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UNIVERSIDADE CEUMA

COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO


CURSO DE ADMINISTRACO

ANDRA SILVA LEITE

LIDERANA ORGANIZACIONAL: a influncia do lder no bom desempenho das


equipes no Frigorfico Eldorado em Igarap do Meio MA.

So Lus
2015

ANDREA SILVA LEITE

LIDERANA ORGANIZACIONAL: a influncia do lder no bom desempenho das


equipes no Frigorfico Eldorado em Igarap do Meio - MA.
Projeto de pesquisa apresentado ao Curso de
Administrao da Universidade Ceuma, como
requisito para a elaborao do trabalho de
concluso de curso-TCC, do tipo monografia.
Orientador: Prof. Esp. Maria Rachel de Oliveira
Saif

So Lus
2015

SUMRIO
1
1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.4
2
2.1
2.2
2.3
2.3.1
2.4
2.5
2.6
2.6.1
2.6.2
2.6.3
2.6.4
2.6.5
2.6.6
2.6.7
3
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.2
3.3
4
5

INTRODUO................................................................................................ 3
Tema............................................................................................................... 4
Problema........................................................................................................ 4
Objetivos........................................................................................................ 5
Objetivo geral.................................................................................................. 5
Objetivos especficos...................................................................................... 5
Justificativa................................................................................................... 5
CONCEITO DE LIDERANA...........................................................................8
Teorias de liderana........................................................................................12
Estilos de liderana...................................................................................... 13
Diferenas entre lder e chefe...................................................................... 13
Tipos de Lderes............................................................................................. 15
Histricos da Liderana .............................................................................. 16
As equipes..................................................................................................... 18
As influncias do lder no desempenho das equipes .............................. 20
Definio de tarefas........................................................................................ 21
Planejamento.................................................................................................. 21
Instrues ....................................................................................................... 22
Avaliao ........................................................................................................ 22
Motivao ....................................................................................................... 23
Organizao ................................................................................................... 24
Inteligncia emocional .................................................................................. 25
METODOLOGIA...............................................................................................26
Tipo de pesquisa........................................................................................... 26
Quanto aos fins............................................................................................... 26
Quanto aos meios........................................................................................... 26
Quanto abordagem...................................................................................... 27
Quanto natureza.......................................................................................... 27
Universo e amostra....................................................................................... 27
Instrumentos de coleta de dados..................................................................27
RECURSOS.................................................................................................... 29
CRONOGRAMA.................................................................................................
30
REFRENCIAS.............................................................................................. 31
APNDICE A: Questionrio do Lder............................................................. 33
APNDICE B: Questionrio do Colaborador................................................. 35
ANEXO A: Ata de projeto de pesquisa.......................................................... 38
ANEXO B: Ata de aprovao do projeto de pesquisa................................... 39

1 INTRODUO
A contemporaneidade est marcada por transformaes que mudam os
conceitos tradicionais de organizaes e afeta substancialmente a vida em todos os
setores sociais como fruto da revoluo tecnolgica e do fenmeno da globalizao.
Essa realidade aumentou significativamente a competividade nas organizaes e
para elas tenham diferencial no mercado indispensvel que o lder mantenha suas
equipes comprometidas e motivadas.
Primeiramente, ser abordado sobre o papel do lder nas organizaes e
suas influncias nos liderados. Cabe se definir o que liderana, segundo
Chiavenato (1999, p. 558): Liderana o processo que influencia e induz o que
uma pessoa exerce sobre outras conforme a necessidade e situao, que as levam
a realizar um ou mais objetivos.
Chiavenato (1999, p. 556) afirma que: A liderana um processo chave
em todas as organizaes, portanto o gestor deve ser um lder para as pessoas que
trabalham com ele, motivando-as. Observando o desenvolvimento da liderana
dentro do contexto da administrao possvel verificar que a liderana era
praticada por meio de autoridade, onde a principal meta do lder era o de fixar regras
para alcanar os objetivos da organizao, e no levando em considerao as
pessoas.
Justamente por isso, a liderana est associada a estmulos e incentivos
que possam provocar a motivao nas pessoas e um bom desempenho na
realizao da misso, da viso e dos objetivos da organizao. Portanto, uma
forma de influncia e tambm uma transao interpessoal em que uma pessoa age
para modificar ou provocar o comportamento da outra de maneira intencional.
A abordagem do papel da liderana na organizao quanto a sua anlise
aponta fatores ligados poltica empresarial e cultural, para que a empresa atinja
seus objetivos. Desta forma Chiavenato (1999) afirma que: entender os conceitos
sobre liderana e adquirir suas habilidades, so essenciais para o sucesso das
organizaes. Tudo isso remete a olhar a liderana por outro ngulo, onde se faz
necessrio que os lideres tenham a conscincia que os colaboradores possuem
anseios e motivaes diferentes e que devem ser valorizados como pessoas.
Assim, a maneira de o lder agir e se relacionar com seus colaboradores
interferem no ambiente da empresa, pois as pessoas iro adotar determinados

comportamentos em funo da maneira que o lder atua (CHIAVENATO, 1999, p.


580).
A liderana envolve discurses acerca dos verdadeiros fatores que levam
a motivao das pessoas. Para Hunter (2006, p. 19),
[...] os administradores de modo geral, que se preocupam com o
desenvolvimento das pessoas acreditam que no o dinheiro que motiva as
pessoas no trabalho, e sim ambientes participativos, onde h possibilidade
das empresas usarem sua criatividade, ter iniciativa e se desenvolverem na
empresa. Uma organizao s alcana bons resultados e se torna coerente
quando considera as pessoas responsveis por tudo isso. As pessoas
trabalham para a organizao mais feliz e dedicada, quando tem
conscincia de seu papel.

Identificar a grande responsabilidade do lder no desenvolvimento total da


equipe, com a finalidade de que todos possam dar o melhor de seu desempenho
para a organizao levando entusiasmo e coragem para o trabalho, a fim de
aperfeioar o desempenho da empresa e alcanar seus objetivos. Como cada
colaborador possui um perfil diferente, faz-se necessrio uma avaliao da maneira
em que cada lder possa colaborar para o crescimento de todos que compem a
equipe.
1.1 Tema
Liderana organizacional: a influncia do lder no bom desempenho das
equipes no Frigorfico Eldorado em Igarap do Meio Ma.
1.2 Problema
Devido a grande concorrncia existente hoje no mercado e a velocidade
com que as informaes circulam, cresce a exigncia das empresas por melhores
desempenhos com a finalidade de atingir seus objetivos. Para isso necessrio que
elas estejam sendo administradas por pessoas que possuam grande capacidade de
liderana com o intuito de comandar as atividades desenvolvidas pelos
subordinados com vistas ao alcance do sucesso.

Diante do exposto a presente pesquisa investiga: at que ponto o lder


pode influenciar no alcance dos objetivos organizacionais em um frigorifico em
Igarap do Meio- Ma?
Essa uma questo que alm de trazer elementos para o entendimento
do papel do lder dentro das organizaes vai mostrar as diversas formas pela qual
essa liderana exercida.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Avaliar de que forma a liderana pode influenciar no desempenho das
equipes para o alcance dos objetivos organizacionais do Frigorfico Eldorado em
Igarap do Meio Ma.
1.3.2 Objetivos especficos
a)

Evidenciar a diferena entre o verdadeiro lder e aquele que exerce as


atribuies de chefe;

b)

Identificar pontos positivos do exerccio da liderana;

c)Abordar as principais teorias e estilos de liderana;


d)

Analisar como o lder desenvolve suas habilidades em relao aos seus


liderados;

e)

Detectar as atitudes dos lideres em diversas situaes cotidianas e como


isso influncia para o alcance dos objetivos e metas da empresa objeto de
estudo desta pesquisa.

