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Motivao Profissional

Relacionada Autoestima
Aluna: Aline Onsia Pacheco1
Orientador: Dante Marciano Girardi2
Tutora: Juliana Pereira3

Resumo

Abstract

O objetivo deste artigo apresentar o nvel


de motivao profissional relacionada autoestima dos funcionrios de uma empresa
da Grande Florianpolis. A metodologia
adotada seguiu uma abordagem de pesquisa quantitativa, exploratria e descritiva,
que foi realizada na Policlnica Municipal do
Continente (Florianpolis-SC) atravs de um
questionrio estruturado, distribudo de forma aleatria aos funcionrios do quadro efetivo da prefeitura. Este estudo mostrou que
no basta ser um gestor, pois este tem que
analisar suas competncias e habilidades de
lder em motivar seus liderados, trazendo
para a Policlnica Municipal do Continente
funcionrios motivados com o que fazem.

The purpose of this article is to present the


Professional Motivation level related to the
self-esteem of employees of a company in
the big Florianpolis. The adopted methodology followed an approach to quantitative
research, exploratory and descriptive, which
was held at Municipal Polyclinic of the continent (Florianpolis-SC) by means of a structured questionnaire, distributed randomly to
frame effective staff of the Town Hall. This
study showed that it is not enough to be a
Manager, because this has to analyze their leadership skills and abilities to motivate their
subordinates, bringing the continents Municipal Polyclinic staff motivated with what
they do.

Palavras-chave: Motivao no trabalho. Key words: Motivation at work. Knowledge.


Conhecimento. Qualidade de vida.
Quality of life.

Curso de Enfermagem na Universidade do Vale do Itaja (UNIVALI) em 2010 BiguauSC. E-mail: ninah_pacheco@yahoo.com.br.
2
Doutor em Gesto do Conhecimento pela Universidade Federal de Santa Catarina (2009).
E-mail: dante.girardi@terra.com.br.
3
Especialista em Gesto de Pessoas nas Organizaes e Bacharel em Administrao pela
Universidade Federal Santa Catarina (UFSC). E-mail: tutor26@cursoscad.ufsc.br.

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1 Introduo
A palavra motivar significa: dar motivo a, causar, expor motivo, e o
sinnimo da palavra motivao : causa, razo, fim e infinito; logo, a palavra motivao vem da palavra motivo mais o sufixo ao, que denota
movimento, atuao ou manifestao de uma fora, uma energia, um agente
(GOMES; MICHEL, 2007). O seu sentido original fundamenta-se num processo
no qual o comportamento incentivado, estimulado ou energizado por algum
motivo ou razo. O que anteriormente era apenas um instrumento da rea
de recursos humanos, agora passa a fazer parte da estratgia das empresas
(GOMES; MICHEL, 2007). Motivar ao, o resultado da interao do
indivduo com a situao, ou seja, a direo certa para que um determinado
objetivo seja alcanado, aumentando a autoestima e a fora de vontade para
que tudo que almejado seja conquistado.
Nas empresas, a motivao precisa ser encarada como forma de valorizar o funcionrio, o qual deve se sentir parte integrante da empresa, e no
simplesmente um seguidor de regras. A motivao profissional importante,
pois atravs dela que os funcionrios trabalham felizes, se sentem importantes. Se no houver a motivao, a produtividade no ser boa, pois os
funcionrios estaro insatisfeitos com o que fazem. Isso gera pensamentos e
atitudes que vo de encontro aos objetivos da empresa e fazem com que os
funcionrios deixem de vestir a camisa, trabalhando somente pelo salrio.
(MARASEA; ANDRADE, 2006)
Muitas pessoas, erroneamente, entendem que a motivao um trao
pessoal, ou seja, uns tm, outros no. Dessa forma, alguns funcionrios so
rotulados de preguiosos ou desmotivados por executivos poucos experientes;
porm, o que se conhece sobre motivao mostra que isso no verdade.
(ANDRADE et al., 2010)
Para motivar pessoas, a primeira ideia que vem mente a de melhores salrios. Embora melhores salrios tambm ajudem a motivar, nem
sempre esse o fator primordial. O que satisfaz e motiva os funcionrios
o reconhecimento e a recompensa quando se faz um bom trabalho; ter a
confiana dos chefes e das equipes de trabalho; trabalhar num lugar limpo,
seguro e confortvel; ter perspectivas de crescimento na empresa; e receber
os benefcios que a empresa oferece: sade, educao, bnus salarial, brindes,
lazer, entre outros. Todos esses fatores motivacionais levam os funcionrios a
trabalharem felizes, a buscarem novos conhecimentos e a terem ideias novas;

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e a produtividade dentro das empresas aumenta com isso, e estas obtero um


