos de su divisin / empresa? En este
contexto: cul es el espacio que usted asigna para el planeamiento?
10. Qu elementos prioriza a la hora de definir la panificacin para organizacin? Qu problemas
de divisin / compaa ha previsto antes de que se conviertan en situaciones de gravedad?
11. Cul ha sido su participacin en los giros estratgicos que ha tenido su compaa? Cunteme
un cambio relevante en su organizacin y su participacin en l.
12. Cules son los ms grandes desafos con los que se enfrenta su organizacin o el rea en que
est inserta?
B. LIDERAZGO PARA EL CAMBIO
Es la habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la firma, que hace que esa visin parezca
no slo posible sino tambin deseable para los accionistas, creando en ellos una motivacin y un
compromiso genuinos. Acta en la innovacin y los nuevos emprendimientos, consigue que la
firma afecte recursos pata la instrumentacin de cambios frecuentes.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Tuvo que liderar un cambio que rompiera con la estructura existente? Cmo se dio cuenta de
que el cambio era necesario? Cmo administr ese proceso de transicin en forma eficaz?
Cmo manej la comunicacin a su personal de los nuevos rumbos estratgicos que adopt la
empresa? De qu forma lo estimul para que se adaptara a los nuevos rumbos?
Cules han sido los cambios culturales que usted tuvo que liderar en su divisin /
organizacin?
Cul es el grado de innovacin y experimentacin que usted quiere imprimir en el negocio que
lidera en la compaa? Qu recursos ha puesto en prctica para obtener esta innovacin?
Cmo incentiva a sus gerentes para que crezcan ms all de su disciplina y hagan aportes al
negocio?
Qu estrategias de comunicacin o acciones simblicas ha utilizado para sealar a los
miembros de su organizacin un cambio de rumbo?
Qu ha hecho para enfrentar el apoyo con el que contaba la estrategia anterior de la
organizacin? Qu dificultades encontr cuando tuvo que cambiar una estrategia pasada? Qu
hizo para cerciorarse que el cambio fuera realizado?
Qu participacin ha tenido usted en el diseo de su organizacin y de sus polticas?
En qu situaciones ha resultado eficaz su estilo de direccin? Cunteme de alguna vez en que
haya resultado eficaz para un problema de gestin de su departamento.
Qu visiones ha generado en su organizacin? Qu polticas ha impulsado para sostener esta
visin?
C. RELACIONES PBLICAS
La habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas y la cooperacin es
necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos lderes del mercado, clientes,
accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, providenciales
y locales). Legisladores, grupos de inters, proveedores y la comunidad.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Defina el concepto de relaciones pblicas.

En su posicin actual o en las anteriores, qu oportunidades tuvo de exponerse a contactos
polticos de distintos niveles (integrantes o no del gobierno)?
Algn emprendimiento de la compaa gener la necesidad de hacer lobby? Con quines y a
qu nivel tuvo que interactuar?
Qu personas privilegia dentro y fuera de su organizacin para hacer su red de contactos?
Su compaa tiene operaciones en el exterior? Si es as, qu papel jug usted en el
establecimiento de stas?
Cmo se sirve su red de contactos para estar al tanto de los ltimos avances de sus
competidores? Y los de sus clientes?
Cul es su actuacin en cmaras, asociaciones profesionales o empresarias?
Cunteme alguna situacin en donde haya establecido una alianza estratgica con un
proveedor, cliente o competidor. Qu estrategias instrument para imponer su punto de vista?
Cules fueron los resultados?
Desde su cargo, ha tenido la oportunidad de hacer algo por la comunidad?
5. ELABORAR
LAS
PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE
COMPETENCIAS ( seleccionar de las paginas anteriores )
COMPETENCIA
PREGUNTAS
OBSERVACIONES
6. ANLISIS DE RESPUESTAS
Identifique en las siguientes frases cul es la Situacin, Tarea, la Accin o el Resultado.
1.
Los informes de ventas salan atrasados, lo cual era uno de los inconvenientes. Debido a esto
desarroll un procedimiento en el que los representantes de ventas tenan que dar por telfono
sus informes y luego enviar por correo una constancia escrita de stos. Gracias a esta medida
obtuvimos una mejora de cuatro das en el tiempo de entrega de los informes.
2.
Estbamos esperando la llamada del proveedor ms importante, por eso me qued hasta tarde
toda la semana y traje el almuerzo para no salir al medioda. Yo era el nico que permaneca en
la oficina, pero jams se recibi esa llamada.
3.
Era muy importante saber donde estaban nuestros clientes y le delegu a mi asistente
administrativa la responsabilidad de hacer el estudio. Sin embargo parece que la tarea era muy
compleja para ella y yo tuve que culminarla.
4.
Yo les haba ofrecido y entregado a mis clientes unos precios, pero hace poco el departamento
de Crdito de la compaa se neg a aceptarlos. Por lo tanto le solicit a mi jefe que autorizara
todas mis hojas de crdito. De sta forma logr que mi jefe se encargara del asunto y pude
librarme del departamento de crdito
7. EJEMPLOS DE ESTRELLAS FALSAS