1.4 Justificativa
A escolha do tema a ser explorado neste trabalho foi motivada pela
necessidade de implantao da liderana em todas as atividades desempenhadas
por grupos e/ou equipes de trabalho que visam alcanar os objetivos previamente
determinados.

Liderar significa conduzir um grupo ou equipe em direo a algo que se


deseja alcanar, de forma motivada, incentivando a criatividade de cada um e
apresentando uma viso de futuro para seus liderados.
O verdadeiro lder aquele que se dedica aos seus objetivos, possui
habilidades de comunicao, ousado, flexvel, transmite confiana, toma
iniciativas, em fim, impulsiona os seus liderados na busca da auto-realizao e da
auto-confiana para desempenhar as atividades.
Para que as organizaes estejam preparadas para competir num
mercado to acirrado, voltil e com consumidores cada vez mais exigentes elas
precisam desempenhar bem seu papel, tanto faz se forem empresas privadas,
rgos pblicos, prestadoras de servios, o fato que todas possuem metas,
objetivos e para que isso seja alcanado precisam de pessoas que trabalhem
comprometidas com a viso de futuro da organizao, ou seja, onde a organizao
quer chegar, o que ela pretende alcanar. Neste contexto, enfatizado o papel do
lder assumindo a responsabilidade de direcionar as pessoas para que os resultados
desejados pelas organizaes apaream.
importante pesquisar e discutir o tema de maneira eficiente e dinmica
para poder evidenciar os verdadeiros efeitos da liderana no desenvolvimento das
organizaes. Vale lembrar que o modo como essa liderana exercida influencia
diretamente nos resultados dessas organizaes.
A relao de liderana composta por quele que se dispe a liderar e
queles que so liderados. Na prtica, a equipe procura num lder uma orientao,
uma assistncia que ajude a desempenhar as atividades necessrias a obteno de
resultados.
A teoria sobre o estilo de liderana demonstra que o lder pode exercer
sua conduta em relao a sua equipe de forma autocrtica, fixando diretrizes sem
qualquer participao da equipe; democrtica, quando estimula a equipe a debater e
decidir as diretrizes para o alcance dos resultados; e liberal, quando o lder delega
equipe a funo de decidir. O fato que independente da forma como o lder
administra essa liderana, ele precisa primeiramente conhecer o ambiente interno e
externo da organizao para saber com clareza qual a misso que tem de
desempenhar, com a definio dos objetivos de forma clara e especfica, para poder
transmiti-los a sua equipe.

De acordo com o que foi discutido acima, apresenta-se a oportunidade de


pesquisar o tema, explorando suas peculiaridades para que possam demonstrar
como o lder influencia na obteno dos resultados e no desenvolvimento
organizacional, com base nas teorias e estilos de liderana alm de apresentar as
caractersticas essenciais para se tornar um bom lder, bem como explicando as
diferenas entre lderes e chefes na hora de comandar uma equipe em busca de
resultados.

2 CONCEITO DE LIDERANA
Com o passar do tempo foi mudando o perfil exigido para se comandar
uma organizao, atualmente as empresas esto em busca de pessoas capazes de
exercer o comando atravs de tcnicas que desenvolvam nos funcionrios a
confiana, auto-estima e motivao para desempenhar funes e com isso melhorar
o desempenho da organizao frente ao mercado competitivo. Nesse cenrio surge
a figura do lder, capaz de promover o entrosamento entre seus colaboradores, bem
como a descoberta dos pontos fortes e fracos de cada um direcionando-os para o
aperfeioamento do desempenho de atividades com vistas obteno de
resultados.
Liderar

processo

pelo

qual

algum

utiliza

habilidades

de

conhecimento, comunicao, viso de futuro, flexibilidade, motivao para


influenciar pessoas a atingirem objetivos. Chiavenato (1992, p. 147) define a
liderana como sendo uma influncia interpessoal exercida numa dada situao e
dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou
mais objetivos.
Olhando pelo prisma da liderana organizacional Chiavenato (2000, p.
134) destaca que,
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela
essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa
conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar.

O lder tem a capacidade de fazer com que as pessoas executem as suas


tarefas de forma prazerosa, sem imposio. Ele possui um canal de comunicao
eficiente com seus colaboradores de forma a transmitir confiana e segurana. De
acordo com Prazeres (2010, p. 355) os lderes so pessoas comuns, capazes de
transmitir grande poder aos liderados. Capacitam as pessoas a exercerem todo o
seu potencial, dando-lhes confiana para perseguir um fim comum, e estimulandolhes a iniciativa. Para Drucker (1996, p. 1) [...] o lder tem que gerenciar a si
prprio; conhecer as suas foras e coloc-las em benefcio dos bons propsitos. A
liderana comea, no quando voc estabelece regras para os outros, mas quando
voc traa regras muito exigentes para si prprio.

O lder visto como algum que pode trazer benefcios no somente para
um grupo em geral, mas tambm para cada membro desse grupo em particular.
Com o aumento da competitividade no mercado, cada vez mais se exige dos lideres,
como atitudes mais flexveis, comprometidos e competentes no que fazem.
Dessa forma, liderana habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns (HUNTER, 2006, p.
18).
O comprometimento das pessoas na organizao est relacionado com o
desempenho do lder, pois, atravs dele que possvel obter ou no a
identificao dos objetivos propostos pela organizao. Essa relao entre lder e
colaborador pode interferir na produtividade, criatividade, satisfao e motivao.
A liderana pode ser definida segundo Chiavenato (1999, p. 558): como
processo interpessoal pelo qual uns tentam influenciar outros a realizarem
determinados objetivos comuns. A liderana no se realiza em isolamento, mais sim
em interao. O modo como os lideres atuam no seu processo de liderana, variam
de acordo com duas dimenses, onde uma verifica at que ponto o lder se
concentra nas pessoas que lidera, e a outra representa at que ponto o lder se
concentra na tarefa a ser desempenhada no processo que esteja sendo feito e na
forma de realizar o trabalho, consideremos assim, o lder orientado para as pessoas
e o lder orientado para as tarefas.
A liderana o processo dinmico de exercer influncia sobre o individual
ou grupo de individuais para aglutinar e impulsionar esforos em funo do
alcance de objetivos em uma determinada situao. Dessa definio,
segue-se que o processo de liderana uma funo de trs variveis: o
lder, o grupo e a situao em que se encontram (CHIAVENATO, 2003,
p.164).

No entanto, apenas um pequeno e restrito crculo de empresas tem dado


a devida ateno para a obteno de melhores resultados atravs das pessoas. Na
verdade, grande parte das organizaes, preocupa-se apenas com a lucratividade e
no com o que as pessoas podem contribuir e oferecer para o aumento da
produtividade da organizao.
A liderana no uma habilidade nata, nem privativa de alguns poucos
superdotados. Ela tem de ser aprendida e incorporada ao comportamento
do gerente para fazer parte do seu cotidiano de trabalho. Liderana significa
conquistar as pessoas, envolv-las de forma que coloquem seu corao,
mente, esprito, criatividade e excelncia a servio de um objetivo. preciso

10

fazer com que se empenhem ao mximo na misso, dando tudo pela equipe
(HUNTER, 2006, p. 20).

O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de lideranas depende


no somente de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das
caractersticas da situao na qual se encontra. A liderana funo das
necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em relao entre
um indivduo e um grupo.
A liderana no o nico fator que pode influenciar o desempenho dos
grupos, mas que, levando em considerao o tipo de lder, pode implicar em equipes
motivadas, que trabalham com seriedade, com entusiasmo, vencedoras; ou ento
em equipes que apenas fazem o necessrio para conseguir resultados e no
trabalham com satisfao.
A liderana exercida atravs da persuaso, e no de poder e
autoritarismo. Quando o poder utilizado, as pessoas so obrigadas a
fazerem somente a vontade dos outros. Mais utilizando a persuaso, as
pessoas iro fazer o que desejado e de boa vontade. S h compreenso
de liderana em sua totalidade quando se conhece de onde vem o poder e
sua legalidade (HUNTER, 2006, p. 32).