grande sucesso. (GOMES; MICHEL, 2007)
No adianta tentar motivar as pessoas se no se tem um lder que desperte essa motivao, que mostre que as pessoas fazem parte da empresa,
que trate os funcionrios como se fossem integrantes de sua famlia, que saiba
lidar com pessoas difceis, que seja simptico, alegre, motivador e transmita
segurana. Por isso, deve-se encontrar uma pessoa que seja um lder adequado, com pensamentos diferentes, com um novo olhar, motivado para obter
resultados positivos, melhorando a produtividade da empresa. Motivao
envolve sentimentos de realizao e de reconhecimento profissional, pois as
pessoas so diferentes, e a necessidade de motivao varia de pessoa para
pessoa, produzindo diferentes padres de comportamento.
Jornadas de trabalho prolongadas e trabalhos desgastantes podem
levar ao ponto crucial: a desmotivao profissional (SOUSA, 2012), ou seja,
quando o gestor no o eixo integrador/motivador de suas equipes, tudo se
torna mais difcil, fazendo com que seus funcionrios cumpram somente sua
carga horria para que, no final do ms, possam receber seus salrios; assim,
o que era para ser gratificante fica exaustivo/cansativo.
Caso o gestor no consiga motivar os funcionrios a crescerem junto
com a empresa, possivelmente seu papel como lder ineficiente. Cabe s
organizaes encontrarem estratgias capazes de descobrir os talentos pessoais,
para que, objetivamente, se transformem em aes eficazes e produtivas. O
funcionrio sente-se motivado a trabalhar porque sabe que um membro
indispensvel para o alcance dos objetivos da empresa. O comportamento
humano orienta-se basicamente pelo desejo de alcanar o objetivo, mas nem
sempre as pessoas tm conscincia dos seus objetivos, e nem sempre nossa
mente v conscientemente a razo das nossas aes. O trabalhador desmotivado inventa desculpa para chegar tarde ou faltar, pois, quanto menos tempo
estiver no local de trabalho, melhor se sentir, uma vez que o prprio ambiente
no o motiva (SOARES, 2007). Isso gera inmeros atestados mdicos e afastamentos por licena de sade, muitos dos quais devidos falta de motivao
profissional. Quando esta existe no ambiente de trabalho, faz-se de tudo para
no se faltar um s dia, uma vez que se sabe que o trabalhador valorizado
e visto como importante para o funcionamento da empresa.
vlido lembrar que a organizao apenas propicia condies e incentivos
para que o trabalhador se sinta motivado, mas se ele no estiver disposto a
isso, nada adiantar. As organizaes precisam entender que devem oferecer

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o que o funcionrio quer e precisa ganhar, e no os incentivos que esto dispostas a oferecer, j que as pessoas so diferentes, possuem necessidades e
emoes distintas, e, o que parece mais assustador, os humanos so seres
insaciveis. As metas que a organizao estabelecer devem ser atingveis,
pois, caso contrrio, podero desmotivar o funcionrio. A motivao no
deve ser imposta e sim estimulada, ela surge dentro das pessoas; por esta
razo o funcionrio tem que querer ser motivado. Cabe empresa oferecer os
incentivos necessrios para o xito deste processo motivacional, seja atravs
de promoes ou por meios melhores salrios. (SOARES, 2007)
Este estudo tem como objetivo apresentar o nvel de motivao profissional relacionada autoestima, e, para alcanar esse objetivo, foi realizado
um questionrio com perguntas fechadas de mltipla escolha, nas quais os
funcionrios expuseram suas respostas relativas sua motivao e autoestima
profissional.

2 Exposio do Tema
Desde a dcada de 1980, o departamento de Recursos Humanos vem
sofrendo alteraes. A Gesto de Pessoas est sendo cada vez mais utilizada
nos tempos atuais, substituindo o conceito de Administrao de Recursos
Humanos (MARASEA; ANDRADE, 2006). Para estes autores, a diferena
entre a Administrao de Recursos Humanos e a Gesto de Pessoas est na
forma como visto o funcionrio. A primeira identifica as pessoas como recursos ao lado dos recursos materiais financeiros. J a Gesto de Pessoas visa
cooperao das pessoas para o alcance dos objetivos tanto organizacionais
quanto individuais.
O papel da Gesto de Pessoas captar e manter os talentos humanos
nas organizaes, atuar de modo sistmico e numa relao de parceria com
os gestores de linha, buscando adequar estrutura, estratgias, processos e
pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. Os Recursos Humanos
(RH) devem criar competncias e comportamentos, gerenciar a seleo, o treinamento, o desempenho, o reconhecimento e o desenvolvimento das pessoas
(DESSLER, 2003), orientando-as para gerir o conhecimento e alavancar os
resultados organizacionais.
A motivao sempre foi e continuar sendo sintoma de vida psquica
que se move em busca de algo, explica Bergamini (1992, p. 108). O homem

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est sempre buscando o equilbrio entre o lado profissional e o pessoal. O


sucesso, o dinheiro e a realizao profissional so fatores que impulsionam
essa busca, assim como a qualidade de vida estimula o lado pessoal. Os dois
caminham juntos, e, portanto, no basta empresa oferecer timos salrios
e no oferecer bem-estar e conforto. Se ela no os oferecer, afetar a sade
do empregado.
Para que os empregados obtenham maior produtividade necessrio
que estejam aptos a exercerem a funo designada. Adotar estratgias de treinamento e acompanhamentos constantes para que as falhas sejam corrigidas
a tempo uma forma de caminhar para o bom desempenho. Um funcionrio bem treinado tem mais confiana no que est realizando e habilidades e
conhecimentos para identificar algo indesejvel no seu departamento. Para
a citada autora, oferecer treinamentos para que os empregados sejam capacitados a exercerem melhor a sua funo fundamental. Atravs deles, h
uma amplitude no conhecimento do trabalho e uma melhor viso da funo a
ser desempenhada. O funcionrio se sente mais confiante e obtm um maior
controle das suas atividades, gerando para a empresa vrios benefcios. Portanto, necessrio identificar o servio e a habilidade de cada funcionrio,
para que ele tenha treinamento adequado funo que realiza na empresa.
(MARASEA; ANDRADE, 2006)
A autoras apontam, segundo a proposta inovadora da Universidade
Corporativa, como objetivo principal, oferecer treinamentos para melhorar
a capacidade produtiva dos empregados, direcionando reas de formao,
seja de graduao, ps-graduao, entre outras destinadas aprendizagem a
distncia como a on-line university/2005. As vantagens desse Ensino Corporativo esto no baixo custo para a organizao e na praticidade para os
empregados. A organizao reduz despesas com a viagem, e os empregados
podem organizar melhor o seu tempo de estudo. Tem-se a certeza de que
oferecer treinamentos a distncia uma tima maneira de motivar profissionalmente os funcionrios, os quais estaro sempre atualizados em sua rea
profissional, alm de proporcionar um atendimento de qualidade aos usurios.
Estudar a distncia no requer gastos com transporte, alimentao, roupas,
entre outros, mas sim dedicao e empenho dos funcionrios para cada dia
mais aprender/ensinar.
Aprendizagem uma mudana no comportamento humano decorrente
de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos
e filosofias. (CHIAVENATO, 1992, p. 125)

