PROYECTO PERSONAL

Eduardo Teneo P.

Fase 0: Fase de planeacin. Decidir si el problema merece ser abordado con la metodologa
8D.
Introduccin: El contexto es una empresa que se dedica a la remanufactura de componentes
de equipos mineros denominada KRCC. Esta tiene distintas sucursales en varias regiones del
pas. Durante una reunin entre los directores de operacin de las distintas sucursales,
hicieron el ejercicio de determinar los costos de operacin unitarios entre las sucursales, y
se dieron cuenta que en la sucursal de Santiago se obtenan mucho menor utilidades que las
otras, cuando se regan por los mismos procesos estandarizados, y la demanda era similar.
Por esto se decide si es posible determinar la causa y hacer de este tema una mejora continua.

Efectivamente merece ser estudiado con la metodologa 8D, ya que se desconocen las causas y
genera un gran impacto en los recursos de la empresa. Se requiere un grupo de mejora el cual estar
dirigido por el director de operaciones.

Fase 1: Formacin del equipo

Se ejecuta una reunin y se decide que el equipo de mejora estar conformado por:
Departamento

Nombre

Habilidades

Responsabilidad

Contacto

Gerencia

Mauricio

Gestin de recursos

Martinez

Asignar roles,

Asdasd1@empresa.com

responsabilidades,
recursos y tiempo.

Ingeniera

Eduardo

Conocimientos de

Contribuir a la toma de

Teneo

procesos, calidad

datos, y al grupo de

Guillermo

Anlisis financieros

Asdasd2@empresa.com

mejora
Comercial

Bezama

Contribuir a la toma de

Asdasd3@empresa.com

datos, y al grupo de
mejora

Operaciones

Ricardo

Jefe de taller de

Contribuir a la toma de

Soto

remanufactura,

datos, y al grupo de

conocimiento del

mejora

Asdasd4@empresa.com

quehacer diario
Ingeniera

Juan Prez

Conocimiento de

Contribuir a la toma de

logstica y

datos, y al grupo de

programacin de

mejora

Asdasd5@empresa.com

tareas.
Operaciones

Marco

Operario,

Contribuir a la toma de

Riquelme

conocimiento de

datos, y al grupo de

procesos,

mejora

Asdasd6@empresa.com

problemas diarios
de operacin

Adems, se incentiva al equipo con un porcentaje de bono de acuerdo a la disminucin de costos

esperados.

Fase 2: Definicin del problema.

Matriz ES/NO ES
2B

ES

NO ES

Quin es afectado por el problema?

Quin

KRCC Sucursal Santiago, Chile.

Quin no es afectado por el problema?

KRCC otras sucursales.

Quin fue el primero en observar el

problema?

Quin no encontr el problema?

Tcnicos, Operarios

Director de operaciones.

Qu tipo de problema es este?

Qu no tiene el problema?

Se tienen mayores costos de operacin unitarios

Condiciones de operacin distinta, procesos distintos,

de la sucursal Santiago comparado con otras

demanda distinta.

Qu

sucursales KRCC, cuando se cuenta con procesos

estandarizados, e insumos o recursos del mismo
valor.

(Los

remanufactura

procesos
de

efectuados

componentes

de

son

la

equipos

mineros)

Dnde

Por qu

Por qu no es un problema?

Dnde podra estar localizado el problema

Porque no se est trabajando eficientemente. Se

obtienen menores ganancias.

Dnde se observ el problema?

Comparacin de Balances financieros

pero no lo est?
Operacin diaria de la empresa.

Cundo

Por qu es ste un problema?

Cundo se not el problema por

primera vez?
Presentacin de balances por sucursal.

Cundo se podra haber notado el problema

pero no lo fue?

Al momento de generar los estados financieros.

Descripcin del Problema

Se cuenta con variadas sucursales de remanufactura de componentes de equipos mineros. Todas ellas atienen
2C

casi la misma cantidad de demanda, trabajan con procesos estandarizados, y cuentan con los mismos
proveedores. Sin embargo, al comparar los costos operacionales unitarios entre las distintas sucursales, se
nota que existe un costo mayor en la sucursal de Santiago.