A liderana um tipo de influncia entre pessoas, ou seja, uma pessoa


influncia a outra em funo dos relacionamentos existentes entre elas. A influncia
uma transao interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou
provocar o comportamento de uma, de maneira intencional (CHIAVENATO, 1999, p.
572).
Partindo-se do conceito de liderana de Bergamini (1994, p. 38) A
liderana uma forma de estabelecer a influncia interpessoal realizada numa
situao e guiada por meio do processo da comunicao humana; a liderana tida
como um fenmeno social e que sempre vai correr nos grupos sociais; e deve ser
desenvolvida a partir dos relacionamentos que ligam as pessoas nas estruturas
sociais, e no pelos traos individuais.
A compreenso do que representa a liderana nos dias atuais exige o
conhecimento prvio dos caminhos pelas quais passou as teorias
administrativas ao longo do tempo. Com o passar do tempo, as empresas
precisaram tambm das contribuies de seus funcionrios. Principalmente
depois do crescimento da concorrncia, viu-se a necessidade de ter nas
empresas pessoas mais dedicadas. O lder aquele que estimula dos
funcionrios e trabalha em favor de um bom clima no ambiente de trabalho
(CHIAVENATO, 1999, p. 571).

11

Segundo Chiavenato (2003) existem vrios graus de influncia na


liderana que vo desde a coao, a persuaso, a sugesto at a emulao onde:
a) Coao forar, coagir ou constranger mediante presso, coero ou
compulso.
b) Persuaso Prevalecer sobre uma pessoa, sem for-la, com
conselhos, argumentos ou indues.
c) Sugesto - Colocar ou apresentar um plano, uma ideia ou uma
proposta a uma pessoa ou um grupo, para que considere, pondere ou
execute.
d) Emulao - Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou
pelo menos, chegar igual a algum.
Muitos autores tm se preocupado em definir estilos de lideranas, as
teorias sobre estilo de liderana prescrevem um estilo particular de conduta do lder
que provoca resultados finais e satisfao das pessoas. Chiavenato (1999) aborda
trs tipos de liderana: a autocrtica, a democrtica e a liberal, onde:
a) Na liderana autocrtica apenas o lder decide e fixa as diretrizes sem
qualquer participao do grupo. O lder determina as providncias para
a execuo das tarefas, cada uma por vez medida que se tornam
necessria e de maneira imprevisvel. Ele quem determina qual a
tarefa que cada um dever executar e qual o seu companheiro de
trabalho, tambm dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho de
cada membro.
b) Na liderana democrtica as diretrizes so debatidas e decididas pelo
grupo que estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa
as providencias e tcnicas para atingir o alvo com aconselhamento
tcnico do lder. As tarefas ganham novas perspectivas com os
debates. Neste tipo de liderana a diviso de tarefas fica a critrio do
prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas
de tarefas; o lder procura ser um membro normal do grupo, objetivo
e limita-se aos fatos em seus elogios e crticas.

12

c) A liberal tem o lder com participao mnima e total liberdade para a


tomada de decises grupais ou individuais, deixando os liderados
vontade alm do que se deve ser e quase no participa da tomada de
decises. Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos colegas fica
totalmente por conta do grupo. O lder no faz nenhuma tentativa de
avaliar ou regular o curso das coisas, somente faz comentrios sobre
as atividades, quando perguntado, absoluta falta de participao do
lder.
Na pratica, o lder utiliza os trs estilos de acordo com a situao, com as
pessoas e com a tarefa a ser executada.
Os estilos de lideranas variam conforme o lder e podem ser classificados
de diversas maneiras, no contexto atual deve-se buscar caracterizar um
estilo que melhor se adapte, com a realidade da organizao. Uma boa
liderana beneficia as equipes na qual o papel de comando se difere a partir
da necessidade do grupo (CHIAVENATO, 2003, p. 160).

Dessa forma, o lder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos
subordinados a realizao de certas tarefas, como ainda consulta os subordinados
antes de tomar alguma deciso.
2.1 Teorias da liderana
Para Chiavenato (2000, p. 136) as principais teorias que explicam o
processo de liderana so: Teorias de traos de Personalidade, com caractersticas
marcantes possudas pelo lder; Teorias sobre Estilos de Liderana, com maneiras e
estilos de comportamentos adotados pelo lder e, Teorias Situacionais de Liderana,
com adequao do comportamento do lder s circunstncias da situao. A teoria
dos traos evidencia caractersticas marcantes da personalidade que qualifica o
lder, como adaptabilidade, persistncia e iniciativa, cooperao, entre outros, mas
essa teoria pode apresentar algumas falhas no que diz respeito a quais traos
seriam realmente importantes na definio de um lder, ao ignorar em que situao a
liderana se efetiva. No caso da teoria de estilos de liderana o que se procura
mostrar so os estilos de lderes que uma organizao pode ter: o autocrtico,
democrtico e liberal que sero explicados adiante, e por fim a teoria situacional da
liderana que parte da vertente em que no existe uma nica forma de liderana

13

para qualquer situao e que o tipo de liderana depende da situao atual,


devendo o lder identificar qual estilo de liderana dever usar para que seus
colaboradores alcancem os resultados esperados.
2.2 Estilos de liderana
Para Chiavenato (2000, p. 138) [...] a liderana por meio de estilos de
comportamento, sem se preocupar com caractersticas pessoais de personalidade
do lder, refere-se a trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. O
estilo de liderana autoritria ou autocrtica refere-se ao lder que determina as
diretrizes sem ouvir a opinio do grupo, caracterizado por um lder dominador; na
liderana democrtica o lder debate e decide sobre as diretrizes com o grupo,
caracteriza-se por um lder objetivo; por ltimo a liderana liberal na qual seu lder
proporciona total liberdade para os colaboradores tomarem decises, influenciando
minimamente essas decises.
2.3 Diferenas entre o lder e o chefe
Muitas pessoas acham que lder e chefe significam a mesma coisa, tanto
um quanto o outro existe apenas para mandar, dar tarefas para serem cumpridas.
Mais na realidade existe uma grande diferena entre o modo de atuao de cada
um. O chefe aquele que apenas dita as normas, ordenando seus subordinados a
executarem as tarefas para atingir os resultados, seu nico interesse na obteno
de lucros, ele no vislumbra o futuro, enxergando apenas o hoje, o agora. J o lder
transmite segurana, inspira lealdade, toma decises justas, proporciona s pessoas
que esto sob o seu comando a execuo de tarefas de forma prazerosa, possui
viso de futuro, gera entusiasmo para a execuo das tarefas, em fim, o papel do
lder em nada se confunde com o do chefe, pois este no cria uma relao de
confiana e de comunicao aberta com seus funcionrios, enquanto aquele
conquista a confiana de seus colaboradores atravs da admirao e de uma
relao de respeito entre ambos. Prazeres (2010, p. 359) dispe que o lder aquele
que Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade. confidente, faz com
que as pessoas se sintam vontade para falar a verdade.

14

Um lder deve ser um modelo para a organizao. Ele precisa perceber


que acima de qualquer resultado, ele tem um papel social, no s na empresa, mas
como formador de opinies, agregador ou desagregador de excelncia nas tarefas.
O lder tem um papel fundamental, no sucesso ou fracasso de uma
organizao. Ser lder uma profisso de perigo constante, afinal, ele tem
que achar a frmula certa para o equilbrio entre os resultados e a
motivao. Fazendo assim, com que cada colaborador de o melhor de si,
equilibrando com a sua qualidade de vida (HUNTER, 2004, p.29).