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Isso gera qualidade de vida no trabalho e faz com que as organizaes


valorizem seus empregados, considerando-os como indivduos do seu negcio,
e no apenas objetos de produo. Geralmente esto a maior parte do tempo
no servio e exercem sempre a mesma funo, o que os leva ao estresse. O
estresse responsvel pela desmotivao profissional, devido falta de qualidade de vida no trabalho. Segundo Marasea e Andrade (2006), o estresse
causa descontentamento e irritao, o que afeta no s o rendimento pessoal,
mas tambm faz com que os problemas profissionais sejam levados para casa,
afetando o relacionamento familiar.
Pessoas desmotivadas e sem qualidade de vida no trabalho podem se
tornar um problema para a empresa em que trabalham. As empresas atuais
necessitam de lderes capazes de trabalhar e facilitar a resoluo de problemas
em equipe, motivando os colaboradores e contribuindo para uma melhor
produtividade. (SILVA; PEIXOTO; BATISTA, 2011)
Segundo Bernardinho (2006), ser lder dar o exemplo para que outros
saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nvel, ou
ainda melhor. Essa a nica liderana que se sustenta com o tempo. Nada do
que voc diz influencia mais as pessoas do que aquilo que voc faz. Liderar
inspirar e influenciar pessoas a fazerem a coisa certa, visando ao objetivo
em comum.
Segundo Bernardinho (2006, p. 115-116), [...] a motivao baseia-se
em dois pilares: o primeiro deles a necessidade. Se voc precisa, vai correr
atrs e se dedicar. O segundo a paixo. Se voc gosta, ama o que faz,
vai querer melhorar sempre. Pode-se observar que esses conceitos tratam
a motivao como sendo algo pessoal e que parte do interior das pessoas.
Para Stoner e Freeman (1999, p. 322), Motivao so fatores que
provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivduo.

2.1 Tipos de Lderes


Nos anos de 1980, a liderana passou a ser percebida como vantagem
competitiva e se tornou objeto de ateno por parte dos estudiosos e das
organizaes. No contexto dinmico dos anos de 1990, foi percebida a necessidade de um novo tipo de lder para o futuro, baseado no resgate de aspectos
que fomentem a liderana eficiente, como clareza nos objetivos, motivao e
envolvimento das pessoas no trabalho, desafios e outros. (GALBRAITH, 1995)

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Atualmente passou a haver diferenciao entre o gerente e o lder. O


gerente est dando lugar ao lder. Os gerentes fazem com que as pessoas
realizem o que lhe foi delegado, e os lderes integram a equipe nos negcios,
estimulam os resultados. (GIRARDI; SOUZA; GIRARDI, 2012)
Os tipos de liderana adotados pelos gestores dependem dos seus valores, personalidade, habilidades e competncias, contexto organizacional e
motivao para os resultados. (GIRARDI; SOUZA; GIRARDI, 2012)
Segundo Cavalcanti (2009), para que os lderes possam cumprir seu
papel, a organizao deve estimular a liderana, ser receptiva criatividade,
inovao, favorecendo a integrao, a satisfao, a aprendizagem e o conhecimento.
Um lder deve ter um conjunto de habilidades, competncias e conhecimentos que orientem suas aes para o pleno aproveitamento do potencial
humano, otimizando os resultados organizacionais. (GIRARDI; SOUZA; GIRARDI, 2012)
A forma como o lder se relaciona e se comunica com a equipe favorece o desempenho, e a liderana conduz o gestor a uma relao sincera e
comunicao clara dos objetivos da organizao. (DRUCKER, 2002)
O autor descreve cada uma da seguinte maneira:
Autocrtico

Democrtico

Liberal (Laissez-Faire)

Apenas o lder fixa as


diretrizes, sem qualquer
participao do grupo.

As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder.

O lder determina as providncias e as tcnicas


para a execuo das tarefas, cada uma por vez,
medida que se tornam
necessrias e de imprevisveis para o grupo.

O prprio grupo esboa


as providncias e as tcnicas para atingir o alvo,
solicitando
aconselhamento tcnico ao lder
quando necessrio, passando este a sugerir duas
ou mais alternativas para
o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

H liberdade completa
para as decises grupais
ou individuais, com participao mnima do lder.
A participao do lder
no debate apenas fornecer material variado
ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde
que fossem solicitadas.

Quadro 1: Estilos de Liderana


Fonte: Adaptado de Drucker (2006)

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Autocrtico

Democrtico

Liberal (Laissez-Faire)

O lder determina qual


a tarefa que cada
um deve executar e
qual o seu companheiro
de
trabalho.

A diviso das tarefas


fica a critrio do prprio grupo, e cada membro tem liberdade de
escolher os seus companheiros de trabalho.
O lder procura ser um
membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O lder objetivo
e limita-se aos fatos em
suas crticas e elogios.

Tanto a diviso das tarefas como a escolha


dos companheiros ficam
totalmente a cargo do
grupo. Absoluta falta de
participao do lder.
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar
ou regular o curso dos
acontecimentos. O lder
somente faz comentrios irregulares sobre
as atividades dos membros quando perguntado.