1. SENTIMIENTOS / OPINIONES:
- Yo tena habilidades al emplear un micrmetro para medir los dimetros de un eje.
- Hice ms de lo necesario por mi subalterno.
- Pens que mereca ms responsabilidad, pues cre que era mejor secretaria.
- En mis ventas demostr gran iniciativa.
2. AFIRMACIONES TERICAS U ORIENTADAS AL FUTURO
- El ao que viene pienso comenzar a trabajar en mi carrera.
- Me hubiera comportado de otra manera con el cliente, si yo fuese el gerente.
- En una reunin de sa ndole, me asegur de incluir a todos mis subalternos.
3. AFIRMACIONES VAGAS
- Nunca perd de vista el inters por los clientes y jams fue mi intencin abusar de ellos.
- Dej de cumplir a tiempo con mis responsabilidades solo en escasas ocasiones.
- Como muchas personas, haba ms cosas de mi trabajo que me desagradaban, pero busqu la
manera de manejarlas.
- Creo que mis faltas en el trabajo fueron en forma promedio.
8. EJERCICIOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO

Calificar cada frase con la letra acorde as:
A : Estrella completa
B : Estrella Falsa
C : Necesita Situacin / Tarea
D : Necesita Accin
E : Necesita Resultado
1.
Una de mis responsabilidades era programar el trabajo de los empleados y preparar tablas
mensuales que lo evidenciaran.
2.
En el momento en que se me terminaron los cojinetes, le solicit al encargado que me trajera

unos nuevos. Pero no haba, por lo que volv a empacar los que tena y de nuevo arm todo.
3.
No laboraba ms despacio a pesar de ser yo mismo quien preparaba mi trabajo. Conoca

muchas personas que tambin lo se desempeaban as, pero no pareca que hicieran tanto como
yo.
9. RESPONDER SEGN LOS STAR

Responder a cada pregunta con STAR. Tener en cuenta definiciones y acciones claves.
A) Planeacin y Organizacin
Establecer un curso para s mismo y para los dems a fin de lograr un objetivo especfico;
planear las asignaciones apropiadas de personal y la adecuada distribucin de recursos.
Acciones clave:
- Fijar prioridades.
- Establecer objetivos
- Calcular el tiempo y programar actividades
- Identificar ya signar recursos.
- Usar herramientas (calendarios, archivos, etc.)
Responder a cada pregunta teniendo en cuenta STAR:
Preguntas de Comportamiento planeadas
- Qu tipo de programacin ha realizado en su trabajo o estudio
- Deme un ejemplo de algo que usted haya programado ltimamente.
- Qu procedimientos ha hecho usted para no pasar por alto los asuntos que requieren de su
atencin?
- Cunteme sobre una ocasin en la cual haya usado ese procedimiento.
- El no poder cumplir con todo el tiempo, es algo que a todos nos ha pasado alguna vez.
- Cunteme sobre una ocasin en la que esto le haya sucedido.
- Qu resultados obtuvo?
Situacin
Accin
Resultados
F) Compatibilidad Motivacional
La medida en que las actividades y responsabilidades del puesto, la modalidad de operacin y
los valores de la organizacin, y la comunidad en la cual el individuo vivir y trabajar, se
corresponden con el tipo de ambiente que brinda satisfaccin personal.
- El grado en el cual el propio trabajo es personalmente satisfactorio.
Responder a cada pregunta teniendo en cuenta STAR:
Preguntas de Comportamiento planeadas
- Cundo estuvo usted ms satisfecho / insatisfecho en su trabajo?
- Qu fue lo ms satisfactorio / insatisfactorio en esa ocasin?
- Descrbame una ocasin en la que haya hecho sacrificios personales en reas laborales
- Estuvo usted satisfecho o insatisfecho al respecto? Por qu?
- Cunteme acerca de una situacin en la que haya recibido una comisin.
- Usted estuvo satisfecho / insatisfecho con sta? Por qu?
Cundo Satisfecho / Insatisfecho?
Qu fue Satisfactorio / Insatisfactorio?
10. EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO. EJEMPLOS CON BASE EN EL DESEMPEO

Identificacin de STAR
EVALE LAS RESPUESTAS
Las siguientes son las situaciones que los entrevistadores obtuvieron de los solicitantes (respuestas
de los entrevistados). Algunas de stas son:
STARs Completos Contienen la Situacin / Tarea, Accin y el Resultado
STARs Parciales A los que les faltan uno o ms componentes.
STARs Falsos Reflejan los sentimientos u opiniones del candidato, o son orientados de
forma general, terica o futura.
Lea cada caso y determine si se trata de un STAR completo, parcial o falso. Encierre en un crculo
la respuesta correcta y escriba el porqu de su respuesta.
Sobre el Liderazgo
Estrategia / Visin
1.
Identifiqu una forma de mercadear un producto existente, a travs de un nuevo canal de

distribucin.
A. Completo
Porqu?
2.
B. Parcial
C. Falso
Investigu los procesos de produccin que han tenido xito en otros pases y luego hice
sugerencias sobre cmo podran mejorar los sistemas existentes.
A. Completo
Porqu?
B. Parcial
C. Falso
Influencia / Negociacin
3.
Se me asign la responsabilidad de mover la oficina de distrito. La gente se resista a hacerlo.