O estudo da figura humana do lder tenta entender, quais so os


comportamentos,

traos

de

personalidade,

habilidades,

atitudes

outras

caractersticas pessoais que so terminantes de seu desempenho eficaz. A


autoridade do lder pode ser delegada ou natural, a delegada diz respeito ao um
cargo, de escolha; a natural destacada no grupo.
Para Chiavenato (2003, p. 160), o lder todo aquele que busca e
consegue concordncia espontnea quanto as suas atitudes ou ideias. Pode ser
definido como guia ou o condutor que representa o grupo e uma corrente de
opinio.
O lder deve ser capaz de inspirar, entusiasmar sua equipe e obter o
melhor de cada um. Liderar lidar com aquilo que algum faa, em face de uma
dificuldade, mudana ou crise a qual nenhuma pessoa dedicado ateno. O lder
pode exercer atividades que influenciem as pessoas a cooperar na concretizao de
um objetivo que considerado ideal.
Para estudar a liderana precisamos focalizar as motivaes dos lideres.
Algumas pessoas so lideres no por causa de suas habilidades, mas porque
gostam de liderar. O poder muitas vezes a busca pela satisfao do lder. A pessoa
que tem essa motivao procura ser dominante e pode evocar a lealdade e a
inspirao de parte de seus liderados. Uma variante deste comportamento o das
pessoas que usam a organizao em beneficio prprio. Os lideres deste tipo no
procuram a submisso alheia, mas antes a mobilizao de esforos alheios no
sentido de realizar a misso do grupo.
O papel do lder permite o crescimento e desenvolvimento da organizao
como um todo, isto porque cabe ao lder estabelecer a relao de confiana
de seus colaboradores. A influncia imposta pelo lder to significativa que
pode estar voltada ou no para o crescimento e desenvolvimento no s da
organizao como tambm das pessoas que podem ter condies de
aprimoramento pessoal e profissional (CHIAVENATO, 2002, p. 575).

15

Atualmente, para que a organizao tenha maior vantagem competitiva


no mercado, muitas vezes o lder forcado a no olhar seu capital humano da
maneira como deveria realmente ser. fundamental para qualquer tipo de
organizao seja de grande ou pequeno porte que a equipe seja unida e que o lder
saiba desenvolve as pessoas dando condies a elas. Lideres possuem um ponto
de vista, um sonho um conjunto de intenes, uma viso, uma estrutura de
referncia. Transmitem um senso de comprometimento que atrai as pessoas. Eles
conseguem inserir os outros em seu ponto de vista.
Nos dias atuais o papel do lder est direcionado mais para o de guia e
orientador do que chefe autoritrio e mando. No se pode confundir
liderana com chefia, pois existem grandes diferenas entre elas. Um bom
gerente poder agradar como lder, porm, um lder nem sempre um bom
gerente. Ele, entretanto no precisa necessariamente chefiar coisa alguma,
o sucesso de um lder depende quase que exclusivamente de sua
capacidade de motivar outras pessoas (CHIAVENATO, 2002, p. 580).

A motivao se transformou em um valioso recurso estratgico do lder


para conceder benefcios para a organizao e passou a ser considerada como
caractersticas fundamentais para os lideres que desejam realizar todas as
expectativas da empresa.
2. 3.1 Tipos de Lderes
Para garantir seu sucesso frente a uma organizao em constante
mudana e de elevado grau de competio, as empresas precisam de lderes
eficazes, as responsabilidades dos lderes esto mudando radicalmente. No basta
ser eficiente, preciso, acima de tudo ser um lder eficaz. O lder consegue a plena
capacitao pessoal de sua equipe por meio da comunicao e da transmisso de
informaes, ele motiva as pessoas com relao e objetivos e metas individuais e
organizacionais (HUNTER, 2006, p. 30).
Com base nas inmeras teorias estudadas de Chiavenato (2003),
resumidamente vamos fazer uma descriminao dos tipos de lderes que atuam nas
organizaes:

16

1. Lder Executivo: Usa de sua experincia ou qualidades tcnicas para


dirigir a sua equipe ao resultado objetivado pela organizao. um
lder timo para dar instruo objetivas e clara.
2. Lder Carismtico: Ele inspira confiana e aceitao espontnea e
envolvimento emocional a causa ou objeto que ele acredita. Seus
liderados o veem com uma pessoa de habilidades fantsticas.
3. Lder Coercivo: o tipo de lder que faz cobrana com base na
ameaa ou violncia moral. Lder e liderado se distanciam e o medo
a palavra de ordem.
4. Lder Educativo: o lder que geralmente chega primeiro e ltimo a
sair, sempre que pode ajuda a equipe. o lder que dar exemplo.
Atravs desta liderana o liderado tem a oportunidade de compreender
as necessidades dele e de todo o grupo.
5. Lder Distributivo: Ele delega funes e fiscaliza. Precisa est perto
dos trabalhos e cobra resultados dos membros.
6. Lder Executivo: Neste perfil de liderana a ordem algo natural da
vida humana. O lder executivo sempre se organiza e deseja a ordem.
7. Lder Inspirador: Cada um sabe o que fazer e aonde ir, raramente
precisa dar ordem.
Nesse contexto, as caractersticas dos lderes passam a serem
estudadas dentro de uma perspectiva universalista, como elementos em si mesmos,
independentemente da situao e demais variveis em meio s quais estejam em
ao (BERGAMINI, 1994, p. 24).
De uma coisa tem-se certeza, que um lder no pode transformar as
pessoas, porm, pode contribuir para que os liderados se descubram e se
expressem. necessrio entender de que maneira acontece a parceria entre lder e
liderados com os diferentes tipos de lideres que podem implicar em aumento de
expectativa e autonomia entre eles.
2.4 Histricos da Liderana
Podemos afirmar que a liderana faz o mundo se movimentar. Os vrios
conceitos de liderana aqui estudados nos mostra de forma surpreendente a

17

capacidade com que alguns indivduos mobilizam, incentivam e comovem pessoas


de diferentes estilos, unindo-se assim na busca do mesmo objetivo. Em alguns
momentos, a liderana presta servio de fins dignos e em outros no.
De acordo o tipo de liderana, ela pode prejudicar a histria ou melhorar. H
quem afirme que os primeiros estudos sobre liderana datam de 1904,
porm, alguns estudos com fundamentos cientficos, mostra da dcada de
1920 a 1930 quando se iniciaram as operaes nas fbricas dos Estados
Unidos. A linha histrica da humanidade demonstra que as transformaes
e as evolues acontecem desde que o homem desenvolveu os
conhecimentos e habilidades necessrias para trabalhar o meio fsico,
iniciam-se ento os vestgios da liderana, da necessidade de influncia
entre indivduos (STOGDILL, 1974 apud BERGAMINI, 1994, p.103).

O tema liderana tem um forte apelo tanto para aqueles que lideram como
para aqueles que so liderados. Segundo Stogdill (1974 apud BERGAMINI, 1994, p.
102) o termo vem sendo usado h aproximadamente duzentos anos na lngua
inglesa e acredita-se que ele tenha aparecido por volta do ano 1300 da era crist,
Ele afirma que: a preocupao com a liderana to antiga quanto histria
escrita, a repblica de Plato constitui um bom exemplo da preocupao inicial ao
falar da adequada educao e treinamento dos lideres polticos
Ao narrar o duelo entre Scrates e Trasmaco, cerca de 250 anos antes de
Cristo, em A Republica, Plato afirma: nenhum chefe, em qualquer lugar
de comando, na medida em que chefe, examina ou prescreve o que
vantajoso a ele mesmo, mas o que para seu subordinado, para o qual
exerce a sua profisso. Temos aqui somente uma demonstrao do
exemplo que estas ideias e pensamentos eram pr-existentes, dos qual ele
se utilizou para resgatar a autoestima de um povo (STOGDILL, 1974 apud
BERGAMINI 1994).