O lder dominador e
pessoal nos elogios
e nas crticas ao trabalho de cada membro.

Quadro 1: Estilos de Liderana


Fonte: Adaptado de Drucker (2006)

Liderana autocrtica: na liderana autocrtica, o lder focado


apenas em tarefas. Esse tipo de liderana tambm chamado de
liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais,
desconsiderando a opinio dos liderados.
Liderana democrtica: chamada tambm de liderana participativa ou consultiva, voltada para as pessoas e h participao
dos liderados no processo decisrio.
Liderana liberal, ou laissez-faire: laissez-faire a contrao
da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez
passer, que significa literalmente deixai fazer, deixai ir, deixai
passar. Nesse tipo de liderana, as pessoas tm mais liberdade na
execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe
madura, autodirigida e que no necessita de superviso constante.
Por outro lado, a liderana liberal tambm pode ser indcio de uma
liderana negligente e fraca, na qual o lder deixa passar falhas e
erros sem corrigi-los. (SILVA; PEIXOTO; BATISTA, 2011)
A liderana um desafio s organizaes, fazendo parte do processo de
Aplicao de Pessoas. Sua prtica pelos gestores contribui significativamente
para a construo do conhecimento organizacional. (GIRARDI; SOUZA;
GIRARDI, 2012)

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O esprito de liderana das organizaes faz com que o empregado


estimule ainda mais seus conhecimentos para poder atender melhor aquele
que vem procura de atendimento.

2.2 Motivao e Autoestima


A motivao em muitas empresas vista como uma mola estimulada
que contribui para a realizao de um determinado desejo, sendo o motivo
e a emoo os segredos do entusiasmo na realizao de algum objetivo.
(MARINHO, 2011)
A partir do momento em que a preocupao com o bem-estar das pessoas ganha espao nas organizaes, possvel conseguir melhores resultados
na busca de um ambiente de trabalho adequado para o desenvolvimento das
atividades profissionais. (MARINHO, 2011)
A motivao um aspecto intrnseco s pessoas, pois ningum pode
motivar ningum. Ela passa a ser entendida como fenmeno comportamental
nico e natural e vem da importncia que cada um d ao seu trabalho, do
significado que atribudo a cada atividade desse trabalho; cada pessoa busca
o seu prprio referencial de autoestima e autoidentidade (BERGAMINI, 1997).
Motivao nas empresas , portanto, algo pessoal de cada um, mas pode ser
influenciada por objetivos e interesses coletivos que impulsionam as pessoas a
buscarem algo que possa satisfazer suas vontades e que contribua de alguma
forma para a realizao de seus desejos. (MARINHO, 2011)
Para Chiavenato (1982 p. 418), [...] a complexidade da motivao
humana brilhantemente ilustrada e compreendida atravs da Pirmide de
Maslow na chamada Hierarquia das Necessidades. Maslow (2000), em uma
pirmide de cinco partes, consegue ilustrar o tamanho da importncia que
se d para cada necessidade, conforme os nveis vo sendo ultrapassados.
Abraham Maslow (2000), psiclogo e consultor norte-americano em psicologia, estudioso no campo das motivaes, fundamentou uma teoria segundo a
qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa
hierarquia de importncia e influncias. Essa hierarquia de necessidades
representada e visualizada em uma pirmide, cuja base est no patamar das
necessidades mais baixas e cujo topo est no patamar das necessidades mais
elevadas.

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A Figura 1 representa as chamadas necessidades bsicas do ser humano,


segundo o tradicional modelo de pirmide, que presume a satisfao, primeiro
do nvel menor para depois haver a satisfao do maior.

Figura 1: Pirmide das Necessidades Humanas Bsicas


Fonte: Maslow (2000, p. 105)

Maslow (2000) mostra na sua pirmide que os indivduos precisam


primeiro suprir suas necessidades bsicas, antes de qualquer outra motivao.
A motivao , sem dvida, prpria de cada indivduo, e ningum motiva
ningum; porm, os lderes devem entender que, para a organizao funcionar
no contexto de produo e competitividade, necessrio que os grupos sejam
trabalhados com o estmulo de motivao; e para que isso ocorra preciso
incentivar os lderes de empresas a utilizarem vrias formas de ferramentas
de trabalho, tais como atividades de animao, para que haja rendimento. O
funcionrio motivado tem vontade de realizar os trabalhos que lhe competem,
tem vontade de ter conhecimentos que aprimorem o seu desempenho no
trabalho e tem compromisso com a empresa. (MARINHO, 2011)
A teoria da motivao desenvolvida por Maslow afirma que as necessidades humanas esto organizadas em uma hierarquia de necessidades
(CHIAVENATO, 2000, p. 304). A Figura 2 ilustra tal organizao.