Hice muchas preguntas para conocer los puntos de vista. A medida que avanzaba, ellos se
interesaron en las nuevas instalaciones. Investigu varias opciones y pude resolver esta
situacin haciendo que todos estuvieran satisfechos.
A. Completo
Porqu?
B. Parcial
C. Falso
12. PREGUNTAS STAR DE SEGUIMIENTO

RESPUESTAS AMBIGUAS
PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO
La mayor parte del tiempo pude permanecer Qu hizo usted para permanecer por encima de
por encima de lo que deba atender.
todo lo que deba hacer en ese proyecto?
Por lo general puedo descifrar los nuevos Hbleme de un informe en particular que haya
informes sin solicitar ayuda.
tenido que descifrar, y descrbame paso a paso
el proceso que utiliz para esto.
A pesar de estar ocupado, algunas veces le Puede usted hablarme de una ocasin en la que
ayudo a mis compaeros de equipo con su tena demasiado que hacer pero an as ayud a
labor.
un compaero de equipo a salir de un
problema?
Nosotros realmente planeamos bastante para Exactamente qu papel desempe usted en el
asegurar que el programa se desarrolle sin proceso de planeacin?
inconvenientes.
Todo sali muy bien.
Cmo sabe usted que las cosas salieron bien?
Qu evidencia tiene?
OPINIONES
Yo creo que supero las expectativas de mis
clientes.
Yo hice ms de lo que tena asignado en ese
proyecto, de eso es seguro.
Si quieres saber, mi idea tuvo un gran impacto
en la manera conjunta de trabajar de nuestros
dos grupos.
Aunque a veces surjan ideas controversiales, yo
pienso que las personas tienen obligacin de
sugerir nuevos enfoques.
PREGUNTAS TERICAS
U ORIENTADAS AL FUTURO
A dems de ensearme qu decir, la situacin
tambin me ense qu no decir la prxima
vez.
Decid que desde entonces en adelante no me
ofrecera como voluntario para proyectos
cuando no tuviera experiencia con las tareas
pertinentes.
Si yo hubiera sido el gerente, habra manejado
de distinta forma a quienes tuvieran mal
desempeo.
Despus de ver cun difcil es lograr que el
grupo est de acuerdo, supe que deba adoptar
enfoques distintos en esas reuniones.
Qu tal si me da un ejemplo de cundo usted
hizo eso?
Hablemos de lo usted hizo en ese proyecto.
Puede usted decirme especficamente qu
impacto tuvo su idea?
Puede usted hablarme de una ocasin en que
sugiri una idea de ese tipo?
Puede hablarme de una situacin en la que usted
aplic esa leccin?
Se le ocurre una situacin desde entonces en la
que usted decidi no ofrecerse como voluntario
por esa razn?
Ha tenido una situacin en la que tuvo que
trabajar con alguien con mal desempeo? Qu
hizo usted?
Qu enfoque utiliz usted en esa reunin?
13. PRESENTAR INFORMES DE RESULTADOS

DESPUS DE LA ENTREVISTA
Sugerencias para la evaluacin de datos.
** Para la Evaluacin de Comportamientos:
1.
Identifique las STAR completas en toda la gua de entrevista.
2.
Clasifique las STAR en las dimensiones apropiadas.
3.
Identifique cada STAR como eficaz ( + ) o ineficas ( - )
4.
-
Mida la significacin de cada STAR considerando su:

Semejanza Qu tan estrechemante se relaciona la situacin con lo preguntado.
Impacto Qu tan importante fue la situacin el resultado?
Actualidad Cundo tuvo lugar ese comportamiento?
5.
Califique cada dimensin, considerando las STARs ms significativas.
COMPETENCIAS
INDICADORES
DE
COMPORTAMIENT
O ( para la
preparacin y anlisis)
NIVEL
ESPERADO
EVIDENCIAS
NIVEL
ENCONTRAD
O
CUMPLE
AUN NO
CUMPLE
POR
DESARROLLAR
14. MODELOS DE INFORMES

A. INFORME
Nombre:
Cargo al que aspira:
Escolaridad:
Experiencia:
DIMENSIONES
Dimensin
Gerencial
Dimensin Social
Dimensin
Personalidad
Experiencia
Edad:
COMPETENCIAS
EVALUADAS
Liderazgo
Proactividad: Iniciativa
Establecimiento
de
prioridades
Planeacin / Organizacin
Anlisis
Estilo de comunicacin
Toma de decisiones
Sistematicidad
Nivel Intelectual. Solucin de
problemas.
Relaciones interpersonales
Satisfaccin del cliente
Manejo de grupos
Manejo de conflictos
Solidaridad
Perseverancia
Adaptabilidad
Se relaciona con la imagen
de s mismo, seguridad.
Integridad
Tenacidad
Impacto
Campo educativo (docencia)
Campo clnico
Diseo y ejecucin de talleres
a jvenes
Diseo y ejecucin de talleres
a adultos
CONCEPTO FINAL
La evaluacin general permite considerar a
Cumple
NIVEL DE AJUSTE
Aun no
Por
Observaciones
cumple
Desarrollar
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
BIBLIOGRAFA
ALLES, Martha Alicia. (2003). Elija al Mejor. Cmo Entrevistar por Competencias. Ediciones
Granica S.A.
ALLES, Martha Alicia. (2003).
Granica S.A.
Gestin por Competencias - El Diccionario. Ediciones
ALLES, Martha Alicia. (2005).