Assim, o autor defender que para ser lder importante ter conhecimento,
pois lidar com pessoas, com variadas personalidade para um bem em comum, no
fcil e este deve fazer jus ao seu posicionamento como uma referncia, um ser
capaz de influenciar a quem em como subordinado.
Comentando Stogdill, (apud BERGAMINI 1994, p.103) ressalta: Salta aos
olhos, nesta definio, que a liderana estava sendo considerado simplesmente
como

um

somatrio

de

caractersticas

pessoais,

no

se

cogitando

da

interdependncia que pudessem manter entre si.


O que faz um lder? Posio? Status? Quais as influncias do lder? O
maior lder da humanidade, Jesus Cristo, respondeu a todas essas perguntas em

18

algumas palavras. Suas vises sobre liderana esto visivelmente fora do passo
com a sabedoria convencional da nossa era:
Sabeis que os governadores dos povos os dominam e que os maiorais
exercem autoridade sobre eles. No assim entre vs; pelo contrario, quem
quiser torna-se grande entres vs, ser esse o que vos sirva; e quem quiser
ser o primeiro entre vs ser salvo; tal como o Filho do Homem; que no
veio para ser servido, mas para servir e dar a sua vida em resgate por
muitos (MATEUS 20.25-28).

Dessa forma, Jesus Cristo Influenciou bilhes de pessoas, hoje e ao


longo da histria ningum conseguir se aproximar do que ele foi e sempre ser
como lder (HUNTER, 2004, p. 61). Alguns dos lideres da sua poca como Herodes,
Pncio Pilatos e os romanos tinham poder, mais Jesus possua a influncia, a
autoridade tornando-se assim um grande lder, o maior da histria.
Vrias interpretaes surgem a cada dia, porm, deve-se lembrar de que
as

diferentes

interpretaes

de

liderana

so

de

certa

forma

enfoques

complementares umas das outras, e o conjunto dessas interpretaes oferece uma


viso mais completa sobre o assunto.
2.5 As equipes
Liderana um tema que sempre desperta muito interesse por uma
simples razo: toda empresa ou instituio depende de seus lideres. E o principal
ativo de uma empresa o seu pessoal, e cada pessoa possui sua competncia
profissional. As equipes so grupos de pessoas que se aplicam em uma tarefa ou
atividade. Tambm podemos definir equipes como uma ou duas pessoas que
interagem e potencializa uma atividade para obter um objetivo comum
(CHIAVENATO, 1999, p. 416).
A utilizao do termo est aumentando cada vez mais para se referir a
vrios tipos de situaes, no ambiente de trabalho, a equipe um grupo de pessoas
com habilidades complementares e que trabalham em conjunto para alcanar um
objetivo comum pelo qual so todos responsveis. Os esforos individuais so
integrados para resultar em um nvel de desempenho que maior do que a soma
dos seus esforos individuais.
Uma equipe pode atingir seu alto nvel de desempenho em termos de
produtividade e qualidade, desde que seus membros sintam satisfao com suas

19

atividades desenvolvidas, os objetivos traados e alcance desses objetivos esto


diretamente ligados ao papel do lder.
Para Chiavenato (1999, p.559) o conceito de equipes possui trs
particularidades essenciais:
[...] para que exista uma equipe necessrio que duas ou mais pessoas
faam parte desse grupo; as equipes podem ter nmeros elevados de
pessoas, mesmo a maioria tendo menos de 20; as pessoas em uma equipe
interagem regulamente compartilhando o desenvolvimento do grupo para
atingir um determinado objetivo.

Desta maneira entende-se que as equipes so grupos de pessoas,


entretanto, a diferena de grupo e equipe importante para a realizao do trabalho.
Todas as equipes so grupos, porm, nem todos os grupos so de fato uma equipe.
Lacombe e Heilborn (2003, p.239) exemplifica essa diferena entre grupo
e equipe, quando diz:
Grupo corresponde a qualquer conjunto de pessoas com um objetivo
comum. A equipe grupo em que as pessoas, alm de terem um objetivo
comum, atuam de forma a colocar os objetivos do grupo acima dos
interesses que elas tm dentro dele e, alm disso, no ficam presas a
burocracia e as formalidades, cooperando com os demais no que for
necessrio e agindo de forma consciente em beneficio dos objetivos a
serem atingidos.

O fato de os componentes pensarem, ter personalidade e formaes


diferenciadas se torna um fator determinante nas formaes das equipes. Quando
os componentes, apesar de diferentes, so devidamente unidos, a equipe caminha
bem, quando no, h uma desintegrao.
Para preparar sua equipe, o lder deve proporcionar um sistema de
comunicao capaz de integrar os participantes e fortalecer o desempenho
da equipe. Proporcionar tambm treinamento e desenvolvimento do seu
pessoal, bem como aperfeioar a sua eficincia e eficcia (CHIAVENATO,
1999, p. 419).

Chiavenato (1999, p. 417), descreve trs tipos de equipes, onde cada


uma possui suas caractersticas, onde:
a) Equipe funcional composta pelo lder e seus colaboradores diretos,
sendo a marca da empresa moderna. As decises tomadas, liderana e
gerenciamento determinado so precisos e claros.
b) Equipe auto gerencivel formada pelos colaboradores que so
responsveis por todo processo e segmento do trabalho, em diferentes
aspectos, os membros realizam suas atividades em conjunto com a
finalidade de melhorar as operaes.

20

c) Equipe funcional formada por um grupo de pessoas de diferentes


departamentos. Os integrantes deste tipo de equipe podem ser fixos ou
itinerantes.

Embora parea muito fcil identificar os indivduos que possuem as


habilidades para o bom desempenho de uma equipe, a escolha das pessoas que
constituiro a equipe de trabalho uma responsabilidade que o lder deve fazer com
muita cautela e conhecimento das necessidades da equipe.
Cada equipe responsvel pelo processo como um todo e responde por
ele, uma vez que seus membros desempenham todas as atividades necessrias ao
processo, desta forma Chiavenato (1999, p. 418) afirma que: as equipes deve ser
responsvel por cada etapa do processo, entre o inicio e o fim e com habilidade
desenvolver suas tarefas para atingir seus objetivos.
2.6 As influncias do lder no desempenho das equipes
De acordo com as teorias estudadas, o poder de influenciar as pessoas
uma das principais caractersticas de um lder. Desta forma Hunter (2006, p.41)
afirma que: o bom desempenho das equipes est diretamente ligado s influencias
do lder sob seus liderados. A liderana em equipe uma caracterstica muito
importante para o bom andamento das atividades da organizao.
Liderana no sinnimo de gerncia, embora cada gerente deva ser um
lder. Um lder, entretanto, no precisa necessariamente gerenciar coisa
alguma; a motivao sinnimo de liderana. A lgica do incentivo
indiscutvel, as pessoas precisam de uma razo para fazer as coisas, os
lideres precisam dar incentivos para motivar os colaboradores fazendo com
que a equipe apresente os objetivos desejados (CHIAVENATO 1999, p.
554).

Equipes de trabalho so formadas pelo fato de existirem tarefas para


serem executadas, e que so muito difceis para serem realizadas por uma pessoa
somente. Motivar as equipes no tarefa fcil, caso a equipe no coopere
podemos dizer que seria at impossvel (CHIAVENATO 1999, p. 592). Muitas vezes
o aumento de salrio, cestas bsicas, prmios, gratificaes etc., se tornam capazes
de influenciar no bom desempenho das equipes, cabe ao lder avaliar o mtodo mais
eficiente para incentivar a equipe.
As atitudes e funes que o lder precisa exercer para que haja o bom
desenvolvimento das equipes e para que desenvolva um trabalho eficaz e colabore

21

para que o lder tenha controle sob o desempenho das equipes, explicitaremos a
seguir:
2.6.1 Definio de tarefas
Nenhuma atividade se sustenta se a tarefa no for executada. Tarefa
definida como alguma coisa que precisa ser feita. Em todas as organizaes, as
pessoas tm coisas para fazer, isto , tarefas para realizar.
Segundo Bergamini (1982, p. 101):
importante se ter em mente que o lder que no estiver cumprindo as
tarefas e s se preocupar com o relacionamento no ter sua liderana
assegurada. Ento, a chave para a liderana executar as tarefas enquanto
se constroem os relacionamentos.