Diagrama de procesos genrico.

NOTA: Cabe destacar que la nica diferencia entre la sucursal de santiago y las dems sucursales
son:
-Experiencia en el rubro. Sucursal de Stgo es nueva, mientras las otras llevan mas tiempo
operando
-Personal de trabajo distinto
-Distribucin de planta distinta

Fase 3. Desarrollar planes de contencin.

No se considera llevar ningn plan de contencin hasta entender bien el problema, puesto que puede
deberse a diversos factores que an no estn cuantificados, y no se pretende empeorar el asunto.

Fase 4. Identificar e verificar causa raz.

Posibles Causas y sus 5 por qus

Costos variables mayores

Mayor costo mano de obra por procesos ms largos
Personal no calificado
Falta de entrenamiento
Inadecuada poltica de la empresa
Falta de recursos
Dejadez de los operarios
Falta de supervisin.
Poca experiencia en el rubro
Recorridos ms largos
Mal diseo de layout
Procesos Atascados
Mala logstica de puentes gra, gras horquilla u elementos cuello
de botella
Falta de informacin en los procesos.

Ingeniero de calidad no recibe feedback de su trabajo.

Perdida de herramientas necesarias para desarrollar correctamente
los procesos
Mayores costos de mantenimiento
Por aumento de fallas de maquinaria
Por mala programacin o falta de mantenimiento
Tiempos de reparacin mayores al normal
Falta de experiencia
Personal no calificado
Mayores costos de suministros o insumos
Vencimiento de contratos con proveedores, renegociacin
Escasez de repuestos requeridos
Mayor consumo de combustibles
Costos Fijos mayores
Gastos generales mayores
Mayor Investigacin y desarrollo
Mayores costos por asesoramiento legal y patentes
Mayores costos por depreciacin
Mayores costos por impuestos
Mayores costos por arriendo
Costos de distribucin mayor
.
..
Protocolo de toma de datos
De acuerdo a las posibles causas establecidas en los 5 Por qus se decide investigar y/o solicitar
la informacin de los costos a todas las sucursales de la empresa entre los cuales estn:

-Planilla de trabajadores con las respectivas horas de trabajo (costo mano de obra)
-Planos de las instalaciones de las otras sucursales (Con un diagrama de Spagetti
determinar las diferencias de distancia recorrida por el flujo de material y compararlo con la
sucursal de estudio). Con ello se establece el costo de combustible usado por las gras
horquillas, maquinaria, u puentes gras.
-Toma de datos de los tiempos de los procesos efectuados en todas las sucursales.
-Peticin de informacin de los costos de investigacin y desarrollo, arriendo, entre otros
gastos.
-Averiguar los costos de mantenimiento de cada sucursal. De no ser posible averiguar la
poltica de mantenimiento establecida en las sucursales y el registro histrico de ello para
estimar el costo de esta.

-Averiguar los precios de los insumos por cada sucursal.

Una vez obtenido los datos se hace el siguiente diagrama de Pareto para averiguar cul o cules
son los factores ms influyente, quedando lo siguiente:

Diagrama de Pareto

Diagrama Pareto
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%

Impacto

Porcentaje acumulado

Como se puede observar en el diagrama, las mayores diferencias de costos se presentan en los
costos de combustibles y costo por horas hombre. De acuerdo a ello se hace la siguiente
tormenta de ideas para determinar la posible solucin.

Tormenta de ideas

Modernizar las maquinarias con otras ms eficientes, con tal de disminuir el consumo de
combustible.

Reubicar las reas de trabajo con mayor interaccin entre ellas y las que presenten mayor
consumo de combustible.

Contratar un experto de distribucin de planta que desarrolle un layout especfico para las
condiciones de la sucursal, la cual tenga como objetivo la minimizacin de las distancias
recorridas por el flujo de material, lo que impactara directamente en al disminucin de costo
combustible y horas hombre de trabajo.