Diccionario de comportamientos.
Gestin por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica
S.A.
ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Coleccin libros inditos
de edicin limitada.
ANSORENA CAO, lvaro. (1996). 15 Pasos para la Seleccin de Personal con xito.
Ediciones Paids Ibrica, S.A.
BYHAM, Dr. William C. Spanish Targeted Selection Participant Manual. Development
Dimensions International, Inc., Pittsburg, Pennsylvania. / Seleccin Eficaz.
DIAZ PINILLA, Mariela. (2007). Assessment Center Paso a Paso. Talleres de Psicom. Bogot.
HERRERA MURGUEITIO, Alvaro, (2009),Modelo Aplicado de Gestin Humana basada en
Competencias, Manual Didctico, Pontificia Universidad Javeriana, Cali.
LVY - LEBOYER, Claude. (2000). Lagestion des comptences. Les editions dorganisation,
Paris. / Gestin de Competencias. Ediciones Gestin 2000 S.A
.
ANEXOS
47
ANEXO 1. OTRAS DESCRIPCIONES DE REQUISITOS

20
PARTICIPANTES
En un assessment participan distintas personas que tiene, a su vez diferentes roles entre s:
1. El administrador.
2. El observador asistente
3. El observador pasivo, usualmente el cliente interno
4. Los participantes o evaluados.
Cada uno de ellos cumple con un rol especfico que veremos a continuacin:
- El Administrador
El administrador de un assessment es un rol reservado a un profesional con experiencia en la
metodologa, usualmente son psiclogos de profesin, pero no es esta la condicin ms importante
sino la experiencia en la administracin de este tipo de herramientas.
Es la persona que dirige la actividad, que dice las palabras inciales, desde el saludo hasta temas
tales como:
- Duracin de la actividad.
- Objetivos
- SI es una seleccin, cuntos sern los contratados despus del proceso y cules son los pasos
siguientes.
- Si es un assessment para evaluar competencias de personas que ya pertenecen a la organizacin,
los motivos, objetivos pasos siguientes.
- Dar las consignas generales (cmo ubicarse, materiales disponibles, etc.), y las consignas
particulares del caso a desarrollar.
- Har observaciones a los participantes de ser necesario.
- Tomar a su cargo cualquier situacin imprevista, una persona evaluada que se desubique durante
la actividad o cualquier otra situacin.
- Dar el cierra a la actividad.
El Administrador tambin observa a los participantes y luego deber completar un formulario con
sus observaciones. Por lo tanto su rol es doble: dirige la actividad y observa.
- El observador asistente
20
ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Coleccin libros inditos de edicin limitada. 32, 33, 34, 35
48
El observador asistente tendr la misma formacin que el Administrador, es decir, un profesional