Por mais que as pessoas tenham noo do que devem fazer, importante
que, sejam traados a elas objetivos claros, concretos, com tempo estipulado,
realistas, incitadores e possveis de serem avaliados, os objetivos norteiam o
trabalho dos colaboradores. O lder precisa executar da melhor maneira possvel, a
definio das tarefas que ser realizada pelo funcionrio, o contedo das tarefas
devem ter um relacionamento direto com o contentamento dos colaboradores
(BERGAMINI 1982, p. 101).
2.6.2 Planejamento
O lder traa o seu planejamento, logo a seguir divulga e vende. Na
apresentao o lder mostra as ideias e incita o questionamento apresentando um
planejamento experimental que pode sofrer modificaes, com problemas e
aceitando sugestes ao fazer o planejamento, nisto so definidos os limites e
solicitado equipe que faam o planejamento.
De acordo com Maximiano (2003, p. 187) Planejamento aquilo que
precisa ser feito para que os objetivos sejam alcanados. o trabalho de
preparao

para

qualquer

empreendimento,

segundo

roteiro

mtodos

determinados.
Na perspectiva de liderana, quanto ao planejamento, questo principal
seria a de que o lder no deve elaborar o plano sozinho, e sim dividir a funo de

22

planejamento, com isto definidos os limites e solicitados equipe que faam o


planejamento.
Com a participao dos membros da equipe se torna mais fcil
elaborao do planejamento, pois assim ele ser mais bem elaborado e tambm os
funcionrios estaro mais envolvidos e iro segui-lo com mais satisfao.
2.6.3 Instrues
O lder deve exercer a funo de passar instrues e para isso deve
dominar as tcnicas essenciais da comunicao: saber falar em pblico e tambm
ser um bom ouvinte. Se as instrues no forem repassadas corretamente, a equipe
no alcanar resultados satisfatrios.
Importante destacar que na relao entre lderes e liderados necessrio
que as instrues sejam vistas como uma forma de comunicar objetivos e planos a
equipes. Nessa perspectiva o lder deve desempenhar esta funo com excelncia.
Ter uma boa habilidade de comunicao muito importante para se transmitir
instrues, onde o lder tambm deve ter uma forma de se expressar eficiente para
que as instrues sejam dadas de forma clara.
Para um bom desempenho da equipe, a comunicao e a liderana
devem andar juntas. Pode-se dizer que a instruo caminha para a habilidade de
falar em pblico. importante destacar que saber ouvir tambm fundamental para
que a competncia de dar e receber instrues sejam desenvolvidos com eficincia.
2.6.4 Avaliao
Chiavenato (2003, p. 134)
[...] avaliao consiste em verificar/detectar o desempenho dos
funcionrios. Quando as tarefas so estipuladas devem conter critrios de
sucesso, onde ser possvel perceber se a equipe tem alcanado ou no o
objetivo proposto e at que ponto tem alcanado.

A avaliao far com que o lder conhea o desempenho da equipe e de


seus colaboradores de forma individual. A funo de avaliador cabe ao lder. De
acordo com Chiavenato (2003, p.134)

23

Entretanto, necessrio aprender e saber avaliar, para que no se torne um


processo burocrtico e se tire proveito das avaliaes realizadas. Avaliar as
atividades dos membros das equipes muitas vezes pode ser uma tarefa um
tanto complicada para o lder, isso se ele no estiver preparado e no tiver
informaes suficientes para faz-lo. Portanto, avaliar uma tarefa que tem
muitas particularidades, e deve ser feita com cautela.

2.6.5 Motivao
No se pode falar de forma objetiva sobre motivao enquanto no se
compreender que a verdadeira motivao consiste em manter a pessoa
entusiasmada, querendo agir e dar o melhor de si prprio. Motivar influenciar e
inspirar a uma ao (CHIAVENATO 1999, p. 591).
Para alcanar a mente e o corao dos colaboradores e assim motiva-los
a atingir os objetivos desejados, o lder no deve usar de subornos e punies, e sim
influenciar suas futuras escolhas.
A motivao um componente importante da liderana, como as aes
humanas so estimuladas pelas consequncias do comportamento, quando
algum recompensado por ter agido de determinada forma, tendncia
repetir a ao, porm, quando o comportamento ignorado, a tendncia
que ele cesse (CHIAVENATO 1999, p. 592).

O lder deve desempenhar a funo de motivador. Para contribuir com a


motivao da sua equipe, ele precisa compreender o funcionamento do circuito
motivacional, que se fundamenta nas diferentes necessidades dos indivduos da
equipe que merecem ateno. Compreender o funcionamento das necessidades
humanas primordial enquanto lder.
A palavra motivao usada com diferentes significados. Pode-se falar em
motivao para estudar, ganhar dinheiro, viajar e at mesmo para no fazer
nada. A palavra motivao indica as causas ou motivos que produzem
determinado comportamento, seja ele qual for. A motivao a energia ou
ao que movimenta o comportamento (MAXIMIANO, 2007, p. 189).

O desempenho de cada pessoa est fortemente relacionado com suas


aptides e habilidades. Porm, o bom desempenho requer muito mais do que
simplesmente aptides e habilidades. Requer tambm motivao para trabalhar. Um
bom desempenho depende do quanto motivado est o empregado. Para Chiavenato
(2003, p. 171): a motivao pode ser conceituada como o esforo e a tenacidade
exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcanar algo.

24

A motivao da equipe de trabalho est diretamente ligada liderana.


Assim como o planejamento e a boa comunicao, a motivao muito
importante para o desenvolvimento das organizaes, auxiliando a liderana
a assumir um papel vital dentro das organizaes. A motivao um dos
inmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho
(CHIAVENATO, 2003, p. 171).

Segundo Krause (1981, p. 67): pode-se definir como sendo o meio pelo
qual o superior cria e mantm em seu grupo e nos indivduos que o compem o
desejo de alcanar os objetivos planejamentos.
2.6.6 Organizao
Organizao a relao que existe entre as atividades que sero
realizadas, a equipe que desempenha-las e os fatores fsicos necessrios.
O processo de organizar compreende as decises que tm como finalidade
dividir uma tarefa em tarefas em tarefas menores e atribui-las a indivduo e
grupos de indivduos, de modo que cada um (grupo ou individuo) tenha um
compromisso especifico que contribui para a realizao de uma tarefa maior
(MAXIMIANO 2007 p. 192).

Segundo Chiavenato (2003) no processo de organizao o lder eficaz


deve estar atento a alguns critrios como:
a) Sistemas: um bom lder deve compreender a importncia e o valor dos
sistemas. Na poca em que vivemos praticamente impossvel uma
empresa que no tenha sistemas ou formas estabelecidas de elaborar
as coisas. Deve-se trabalhar por meio dos sistemas, modificando
somente aquilo que for necessrio;
b) Gerncia: Ser um bom administrador faz parte de uma boa liderana, e
no pode ser confundida com trabalho de equipe. Assumindo essa
responsabilidade administrativa, o lder tem a oportunidade de se
transformar em um bom facilitador;
c) Administrao do tempo: os bons lderes necessitam de tempo para
pensar, para as pessoas, independente se so clientes ou membros da
equipe, e tempo para investirem em negcios. funo e prioridade do
lder saber administrar bem o tempo, j que esta atitude implica
diretamente no trabalho da equipe.