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Figura 2: Hierarquia das Necessidades Humanas


Fonte: Maslow (apud CHIAVENATO, 2000, p. 304)

Observa-se que nem todos os empregados possuem os mesmos desejos


e necessidades. Os empregados de cargos mais altos so, na sua maioria, profissionais graduados e bem remunerados, portanto, o dinheiro e as promoes
geralmente no representam um fator motivacional. Nesse caso, a motivao
est no prprio trabalho, em que os desafios levam-nos a buscarem solues
e a adquirirem prestgio entre os demais empregados. Oferecer oportunidades
para ampliar o seu conhecimento, com participao em workshops e conferncias, outro meio de impulsion-los. (CHIAVENATO, 2000)
Os cargos medianos so representados por profisses como, por exemplo,
a de vendedor. Nestes o dinheiro importante, mas a satisfao est mais
presente no reconhecimento e em possveis promoes. (CHIAVENATO, 2000)
As presses para as metas serem alcanadas afetam psicologicamente
os empregados, causando a diminuio na produo. Os empregados desse
estgio sentem-se recompensados quando lhes atribuda confiana e, de forma
sutil, quando so oferecidos treinamentos para a melhoria da sua capacidade
produtiva. Outros tipos de incentivos esto nos prprios benefcios, sejam eles
bsicos, assistncia mdica e odontolgica, transporte, vale-alimentao, planos sociais, ou extras, como planos de incentivo de produo, remunerao
por tempo de casa. (CHIAVENATO, 2000)
um grande desafio motivar os empregados da ltima escala. Geralmente estes possuem baixo nvel educacional, poucas habilidades e baixa
produtividade. Porm, o foco principal est na remunerao. (MIRANDA, 2009)
Sabe-se que muitas vezes os funcionrios ficam esquecidos, mas
deles que as empresas dependem. Segundo aborda Gil (2001), na criao

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de uma organizao mais humanizada, deve-se oferecer condies para


que o funcionrio sinta prazer em trabalhar, estimulando-o a fazer mais pela
empresa. Um ambiente de trabalho adequado, um clima organizacional favorvel, treinamentos, premiaes e motivaes so fatores que alimentam a
qualidade de vida organizacional.
A qualidade de vida pode representar o resgate da valorizao e da
humanizao da pessoa no trabalho, integrando todos os fatores crticos determinantes de uma boa gesto de pessoas. (MARASEA; ANDRADE, 2006)
Os seres humanos so impulsionados pelos seus desejos ou necessidades.
Ganhar dinheiro, adquirir prestgio ou status so alguns alvos ou condies
que iro satisfazer esses desejos (MARRAS, 2002). Para conseguir atingir um
modelo de motivao eficaz, a organizao deve interpretar as necessidades
dos empregados.
Segundo Malik (1998, p. 58),
Um trabalhador absolutamente desmotivado numa dada unidade,
ao mudar de local e de condies de trabalho, passa a fazer o
que lhe pedido na maioria das vezes. Motivao algo que a
organizao espera a priori do trabalhador.

Deve-se capacitar os colaboradores de modo a se ter cada vez mais


pessoas preparadas para assumir responsabilidades e enfrentar desafios.
Chiavenato (1982, p. 49) afirma que
[...] a motivao funciona em termos de foras ativas e impulsionadoras, traduzidas como desejo e receio, o indivduo deseja
poder deseja status receia o ostracismo social, que nada mais
que o isolamento social rejeita ameaas de autoestima.

Morgan (1996) sugere as seguintes medidas a serem usadas pelas empresas para atingir a motivao de seus colaboradores, no que tange Teoria
de Maslow:
1. Autorrealizao: estmulo ao completo comprometimento, o trabalho
como dimenso importante na vida do empregado.
2. Autoestima: cargos que permitam realizao, autonomia e responsabilidade, e trabalho que valorize a identidade.

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3. Sociais: estmulos interao com os colegas no trabalho, possibilidade de atividades sociais e esportivas, e reunies sociais que
ocorram fora da organizao.
4. Segurana: seguro-sade e planos de aposentadoria, segurana no
trabalho, estabelecimento e divulgao do plano de carreira.
5. Fisiolgicos: salrio e benefcio, segurana e condies agradveis
no trabalho.
Para Marinho (2011), a satisfao est relacionada ao cargo e atividade
que o indivduo desempenha; e a insatisfao est ligada aos benefcios dados
pela empresa, organizao e s condies de trabalho, entre outros fatores
de importncia na busca da motivao, ou seja, fatores que interferem nos
mecanismos da motivao:
a) salrios;
b) autoestima e reconhecimento;
c) relacionamento entre os colaboradores;
d) promoes, treinamentos e capacitaes;
e) benefcios;
f) segurana;
g) condies de estrutura fsica e ferramentas nos locais de trabalho.
Bergamini (1997, p. 189) explica que [...] o trabalho desenvolvido pelas
diferentes pessoas tem sentidos diferentes para cada uma delas, e, esse sentido
parece ligado ao conjunto de suas necessidades motivacionais. Entende-se
que existem diversas formas de se chegar ao mesmo resultado, e isso vai
depender da motivao intrnseca das pessoas, das necessidades individuais,
dos conhecimentos, habilidades e experincias de cada um.

2.3. Motivao no Ambiente de Trabalho


As empresas so sistemas complexos e dependem da fora motivacional
de seus funcionrios para que o sucesso acontea e as relaes de poder se
tornem mais intensas. (MARINHO, 2011)
O sistema, pois, a que damos o nome de organizao, um sistema
composto das atividades dos seres humanos; o que faz dessas atividades um
sistema o fato de os esforos de diferentes pessoas serem coordenados.
(ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004, p. 65). A presena do l-

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der dentro de uma empresa tem papel importante no trabalho exercido pela
organizao para alcanar a motivao de sua equipe de trabalho. Ao lder
cabe detectar as necessidades de cada empregador, no sentido de identificar
a melhor forma de compor a motivao necessria para aperfeioar o desempenho individual e consequentemente de toda sua equipe.
Para Chiavenato (1993, p. 147), A liderana no deve ser confundida
com direo ou com gerncia. Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom lder. O autor exemplifica a importncia da liderana
quando se trata de atingir metas, as quais devem ser hbeis para que tudo
ocorra dentro do proposto. A liderana dever ser a fonte motivadora de todo o
processo na organizao, pois o lder incentivador um excelente instrumento
para alavancar a motivao.
A motivao na empresa importante para todo o processo de trabalho,
e cabe ao lder avaliar e criar aes que vo melhor se adaptar a cada realidade e, dessa forma, venham a desencadear o estmulo necessrio para que
seus funcionrios possam atingir seus objetivos (MARINHO, 2011). Segundo
o estudioso em motivao, Spector (2002, p. 85),
O sistema de recompensas de uma organizao repercute na
motivao no trabalho quando os colaboradores so premiados
de modo tangvel (bnus em dinheiro, aumento salarial) ou intangvel (elogio ou reconhecimento pblico) por terem praticado
comportamentos considerados desejveis para a organizao. J
o sistema de punies tem como finalidade primordial suprimir
comportamentos considerados indesejveis (abandono, baixo
desempenho) para o alcance dos objetivos organizacionais.