con experiencia en la metodologa, puede ser un Psiclogo de profesin, pero no es esta la
condicin ms importante sino la experiencia en la administracin de este tipo de herramientas, que
podr ser un poco menor que la del administrador pero deber tener un entrenamiento adecuado en
la aplicacin prctica de assessment.
Su rol es pasivo, es decir, no tiene un rol activo con los participantes sino que su rol ser el de
observar. Estar atento a las consignas del Administrador y si ste requiere su apoyo o reemplazo
deber estar en condiciones de hacerlo.
Una vez finalizada la actividad llena su formulario de observacin por cada participante.
- El observador pasivo, usualmente el cliente interno
El rol de observador pasivo est usualmente reservado al cliente interno. Se trata de una
participacin muy similar a la que hemos denominado Observador asistente, no importa que
formacin posea y debe estar entrenado para cumplir el rol de observador.
La participacin del observador de la lnea enriquece la evaluacin, si se trata de un futuro jefe,
por ejemplo, en un proceso de seleccin o bien, si ya es el jefe en un proceso de evaluacin interna.
Cmo entrenar al cliente interno? Primero deber conocer todas las instancias de un assessment y
sus basamentos tericos, deber conocer los objetivos de su aplicacin en este caso en particular y
deber saber exactamente qu deber observar, no ser lo que l o ella crea conveniente observar
sino lo que la dinmica prevea en ese caso. En ocasiones el cliente interno participa en el diseo del
caso o ejercicio a presentar a los evaluados para su discusin o anlisis. De este modo se puede
lograr un caso ms adecuado al puesto de trabajo, con mayor verosimilitud o acercamiento a la
realidad ya que si ben se evaluarn competencias ser ms tranquilizador para el participante que el
caso o ejercicio a resolver donde, aunque se trate de una simulacin, la misma se relaciona con la
realidad del puesto a evaluar.
Ser de mucha utilidad si se le proporciona al cliente interno, antes del inicio de la actividad, las
competencias a evaluar con un esquema como el que hemos presentado en pginas anteriores con
ejemplos de comportamientos. Por ltimo el cliente interno podr agregar comentario de su propia
experiencia a que quiz- l conozca mejor a los evaluados y su idiosincrasia, de todos modos se
debe estar atento a que estos comentarios derivados de su experiencia se relacionen con hechos
observados y no con juicios previos o suposiciones ajenas al proceso de evaluacin.
El rol del cliente interno o persona de la lnea es pasivo, este detalle deber ser aclarado en todos los
casos, quiz conozca a los participantes, por lo tanto todos debern tener en claro este aspecto de su
participacin. Si la distribucin fsica del lugar a utilizar as lo permite, el lugar de observacin del
cliente interno (observador pasivo) ser desde fuera de la escena de evaluacin y si esto no fuese
posible, ser tomando un lugar separado del que ocupan los otros participantes del proceso de
assessment (ACM): el administrador, el observador asistente y los participantes o evaluados.
- Los participantes o evaluados
Como se explicara anteriormente los participantes son de un nmero alrededor de diez o doce.
49
Si los evaluados participan de un proceso de seleccin sern de un perfil similar y ya habrn sido
preseleccionados segn sus antecedentes.
Si los evaluados ya pertenecen a la organizacin y son evaluados para los distintos propsitos ya
mencionados, ser de vital importancia el armado de grupos homogneos, sobre todo a medida que
los evaluados pertenecen a niveles jerrquicos superiores.
- Despus de finalizada la evaluacin grupal
Cada observador: el Administrador, el observador asistente y el observador pasivo (cliente interno)
completarn individualmente su formulario de evaluacin y luego realizarn una comparacin de
sus observaciones con el propsito de llegar a un informe final consensuado de todos los
participantes.
50
ANEXO 2. CASOS
INSTRUCCIONES PARA EL ADMINISTRADOR
21
Este ejercicio es una discusin de grupo, no estructurada y sin liderazgo. Se requiere de tres a seis
participantes, que acten como un grupo de asesora especial, para recomendar al Presidente de la Repblica
prioridades nacionales para los siguientes cinco aos. Despus de observar una lista de programas sugeridos y
de agregar cualquier otro programa adicional que deber considerarse, se pide a cada participante que haga
una clasificacin individual de los programas recomendados (incluyendo aqullos agregados por l mismo)
de acuerdo con su prioridad. Se dice entonces a los participantes que lleguen a una decisin de grupo, que
acuerden sobre las prioridades dentro del tiempo permitido (de 45 minutos a una hora) y emitan
recomendaciones por escrito. Una adicin opcional del ejercicio permite a los participantes computar su
cociente de impacto y mantener una breve discusin sobre la efectividad del grupo.
La discusin tiene el potencial para evocar conducta relacionada con varias dimensiones de efectividad
gerencial y supervisin. En el Formato III de reporte, encontrar una lista de las dimensiones ms comunes a
observar. Es responsabilidad del administrador informar a los observadores qu dimensiones especficas se
observarn; as, la evaluacin de stas en forma individual, puede servir como a entrada para realizar la
Seleccin, o bien como una forma de llevar al individuo a un desarrollo pleno (no deber alcanzarse ninguna
conclusin final con base en un ejercicio que no sea apoyada por otros datos).
El ejercicio tambin puede utilizarse como vehculo para analizar cmo un grupo funciona como tal.
Los formatos son proporcionados para que los asesores sean capaces de registrar sus observaciones de
ejecucin individual y grupal. Un reporte realizado por el participante, provee a los observadores de
informacin de cmo cada uno de ellos ve su propia ejecucin, as como aquella de otros miembros del grupo.
ESCENARIO Y MATERIALES
La sala de discusin debe estar equipada con mesas y sillas (para tres o seis participantes) con los
observadores sentados, fuera y a un lado, a una distancia cmoda de los participantes (cada observador deber
ver siempre las caras de los participantes que observa). Un pizarrn o rotafolio estar situado de modo que
todos los participantes tengan la facilidad de observar lo que ah se anota. Los participantes necesitarn
tambin papel y lpiz.
PROTOCOLOS NECESARIOS
- Instrucciones para el Observador.
- Formas de reporte I y II.
- Instrucciones para participantes (6).
- Formas de resumen de clasificacin.
Nota: Consulte los anexos para ver los formatos.
TIEMPO ASIGNADO
Diez minutos para la clasificacin individual de proyectos; de 45 a 60 minutos para la discusin; 5 minutos
para computar el cociente de impacto; 10 minutos para discutir la efectividad de grupo; y 15 minutos para
completar la Forma de Reporte del Participante.
DEBERES DEL ADMINISTRADOR PREVIOS AL EJERCICIO
1. Determinar las dimensiones para evaluarse.
21
Material fotocopiado. Programas gerenciales. Centros de Evaluacin. Capitulo 11. 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 132, 133,
51
- Consultar el Manual Cmo empezar un Centro de Evaluacin, para obtener informacin acerca de la
determinacin de las dimensiones generales a evaluar en la organizacin y las especficas que puedan ser
evaluadas en este ejercicio.
- Se puede encontrar una lista de dimensiones observables del ejercicio en la parte III de la Forma de Reporte
de Observador.
2. Entrenar a los observadores utilizando la gua en el Manual DD, Entrenando Observadores. Los siguientes
pasos representan los requerimientos mnimos de entrenamientos:
- Los observadores debern tener un alista de las dimensiones que evaluarn durante el ejercicio y discutir en
grupo el significado de cada una de ellas.
- Los observadores debern asumir el papel de participantes en el ejercicio completo. Despus de participar en
ste, debern discutir cmo pueden observar las dimensiones.
- Los observadores debern presenciar un ejercicio de grupos y practicar el registro de sus observaciones de la
Forma I de Reporte. Posteriormente, debern llenar las Formas II y III; esto les dar la oportunidad de
compartir sus observaciones. La exhibicin del vdeo sobre el ejercicio es un mtodo de entrenamiento
recomendado.
- Los observadores practicarn completando la Forma IV de Reporte del Observador, o bien, elabo rando un
Reporte de Ejercicio, cualquiera que se requiera.
3. Ordenar el equipo fsico. Encuentre la sala apropiada y el nmero correcto de sillas. Coloqu stas de modo