25

2.6.7 Inteligncia emocional


Nas organizaes os lideres apresentam diferentes maneiras de dirigir
uma equipe. Alguns so contidos e analticos enquanto outros so carismticos e
decididos. As diversas situaes diferentes requerem diferentes tipos de lideranas.
Os lideres eficaz so parecidos sob um aspecto fundamental: todos eles
tm um alto grau de inteligncia emocional. A inteligncia emocional
representa uma condio essencial para a liderana, principalmente nos
nveis mais altos de uma empresa. Sem ela, a pessoa pode ter treinamento
insupervel, mente aguda e perspicaz e uma infinidade de boas ideias, mas
no se tornar um grande lder (GOLEMAN, 2001 apud CHIAVENATO,
2003, p. 158).

Segundo Chiavenato (2003, p.262): inteligncia emocional no significa


simplesmente ter autocontrole sobre as emoes ou se da bem com as pessoas.
Neste sentido podemos entender que preciso entender sua prpria constituio
emocional e das outras pessoas para direcion-las no caminho certo para obteno
dos objetivos da organizao.
Inteligncia emocional a habilidade de dirigir de modo eficaz a ns
mesmos e os nossos relacionamentos. Segundo (GOLEMAN, 2001 apud
CHIAVENATO, 2003, p. 159): a inteligncia humana consiste em quatro
capacidades

fundamentais:

autoconscincia

emocional;

autogerenciamento;

conscincia social; habilidade social.


Com persistncia e prtica, esse processo pode levar a resultados
duradouros. importante enfatizar que o desenvolvimento da inteligncia
emocional no ocorrer sem desejo e um esforo concentrado. Mais pode ser
feito. As habilidades de liderana so desenvolvidas pela combinao do
conhecimento com as aes necessrias para se tornar eficiente
(GOLEMAN, 2001 apud HUNTER, 2006 p. 94).

Autoconhecimento o principal componente da inteligncia emocional,


pessoas que possuem alto grau de autoconhecimento reconhecem como seus
sentimentos afetam a elas prprias aos outros e ao desempenho no trabalho da
organizao. Para criar um ambiente saudvel dentro da organizao o autocontrole
ajuda a controlar as possveis exploses de sentimentos, criando assim um
ambiente de confiana e respeito. A inteligncia emocional no ser desenvolvida
sem um sincero desejo e esforo contnuo dos envolvidos no processo.

26

3 METODOLOGIA
Consiste na descrio detalhada dos caminhos utilizados para alcanar
os objetivos, implicando na definio do tipo de pesquisa a realizar, tcnicas a
utilizar, instrumentos de coleta, organizao, tratamento e anlise dos dados, alm
de outros procedimentos prprios a cada sistemtica definida.
Neste contexto, Prodanov e Freitas (2013, p. 14) salientam que
A Metodologia compreendida como uma disciplina que consiste em
estudar, compreender e avaliar os vrios mtodos disponveis para a
realizao de uma pesquisa acadmica. A Metodologia, em um nvel
aplicado, examina, descreve e avalia mtodos e tcnicas de pesquisa que
possibilitam a coleta e o processamento de informaes, visando ao
encaminhamento e resoluo de problemas e/ou questes de
investigao.

Assim, compreende-se que a metodologia refere-se ao meio pelo qual o


pesquisado buscar confirmar e validar suas hipteses.
Nesta prerrogativa, descreve-se a seguir os tipos de pesquisa; universo e
amostra e instrumento de coleta de dados.
3.1 Tipos de pesquisa
3.1.1 Quanto aos fins
A presente pesquisa ser uma investigao exploratria, explicativa, e
descritiva, por descrever situaes existentes, a fim de identificar um problema, fazer
comparaes e avaliaes.
3.1.2 Quanto aos meios
A presente pesquisa ser bibliogrfica, de campo, documental e um
estudo de caso, uma vez que buscar as informaes das prticas dos lideres
quanto aos seus liderados, bem como identificar de que forma ocorre as relaes
entre os lideres e seus liderados na empresa objeto de estudo desta pesquisa.

27

3.1.3 Quanto abordagem


A presente pesquisa ser quantitativa e qualitativa, pois alm de
quantificar o nvel de satisfao dos colaboradores, ir avaliar o estilo de liderana
do frigorifico Eldorado em Igarap do Meio Ma.
3.1.4 Quanto natureza
A presente pesquisa ser aplicada, pois analisa o estilo de liderana
praticado no frigorifico Eldorado em Igarap do Meio Ma.
3.2 Universo e amostra
O universo a totalidade dos elementos que possuem caractersticas
comuns e a amostra um grupo de sujeitos selecionados de um grupo maior
(populao).
Para Gil (2002, p. 121) Quando a amostra rigorosamente selecionada,
os resultados obtidos no levantamento tendem a aproximar-se bastante dos que
seriam obtidos caso fosse possvel pesquisar todos os elementos do universo.
O universo da pesquisa ser o Frigorfico Eldorado, em Igarap do Meio
Ma. A amostra da pesquisa ser selecionada nos setores do abate, desossa
carregamento, manuteno e graxaria, onde ser selecionado um lder, e 20
liderados de cada setor, totalizando 05 lderes e 100 liderados para a realizao
desta pesquisa.
Os scios diretores tambm faro parte da pesquisa para que seja
identificado o estilo de liderana dos gestores de alto escalo do frigorifico,
totalizando uma amostra de dois scios diretores.
3.3 Instrumento de coleta de dados
A definio dos instrumentos de pesquisa segue de acordo com o objeto
de estudo. O importante adequar s tcnicas disponveis s caractersticas da
pesquisa, sempre tendo em vista que a escolha bem feita dos dados da pesquisa
fundamental para seu desenvolvimento.

28

Como esta pesquisa de cunho bibliogrfico, e tambm de campo ser


utilizado como instrumentos de coleta de dados: livros, revistas especializadas,
artigos e trabalhos cientficos, peridicos e internet
Na pesquisa de campo ser aplicado um questionrio com perguntas
fechadas com um lder escolhido aleatoriamente de cada setor do Frigorfico
Eldorado, totalizando uma amostra de 05 lderes, enquanto que com os liderados de
cada setor, ser aplicado outro questionrio, tambm com perguntas fechadas,
totalizando uma amostra de 100 liderados.
As observaes e as conversas informais tambm sero utilizados como
instrumento de coleta de dados.

29

4 RECURSOS
Para a elaborao da pesquisa sero utilizados materiais bibliogrficos,
alm de recursos fsicos, tais como computador, impressora, scanner, HDs externos,
acesso a internet; materiais de consumo, tais como papel para impresso, canetas,
CDs, pastas e outros que possam ser necessrios no momento oportuno.

30

5 CRONOGRAMA

ATIVIDADES
Levantamento Bibliogrfico
Leituras e Fichamentos
Anlise de Dados
Elaborao de Captulos
Redao, digitao e normalizao da monografia
Reviso e alteraes necessrias
Entrega da monografia
Defesa da monografia

Out
2015

Nov/
2015

Dez/ Jan/ Fev/


2015 2016 2016

*
**

* A data de entrega da monografia ser definida pela Instituio, podendo sofrer eventuais mudanas
no cronograma.
** A data de defesa da monografia ser definida pela Instituio, podendo sofrer eventuais mudanas
no cronograma.

31

REFERNCIAS
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Atlas, 1994.
_________. Psicologia aplicada administrao de empresas: psicloga do
comportamento organizacional. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1982.
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Organizacionais Versus Satisfao dos Funcionrios. Disponvel em:
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%20Organizacionais %20versus%20satisfa%E7%E3o%20dos%20funcionarios.pdf.
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diferena. Disponvel em: http://www.webartigos.com/artigos/a-influencia-do-lider-namotivacao-de-seus-colaboradores/57149/#ixzz1yN4iuZop. Acesso em: 18 jun. 2012.
CASTRO, Aline Cruz e. A importncia da capacitao profissional para o
sucesso empresarial na empresa Sertavel Motos. Trabalho de Concluso de
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CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para
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______. Gerenciando pessoas: como transformar os gerentes em gestores de
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DRUCKER, Peter F. O lder do futuro. So Paulo: Futura, 1996.
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32

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LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administrao: princpios e
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LOPES, Adilson de Oliveira. O papel da liderana no ato de gerenciar pessoas com
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Disponvel em: <http://www.revista.inf.br/adm14/pages/artigos/ADM-edic14-anoviiiart01.pdf.> Acesso em: 19 set. 2015.
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20do%20Trabalho%20Cientifico.pdf>. Acesso em: 22 set. 2015.

33

APNDICE A Questionrio do Lider


NOME DO ENCARREGADO: _______________________________________
SETOR: ________________________________________________________
QUESTIONARIO
1- Voc como lder, de que forma relaciona-se com seu grupo de trabalho?
( ) Convivncia tolervel, mais distante
( ) Convivncia satisfatria
( ) Convivncia bastante satisfatria
2- Como voc avalia o seu grau de motivao para o exerccio da funo
de liderana?
( ) Regular
( ) bom
( ) timo
3- Qual o grau de liberdade da sua gesto?
( ) limitado
( ) Ilimitado
( ) limitado em diversos momentos
( ) Ilimitado em alguns momentos
4- A satisfao da relao entre voc e os seus colaboradores se deve a:
( ) Ao seu estilo como lder
( ) A forma como seus colaboradores trabalham
( ) Aos objetivos em comum da equipe
5- Como voc se avalia no exerccio da liderana?
( ) Autoritrio
( ) Flexvel, mais rgido em alguns momentos
( ) Liberal
6- Voc aceita mudanas com grande facilidade no trabalho (sugestes da
equipe de trabalho)?
( ) Sempre
( ) s vezes
( ) Nunca
( ) Frequentemente
7- Quando necessrio chamar ateno dos seus colaboradores sobre
alguma atividade que no saiu conforme o esperado, voc faz isso
atravs de:
( ) Advertncia
( ) Dialogo
( ) Orientao ou instruo

34

( ) Advertncia escrita
8- realizado por voc algum trabalho preparatrio para avaliar a sua
equipe de trabalho?
( ) Sempre
( ) Nunca
( ) s vezes
( ) Frequentemente
9- Voc faz algum tipo de elogio sobre o desempenho da sua equipe de
colaboradores nas atividades desenvolvidas?
( ) Sempre
( ) Muitas vezes
( ) Raras vezes
( ) Nunca fez
10-Assinale o aspecto mais comum na relao entre voc e o sua equipe.
( ) Confiana
( ) Lealdade
( ) Respeito
( ) Problemas de comunicao
( ) Interao / harmonia
( ) Omisso

APNDICE B Questionrio do colaborador

35

NOME DO COLABORADOR: _______________________________________


SETOR: ___________________________________________
QUESTIONARIO
11- Na minha equipe, somos estimulados a desempenhar as tarefas de
maneira inovadora.
( ) Nunca
( ) Poucas vezes
( ) Muitas vezes
( ) Sempre
12-Meu superior imediato toma decises importante com a participao da
equipe:
( ) Sempre
( ) Nunca
( ) Muitas vezes
( ) Poucas vezes
13-A forma como o meu lder conduz as atividades no meu setor
satisfatria:
( ) Sempre
( ) Raras vezes
( ) Muitas vezes
( ) Algumas vezes
( ) Nunca
14-A satisfao da relao entre eu e o meu lder se deve a:
( ) Ao estilo do seu lder
( ) A forma como voc trabalha
( ) Aos objetivos em comum da dupla (Objetivos da Organizao)
15-Os objetivos esto claramente definidos no meu local de trabalho:
( ) Sim
( ) No
16-Meu superior imediato me transmite entusiasmo e motivao para o
trabalho:
( ) Sempre
( ) Muitas vezes
( ) Algumas Vezes
( ) Nunca
17-Quando necessrio chamar ateno sobre alguma atividade que no
saiu conforme o esperado, meu lder faz isso atravs de:

36

(
(
(
(

) Advertncia
) Dialogo
) Orientao ou instruo
) Advertncia escrita

18-Meu lder me d liberdade para decidir como atuar em minhas atividades


dirias:
( ) Sempre
( ) Muitas vezes
( ) Raras vezes
( ) Alguma vezes
19-Meu lder faz algum tipo de elogio sobre meu desempenho nas
atividades que desenvolvo:
( ) Sempre
( ) Muitas vezes
( ) Raras vezes
( ) Nunca fez
20-O aspecto mais comum na relao entre eu e o meu lder:
( ) Confiana
( ) Lealdade
( ) Respeito
( ) Problemas de comunicao
( ) Interao / harmonia
( ) Omisso
11 Considero meu lder capaz para a funo que ele exerce?
( ) No
( ) Sim
12 Meu lder costuma incentivar a mim e a equipe para alcanar as metas
de produo da organizao:
( ) Sempre
( ) Muitas vezes
( ) Raras vezes
( ) Alguma vezes
( ) Nunca
13 - No meu local de trabalho, os funcionrios sabem qual o padro de
desempenho que deles e esperado:
( ) No
( ) Sim
14 - Meu superior imediato receptivo a criticas relativas ao trabalho:
( ) Sempre
( ) Muitas vezes
( ) Raras vezes
( ) Alguma vezes
( ) Nunca

37

15 - mais importante para o meu superior imediato solucionar problemas


do que punir culpados.
( ) No
( ) Sim

38

ANEXO A: Ata de projeto de pesquisa


COORDENAO DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
ATA DE PROJETO DE PESQUISA: DEFINIO DO TEMA DO TRABALHO DE
CONCLUSO DE CURSO E ACEITE DO PROFESSOR ORIENTADOR
*(PARA USO DO ALUNO E DO(A) PROFESSOR(A) ORIENTADOR)
MODALIDADE DO TCC: Monografia
Nome do(a) aluno(a):
___________________________________________________________________
_________________________________________________CPD:______________
Coordenadoria do Curso de Engenharia Civil:
Informo que o tema escolhido para o meu (nosso) Trabalho de Concluso de Curso
:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
e que conto (amos) com a concordncia formal de orientao, a partir desta data,
do(a) professor(a):
___________________________________________________________________
Declaro (amos), na oportunidade, conhecer o cronograma de trabalho da
Coordenadoria do Curso, comprometo-me a elaborar o TCC dentro do prazo e
normas estipuladas. Declaro (amos) tambm nossa responsabilidade quanto a
apresentao de um projeto de pesquisa e TCC sem plgio.
Atenciosamente,
_____________________________________________
Assinatura do (a) aluno (a)
_____________________________________________
Assinatura do(a) professor(a) orientador(a)

So Lus,______ de ___________________de 20_____

39

ANEXO B: Ata de aprovao do projeto de pesquisa


COORDENAO DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
ATA DE APROVAO DO PROJETO DE PESQUISA
*(PARA USO DA BANCA EXAMINADORA DE QUALIFICAO)
MODALIDADE DO TCC: Monografia
Nome do(a) aluno(a):________________________________CPD:_____________
Professor(a) orientador(a):
___________________________________________________________________
Titulo do projeto de pesquisa:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Este Projeto de Pesquisa do Trabalho de Concluso de Curso, avaliado por Banca
Examinadora de Qualificao, foi:
APROVADO( ) APROVADO COM REVISO( ) REPROVADO( )
DATA:

_______/______/_________

NOTA:

(____,____)

Por

extenso:____________________
De acordo com a Folha de Aprovao, marque abaixo:
Professor(a) Examinador(a): Examinador 1 ou Examinador 2
Assinatura por extenso do Professor Examinador(a)
___________________________________________________________________
Consideraes sobre o projeto:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________