Chiavenato (1993, p. 322) refora que [...] nenhuma organizao pode


funcionar sem certo nvel de comprometimento e de esforo por parte dos
membros. Julga-se ento que, para que a motivao seja fator de influncia,
necessria a habilidade dos administradores para gerenciar seus recursos
humanos, canalizando suas aes em prol da produtividade e da satisfao de
ambas as partes. As organizaes dependem de pessoas, e estas dependem
daquelas.
Segundo Malik (1998, p. 53), [...] a motivao no setor pblico da
sade ainda encarada como um problema intrnseco s pessoas. Nota-se
que no existe uma preocupao da organizao em relao motivao

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dos funcionrios da empresa nos servios pblicos, j que a considera alheia


ao servio. A hierarquia de motivos usada como forma de serem julgados
de acordo com o entendimento da gerncia, dando a ideia de como atua o
funcionalismo pblico, com suas gerncias tradicionais, as quais no valorizam
os servidores; e muitos de seus projetos humansticos ainda esto aguardando
a sua implementao.
Os problemas de motivao nas empresas pblicas esto no ambiente
de trabalho, condies adequadas de trabalho, segurana, benefcios, bonificaes, entre outros. Com isso ocorre uma grande dificuldade dos gestores
em aplicar ferramentas que motivem os colaboradores e em melhorar seus
desempenhos na produtividade. (MARINHO, 2011)

3 Metodologia
Antes de este estudo ser iniciado, foi apresentada uma carta de autorizao
de pesquisa para a coordenao geral da Policlnica Municipal do Continente. Depois de ter sido autorizado e com base no seu objetivo, seguiu-se uma
linha de pesquisa de campo de origem quantitativa atravs da aplicao de
um questionrio contendo seis questes fechadas de mltipla escolha, cada
uma delas composta de cinco alternativas de escolha.
Antes da entrega dos questionrios, foi realizado um teste para serem
previstos possveis problemas ou dvidas na sua utilizao; e no se verificou
problemas durante sua aplicao.
Compuseram a amostra da pesquisa funcionrios do quadro efetivo da
Policlnica Municipal do Continente da Prefeitura Municipal de Florianpolis.
Os questionrios foram distribudos na primeira semana de novembro de
2012, de forma aleatria, para diversos profissionais, entre eles, mdicos,
enfermeiros, tcnicos de enfermagem, dentistas, tcnicos de higiene bucal
e farmacuticos. Dos 50 questionrios distribudos, 40 foram respondidos e
entregues pesquisadora para ser realizada a anlise dos resultados.

4 Anlise e Resultados
Sero apresentados a seguir, em forma de grficos, os dados referentes
a cada uma das perguntas feitas durante a pesquisa de campo.

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Motivao Profissional Relacionada Autoestima

1. Voc se sente motivado para ir trabalhar?


2 Muito desmotivado
2 Desmotivado
12 Pouco Motivado
21 Motivado
3 Muito Motivado

Grfico 1: Motivao
Fonte: Elaborado pela autora deste artigo

O primeiro grfico mostra que os funcionrios da Policlnica Municipal


do Continente esto motivados para ir trabalhar. A motivao no trabalho
faz com que o funcionrio consiga conduzir cada situao do dia a dia com a
maior sutileza possvel, pois ele tem argumentos para proteger seu ambiente
de trabalho, visto por ele como aquele que lhe proporciona elementos que
aumentam sua autoestima.
A motivao para o trabalho uma expresso que indica um estado
psicolgico de disposio ou vontade de prosseguir uma meta ou realizar uma
tarefa. Dizer que uma pessoa est motivada para o trabalho significa dizer
que uma pessoa apresenta disposio favorvel ou positiva para realizar o
trabalho (LOPES, 2003). A mesma autora coloca que necessrio que haja
razo para haver motivao. Portanto, filosofias, metas e objetivos bem claros
contribuem significativamente para o seu desenvolvimento e otimizao de
resultados. Funcionrio motivado produtivo, aquele que est no lugar
certo, ou seja, que ocupa uma funo que capaz de explorar e estimular
sua potencialidade, bem como oferecer-lhe reconhecimento (atravs de um
salrio compatvel, planos de crescimento, benefcios e, claro, atravs de
uma empresa que ressalte seu valor).
O que motiva a grande maioria das pessoas so os desafios; estar querendo sempre se superar. A motivao uma energia interna do indivduo,
o qual a aplica nas atividades que deseja. Ela surge das suas necessidades,
dos seus instintos, do seu inconsciente, enfim, daquilo que nem mesmo ele
sabe o que e o que o move em busca de seus sonhos, dos seus desejos e
dos seus objetivos. (GOMES, 2005)

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2. Qual o seu grau de satisfao em relao funo que


realiza nessa instituio?
1 Muito Insatisfeito
2 Insatisfeito
7 Pouco Satisfeito
24 Satisfeito
6 Muito Satisfeito