que ninguna este en una posicin central o de mando, por ejemplo, al final de la mesa. Coloque tambin el
pizarrn o rotafolio de modo accesible para todos los participantes. Ponga lpices y papel sobre la mesa.
4. Distribuir a cada observador una copia delas instrucciones para el Observador y la Forma I y II de Reporte
y dos copias de las Formas III y IV, asumiendo que por cada dos participantes debe haber un observador.
5. Asegurar que las dimensiones a evaluar durante el ejercicio son conocidas por los observadores y estn
correctamente registradas en la Forma III del Reporte a llenar.
6. Informar a los observadores quienes son los participantes a los que evaluarn, y asegurarse de que los
nombres de stos hayan sido registrados en las formas I y III de los Reportes del Observador.
7. Informar a los participantes dnde y cundo reportarse para participar en cada uno de los ejercicios.
ADMINISTRACIN DEL EJERCICIO
1. Distribuya las Instrucciones para el Participantes y diga (si se utiliza identificacin por
color):
Para ayudar a la comunicacin, hemos asignado un color a cada uno de ustedes. Pongan la insignia (banda del
brazo) frente a ustedes. Durante la discusin, debern referirse al participante por su color, esto es; Sr. Rojo,
Sr. Verde, etc. Por favor lean las instrucciones junto conmigo:
Usted ha sido nombrado para un grupo especial de Ayuda sobre Prioridades Nacionales. El objetivo del
grupo es recomendar al Presidente de la Repblica prioridades nacionales para los prximos 5 aos.
stas ayudarn a los cuerpos, legislativo y ejecutivo a procurar fondos y coordinar esfuerzos sobre el
nivel nacional, estatal y local; por lo que se han puesto a consideracin varios programas para el
servicio de la sociedad.
52
Antes de que el grupo de ayudas se rena para hacer recomendaciones finales de las prioridades, usted deb er
registrar su juicio personal. Hgalo revisando la lista de programas sugerida, a continuacin, agregue
cualquier programa adicional que debera ser considerado; coloque el nmero 1 en la primera lnea para el
programa que se considere la prioridad mxima, sobre los otros; coloque el nmero 2, para el programa que
reciba la segunda prioridad y as sucesivamente, hasta que todos los programas listados tengan asignado un
nmero.
No puede haber ligas y todos los programas deben clasificarse. Mantenga en mente la importancia de su tarea.
Debido al limite de recursos disponibles, los programas que reciban los nmeros ms altos, pueden tener poco
o ningn apoyo.
Usted tendr 10 minutos para indicar sus prioridades. Hay preguntas?... Yo les dir cuando terminen sus 10
minutos. Comiencen.
2. Despus de los 10 minutos, diga:
Ustedes tendrn ahora 60 minutos para sostener una discusin y asignar prioridades. La clasificacin relativa
de los 10 primeros programas es especialmente importante. Todos los programas no clasificados al final del
tiempo, se sacarn de la lista que se enviar al Presidente.
Antes de darles sus tiempos de iniciacin y terminacin, tiene alguna pregunta? (no de informacin adicional
en las respuestas de las preguntas de los participantes).
3. Contine diciendo:
Despus de que comencemos, no podrn pedir ninguna informacin ya proporcionada en su hoja de
instruccin. Para el final del tiempo, su grupo debe alcanzar una decisin y cada uno de ustedes deber tenerla
registrada en la segunda columna de su hoja de instruccin. Son las
. Para las
. Al terminar el
tiempo indicado deben haber registrado la decisin de su comit. Anoten la hora y as podrn recordarla.
Comiencen.
4. Si el grupo no progresa en su discusin o parece no percatarse del tiempo, anuncie peridicamente el
tiempo qu resta. Si el grupo considera el tiempo, no interrumpa, excepto para dar los avisos de 5, 2, y 1
minuto.
5. Al final del tiempo d las siguientes instrucciones (si el cociente de impacto se
computar):
Veamos ahora qu impacto ha tenido usted en el grupo. Para cada programa, determine la diferencia entre su
prioridad y la decisin final del grupo, restando su prioridad de la de ste; ponga esta diferencia en la tercera
lnea. Usted pudo haber llegado a un nmero positivo o negativo.
Despus de determinar la diferencia para cada programa, sume los nmeros sin importar los signos positivos
o negativos. El total deber colocarse en el espacio designado al final de la pgina. Este total es su cociente
de impacto e indica qu efecto ha tenido usted sobre la decisin final del grupo.
6. Deje cinco minutos para computar el cociente de impacto.
7. Despus de que los participantes hayan computado el cociente de impacto diga:
Ustedes tendrn ahora 10 minutos para discutir cmo su grupo podra manejar ms efectivamente un
problema similar en el futuro. Pueden compartir sus calificaciones de impacto con cada uno, si as lo desean.
Yo les dir cuando hayan transcurrido sus 10 minutos. Comiencen.
53
8. Al final del tiempo, recoja las hojas de instrucciones para el participante y pselas al observador apropiado.
Pida a los participantes que reordenen sus sillas de modo que puedan tener cierta intimidad.
Reparta entonces una Forma de Reporte del Participante a cada uno y anuncie:
Tendrn ahora 10 minutos para llenar su forma. Contesten, por favor todas las preguntas, exceptuando
aqullas referidas a juegos. No hablen con ningn otro hasta que las formas hayan sido recogidas. Tienen
alguna pregunta? Comiencen.
9. Mientras los participantes llenan sus Formas de Reporte, los observadores podrn hacer su Reporte en la
Forma II.
10. Despus de 10 minutos, recoja las Formas de Reporte al Participante y despdalos con los avisos
adecuados.
11. De ser posible, disponga de inmediato una breve reunin con los observadores, stos debern compartir
sus clasificaciones, as que podr llenarse la Forma de Resumen de Calificaciones. Los datos de clasificacin
de la Forma de Reporte del Participante debern ponerse en la misma Forma de Resumen de Calificaciones.
El administrador puede completar la forma, o puede asignarse la tarea a un observador. La informacin o
Resumen de Calificaciones deber ser registrada en la Forma IV de Reporte del Observador por cada
participante.
12. Cuando hay tiempo disponible, los observadores debern completar la Forma IV de Reporte de
Observador por cada participante o escribir un Reporte de Ejercicio, cualquiera que sea el requerido. Es
responsabilidad del administrador informar qu mtodo de resumir las observaciones se emplear.
Todas las Formas de Reporte tanto del Participante, como las del Observador, del Reporte de ejercicio o
ambos, y cualquier material producido por los participantes, deber guardarse hasta el momento en el que los
observadores se renan para discutir la actuacin de los participantes.
En caso de que se formen dos grupos de tres hombres, se utilizarn dos formas de Resumen de Calificacin.
Algunas organizaciones prefieren imprimir la Forma II de Reporte de Observador usando sus dimensiones y
definiciones especficas. Este ahorra a los observadores el tiempo y el esfuerzo requeridos para corregir las
dimensiones impresas.
INSTRUCCIONES DE REPORTE PARA EL OBSERVADOR
Este ejercicio es una discusin de grupo, no estructurada y sin liderazgo; est compuesto de tres a seis
participantes que actuarn como un grupo de asesora especial, que se requiere para recomendar al Presidente
de la Repblica las prioridades nacionales para los prximos cinco aos. Despus de observar un alista de
programas sugeridos y de agregar cualquier otro programa adicional que deber considerarse, se pide a cada
participante que haga una clasificacin individual de los programas recomendados (incluyendo aqullos
agregados por l mismo) de acuerdo con su prioridad. Se dice entonces a los participantes que lleguen a una
decisin de grupo, acuerden sobre las prioridades dentro del tiempo permitido (45 minutos a 1 hora) y emitan
recomendaciones por escrito. Una adicin opcional del ejercicio permite a los participantes computar su
cociente de impacto y mantener una breve discusin sobre la efectividad del grupo.
La discusin tiene el potencial de evocar conducta relacionada con varias dimensiones de efectividad
gerencial y de supervisin. Vase la Forma III del Reporte de Observador donde se encuentra una lista de las
dimensiones ms comunes. Es responsabilidad del administrador informar a los observadores qu
dimensiones especficas se observarn. La evaluacin de stas para miembros individuales del grupo, puede
servir como entrada en la evaluacin para propsitos de seleccin o para esfuerzos de desarrollo. (No deber
alcanzarse ninguna conclusin final con base en un ejercicio no apoyado por otros datos).
54
MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE

PRIORIDADES NACIONALES
PROGRAMAS RECOMENDADOS
PARA SU CONSIDERACION POR
EL GRUPO DE APOYO
PRIORIDAD
a. Incrementar productividad en la
fuerza nacional de trabajo.
b. Preservar el Medio Ambiente.
c. Disminuir el desempleo.
d. Disminuir el uso y adiccin a drogas.
e. Mejorar el transporte pblico.
f. Desarrollar nuevas fuentes o
alternativas de energa.
g. Disminuir la tasa de inflacin.
h. Mejorar nuestra balanza de pagos con
otros pases.
i. Elevar estndares educativos.
j. Elevar estndares generales de salud.
k. Desarrollar oportunidades de trabajo.
l. Reorganizar los departamentos
gubernamentales.
m. Disminuir el crimen.
n. Mejorar las relaciones entre grupos
indgenas.
o. Proporcionar mejor vivienda a bajo
costo.
p. Mejorar las relaciones obreropatronales en todos los sectores.
q. Promover los Sistemas de Bienestar
Familiar.
r. Mejorar el sistema de seguridad.
s. Mejorar las reservas de comida y
sector agrcola.
t. Crear sistemas que permitan equilibrar
las oportunidades para todos.
u. Mejorar las relaciones con otros
gobiernos.
v.
Fortalecer
las
relaciones
intergubernamentales.
w. Eliminar la corrupcin del gobierno.
OTROS
TOTAL
55
PRIORIDAD DE
GRUPO
DIFERENCIA
ENTRE SU
PRIORIDAD Y
LA DEL GRUPO
PROBLEMAS GERENCIALES
Instrucciones para el participante.
Usted forma parte de un grupo de consultores a quienes se les ha pedido dar recomendaciones relacionadas
con los problemas de una organizacin. En una hora, su grupo deber llegar a una recomendacin escrita del
curso de accin sugerido para cada uno de los siguientes casos. Todos los miembros debern estar de acuerdo
y firmar las recomendaciones.
1.
Andrs Lobo es uno de los mejores vendedores de la compaa y es tambin uno de los empleados
ms nuevos. Con frecuencia, l duplica las ventas de los dems vendedores. Sin embargo,
ltimamente ha estado trabajando tan slo unos cuantos das a la semana y los otros vendedores se
quejan. A los vendedores se les paga un salario integro mensual ms una comisin sobre las ventas.
Ellos reclaman que el distrito de Andrs es mejor que los suyos y que, debido a eso, l tiene un
nmero mayor de ventas. No existe evidencia de que esto sea cierto. De hecho, su distrito
tradicionalmente ha producido un bajo nmero de ventas. Andrs reclama que no importa cuntos
das y horas l trabaje, en tanto contine logrando tantas ventas como los dems. El ha tomado otro
trabajo en los das en que no vende. Los vendedores demandan accin del supervisor. Qu accin
deber tomarse?
2.
Roberto Daz est en una posicin de ejecutivo junior. En los dos ltimos aos, l ha sido asistente
administrativo de Jos Brea, Vicepresidente de Manufactura. El Sr. Brea ha dado a Daz excelentes
calificaciones de ejecucin y piensa que tiene buen potencial para la gerencia media. Ha llamado la
atencin un problema planteado por un colega de manufactura, quien reclama: Daz es un proveedor
y ha estado vendiendo narcticos a varias personas en el departamento. Brea habl con Daz acerca
de esos rumores, y ste admiti libremente ser adicto y haber proporcionado marihuana a unas pocas
personas en la compaa, sin embargo, est recibiendo ayuda psicolgica para su problema, tambin
prometi no distribuir ms marihuana y pidi se le mantenga en la compaa. Su supervisor, el Sr.
Brea, solicita un consejo. Qu le sugerira?
3.
Juan Estrada fue contratado 3 aos atrs como un analista contable. La divisin ha crecida con
rapidez desde ese tiempo; ahora existe un Departamento de Contabilidad. Se contrat a tres nuevos
contadores y Juan asumi, naturalmente, responsabilidades como supervisor ex oficio de la unidad.
Aunque Juan nunca fue designado oficialmente para esa posicin, ni se cambi su titulo, su
supervisor aprob de manera tcita la situacin, pues siempre consider altamente el trabajo de Juan.
Juan no tiene grado escolar en contabilidad, los tres nuevos contadores con quienes trabaja tienen
dichos grados. Los contadores sienten que Juan est tonteando bajo la capa de supervisor. El
departamento est creciendo mucho y parece que pronto tendr que aumentarse el nmero de
contadores. Estos estn empezando a expresar sus inconformidades. Cmo recomendara usted que
se mejorara la situacin?
4.
El jefe del Departamento de Ventas ha informado un problema para que se le ayude. Eric Chvez es
un excelente vendedor con un buen rcord. Sin embargo, su supervisor ha descubierto que ha
falsificado sus dos ltimos rcords de desempeo a fin de parecer mejor. (No estaba implicada
ninguna ganancia financiera). Por lo comn, esto proporciona fundamentos para despedirlo, pero el
supervisor no quiere dejar ir a Eric, puesto que es uno de los mejores en la fuerza de ventas Qu
accin recomendara usted?.
56