Capacitar el ingeniero de procesos a cargo en el tema de layout para que disee una
metodologa de diseo de layout la cual minimice las distancias recorridas por el flujo de
material. Con ello no se tendra que contratar un experto cada vez que cambien las
condiciones de operacin u demanda de la empresa.

Buscar proveedores de combustible con menor costo.

Entrenar los operadores de maquinaria de tal manera de reducir su consumo de combustible

por acciones no necesarias.

Diagrama de afinidad
De acuerdo a la tormenta de ideas, estas se pueden reordenar de la siguiente manera:
Layout

Personal

Maquinaria

Gestin

Reubicar las reas de trabajo

con mayor interaccin entre
ellas y las que presenten
mayor
consumo
de
combustible.

Capacitar el ingeniero de
procesos a cargo en el tema
de layout para que disee
una metodologa de diseo
de layout la cual minimice las
distancias recorridas por el
flujo de material. Con ello no
se tendra que contratar un
experto cada vez que
cambien las condiciones de
operacin u demanda de la
empresa.

Modernizar las maquinarias

con otras ms eficientes, con
tal de disminuir el consumo de
combustible.

Buscar proveedores de
combustible con menor
costo.

Contratar un experto de
distribucin de planta que
desarrolle
un
layout
especfico
para
las
condiciones de la sucursal, la
cual tenga como objetivo la
minimizacin
de
las
distancias recorridas por el
flujo de material, lo que
impactara directamente en
al disminucin de costo
combustible y horas hombre
de trabajo.

Entrenar los operadores de

maquinaria de tal manera de
reducir su consumo de
combustible por acciones no
necesarias.

Seleccin de alternativa (Votacin)

Luego de organizar las ideas de la tormenta de ideas en el diagrama de afinidad se propone
establecer una reunin con los gerentes y directores de la empresa. Se les presenta el problema y
se decide mediante votacin la solucin a implantar. La solucin seleccionada es la capacitacin al
ingeniero de procesos para que desarrolle una metodologa de diseo de layout. Esto debido a lo
siguiente:

Efectivamente se disminuir el costo operacional debido a la minimizacin de las distancias

recorridas por el flujo de material. (horas hombre y consumo combustible menor)

Con una metodologa se podr eficientar todas las sucursales en cambio de contratar un
experto que solo mejoraria una sucursal para una condicin especfica. Con esta
herramienta se podr dar soporte a las otras sucursales de la compaa.

Como la demanda es variable cada ao se evaluara la reubicacin de reas de trabajo.

Por otro lado se define el siguiente plan de accin.

Plan de accin.

Fase 5 Identificar Acciones Correctivas Permanentes (ACP)

Luego de estudiar exhaustivamente la metodologa usada para determinar el layout, se nota que no
se posee una herramienta adecuada, y esta solo depende del ingenio del planificador a cargo.

Se capacita el ingeniero de procesos mediante un experto en layout para que desarrolle una
metodologa de diseo de distribucin de planta para la empresa con el fin de minimizar las distancias
recorridas por el flujo de material, lo cual repercute principalmente en los siguientes tems:

-Disminucin tasa de accidentabilidad.

-Disminucin de horas de trabajo hombre
-Disminucin consumo combustible
-Aumento de productividad

Fase 6 Implementar & Validar ACP

Luego de implementar la distribucin de planta de acuerdo a las condiciones de operacin de la
empresa, reubicando las reas de trabajo, se mide y cuantifica los mismos tems de la fase anterior,
con lo cual se obtiene una disminucin de 15% de los costos operacionales debido al conjunto de
factores anteriormente medidos.

Fase 7 Prevenir Recurrencia

Como la demanda de reparacin de componentes es variable, se decide estudiar la distribucin de
planta 1 vez al ao, con el fin de minimizar en cada ao los costos asociados al flujo de material.

Fase 8 Reconocer los Esfuerzos de los Equipos

Se reconoce el trabajo del equipo y se asigna un bono por cumplimiento de objetivos. Adems se
instiga a estar constantemente buscando oportunidades de mejora.