Grfico 2: Satisfao com a funo exercida


Fonte: Elaborado pela autora deste artigo

No Grfico 2, possvel verificar que os funcionrios da Policlnica Municipal do Continente esto satisfeitos com a funo que realizam na instituio,
o que condiz com o Grfico 1, pois, se esto motivados para ir trabalhar, com
certeza esto satisfeitos com a funo que exercem na empresa.
Segundo Lopes (2003, p. 16), O ambiente de trabalho dentro da empresa
um fator que afeta a satisfao no cargo e a produtividade. A empresa deve
criar situaes de trabalho conducentes ao aumento da satisfao humana.
A satisfao no trabalho uma varivel que reflete como o indivduo se
sente em relao ao trabalho em seus diferentes aspectos e, de forma geral,
define, em termos simples, que satisfao no trabalho o quanto as pessoas
gostam do trabalho. Apesar da satisfao das pessoas de forma geral, isso
no significa que elas estejam felizes com todos os seus aspectos (SPECTOR,
2003). O mesmo autor coloca ainda que a satisfao no trabalho uma varivel central de muitas teorias que lidam com os fenmenos organizacionais,
tais como: a natureza do trabalho, a superviso e o ambiente de trabalho.

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Motivao Profissional Relacionada Autoestima

3. Como o relacionamento com o seu gestor (coordenador)?


2 Muito Ruim
4 Ruim
14 Mdia
14 Boa
6 Muito Bom

Grfico 3: Relacionamento com o gestor


Fonte: Elaborado pela autora deste artigo

O Grfico 3 apresenta que o relacionamento com o gestor na Policlnica


Municipal do Continente est entre mdio e bom, o que mostra que o processo
de liderana est no caminho certo. O gestor est no comando e deve valorizar
seus funcionrios, pois atravs deles que a empresa cresce, valorizada, ou
seja, vista com outros olhos pela populao. Uma caracterstica fundamental
do bom lder que ele trabalha sempre em equipe. Um lder nunca trabalha
sozinho, e sim em equipe; por isso o trabalho em conjunto faz com que todos
alcancem um s objetivo, que ver sua empresa crescer/brilhar.
Segundo Girardi (2011, p. 70 apud VERGARA, 1999), [...] um lder
deve avaliar o ambiente externo, estar atento a mudanas, ter habilidades
de esclarecer problemas e contribuir para a formao de valores voltados
satisfao das pessoas na organizao.
Entre os maiores desafios do administrador esto: motivar as pessoas;
faz-las decididas, confiantes e comprometidas intimamente a alcanar os
objetivos propostos; energiz-las e estimul-las o suficiente para que sejam
bem-sucedidas atravs do seu trabalho na organizao. O conhecimento da
motivao humana indispensvel para que o administrador possa realmente
contar com a colaborao irrestrita das pessoas. (LOPES, 2003)

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4. Como o relacionamento com sua equipe de modo geral?


1 Muito Ruim
0 Ruim
5 Mdia
16 Bom
18 Muito Bom

Grfico 4: Relacionamento com a equipe


Fonte: Elaborado pela autora deste artigo

No Grfico 4, observa-se que h um relacionamento muito bom com a


equipe de trabalho. Esse ponto de vista tambm muito importante para que
a motivao profissional esteja em alta, pois um bom relacionamento com a
equipe fundamental para o alcance dos objetivos em comum.
O trabalho em equipe surge como uma estratgia para redesenhar o
trabalho e promover a qualidade do servio (PINHO, 2006). A mesma autora
coloca que a equipe, por sua vez, orienta-se pelos esforos individuais que
resultam em um nvel de desempenho maior que a soma das entradas.
Muitas pessoas, que atuam em diversas organizaes, esto trabalhando
em grupo e no em equipe, como se estivessem em uma linha de produo,
na qual o trabalho individual e cada um se preocupa em realizar apenas sua
tarefa e pronto. No trabalho em equipe, cada membro sabe o que os outros
esto fazendo e qual a sua importncia para o sucesso da tarefa. Eles tm
objetivos comuns e desenvolvem metas coletivas que tendem a ir alm daquilo
que foi determinado, pois, para ter uma equipe altamente eficaz, necessrio
ter mais do que um grupo de pessoas, visto que o trabalho em equipe precisa
ser planejado, elaborado. (SILVA, 1998)

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Motivao Profissional Relacionada Autoestima

5. Voc acha que somente uma boa remunerao aumenta sua


autoestima?
1 Nada
7 Muito Pouco
20 Mais ou Menos
9 Bastante
3 Extremamente

Grfico 5: Remunerao
Fonte: Elaborado pela autora deste artigo

O Grfico 5 demonstra que nem sempre uma boa remunerao aumenta a autoestima dos funcionrios da policlnica. Em algumas situaes,
na falta de motivao, pode ser produtivo introduzir ou melhorar o sistema
de incentivos ou de remunerao. Atualmente, quando se fala em remunerar
dentro das grandes organizaes, no se pode simplesmente pensar em pagar
um salrio para um determinado cargo; deve-se lembrar que a remunerao
estratgica deve ir ao encontro dos objetivos, necessidades, prioridades e
valores da empresa, bem como dos profissionais que se quer reter ou atrair
do mercado (LOPES, 2003). O salrio por si s no representa um fator de
motivao para a maioria dos entrevistados, pois preciso levar em conta a
carga horria, as condies oferecidas, o relacionamento multiprofissional,
entre outros fatores.
Para Arajo (2006), a remunerao vista com enfoque contemporneo,
ou seja, foco na pessoa, no qual a remunerao varivel, podendo aumentar
ou decrescer conforme o desempenho dos colaboradores ou o cumprimento
de metas por parte deles. Podem-se elencar as seguintes medidas:
remunerao por habilidades: remuneram-se as pessoas com base
naquilo que elas demonstram saber, no seu conhecimento e em
suas multi-habilidades;
remunerao por competncias: competncia essencial (habilidades,
conhecimentos, capacidades, caractersticas comportamentais e
outros atributos que, quando equilibrados, predizem o desempenho
superior); e

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remunerao por resultados: atendimento de metas (participao


nos lucros ou resultados e participao acionria).
Hoje, no basta o reajuste de salrios; existem outros fatores que vieram
contribuir para o contentamento e o progresso nos resultados do empregador
e do empregado. Dentre essas exigncias esto o reconhecimento profissional
e as recompensas trabalhistas, sendo estes, a estratgia intencional utilizada
como forma de vencer a desmotivao dos funcionrios frente ao mercado
concorrente, bem como agregar valores institucionais, profissionais e pessoais.
(MOITINHO, 2011)
6. A instituio que voc trabalha lhe oferece boas condies
de trabalho para um melhor atendimento (ambiente, ergonomia,
iluminao, limpeza etc)?
4 nada
12 Muito Pouco
10 Mais ou Menos
14 Bastante
0 Extremamente

Grfico 6: Boas condies de trabalho na instituio


Fonte: Elaborado pela autora deste artigo

No Grfico 6, pode-se notar que a Policlnica Municipal do Continente


oferece bastantes condies de trabalho para os seus funcionrios. Passa-se
a maior parte do dia no ambiente de trabalho, por isso cabe s instituies
oferecerem um ambiente adequado a seus funcionrios, diminuindo, assim,
possveis atestados devidos aos equipamentos inadequados para o uso, m
iluminao, falta de limpeza, entre outros.
As condies do ambiente influenciam no processo de trabalho e
contribuem sobremaneira para determinar o processo de sade-doena dos
trabalhadores. Destacam-se como condies inadequadas de natureza fsica
a temperatura, umidade, iluminao e audio; as de natureza qumica, a
presena de substncias nocivas que contaminam o meio ambiente; as de
natureza biolgica, os micro-organismos patognicos, muito comuns no ambiente de atuao dos trabalhadores da sade, os quais habitualmente alienam
de si essa realidade. Considera-se ainda a presena de fatores ergonmicos
relacionados ao trabalho em turnos, ao trabalho montono e repetitivo e

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Motivao Profissional Relacionada Autoestima

adoo de posturas inadequadas; enfim, a uma srie de condies que exigem


muito esforo de adaptao do trabalhador e que, na maioria das vezes, so
ignoradas pela empresa e pelo prprio trabalhador. (MAURO et al., 2010)

5 Consideraes Finais
Conclui-se que a instituio tem o foco direcional. A interpretao dessa
experincia trouxe bons resultados e uma boa percepo perante o gestor.
Este estudo mostra que no basta ser um gestor; este tem que analisar suas
competncias e habilidades de lder em motivar seus liderados, trazendo para a
Policlnica Municipal do Continente funcionrios motivados com o que fazem.
A motivao profissional um fator fundamental para as empresas,
pois atravs dela que os funcionrios trabalham satisfeitos. A presena do
lder dentro de uma empresa tem papel importante no trabalho exercido pela
organizao para alcanar a motivao de sua equipe de trabalho. Ao lder
cabe identificar as necessidades de cada empregador, no sentido de identificar
a melhor forma de compor a motivao necessria para aperfeioar o desempenho individual e consequentemente de toda sua equipe. A motivao,
em muitas empresas, vista como uma mola estimulada que contribui para a
realizao de um determinado desejo, sendo o motivo e a emoo o segredo
do entusiasmo na realizao de algum objetivo. (MARINHO, 2011)
Considera-se ento que as questes de satisfao e motivao no trabalho
so ferramentas no contexto organizacional, pois diversas organizaes buscam
o seu uso com o intuito de que o trabalhador satisfeito sinta-se motivado e
produza mais e com maior qualidade, colaborando para o crescimento da
organizao. (ANDRADE, 2010)
Motivao o que leva as pessoas a fazerem seu trabalho, porque
elas querem fazer e no porque esto sendo bem remuneradas (MIRANDA,
2009), ou seja, somente uma boa remunerao no faz os funcionarios ficarem motivados, mas sim prticas e incentivos como: treinamentos, cursos,
capacitaes, remunerao, cargos e salrios, condies de trabalho, um bom
gestor, entre outros.
Para que um funcionrio se sinta motivado, basta ter o reconhecimento
de suas tarefas realizadas, a valoriazao profissional sincera de um trabalho
bem-sucedido, um muito obrigado(a), que bom que voc veio, boas

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frias, feliz aniversrio, entre outros, pois o reconhecimento um dos mais


poderosos fatores de motivao no trabalho.
possvel avaliar, na institio pesquisada, que o papel do lder tratado
como fundamental nas aes motivacionais, devido aos funcionrios terem
um bom relacionamento com ele e com os membros de sua equipe e estarem
motivados para irem trabalhar e satisfeitos com a funo que realizam na
empresa. Entretanto, h fatores que ainda devem ser discutidos, para que o
grau de motivao seja ainda maior, como boas condies de trabalho para
um melhor atendimento, como um comit de ergonomia, capacitao para
preveno de problemas decorrentes dos riscos ocupacionais no trabalho, boa
iluminao e capacitao dos servidores da limpeza, entre outros. preciso
um foco nico em que todos sero beneficiados com suas prprias aes.
Para isso se tornar possvel, a equipe tem que estar coesa para o alcance de
seus objetivos em comum, que motivar para ser motivado.

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