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DIPLOMADO GESTION HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS

SELECCIN DE PERSONAS BASADA EN COMPETENCIAS

ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO

ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE

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Experiencia: Conocimientos especficos y prctica profesional (relacionados con el cargo y su

I. ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO

Director de Gestin Humana

2. PROPSITO(S) DEL CARGO

Elaborar y mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicacin de tcnicas e

3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEO

Producir resultados a partir de compromisos establecidos promoviendo la

3.2 COMPETENCIAS DE ROL

Generar confianza y credibilidad por las acciones realizadas y resultados

3.2.2 Competencias de rol tcnicas

Salvaguardar documentacin y la informacin organizacional a su cargo,

3.3 COMPETENCIAS ESPECFICAS:

Profesional en Administracin, Psicologa, Ingeniera Industrial o

Cursos en: tendencias en procesos de gestin del talento humano y

Mnimo 2 aos en labores de manejo o apoyo en los diferentes

II. SIMULACIONES - ASSESSMENT

1. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIN ASSESSMENT

1. Perfil competencias del cargo a evaluar

3.1 ROLES SEGN EJERCICIO

Se esmera, ansioso, muy Tiende

Seguro de s, clarifica metas, Puede ser manipulador, puede

Imaginativo, flexible, resuelve Ignora detalles, puede verse

Sobrio, contempla todas las Puede desmotivar a los otros y

Ve desde las cosas desde un Contribuye solamente desde

4. REJILLA PARA EVALUACION

Orienta la accin de sus

No comparte informacin que

Resuelve los problemas

negociar los mejores

Se gua por sus objetivos

Organiza las partes de un

debe ser genuina. Es

Anima y motiva a los dems

Se conduce con conviccin

NIVELES: Varias denominaciones. (De alguna manera equivalentes)

5. FICHA TECNICA Y LOGISTICA

FICHA TCNICA Y LOGISTICA

CARACTERISTICAS BSICAS DEL PERFIL

Responsable del Entrenamiento

1. Describa si el Assessment Center es para un proceso de seleccin de personal externo o mixto. Si es

2. Indique el nombre de la competencia.

6. Establezca el ejercicio a realizar. Ejemplo: bandeja de entrada.

1. TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACION

Reconoce informacin significativa

FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES

Trabajo en equipo/ cooperacin

11. INFORME FINAL

DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO

MANEJO INTERNO EN LA OFICINA

Jefe de Recursos Humanos

Secretario general, dos testigos,

EVALUACION PARA LA TOMA DE

Jefe de recursos humanos

13. CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TCNICAS

14. EL ASSESSMENT CENTEEL RASPSAESSOMAENPTACSEONTER PASO A PASO

EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO