Sei sulla pagina 1di 72

Direttore Scientifico

Erica Rizziato
IRCrES- CNR Istituto di ricerca sulla
crescita economica sostenibile del
Consiglio Nazionale delle Ricerche

Comitato Scientifico
Adriaan Bekman

Ilaria Buccioni

Hanze University, Groningen (NL),


docente di Leadership

Universit degli Studi di Siena, docente di


Teorie e Tecniche della Consulenza
organizzativa

Andrea Campagna

Flavio Fabiani

Centro di ricerca per il Trasporto e


la Logistica (CTL), Universit degli Studi
di Roma La Sapienza

Consulente e ricercatore in co-creation


design

Coordinatore Rubrica
INNOVAZIONE LOGISTICA

Gabriele Gabrielli

Marcella Mallen

Universit Luiss Guido Carli, docente di


Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane,
componente del Comitato Scientifico AIDP Nazionale

Presidente di Prioritalia

Coordinatore Rubrica
PERSONE E ORGANIZZAZIONI

Antonia Marchetti

Erika Nemmo

ENEA - Unit di Trasferimento Tecnologico


- Servizio di Informazione e Formazione

CNR-IRCrES - Istituto di ricerca sulla


crescita economica sostenibile del
Consiglio Nazionale delle Ricerche

Coordinatore Rubrica
EFFICIENZA ENERGETICA

Paolo Nesi

Luisa Pogliana

Universit di Firenze, docente di


Distributed Systems and Internet
Technology Lab

Consulente di ricerca sui mercati


internazionali

Coordinatore Rubrica
DONNE ALLA GUIDA DELLE AZIENDE

Maurizio Quarta

Secondo Sandiano

Institute of Interim Management


Italian Chapter

Presidente nazionale Assotrasporti

Antonia Chiara Scardicchio


Universit di Foggia, docente di Progettazione
e Valutazione dei Sistemi Educativi e Formativi
e Ricercatrice in Pedagogia Sperimentale

Coordinatore Rubrica
SELEZIONE ANTOLOGICA

SOMMARIO
COLOPHON
Anno VI - Numero 37 - Marzo/Aprile 2016

EDITORIALE ............................................................................. 4

Rivista fondata da

Roberto Scaramuzza

RUBRICHE

DIRETTORE RESPONSABILE

PERSONE E ORGANIZZAZIONI

Riccardo Melito
DIRETTORE EDITORIALE

Essere responsabili del lavoro altrui


Gabriele Gabrielli.......................................................................... 6

Edoardo Scaramuzza

EFFICIENZA ENERGETICA

PUBLIC RELATIONS MANAGER

Eliana DAquanno

La diagnosi energetica per le imprese


Domenico Santino...................................................................... 10

SALES AND MARKETING MANAGER

Romina Rakaj

DONNE ALLA GUIDA DELLE AZIENDE

IMPAGINAZIONE

Partire da s e dalla realt, non dai modelli


Luisa Pogliana............................................................................. 14

Francesco Tripputi

INNOVAZIONE LOGISTICA
Finito di stampare nel mese di Aprile 2016 presso
Pixartprinting SpA - Via 1 Maggio, 8 - 30020 Quarto
d'Altino VE
ROC - Registro Operatori delle Telecomunicazioni n. 17650
- Pubblicazione mensile registrata presso il Tribunale di
Roma n. 387 del 07/10/2010 - Tecna Editrice Roma Poste
Italiane S.p.A. - Spedizione in Abbonamento Postale - D.L.
353/2003 (Conv. in L. 27/02/2004 n 46) Art. 1, Comma 1 DCB Roma

PREZZO DI COPERTINA Euro 9,00


COSTO ARRETRATI Euro 15,00
COSTO ABBONAMENTO PER 6 NUMERI Euro 54,00
da pagare su C/C postale n. 92435809 intestato a Tecna
Editrice srl - Viale Adriatico, 147 - Roma 00141
LEditore si dichiara pienamente disponibile a regolare
eventuali pendenze relative a testi e illustrazioni con gli
aventi diritto che non sia stato possibile contattare.
Le tesi espresse nelle rubriche e negli articoli impegnano
soltanto lautore e non rispecchiano quindi
necessariamente le opinioni della rivista.
Tutti i diritti sono riservati. Nessuna parte di questo
periodico pu essere riprodotta con mezzi grafici e
meccanici senza lautorizzazione delleditore.
TUTELA DATI PERSONALI PRIVACY
Si informa ai sensi del D.L. 196/03 che i Suoi dati sono
inseriti nella nostra banca dati con lo scopo di poterLa
informare delle nostre pubblicazioni e dei nostri convegni
inerenti la Sua attivit. Qualora non desiderasse ricevere
pi le nostre informative la preghiamo di comunicarlo via
fax al numero 06 8182019

REDAZIONE
Viale Adriatico, 147 - 00141 Roma
Tel. 06 - 871 82 554 - Fax 06 - 81 82 019
E-mail: redazione@tecnaeditrice.com

Il fleet management nellera dellInternet of Things


Andrea Campagna ................................................................... 18
Opportunit di business per la distribuzione urbana delle merci
Francesca Baraglia .................................................................... 22

SELEZIONE ANTOLOGICA
La salute eraclitea dellorganizzazione
Antonia Chiara Scardicchio ...................................................... 26

ARTICOLI
Leve di configurazione del processo di assistenza
tecnica nel settore Machinery
Andrea Alghisi, Federico Adrodegari, Nicola Saccani............. 30
Il sogno retrofit diventa realt
Secondo Sandiano .................................................................... 38
Employee Engagement e Cambiamento Organizzativo:
il processo a U come percorso generativo
Flavio Fabiani, Silvia Piccin ......................................................... 40
La logistica del fai da te
Paolo Sartor ................................................................................. 46
Manager e innovazione: parte da Napoli la prima rete
degli innovatori sociali
Marcella Mallen .......................................................................... 50
Produttivit nelle PMI: un tema sempre attuale
Francesco Liguori........................................................................ 54
La leadership sostenibile continua trasformazione
dei conflitti
Federico Fioretto ......................................................................... 58
Uninnovativa cultura dimpresa per unazienda
capace di trasformazione
Fabio Marzocca.......................................................................... 64

EDITORIALE

Francesco novara e
la olivetti multidisciplinare
emotivazione, stress, burn-out
sono sintomi di patologie organizzative alle quali si cerca
di far fronte per lo pi con approcci inadeguati in quanti frutto di visioni riduttive della vita organizzativa.
Oggi sempre piu in ambito organizzativo si parla di approcci olistici, di multidisciplinariet e transdisciplinariet nel
tentativo di superare le criticit portate
da visioni frammentate economicisticorazionalistiche. Nelle prassi, per si riscontra ancora lutilizzo di modelli formali di cambiamento che riducono la
complessit della vita organizzativa
mantenendo rigide le strutture gerarchiche mentre le rassegne condotte negli
stati Uniti, nei paesi Bassi e in Inghilterra
provano che i tre quarti di queste esperienze si arenano presto o deviano dai
loro obiettivi. In queste esperienze il top
management distante e scarsamente
interessato alla situazione di lavoro dei
dipendenti e spesso i dirigenti HR non si
preoccupano di conoscere bene da vicino le situazioni esistenti nellorganizzazione concentrandosi su aspetti di controllo e analisi costi-benefici come unico criterio di valutazione. A volte si vede
il ricorso alla ricerca accademica, senza considerare che losservazione distaccata dei dati e la loro elaborazione

D
Erica Rizziato
IRCrES- CNR Istituto di
ricerca sulla crescita
economica sostenibile del
Consiglio Nazionale delle
Ricerche

teorica raramente produce conoscenze


utilizzabili nel reale.
Serve un cambio di paradigma per chi
voglia portare sviluppo in modo efficace. Serve andare oltre le tecniche, le
semplificazioni, i modelli standardizzati.
Guardando il nostro recente passato
dobbiamo ricordare che lOlivetti di
Adriano stata pioniera e visionaria, oltre che per linnovazione di prodotto anche per la cultura organizzativa che ha
generato. Adriano ha cercato di rispondere al malessere organizzativo chiedendo aiuto alle scienze umane, ritenendo la fabbrica un luogo di confronto
necessario tra le scienze delluomo e i
metodi degli ingegneri di organizzazione e gestione del lavoro. E noto che in
Olivetti nascono la psicologia e sociologia del lavoro italiane, ma poco si sa invece della grande innovazione metodologica che li si sperimentata, specie
per quanto riguardo la gestione del
cambiamento.
Francesco Novara, responsabile per 30
anni del centro di psicologia Olivetti,
con il quale ho avuto lonore e il piacere
di collaborare per 8 anni in un progetto
di ricerca sulla Motivazione lavorativa e
linnovazione organizzativa, ha portato
in azienda la visione sistemico-complessa di Morain, rendendola prassi e meto-

Erica Rizziato: Responsabile presso CNR- IRCrES di attivit di ricerca su approcci innovativi e sostenibili allo sviluppo organizzativo e locale, nel quadro della visione sistemico-complessa e delle nuove competenze necessarie a governarla. Collabora con diverse Universit in attivit di docenza e master e ha fondato listituto IMO
Italia (Istituto per lo Sviluppo Umano e Organizzativo), nodo di una rete internazionale che si occupa di approcci innovativi alla leadership. E membro della Commissione tecnica UNI per la responsabilit Sociale delle
Organizzazioni (norma ISO26000). Ha lavorato presso aziende, consorzi universitari ed enti di ricerca sulle tematiche della qualit, del technology trasnfer, come responsabile di progetti europei di innovazione per le imprese, avviando anche una Start up.

4 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

EDITORIALE

do, collaborando cos a realizzare quella comunit, che era la profonda ispirazione adrianea.
Per fare questo ha utilizzato un approccio multi e trans-disciplinare impiegando i metodi propri delle discipline economico-ingegneristiche e al tempo stesso quelli della psicologia clinica e sociale, della sociologia qualitativa, dellantropologia culturale.
Per Morain organizzazione ci che
determina un sistema a partire da elementi differenti, e costituisce dunque
una unit nello stesso tempo in cui costituisce una molteplicit.facendo emergere qualit che senza una tale organizzazione non esisterebbero. Per Novara
questa Unitas multiplex, che richiede di
non dissolvere il molteplice nelluno n
luno nel molteplice il tessuto di una fitta rete di interazioni e retroazioni dove
convergono variabili di natura diversa
(individuali e sociali, tecnologiche, finanziarie, amministrative, commerciali,
giuridiche) che danno vita ad un ordine
dinamico e si conoscono nei loro effetti
interattivi, non isolandole o astraendole
dal contesto per il quale esistono. Ed esistono per una finalit esterna allorganizzazione, per creare prodotti e servizi
utili alla societ.
Nelle varie trasformazioni aziendali il
Centro di psicologia collaborava alle
molteplici attivit (selezione, formazione,
gestione, sviluppo.) interessandosi alle condizioni di vita lavorativa alle quali
si rivolgevano quelle attivit in uno sforzo creativo e multiforme nei vari ambiti
dimpresa integrando le mentalit professionali e le funzioni aziendali.
Lelemento integratore era il prodotto/servizio, con la costante attenzione allo sviluppo delle persone e di tutto il sistema.
Ogni nuova proposta organizzativa prima di essere messa a regime era sperimentata con un primo gruppo di lavoratori e in tal modo verificata, integrata,
modificata permettendo di definire
obiettivi quantitativi e qualitativi realisticamente. I lavoratori avevano cos il duplice ruolo di parti funzionali e controllabili del sistema e sperimentatori di questo. Con il sindacato, che era stato
coinvolto nelle singole esperienze di
cambiamento, furono siglati i primi ac-

cordi nel Paese per un quadro normativo delle iniziative di trasformazione del
lavoro.
Action research ed action learning hanno fatto da sfondo metodologico.
Un tale fondamento culturale permetteva allimpresa linnovativit, quale impulso e capacit di progettare e realizzare rinnovamenti che facendola utilmente presente nei mutamenti del
mondo, attestavano e alimentavano la
salute del suo organismo.
Non sempre gli azionisti erano daccordo con le scelte di Adriano e del centro
di psicologia, ma la forte redditivit di
questo modo di fare impresa dava credibilit e possibilit dazione.
La fine dellOlivetti stata dovuta alla
dissoluzione di questa cultura dimpresa della quale per importante mantenere viva la memoria e diffondere la
conoscenza metodologica che ne era
alla base, perch possa ispirare altre
aziende e sostenere le loro trasformazioni e i consulenti del futuro perch possano allargare i loro orizzontai di intervento.
Francesco Novara ci lascia quindi in
eredit un metodo per il cambiamento,
avendo anticipato e sperimentato nella
pratica cosa significa fare sviluppo sostenibile e responsabile con un approccio sistemico complesso.
Lesperienza cos sviluppata in Olivetti ci
insegna: la complessit del cambiamento chiede un approccio olistico e si
pu affrontare generando sperimentazioni che connettano progressivamente
i vari elementi chiave della vita organizzativa prendendo il prodotto e il cliente
come elementi integratori, in una prospettiva evolutiva di tutto il sistema.
Quali competenze quindi per il consulente del futuro?
Il punto di partenza sicuramente una
giusta ispirazione: Lorganizzazione sana quella che si dedica a obiettivi vitali per il proprio ambiente. Dal perseguimento condiviso di questi obiettivi
discendono lordine delle relazioni funzionali, la sinergia delle competenze, il
sistema delle reciproche responsabilit:
il che genera una comunit di persone
che lavorano al servizio della comunit
sociale (Francesco Novara).

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 5

PERSONE E ORGANIZZAZIONI

essere responsabili
del lavoro altrui

dieci ragioni per non sottrarci alla sua fatica


LA GRANDE TENTAZIONE

Gabriele Gabrielli
Universit Luiss Guido Carli,
docente di Organizzazione
e Gestione delle Risorse
Umane, componente
del Comitato Scientifico
AIDP Nazionale

E difficile che passi giorno senza ascoltare storie di management e di lavoro


piene di rassegnazione che raccontano decisioni di abbandono della partita a fronte di situazioni ormai ingestibili,
che tinvitano secondo il detto popolare - ad attaccare il ciuccio dove vuole il padrone. Arrendersi e far finta di
niente stanno diventando comportamenti sempre pi diffusi negli ambienti
di lavoro guidati da leadership senza
volto e senza senso. In verit, un volto ce
lhanno, quello segnato dal delirio
donnipotenza che fa perdere il senso
di realt.
A ben vedere, queste leadership cattive hanno anche un senso: quello che i
burattinai del momento, di cui sono
espressione e strumento, assegnano
allimpresa o allorganizzazione riducendola a una aggrovigliata piattaforma di interessi. Un gomitolo di cui non si
trova il capo. Resta solo da domandarsi
benevolmente: che posso farci? Executive e manager importanti, professionisti competenti e coscienziosi, anche
giovani di talento raccontano di avere
armi spuntate e voglia di arrendersi.
Chiedono consigli. Com stato possibile arrivare a questo punto? I loro racconti descrivono situazioni di progressiva desertificazione del lavoro e del management che lo deve organizzare e indirizzare. Luoghi dove non scorre pi ac-

qua per coltivare esperienza, competenze, senso del bene comune, accountability; persone ormai inaridite e
senza anima. La responsabilit del dover render conto a qualcuno finita polverizzata tra i denti taglienti dei meccanismi di governance, regole, policy e linee guida che con straordinaria efficacia riescono a vaporizzare, rendendolo
paludoso, il campo delle responsabilit
individuali.
Allora, tanto vale dire chi se ne importa decretando in questo modo il successo del gioco, ossia la circostanza
per cui tutti finiamo per fare cose in cui
non crediamo o, peggio, crediamo che
siano proprio sbagliate e contrarie ai
valori che vengono proclamati senza
pudore da podi e rilanciati da social
media. Le storie che si ascoltano, spesso, ricorrono alla metafora del circo per
descrivere gli ambienti in cui prendono
forma, luoghi pieni di figuranti, giocolieri
e comparse. Il flusso organizzativo reso
simile a un palco pieno di gente che va
e che viene senza una direzione che segnali, in qualche modo, la presenza di
progetti fondati su una visione sostenibile. Sono storie che ascolto con dolore
e rabbia perch avviliscono. Soprattutto
tentano.
Non risparmiano alcun settore: sono
storie di donne e uomini impegnati in
imprese e organizzazioni di tutte le industrie, del terzo settore e anche del mondo delleducazione.

Gabriele Gabrielli, Presidente della Fondazione Lavoroperlapersona, docente di Organizzazione e


gestione delle risorse umane allUniversit LUISS Guido Carli, consulente e executive coach. Autore di
diversi libri, il pi recente Leadership sottosopra. Come orientarsi quando tutto si muove?, Franco Angeli,
Milano, 2016 (in uscita).

6 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

PERSONE E ORGANIZZAZIONI

UNA STORIA TRA LE MOLTE


Qualche tempo fa ho ascoltato il protagonista di una di queste storie. Mi confessava, preso dallo sconforto, di lavorare in unorganizzazione le cui fondamenta avevano ceduto. Tutto poggia
sul ritmo incessante di lanci di accordi,
di news senza valore, di eventi senza
contenuto. Contorcendosi un po su se
stesso, mentre camminavamo per la citt, ha aggiunto: E sotto non c nulla,
capisci? Processi e competenze inesistenti o frammentati tanto da perdere
ogni connotato. Persone impaurite e
sbandate che non hanno riferimenti cui
appoggiarsi. Allora gli ho chiesto: Ma ci
sar pure qualcuno sopra, un consiglio

di amministrazione, un comitato di saggi che controllano, no? Rabbuiato in


volto e un po irritato, il mio interlocutore
mi guarda deluso replicando: Allora
non mi sono spiegato.
Chi sta sopra non guarda questo, vola
alto, non si sporca le mani, interessato
soltanto a poter dirigere il casting del
prossimo evento. Prosegue dicendomi
che ormai lorganizzazione in cui lavora
vive per assecondare la visione personalistica del leader del momento lasciato a briglie sciolte e senza alcun serio controllo. Ma anche questo leader
presto passer, perch il gioco vuole
che si lasci libero il palcoscenico per i
nuovi attrezzisti che, durante la notte,
hanno gi cominciato a preparare il

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 7

PERSONE E ORGANIZZAZIONI

nuovo show ingaggiando vecchi e nuovi servi fedeli. Naturalmente a tempo


determinato.
A questo punto insisto impietosamente:
E le persone sotto che fanno? Mi risponde, con tono compassionevole,
che tra la gente che lavora c tanta tristezza. Anche se nei discorsi pubblici si
racconta altro, la verit che le persone cercano di sopravvivere senza motivazione e coinvolgimento. Ciascuno si
aggrappa goffamente ai galleggianti
pi vicini e fa quello che gli si dice di fare, senza nemmeno pi domandarsi
che senso abbia. Stiamo diventando
tutti corpi docili e addomesticati. Dopo
una pausa, riprende a parlare con uno
sguardo che chiede comprensione:
Anchio devo sopravvivere. Sto male,
per, e dormo sempre meno. Perch
non so pi come guardare in faccia i
miei collaboratori. Ma non ho alternative.
E questa la grande tentazione che
prende tutti. Pensare che il nostro contributo, imprigionato nella gabbia di ferro di queste imprese e organizzazioni
ormai impersonali, direbbe Max Weber,
non serva a niente, sia una goccia nel
mare, possa fare anche peggio. La tentazione, subdolamente, ci suggerisce di
lasciar perdere, di rinunciare a qualsiasi
comportamento che nella sua dirompente diversit avrebbe il potere invece di illuminare quel deficit di significato di cui soffrono le organizzazioni e le
leadership. Il nostro agire, infatti, che significa prendere uniniziativa, incominciare, come indica la parola greca archein, mette sempre in movimento
qualcosa. Influenza gli altri che quellesperienza ci propone come compagni e prossimi cui render conto.
Non bisogna lasciarsi andare tra le
braccia della tentazione che ci fa pensare che il nostro contributo sia indifferente. Non vero. La sfida allora trovare la forza per testimoniare con coraggio il nostro impegno, consapevoli dei
costi di cui ci si deve far carico.
Ciascuno per quel che pu. Vale sempre la pena ribellarsi alla minaccia imperante dellomologazione e dellindifferenza.

8 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

LE RAGIONI PER TIRAR FUORI


LA VOCE
Le ragioni per farlo come people manager e responsabili del lavoro altrui sono
numerose e meritano di essere approfondite. Per quali ragioni dovremmo resistere
alla tentazione di allargare le braccia di
fronte alle nuove forme di messa in scena
che sono raccontate dalle storie che
ascoltiamo?
Per tirar fuori la voce, ammoniva il professor Keating ai suoi allievi ne Lattimo fuggente, bisogna combattere e pi tardi si
comincia a farlo pi grosso il rischio di
non trovarla affatto.
Dove trovare la forza per comportarsi diversamente? In questi momenti, purtroppo, le motivazioni che ci hanno guidato
nellimpegno sociale, civile, professionale
possono scolorirsi come un capo nella
varichina, perdere la nitidezza dei contorni e la loro forza morale. Un po come fa
lacqua quando bagna un foglio scritto
con linchiostro.
E un processo lento ma inarrestabile se
non si ferma lo stillicidio della cattiva testimonianza.
Se non sinverte la marcia, se non ci sinterroga sulle ragioni dellimpegno che
fonda la responsabilit di ciascuno verso
gli altri anche nel lavoro.
Nel chiasso di questepoca si pu perdere lucidit e, con essa, la consapevolezza
che cede presto il passo alla sfiducia e al
ripiegamento su se stessi. Discutere le ragioni del nostro impegno, allora, diventa
un laboratorio civile per elaborare lesperienza e ritrovare la spinta per scrivere il
pezzo di storia che ci compete, quello del
tessuto connettivo che ci sta intorno e
riempie di senso la vita. Un laboratorio
che serva a riportare in superficie il significato profondo della responsabilit che

PERSONE E ORGANIZZAZIONI

abbraccia quanti dirigono il lavoro altrui,


per ricercarne benessere per s e per gli
altri.

UN ESERCIZIO IN DIECI MOSSE


Questo esercizio propone alcune motivazioni, per chi scrive piene di significato,
che dovrebbero sostenere laccountability nel lavoro imprenditoriale, manageriale
e professionale. Pu aiutarci a riflettere,
ma diventa pi efficace se si trovano occasioni anche per condividere i suoi esiti.
Un esercizio di consapevolezza per non
sottrarci alla fatica della responsabilit,
perch giusto che chi punto di riferimento, per autorit, carisma, competenze
o altre circostanze, non si lasci andare.
Perch tradire le aspettative di chi ci
prossimo? Ecco dieci ragioni che argomentano la tesi e ci dicono che dobbiamo continuare a metterci la faccia:
1. perch lavorare con e attraverso gli
altri un privilegio che non tutti hanno, un dono ad alta fertilit;
2. per gratitudine verso chi mi fa crescere camminando insieme a me, non
avendo avuto la possibilit di scegliermi;
3. per aiutare i miei collaboratori a dare
un senso al lavoro che fanno, perch
ho sperimentato quanto sia dannoso
per limpresa avere persone che lavorano senza sapere perch;
4. per mettere quanti lavorano con me,
quando ritornano a casa, in condizione di raccontare ai figli, senza vergogna o rimpianti, quello che fanno
quando non stanno con loro;
5. per consentire a ciascuno di realizzare
nel lavoro una parte dei loro progetti,
aiutando chi non ne ha consapevolezza a scoprire vocazioni e talenti
perch ogni lavoratore un creatore;
6. per testimoniare ai pi giovani la gioia
che si prova quando si costruiscono
progetti e si conseguono risultati insieme agli altri, incentivando comportamenti cooperativi e inclusivi;
7. per far sentire gli altri unici e il loro lavoro importante perch concorre al
progresso materiale o spirituale della
societ;

8. perch sono consapevole dellimportanza che ha lambiente di lavoro come fonte di benessere della persona e
delle famiglie e che per una parte
questo dipende da me;
9. per contribuire - prima come cittadino
e poi come capo e leader, a rimuovere gli ostacoli che impediscono il pieno sviluppo della persona umana e
leffettiva partecipazione di tutti i lavoratori allorganizzazione della societ;
10. per riconoscere e promuovere il diritto
al lavoro dei miei collaboratori e contribuire cos a costruire le condizioni
che rendano effettivo questo diritto.
Per alcuni lelenco potrebbe risultare incompleto. Per altri eccessivo. Sarebbe interessante continuare questo esercizio di
consapevolezza sviluppandolo attraverso
una sorta di people management lab
per aggiungere, togliere o semplicemente integrare le ragioni del nostro impegno
e della nostra appassionata responsabilit. Raccontando delle storie. Perch no?
Comprendere le motivazioni del comportamento umano, anche del nostro, il
cuore della vocazione professionale di
chi dirige. Non appendiamola al chiodo.
Non servirebbe a nessuno.

SUGGERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Arendt H., Lavoro, opera, azione, Ombre
Corte, Verona, 1987
Gabrielli G., Post-it per ripensare il lavoro,
Franco Angeli, Milano, 2012
Ulrich D., Ulrich W., Il perch del lavoro,
Franco Angeli, Milano, 2012
Costituzione della Repubblica Italiana:
Art. 3, si pu leggere allindirizzo
http://www.quirinale.it/qrnw/statico/costituzione/pdf/Costituzione.pdf; Art. 4, si
pu leggere allindirizzo http://www.quirinale.it/qrnw/statico/costituzione/pdf/Co
stituzione.pdf
Lattimo fuggente (1989), di Peter Weir.
La sequenza ricordata nel testo pu essere scaricata a questo
i n d i r i z z o
https://www.youtube.com/watch?v=lyyV
tohtgqE

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 9

EFFICIENZA ENERGETICA

la diagnosi energetica per le imprese

unopportunit per migliorare le prestazioni


e la competitivit
l D.lgs 102/2014 obbliga le grandi
imprese a eseguire una diagnosi
energetica almeno ogni quattro anni, per definire lo stato dei propri consumi energetici e individuare possibili interventi di miglioramento della performance energetica. Lobbligo diventa cos per le imprese unopportunit, per migliorare le prestazioni e la competitivit e
per contribuire alla riduzione delle emissioni inquinanti in atmosfera.
A qualche mese di distanza dalla scadenza del primo termine di legge, fissato
al 5 dicembre 2015, sono state eseguite
oltre 14.000 diagnosi da oltre 7.000
aziende, a dimostrare che nelle imprese
aumentata la consapevolezza che la
diagnosi energetica rappresenta uno
strumento chiave per ottenere benefici
economici rilevanti.
La diagnosi energetica, infatti, fornisce
non solo preziose informazioni sui consumi energetici e i possibili interventi per
eliminare gli sprechi e tagliare i costi della bolletta energetica, ma anche idee
per migliorare il processo produttivo e il
comfort lavorativo, e dunque la produttivit, la qualit e laffidabilit dei prodotti
e servizi. La diagnosi energetica diventa,
cos, un elemento indispensabile, in uno
scenario che, oltre alla competitivit, mira al risparmio delle risorse, alla sicurezza
degli approvvigionamenti energetici e
alla sostenibilit ambientale dei processi
produttivi.

Domenico Santino
Responsabile del Servizio
Efficienza Energetica nelle
Attivit Produttive dellUnit
Tecnica Efficienza
Energetica dellENEA

E in questo contesto che si inserisce il


D.lgs. n 102 del 4 Luglio 2014 , emanato
dal governo italiano in recepimento della direttiva 2012/27/UE sullefficienza
energetica. LItalia, facendo suoi gli
obiettivi europei, si impegnata a promuovere lEfficienza Energetica in ogni
settore e, insieme ad altre iniziative, a introdurre lobbligo per le aziende di eseguire una diagnosi energetica almeno
ogni quattro anni.
A essere obbligate sono le grandi imprese e le imprese a forte consumo di energia. Dove le grandi imprese sono quelle
con 250 o pi addetti, o che hanno un
fatturato annuo superiore a 50 milioni di
euro e un bilancio annuo superiore a 43
milioni di euro. Mentre, le imprese energivore sono quelle che beneficiano degli
incentivi per gli energivori, ovvero quelle
iscritte nellelenco annuale istituito presso la Cassa Conguaglio per il settore
elettrico ai sensi del decreto interministeriale 5 aprile 2013.
Se unimpresa obbligata alla diagnosi,
sia essa Grande Impresa o impresa Energivora, ha adottato un sistema di gestione volontaria EMAS, ISO 50001 o EN ISO
14001, che ha previsto lesecuzione di
una diagnosi realizzata come indicato
dal D.lgs. 102, questa impresa non ha
lobbligo di ripeter la diagnosi, ma comunque tenuta a trasmettere il rapporto
della diagnosi condotta nellambito del
sistema di gestione.

Domenico Santino: Laureato in ingegneria, lavora presso il Centro Ricerche ENEA Casaccia. Inizialmente, ha svolto
attivit di ricerca sullinquinamento atmosferico causato dai mezzi di trasporto. Poi, a supporto del ministero dellAmbiente, si occupato della messa a punto di politiche volte a mitigare i cambiamenti climatici. Negli ultimi
anni, invece, si occupato dei meccanismi di incentivazione allefficienza energetica, in particolare dei Certificati
Bianchi. Dal 2014 responsabile del Servizio efficienza Energetica nelle attivit produttive, che dal 2015 supporta
il Ministero dello sviluppo economico nellapplicazione del D.lgs 102 nel campo delle Diagnosi Energetiche.

10 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

EFFICIENZA ENERGETICA

* processo produttivo, censimento dei macchinari,


layout e planimetrie, contratti di fornitura energetica,
dati delledificio e degli impianti di produzione e
trasformazione dellenergia
media di settore, benchmark, riferimento di
legge oppure un miglioramento
quantitativo rispetto alla situazione ex ante

Diagramma di flusso per lesecuzione di una diagnosi energetica

Ricordiamo che lesecuzione della diagnosi energetica un obbligo di legge.


Per le imprese che non adempiono tale
obbligo, il D.lgs 102 prevede una sanzione amministrativa, che oscilla da 4.000 a
40.000 euro nel caso non venga eseguita, e da 2.000 a 20.000 euro nel caso
non venga eseguita in modo conforme
a quanto richiesto.
Anche le imprese che non eseguono la
diagnosi energetica entro la scadenza
fissata sono soggette alla sanzione amministrativa. Il pagamento della sanzionenon esime dalleseguire la diagnosi,
che deve comunque essere fatta e comunicata allorganismo competente.
Per quanto riguarda le Piccole e Medie
Imprese, esse non hanno lobbligo di

eseguire la diagnosi energetica. Per incoraggiarle a farlo, come suggerito dalla direttiva europea, nellambito del D.lgs
102 previsto un bando per il cofinanziamento di programmi presentati dalle
Regioni, finalizzati a sostenere la realizzazione di diagnosi energetiche nelle PMI
o ladozione di sistemi di gestione conformi alle norme ISO 50001.
A gestire il meccanismo delle diagnosi
energetiche il MISE, il Ministero dello sviluppo Economico, che si avvale del supporto tecnico dellENEA, in questo caso
nelle vesti di Agenzia nazionale per lefficienza Energetica.
Compito dellENEA quello di istituire e
gestire una banca dati delle imprese
soggette a diagnosi energetica, per

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 11

EFFICIENZA ENERGETICA

avere uninformativa su lanagrafica del


soggetto obbligato e dellauditor, e memoria della data di esecuzione della
diagnosi e del rapporto di diagnosi.
LENEA svolge anche i controlli a campione, per accertare la conformit delle
diagnosi alle prescrizioni della legge, e
incaricata di controllare tutte le diagnosi
svolte da auditor interni allimpresa.
Per supportare le imprese, lENEA ha
aperto numerosi tavoli di consultazione
e confronto, avviando cos un dialogo
costruttivo, per dare la possibilit a tutti
gli operatori coinvolti di far emergere
dubbi e difficolt, e individuare insieme
le migliori soluzioni per affrontare la complessit e la difficolt dellattuazione del
decreto. Si arrivati, cos, a mettere a disposizione delle best practices e a definire delle linee guida e dei format specifici
per settore per la presentazione dei dati
e la stesura del report.
La diagnosi energetica pu essere eseguita da una societ di servizi energetici,
un auditor energetico o lISPRA, lIstituto
Superiore per la Protezione e la Ricerca
Ambientale, questultimo nel caso di
aziende che hanno adottato lo schema
volontario EMAS.
Sebbene le diagnosi energetiche possono avere diversi gradi di complessit e
possono variare da unorganizzazione a
unaltra, una sua accurata esecuzione
deve prevedere una valutazione sistematica di come lenergia viene gestita e

12 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

consumata in unimpresa, dal punto in


cui essa viene acquisita al suo punto di
utilizzo finale. Deve prevedere anche la
valutazione degli impianti e losservazione delle pratiche operative.
Lanalisi dei dati raccolti devono portare
a individuare lelenco delle criticit, i
possibili interventi di razionalizzazione
energetica, e un piano di interventi con
quantificazione dei risparmi energetici
ed economici conseguibili, gli investimenti necessari e i tempi di ritorno attesi.
Devono essere individuate anche le possibilit di accesso a finanziamenti, come
ad esempio i Titoli di efficienza energetica, e indicazioni sulla possibilit di introdurre un sistema di gestione dellenergia
conforme alla norma EN 16001.
Il tutto deve essere riportato in un report di diagnosi, che va presentato e
consegnato al management aziendale e inviato telematicamente allENEA
tramite il portale www.efficienzaenergetica.enea.it
I report inviati allENEA vanno ad alimentare una banca dati che offrir un quadro completo sulla situazione delle nostre grandi imprese, facendo emergere
punti di forza e criticit. Questo servir ai
nostri policy maker ad avere un feedback che li aiuter a strutturare e focalizzare meglio le politiche di regolazione
ed incentivazione allefficienza energetica.

DONNE ALLA GUIDA DELLE AZIENDE DONNE NEL

partire da s e dalla realt,


non dai modelli
l lavoro e il management sono un
campo dove finora c stata (quasi)
solo una cultura maschile. Cos
spesso i manager finiscono per vedere sempre le stesse cose, con lo stesso
punto di osservazione, riproducendo le
stesse soluzioni. Molte donne, invece,
stanno portando nel management visioni e pratiche lontane dai modelli usuali,
quando questi si mostrano inefficaci, insufficienti, controproducenti. E ragioni ce
ne sono.
Essere donne, tra vari problemi, ci d un
vantaggio: siamo differenti.
Le donne arrivano nel management
con la testa pi sgombra, meno condizionate a comportarsi secondo le logiche del potere dal quale sono sempre
state tenute fuori. Meno formate da una
cultura manageriale che si trasmette
con regole consolidate, perch anche
dai ruoli decisionali sono state tenute
fuori. Meno portate a fare come si sempre fatto perch loro non lhanno mai
fatto. Partono da quello che hanno davanti, perch alle spalle hanno quasi solo esperienze di uomini.
E soprattutto, vivono una vita diversa e
dunque guardano il mondo da un altro
punto dosservazione: vedono cose diverse e vedono le cose diversamente, e
per come le vedono non ci sono riferimenti dati. Le loro politiche per questo
sono a volte fuori dal consueto.
Negli uomini pi forte la tendenza a seguire le teorie, a riferirsi a schemi sperimentati, che sono anche pi rassicuranti.
Modelli e teorie si fondano su assunzioni

Luisa Pogliana
Consulente di ricerca sui
mercati internazionali

e comportamenti definiti da altri, in altri


tempi, in altre circostanze, a volte sono
anche codificazioni di esperienze positive. Ma se non si prova a fare una nuova
esperienza non si sapr mai se c unaltra possibilit migliore. Non si tratta di
ignorare e disprezzare tutto ci che si
imparato nel passato, ma di valutarlo criticamente, di non restare dentro quel
confine.
Le donne si muovono piuttosto con dei
progetti in testa, ma non partono dai
modelli e dalle teorie. Maturano pi
spesso le decisioni basandosi su un proprio modo di vedere e tarandosi sulla situazione reale che hanno davanti. Non
una riduttiva questione di pragmatismo, un modo di pensare libero da
pregiudizi, che parte da quello che a loro sembra giusto e possibile e si misura
con la realt: attento alla specificit, alle
circostanze, al contesto umano e affettivo. Il management nasce dal contatto
diretto con le persone e le situazioni.
Il cambiamento nasce dal seguire la
propria visione, le proprie idee, i propri
valori.
Il management non una questione di
tecniche o metodi, una questione di
valori... le persone che hanno fatto innovazioni sono sempre partite dalle loro
convinzioni. Convinzioni su un modo di
rappresentare il mondo -possiamo chiamarlo un modello mentale- una cosa
molto soggettiva. E hanno cercato di trasformare questa convinzione soggettiva
in un concetto definito oggettivamente.
Lo hanno motivato nella loro organizzazione e alla fine lo hanno realizzato con-

Luisa Pogliana: per molti anni direttore di una staff in una grande azienda editoriale, ora consulente di
ricerca sui mercati internazionali. Ha fondato lassociazione Donnesenzaguscio, per la valorizzazione delle
pratiche e dei pensieri innovativi delle donne nel management. Su questi temi ha pubblicato Donne senza
guscio (2009) e Le donne il management la differenza (2012), entrambi presso Guerini.

14 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

DONNE NEL DONNE ALLA GUIDA DELLE AZIENDE

cretamente dice Jukiro Nonaka.1


Le donne partono dunque dal loro modello mentale. Fanno cose che ritengono giuste anche nellincertezza di sperimentare strade diverse. Corrono di pi il
rischio del cambiamento. Non sanno a
priori quali soluzioni andranno bene, ma
evitando di fossilizzare lagire manageriale in modelli prescrittivi aprono possibilit nuove.
Facciamo solo un esempio, unesperienza di come, partendo da un convincimento soggettivo, si arriva a una soluzione che smentisce gli stereotipi pi radicati, e innesca un cambiamento che va
molto oltre il problema di partenza. E il
caso di una giovane manager, responsabile di unimportante area di business,
che qualche tempo fa si chiesta come
poter avere un figlio senza i blocchi di
carriera e le sostituzioni praticate in
azienda fino ad allora. Prospettiva che
non riteneva accettabile per lei e nemmeno inevitabile: carriera e maternit
non sono necessariamente conflittuali e
alternativi. La risposta stata costruire la
crescita professionale e lautonomia decisionale di tutto il gruppo di lavoro, in
modo da poter funzionare almeno sufficientemente senza la sua presenza continua, nel periodo necessario, e solo con
le direttive essenziali. Con un intenso lavoro formativo e di team building ha verificato con i collaboratori ogni aspetto
del processo, adattando il nuovo modo
di lavorare alle possibilit e criticit che
via via emergevano mentre lo si sperimentava.
I risultati sono stati cos positivi che questo modello organizzativo non solo

continuato anche dopo, ma stato


esteso a tutta lazienda come nuovo paradigma organizzativo (a prescindere
da questioni di maternit).
Pu sembrare semplice, ora che il progetto stato realizzato. Ma per arrivarci
sono stati cambiati alcuni cardini della
cultura organizzativa. Soprattutto, da
unorganizzazione fondata sul controllo
gerarchico si passati a unorganizzazione fondata sulla fiducia e lautonomia di chi lavora, puntando sulla responsabilizzazione diffusa. Chi responsabile
della struttura assume il compito di creare le condizioni per lo sviluppo delle potenzialit professionali e decisionali dei
collaboratori. Lo sviluppo dellazienda
passa anche dalla crescita delle persone che vi lavorano.
E la discontinuit che porta linnovazione. E laderenza alla realt che porta alle soluzioni pi adatte a quella situazione.
A questo proposito ci di aiuto ricordare
un anniversario. Poco pi di cinquantanni fa, Joan Woodward -pioniera della
ricerca empirica industriale, una dei Magnificient Seven ovvero i maggiori studiosi al mondo di organizzazione negli
anni 60- pubblicava Industrial Organization. Theory and Practice.2 Il titolo sottoli-

Sta in: Knowledge has to do with Truth, Goodness


and Beauty. Conversation with Professor Jukiro
Nonaka, by Claus Otto Scharmer, www.dialogonleadership.org/Nonaka-1996.
2
Industrial Organization: Theory and Practice, Oxoford University press, London, 1965. Ed.it. Organizzazione industriale. Teoria e pratica, Rosenberg
& Selliers Torino, 1975.

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 15

DONNE ALLA GUIDA DELLE AZIENDE DONNE NEL

nea linnovazione che contiene: teoria e


pratica. Un libro ancora attuale, sulla necessit di fondare lorganizzazione sulla
realt aziendale e non su modelli teorici
dati a priori.
Woodward introdusse gli studi di sociologia industriale allImperial College of
Science and Technology di Londra, ed
entr per la prima volta nelle aziende, interrogando i dati di realt. Per dieci anni
esamin 100 aziende manifatturiere per
verificare -pur senza esplicitarlo come intento- quanto la teoria dello Scientific
Management, allora ritenuta indiscutibile e universale, trovasse riscontro nelle
aziende. I risultati furono dirompenti. Dimostravano che non cera correlazione
statistica tra ladozione di quel modello
organizzativo e il buon risultato economico delle aziende: quel modello poteva
andare bene in certi casi, ma non in altri.
Le aziende di successo erano quelle che
definivano la loro organizzazione in funzione del loro specifico contesto.
Dimostravano dunque che i modelli teorici non sono necessariamente efficaci
nella realt, non esiste un modello organizzativo ideale per tutte le situazioni.
There is no one best way.
Tutto questo oggi ci sembra ovvio, ma allora fu inaccettabile. Woodward fu emarginata nellambiente accademico, e fu
dimenticata. Aveva messo in discussione come nelle universit si definivano le

16 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

regole di management su cui veniva formata la classe dirigente.


E aveva anche toccato un aspetto fortemente politico.
La rigida difesa del modello scientifico
fatta allora dal mondo accademico,
contro ogni evidenza empirica, porta infatti a pensare che lo scopo non fosse
tanto affermare un principio organizzativo, quanto una definizione sociale, prima che professionale, del management.
Un management rivolto al controllo del
lavoro attraverso la stratificazione gerarchica del potere, un modello di classe
dirigente autocratica e legittimata ad
esserlo.
Purtroppo non una storia superata: sono ancora molto attuali le strutture gerarchiche finalizzate al controllo e al potere
dei manager pi che al buon funzionamento aziendale, attraverso regole che
non ammettono un altro modo di pensare e di agire.
Lincontro con Woodward -una maestra
che non sapevamo di avere, perch di
lei nessuno parla pi- pu rafforzarci nella fiducia in noi stesse.
Forse nessuna delle manager che hanno realizzato politiche innovative ha mai
sentito parlare di lei. E tuttavia il loro
orientamento stato simile: partire dalla
realt, non confinarsi nei modelli dati.
Autodidatte che apprendono mentre
agiscono.

INNOVAZIONE LOGISTICA

il Fleet management nellera


dellinternet oF things
a gestione di una flotta di veicoli
unattivit che pone delle sfide,
soprattutto per via dellaumento
dei costi del carburante e della
manutenzione, dei problemi di sicurezza
del mezzo e degli autisti, e dellesigenza
di garantire un elevato livello di servizio
ai clienti. Tuttavia, lo sviluppo tecnologico e laumento dei cosiddetti connected vehicles, offrono ai gestori di flotte validi strumenti per migliorare le prestazioni
e la soddisfazione dei clienti. Oggi, la gestione della flotta consiste nella programmazione e monitoraggio di veicoli,
percorsi, autisti, per mezzo di tecnologie
come il tracciamento della posizione, la
telematica, e i sistemi intelligenti di sorveglianza. Per mezzo dei cosiddetti sistemi
di gestione della flotta (FMS fleet management system) diventa pi facile
economizzare i consumi, migliorare lo stile di guida degli autisti, monitorare le
prestazioni del veicolo e del servizio. Nel
seguito intendiamo presentare gli aspetti generali della gestione della flotta, introdurre le caratteristiche principali degli
FMS e quindi concludere con alcune
considerazioni sulle opportunit offerte
dallInternet of Things.

Andrea Campagna
Centro di ricerca per il
Trasporto e la Logistica
(CTL), Universit degli Studi
di Roma La Sapienza

LA GESTIONE DELLA FLOTTA


PER UNA IMPRESA
DI AUTOTRASPORTO MERCI
La gestione della flotta o fleet management un processo trasversale che

coinvolge le attivit gestionali relative


al parco automezzi di unazienda di
autotrasporto. In generale, si tratta di
un insieme di attivit che permette alle
aziende di rimuovere o minimizzare i rischi associati agli investimenti sui veicoli, migliorare lefficienza, la produttivit e ridurre i costi complessivi di trasporto, garantendo al contempo laderenza alla legislazione vigente.
Linsieme delle attivit che rientrano
nel fleet management comprende perci sia attivit legate alla pura operativit, quali la pianificazione dei viaggi,
le scelte logistiche, il tracciamento dei
veicoli, la manutenzione dei mezzi, sia
aspetti di natura economico-strategica, quali le decisioni sullacquisto o il
rinnovo degli autoveicoli, lanalisi dei
costi.
Una gestione strutturata della flotta
fondamentale per tutte quelle aziende
nelle quali si riscontri la presenza di un
parco automezzi, sia esso di notevoli dimensioni o composto da un numero limitato di veicoli. In genere, le imprese
di trasporto di una certa dimensione
sono solite assumere personale specializzato, formato con le competenze
necessarie, per svolgere le attivit inerenti la gestione della flotta, eventualmente in uno specifico dipartimento. In
alternativa, per le aziende pi piccole,
meno strutturate dal punto di vista organizzativo e con minori competenze,
le mansioni di gestione della flotta possono essere delegate in outsourcing a

Andrea Campagna: Laureto in Ingegneria Meccanica ha conseguito il Dottorato in Ingegneria dei Trasporti
presso Universit degli Studi di Roma La Sapienza. Assegnista di Ricerca presso il CTL Centro di ricerca per il
Trasporto e la Logistica della stessa Universit. Ha condotto diversi progetti europei e nazionali sul tema della
logistica urbana, delle tecnologie ICT per la logistica e il trasporto merci, sulle infrastrutture logistiche e sulla
cooperazione territoriale e di sviluppo internazionale. Svolge attivit di formazione aziendale, e ha partecipato
come relatore in diversi convegni internazionali.

18 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

INNOVAZIONE LOGISTICA

societ specializzate in questo tipo di


attivit.
Lobiettivo principale del fleet management perci quello di monitorare le
prestazioni dei veicoli per poter prendere decisioni e migliorare i processi e
le attivit con il fine di ottenere un aumento dellefficienza. Le attivit del fleet management possono essere classificate in:
Gestione amministrativa. In questa
categoria rientrano le attivit grazie
alle quali limpresa definisce e rende
disponibili le risorse necessarie allo
svolgimento dei servizi, ovvero i veicoli e gli autisti. In questo ambito sono
pertanto da considerarsi le attivit legate allacquisto dei veicoli: la valutazione del tipo di contratto di acquisto o noleggio, la gestione del leasing, lanalisi e valutazione dei fornitori di automezzi, la vendita dellusato e
la stipula di assicurazioni.
Gestione operativa. In questa categoria rientrano tutte le attivit di tipo
operativo, ovvero, quelle che impattano nelle scelte duso dei veicoli a disposizione dellimpresa. Si pu fare riferimento perci alla pianificazione
dei viaggi, con le attivit di routing e
scheduling dei veicoli, ma anche al
monitoraggio dei viaggi attraverso
cui si raccolgono informazioni sulla
flotta e sulle prestazioni da questa
realizzate.
Gestione della manutenzione dei
mezzi. Strettamente legate alle altre
attivit di tipo operativo ci sono quelle di manutenzione dei veicoli che
servono a garantire laffidabilit dei
mezzi nel tempo, la sicurezza e il ripristino delle funzionalit, nel caso di
guasti o malfunzionamenti. La corretta pianificazione e gestione di queste
attivit consente di ottenere dei vantaggi di efficienza per i veicoli e pertanto deve essere considerata fra le
attivit chiave del fleet management.
In ogni caso, per svolgere tutte le attivit di fleet management il supporto della tecnologia fondamentale.
Le soluzioni tecnologiche per la gestione della flotta sono conosciute come
fleet management system (FMS).

FLEET MANAGEMENT SYSTEMS


(FMS)
Un FMS un sistema veicolare che incorpora funzioni di raccolta ed elaborazione dati, posizionamento satellitare
e sistemi di comunicazione dei dati verso applicazioni di backoffice. Storicamente, gli FMS si fanno risalire agli anni
80 con lavvento dei primi computer
veicolari, i quali, in seguito sono stati
collegati alle reti satellitari e wireless terrestri. Oggi, le reti mobili possono fornire
connettivit praticamente ovunque ad
un costo ragionevole, e la tecnologia
computazionale fornisce prestazioni
molto elevate insieme ad una eccellente usabilit. Tutto questo consente la
gestione dei veicoli, del trasporto, del
conducente, mediante applicazioni
software collegate con il sistema informativo aziendale.
Secondo Berg Insight (2015), in Europa
sarebbero ad oggi presenti oltre 5 milioni di installazioni FMS a bordo di veicoli
commerciali, corrispondenti a circa il
15% dei veicoli in circolazione, con un
tasso di crescita medio annuo del 14%
dal 2012. Le soluzioni si suddividono in
sistemi offerti dai produttori (es. Mercedes-Benz, Volvo, SCania, Man, Renaultr
Trucks, DAF Trucks, IVECO) e sistemi aftermarket offerti da aziende specializzate (es. Masternaut, TomTom Telematics,
Transics, Tracker, Quartix).
I sistemi offerti sono molto simili tra loro
e presentano solo alcune caratteristiche distintive secondarie. Le soluzioni
presenti sul mercato (Figura 1) si compongono sostanzialmente di un sistema centralizzato di controllo (backoffice) per il monitoraggio, la memorizzazione e lanalisi dei dati, e di una o pi
periferiche di bordo (OBU) che sono in
grado di raccogliere informazioni utili
sul veicolo e comunicarle al sistema
centrale. I sistemi centralizzati di controllo sono disponibili, per tutte le soluzioni analizzate, in remoto nei server
delle societ che offrono il servizio e
permettono al trasportatore di accedere attraverso un collegamento ad Internet (www) dai propri uffici o da qualsiasi PC connesso in rete, ai portali web

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 19

INNOVAZIONE LOGISTICA

Figura 1 Layout di un generico sistema FMS


delle societ da cui possibile avere
sotto controllo la propria flotta.
Le funzionalit comuni riguardano il posizionamento dei mezzi e laccesso a parametri funzionali dei veicoli, oltre che la
programmazione dei percorsi (routing), il
download dei dati del tachigrafo elettronico, la verifica in tempo reale del rispetto delle ore di guida.
Alcuni sistemi maggiormente evoluti
consentono mediante il sistema di diagnostica di raccogliere in tempo reale i
parametri del veicolo ai fini del monitoraggio e dellanalisi prestazionale (es.
consumo istantaneo, guasti). Tali sistemi
utilizzano la rete di comunicazione interna del veicolo (CAN bus) per raccogliere le informazioni dalle diverse centraline, le quali raccolgono informazioni a loro volta dai sensori presenti sul veicolo.
Alcuni sistemi sono dotati anche di accelerometri e consentono la ricostruzione dello schema di guida, consentendo
di individuare ad esempio eccessi di velocit, manovre pericolose o comportamenti che aumentano inutilmente i consumi (eco-driving) o i rischi. Sono presenti anche funzionalit per la sicurezza in

20 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

grado di bloccare i motori (RVDS, remote


vehicle disabiling systems), utilizzando il
GPS per localizzare il veicolo rubato, aumentando le possibilit di recuperarlo.
La tecnologia geofencing consente di rilevare quando un veicolo si muove al di
fuori di unarea stabilita, fornendo un allarme al gestore che pu quindi verificare lanomalia. Alcuni sistemi infine, possono essere programmati per fornire allarmi asincroni in base al verificarsi di anomalie sul veicolo o sul viaggio (es. eccessi di velocit, percorso diverso dal
programmato, pressione dei pneumatici
bassa).
I produttori di FMS non tendono a pubblicare i prezzi delle soluzioni proposte,
che devono chiaramente essere dimensionate e configurate sulla base dei requisiti dei clienti. In generale, o si prevede un importante investimento iniziale
dellhardware che dovr essere recuperato nel tempo, oppure un canone periodico se il sistema viene acquisito come
un servizio. In entrambi casi il fattore determinante per lazienda la capacit
di utilizzare il sistema FMS per ridurre i
propri costi e migliorare le prestazioni, vi-

INNOVAZIONE LOGISTICA

sti anche le crescenti pressioni esterne


quali la competitivit, i costi di produzione, le richieste dei clienti di dotarsi di sistemi informativi e di fornire dati, le norme. Questo richiede ai manager aziendali la comprensione del reale valore di
business degli FMS, lintroduzione di figure aziendali qualificate allo scopo, e la
qualificazione e collaborazione degli autisti.

LE POSSIBILIT OFFERTE DALLIOT


LInternet of Things abilita il cosiddetto
connected world. La possibilit di avere
tecnologie in grado di mettere in connessione qualsiasi oggetto apre nuove
possibilit anche per sistemi FMS. Con riferimento alla Figura 2, un sistema FMS
tradizionale (si veda Figura 1) sar essere ampliato in termini di funzionalit, di
dati e informazioni e di accessibilit. I veicoli saranno dotati di molti pi sensori in
grado di raccogliere informazioni sullo
stato di sistemi e singole componenti, oltre che relative allambiente circostante
il veicolo. I sensori saranno connessi mediante un gateway al cloud del fornitore
di servizi che fornir al backoffice del

cliente le applicazioni e le informazioni


necessarie alla gestione della flotta. Al
cloud potranno anche essere collegate
molte altre informazioni provenienti da
altri veicoli, infrastrutture e oggetti che
potranno essere usate per migliorare la
gestione della flotta dellazienda in questione.
Lo scenario che si prefigura evidentemente semplifica la dotazione di infrastrutture informative dellazienda, con
abbattimento dei costi, ma rende fondamentale lo sviluppo di competenze interne per lanalisi delle informazioni finalizzata al supporto decisionale. Le tecnologie veicolari diventeranno meno aftermarket e pi di serie sui mezzi. Fornitori
specializzati offriranno servizi cloud-based per accedere al mondo connesso e
fruire di informazioni provenienti anche
dal sistema esterno in cui i mezzi dellazienda si muovono.
Saranno accessibili in tempo reale e relazionate alla posizione del mezzo informazioni sullo stato delle infrastrutture
(traffico, lavori, incidenti, restrizioni di accesso), dei mezzi, e dei sistemi dei clienti.
Il concetto di visibilit, molto caro a chi
gestisce la supply chain, sar effettivo e
render il monitoraggio pi efficiente.

Figura 2 Layout di un sistema FMS ampliato dallIoT

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 21

INNOVAZIONE LOGISTICA

opportunit di business per


la distribuZione urbana delle merci
IL TRASPORTO URBANO DELLE
MERCI E LA LOGISTICA URBANA

Francesca Baraglia
Universit degli Studi di
Roma La Sapienza
Centro di ricerca per il
Trasporto e la Logistica

Il 73% degli europei attualmente vive in


citt e si prevede che questa percentuale salir all82% nel 2050. Le aree urbane generano l85% del PIL europeo.
In questo contesto, il trasporto delle
merci svolge un ruolo essenziale nelleconomia urbana: influenza la competitivit dei settori della produzione e
del commercio, esso stesso attivit
economica del settore dei servizi, crea
occupazione e produce reddito.
I veicoli commerciali, tuttavia, incidono
negativamente sulla qualit ambientale, contribuendo alla congestione e generando inquinamento atmosferico e
acustico. Sempre in Europa, ad esempio, sono responsabili del 25% delle
emissioni di CO2 prodotte dalle attivit
di trasporto svolte in ambito urbano e
del 30- 50% delle altre emissioni inquinanti. C una crescente consapevolezza da parte dei decisori pubblici circa la necessit di individuare delle soluzioni che minimizzino questi impatti
negativi, anche in vista dellobiettivo di
una distribuzione urbana delle merci a
zero emissioni di CO2 fissato per il 2030
dal Libro Bianco dei trasporti della
Commissione Europea.
Gi a partire dagli anni 90 del secolo
scorso, sono stati realizzati molti studi,
sperimentazioni e progetti pilota riguardanti quelle che sono comunemente
chiamate soluzioni di logistica urba-

na. Gli interventi sperimentati e attuati


sono riconducibili a due principali categorie: quella dei provvedimenti di natura regolamentare, volti a razionalizzare la circolazione in area urbana, e
quella degli investimenti per la creazione di nuove infrastrutture e per limplementazione di sistemi ITS (Intelligent
Transport System) a supporto degli altri
interventi.

LE ESIGENZE CONTRASTANTI DEI


PORTATORI DI INTERESSE
Spesso, per, le soluzioni di logistica urbana adottate non hanno prodotto gli
effetti desiderati perch non opportunamente concepite per combinare la
volont di parte pubblica di porre dei
vincoli al traffico merci in area urbana
e la necessit del settore privato di garantire un sistema distributivo efficiente
ed efficace. Nel processo di individuazione di tali misure, quindi, non sono
stati adeguatamente considerati le esigenze e gli interessi spesso contrapposti - delle diverse tipologie di attori coinvolti nelle attivit distributive.
Gli operatori del settore della logistica e
del trasporto, ad esempio, sono interessati principalmente allefficienza e allefficacia delle loro attivit, quelli del
commercio allaffidabilit del sistema
distributivo e a realizzare un ambiente
gradevole al fine di attrarre clienti. I cittadini sono interessati alla vivibilit del-

Francesca Baraglia: Laureata in Economia, ha conseguito il Dottorato di Ricerca in Infrastrutture e Trasporti


presso Sapienza Universit di Roma. Attualmente assegnista di ricerca presso il Dipartimento di Ingegneria Civile Edile e Ambientale della stessa universit e presta servizio presso il Centro di ricerca per il Trasporto e la Logistica (CTL). Negli ultimi anni ha approfondito le tematiche della logistica collaborativa e della logistica urbana. Ha inoltre collaborato a studi di fattibilit e prefattibilit di progetti di investimento nel settore della mobilit,
dei trasporti e della logistica e alla redazione di piani dei trasporti alle diverse scale territoriali.

22 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

INNOVAZIONE LOGISTICA

la citt e, allo stesso tempo, a poter accedere agevolmente ai servizi commerciali. Per i negozianti pu essere fondamentale avere il lead-time breve (spedizioni frequenti, veloci e in genere di piccole quantit), piuttosto che dedicare
spazio al magazzino, il cui costo in citt
particolarmente elevato. Questa esigenza, per, accresce il numero delle
consegne, generando esternalit negative in termini di congestione ed
emissioni inquinanti, a discapito dellattrattivit e della vivibilit della citt, interesse principale per residenti e i turisti.
Il mercato del trasporto stradale fortemente competitivo, con scarse barriere
allentrata. Gli operatori sono estremamente sensibili ai costi e rispondono
tempestivamente ai segnali del mercato. Ogni costo aggiuntivo viene trasferito, nel medio o lungo termine, ai clienti
e, in definitiva, ai consumatori, dal momento che non pu essere assorbito
dagli operatori.

LE OPPORTUNIT DI BUSINESS:
IL CASO DEI CDU
A valle degli insuccessi, recenti studi ed
esperienze di logistica urbana stanno
mostrando che cambiando approccio
e utilizzando una strategia win-win, non
solo si riescono a ridurre gli impatti delle attivit distributive in citt, ma possono addirittura scaturire delle opportunit di business per il settore privato. La
nuova sfida da affrontare quindi quella di creare valore e opportunit attraverso soluzioni che siano condivise dai
diversi portatori di interesse pubblici e
privati.
Elemento imprescindibile alla base di
questa strategia lacquisizione di
unapprofondita conoscenza del mercato della distribuzione delle merci nella specifica area dove si intende operare. Sar quindi necessario realizzare
una campagna di indagini finalizzata
alla conoscenza di meccanismi, modalit distributive, attori, ruoli e rapporti
che caratterizzano le attivit distributive
nellarea stessa. Solo con una maggiore conoscenza di questi fenomeni, in-

fatti, possibile migliorarne lefficienza


operativa, nonch definire indirizzi e
azioni per una mobilit urbana delle
merci sostenibile dal punto di vista ambientale e sociale ed economico.
Esempi di successo di questo approccio alla logistica urbana sono riconducibili ad alcune recenti esperienze positive di centri di distribuzione urbana
(CDU). Nel seguito chiameremo ad
esempio tale soluzione di logistica urbana, proprio per mostrare come un
approccio innovativo possa portare ad
individuare opportunit di business.
Un CDU una piattaforma logistica
che riceve da diversi operatori di trasporto le merci destinate a pi clienti
localizzati in una stessa area urbana.
La sua attivit finalizzata a rendere
pi efficiente la distribuzione smistando
e aggregando i flussi e ottimizzando i
giri di consegna. Il CDU considerato
tra le soluzioni infrastrutturali di logistica
urbana.
I CDU possono svolgere diverse attivit.
Quando le merci provenienti da pi
vettori vengono scaricate e sostano
nella struttura solo il tempo necessario
per essere smistate e caricate sui veicoli adibiti alla distribuzione locale (attivit di cross docking), il CDU opera da
transit point. In questo caso le merci
non subiscono manipolazioni ma vengono semplicemente trasbordate da
un mezzo di dimensioni maggiori ad un
mezzo pi adatto allultimo miglio, in
genere di 3,5 t di peso totale a terra. Da
questo discende che il funzionamento
di tale schema prevede la preparazione delle consegne al cliente finale a
monte del CDU. Quando i carichi destinati alla stessa zona urbana sono consolidati allinterno del CDU, e quindi
manipolati per predisporre le consegne, la struttura consente di ridurre il
numero di veicoli, massimizzando lutilizzazione e minimizzando i viaggi che
presentano un basso tasso di riempimento. Riducendo le percorrenze si produce minore inquinamento e congestione; tale effetto ulteriormente amplificato quando i veicoli utilizzati per le
consegne ai negozi sono eco-compatibili.

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 23

INNOVAZIONE LOGISTICA

Figura 1 Ruolo di un CDU come centro di consolidamento urbano

In Figura 1 si schematizza linserimento di


un CDU in un sistema distributivo. Nella
parte alta della figura rappresentata la
situazione senza CDU, nella quale sono
evidenti giri di consegna effettuati individualmente da ogni fornitore dei diversi
esercizi commerciali localizzati in area
urbana.
Nella parte bassa della figura rappresentato lo schema con CDU. In tal caso i
giri di ultimo miglio partono dal CDU
stesso, localizzato in modo baricentrico
e prossimo allarea distributiva, sono di
lunghezza inferiore a quelli precedenti e
possono essere fatti da veicoli eco-compatibili (es. elettrici) che a parit di tempo operativo riescono a fare pi uscite e
quindi a massimizzare lutilizzazione, con
vantaggio di costo per loperatore.
Nel CDU le operazioni di consolidamento possono essere affiancate anche da

24 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

quelle di stoccaggio e magazzinaggio,


nonch da servizi a valore aggiunto o di
personalizzazione dei prodotti a vantaggio dei negozianti.
La maggior parte dei CDU europei sono
nati in passato su iniziativa e mediante finanziamenti pubblici, cessando la loro
attivit con lesaurirsi di queste risorse.
Vasta letteratura si concentrata sullanalisi delle cause di questi insuccessi
riconducibili, principalmente, al mancato coinvolgimento di un numero di clienti
sufficiente a far raggiungere allattivit il
break-even-point in tempi accettabili.
Spesso, lerrore di fondo stato quello di
realizzare liniziativa basandosi su intuizioni piuttosto che su valutazioni economico-finanziarie ex-ante supportate da
precise analisi quantitative. Oggi si
compreso che, perch un CDU abbia
successo, occorre concepire un model-

INNOVAZIONE LOGISTICA

lo di business capace di assicurare la


sostenibilit economico-finanziaria delliniziativa.
Rifacendosi alla definizione di Osterwalder e Pigneur, il modello di business la
logica in base alla quale unorganizzazione crea, distribuisce e cattura valore.
quindi linsieme delle soluzioni organizzative e strategiche attraverso le quali
unimpresa riesce ad offrire un beneficio
netto ai propri clienti, soddisfacendone
esigenze e desiderata. Nellidentificazione del modello di business dunque
fondamentale utilizzare un approccio
customer oriented, ovvero orientato allofferta di soluzioni che forniscano il
massimo valore possibile ai futuri clienti.
Un Centro di Distribuzione Urbana implica per definizione un ulteriore anello della catena distributiva. Per gli operatori
privati ci comporta inevitabilmente una
rottura di veicolo e/o di carico e un aumento dei costi che vanno messi a confronto con i benefici attinenti ai servizi offerti dalla struttura. Leffetto netto dipende dal tipo di operatore, dal contesto urbano e dal settore di appartenenza,
nonch dalle specificit del singolo.
Concepire lopportuno modello di business per un CDU significa quindi di individuare la strategia e le modalit con
cui lintera organizzazione - in un determinata area urbana, con specifiche caratteristiche ambientali, sociali ed economiche - potr creare, distribuire e catturare valore, offrendo agli attori coinvolti
quei benefici che possano compensare
(o pi che compensare) i costi del passaggio nella struttura. Sar perci necessario individuare in primo luogo la composizione dellofferta del CDU in termini
di servizi da affiancare allattivit distributiva, nonch i segmenti di clientela, ossia
le categorie di operatori e negozianti
che tra tutti gli attori coinvolti nella distribuzione delle merci in una specifica realt urbana, possono ottenere un beneficio netto dallofferta del CDU.
Parallelamente occorrer determinare
lassetto organizzativo, ossia la modalit
attuativa del CDU e la definizione dei
ruoli e dei rapporti tra soggetti privati
coinvolti e amministrazione pubblica.
Al variare delle caratteristiche dellarea

urbana di studio varier il modello di business in grado di rendere il CDU unattivit economicamente sostenibile e quindi capace di sopravvivere nel tempo, oltre che una misura di logistica urbana finalizzata a ridurre gli impatti negativi
delle attivit distributive.

CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
Le soluzioni di logistica urbana vanno a
migliorare il trasporto urbano delle merci, comportando interventi di natura infrastrutturale, ma anche tecnologica e
normativa. Dallanalisi delle molte esperienze condotte in Europa nellultimo
ventennio, ci si accorge che la quasi totalit delle iniziative sperimentate sono
state fallimentari spesso per via delle
mancanza di un modello di business sostenibile, nel quale gli interessi pubblici e
privati potessero essere soddisfatti contemporaneamente. Lintroduzione di un
approccio win-win e la ricerca, nello studio delle soluzioni, di modelli di business
sembrano due elementi fondamentali.
Nellarticolo ci si soffermati sul caso dei
Centri di Distribuzione Urbana (CDU), ma
altre soluzioni sono state studiate e sperimentate e necessitano dello stesso approccio. Si rimanda alla letteratura per
approfondimenti.

SUGGERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Delle Site P., Filippi F., Nuzzolo A. (2013).
Linee guida dei piani di logistica urbana
sostenibile, Maggioli Editore
Gonzalez-Feliu J., Morana J. (2010). Are
logistics solutions sustainable? The case
of Cityporto (Italy), Tema, Vol.3, giugno
2010.
MDS Transmodal Limited, CTL, Study on
Urban Freight Transport (2012). Studio
per la Commissione Europea DG MOVE
Osterwalder A., Pigneur Y. (2010) Business
model generation. John Wiley & Sons
Quak H., Balm S., Posthumus B. (2014).
Evaluation of City Logistics Solutions with
Business Model Analysis. Procedia - Social and Behavioral Sciences 125 (2014)
111 124

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 25

SELEZIONE ANTOLOGICA

la salute eraclitea
dellorganiZZaZione
onsiderata nella luce dellautopoiesi dei sistemi viventi,
unorganizzazione umana si
comporta come lorganismo
biologico che plasma il suo ambiente e
ne plasmato. La responsabilit di darsi una missione in questo ambiente essenziale alla natura di sistema intenzionale (purposeful system) di ogni organizzazione umana. Questo ambiente
un contesto culturale che orienta le azioni di uomini che agiscono in universi gi
strutturati ma in costante ristrutturazione,
trasformati dalla pratica incessante degli attori: ci che descrivono lo strutturalismo costruttivista di Bourdieu e la
teoria della strutturazione di Giddens
(Dupuis 1990). Questa vita in divenire
un continuo rinnovamento della coscienza e dellidentit culturale.
Come si detto sopra, le componenti di
una organizzazione complessa sono e
variabili di natura diversa: esse sono reciprocamente irriducibili, interagiscono
senza posa e generano un ordine dinamico, dando luogo a fluttuazioni e a ristrutturazioni. (Considerando il gioco
delle loro interazioni si individuano quelle che dominano il campo di variabilit
e i loro effetti probabili: si riduce lincertezza e si in grado di orientare la varia-

Antonia Chiara
Scardicchio
Universit di Foggia,
docente di Progettazione e
Valutazione dei Sistemi
Educativi e Formativi e
Ricercatrice in Pedagogia
Sperimentale

bilit). Pi variabili appaiono tese tra


opposizioni polari, mal conciliabili (v.
Quadro 5).
Ma lanalisi per opposizioni polari sembra essenzialmente legata alle dicotomie concettuali (corpo spirito, uomo
natura, soggetto oggetto, individuale
sociale) che hanno condizionato la cultura della societ industriale.
Infatti lo Scientific Management trovava
la sua coerenza nella sequenza di poli
che congiungono il valore di scambio
dei prodotti allordine di subordinazione
degli uomini: questo il suo convinto e
cieco riduttivismo.
Lirrealismo di unastrazione disgiuntiva
risalta quando queste polarit si definiscono reciprocamente (la nozione
dellindividuale implica lo sfondo del
collettivo e il collettivo significa insieme
di individui) e tanto pi quando essi si
generano a vicenda: per esempio, non
si produce profitto senza lavoratori a
cui si paga un salario, e non si pu pagare il salario in assenza di profitto.
Non si possono disconoscere queste
tensioni contraddittorie. Quando si ignora o si rimuove una delle polarit cosa
che fa lOrganizzazione Scientifica del
Lavoro ci si acceca: si vuole cancellare
la coesistenza di istanze complementari

Antonia Chiara Scardicchio: Si occupa di ricerca e didattica con approccio sistemico nei contesti della formazione, delleducazione e della cura, con attenzione precipua allo sviluppo delle competenze trasversali.
Con-Direttore Scientifico del Centro Studi in Pedagogia della Salute, Universit di Foggia; membro del Collegio dei Docenti del Dottorato in Pedagogia e scienze delleducazione - Universit degli Studi Roma Tre e
Universit degli Studi di Foggia. E tra i Soci Fondatori della Societ Scientifica Italiana di Medicina e Sanit
Sistemiche. Coordinatore del Festival della Complessit per lAIEMS (Ass. It. di Epistemologia e Metodologia
Sistemica) a Bari.

26 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

SELEZIONE ANTOLOGICA

Quadro 5
Le dicotomie analitiche dellorganizzazione
valore di scambio dei prodotti e dei
servizi (profitto)

loro valore duso (utilit sociale)

attenzione prioritaria alla quantit


e ai costi

ambizioni di qualit

valore strumentale del lavoro secondo


il mercato

valori intrinseci delle qualit umane e


delle competenze impiegate

priorit allindividuale (meritocrazia,


differenze di status e di carriera)

priorit al collettivo (egualitarismo)

relazioni sindacali conflittuali

relazioni di collaborazione

accentramento delle decisioni,


prescrizione di regole

decentramento, fiducia nel giudizio e


nel potere discrezionale dei collaboratori

ordine assicurato da un paradigma


razionale

accettazione dellambiguit e del


caos creativo

trasmissione di conoscenze formali

esplicitazione delle conoscenze informali

preservazione della continuit

perseguimento dellinnovazione

ordine morale di subordinazione

responsabilit di eccellere.

che si influenzano incessantemente, interagiscono convergendo e divergendo,


si specificano e si riconoscono nella loro
relazione: la vita dellimpresa in questo
equilibrio dinamico.
Soccorre lanalogia con lequilibrio fisiologico affidato nellorganismo alla sintesi
regolativa di eccitazione inibizione
esercitata dal sistema nervoso autonomo. Ma lequilibrio assicurato dagli automatismi neurali nellintenzionalit inconscia del corpo deve essere, nella vita di
unimpresa, conquistato con lintenzione consapevole, confermato e modificato nellevolvere dellambiente interno ed
esterno, e riconquistato attraverso
lespressione delle contraddizioni e la soluzione dei conflitti che ne conseguono.
Questo tessuto essenziale di rapporti tra
istanze antitetiche proprio dei sistemi
viventi. Si possono applicare allimpresa
le osservazioni di Prygogine (1979) sulle
funzioni stabilizzanti e destabilizzanti del-

le strutture dissipative anche nei sistemi


umani. La psicologia del profondo ha rivelato con Jung come ogni estremo psicologico contenga il suo opposto. Nello
sviluppo cognitivo, secondo Piaget, la
contraddizione tra aspetti percettivi e
comportamentali il momento della
creazione di nuovi concetti. La coscienza di s implica la coscienza dellaltro,
lidentit individuale si fonda in relazione
allaltro, lidentit collettiva in relazione
ad un altro collettivo: una relazione
che rinnova.
I sistemi complessi sono omeostatici.:
deviazioni dallassetto normale attivano
la correzione di situazioni pericolose per
la sopravvivenza e levoluzione del sistema; e ci che compare nel sistema come rischio patogeno ne rinnova salutarmente la vita. In generale, si pu affermare con Bateson (1972) che le opposizioni analitiche sono cristallizzazioni provvisorie dei processi.

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 27

SELEZIONE ANTOLOGICA

Limpresa vive in una transizione che la


rende sempre imperfetta perch sempre incompiuta, mai definitiva. Questo
divenire la costringe a ridefinire i rapporti
tra le componenti della sua vita complessa e a rinnovare la sintesi tra i loro
poli: una sintesi che non un incontro a
mezza strada tra questi, e che invece fa
risaltare propriet irriducibili a quelle rappresentate in una dicotomia polare. In
tal modo un sistema di lavoro organizzato vive grazie alla scelta intenzionale delle possibilit dazione che formano il suo
avvenire. quello che, nei suoi studi sul
management strategico, Ansoff (1979)
definisce apertura esplorativa e creativa di unimpresa.
Questa totalit integratrice di diversi e
anche dissonanti, vitalmente evolutiva,
rammenta la concordia discors di Eraclito: Lopposto concorde e dai discordi
una bellissima armonia sorge. Unarmonia che non confonde i diversi e dove il
confronto competitivo apre a nuove forme desistenza lavorativa e di umanizzazione del mondo.
Per Peter Drucker (1993) ormai linformazione sostituisce lautorit e la responsabilit sostituisce il potere1. Nellaccordare il suo assenso al reale, nellutilit vitale
del suo compito luomo rinviene il significato della sua attivit e dellazione collettiva. Si osservato che la motivazione
non diventata una questione importante, tanto per le scienze sociali quanto
per la stessa organizzazione del lavoro,
se non quando il senso del lavoro
scomparso (Sievers 1986). Si cercata
e inventata una panoplia di succedanei

28 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

(denaro, status) per ovviare alla mancanza di senso del lavoro, cercando invano di motivare la gente e pervenendo alla metapatologia gi descritta da
Maslow (1954), causata da un genere di
soddisfazione priva di senso e di adempimento reale. Gli uomini si motivano
unicamente da s: quando anche il loro
lavoro ammesso a testimoniare il significato di una civilt umana, incontrando la razionalit sostanziale di cui
Max Weber denunciava loblio.
()
Lorganizzazione uno strumento a servizio della societ, dalla quale trae le sue
risorse e per la quale esiste: lassolvimento di questo compito la condizione della sua salute.
Lorganizzazione sana un sistema di responsabilit che fa operare in una interazione dinamica concordia discors o
discordia concors individui e gruppi di
competenze diverse e interessi differenti:
il che crea lordine mentale, funzionale,
morale ed emozionale dellorganizzazione.

1 Secondo questo autore il termine democratica


non si pu usare per limpresa perch
democratica connota a rigore una organizzazione
politica e giuridica. E aggiunge: Non uso
nemmeno il confuso termine partecipativo. Ancor
peggio il concetto di empowerment: non un
gran passo avanti togliere il potere dal top e
metterlo al bottom; si tratta ancor sempre di
potere. Per costruire organizzazioni di successo,
occorre sostituire potere con responsabilit.

LM

LEADERSHIP&
MANAGEMENT

LEVE DI
CONFIGURAZIONE
DEL PROCESSO DI
ASSISTENZA TECNICA NEL
SETTORE MACHINERY
Evidenze da casi di studio

Andrea Alghisi
CSMT Gestione Centro
sull'Innovazione
Gestionale e
Lean
Management

Federico
Adrodegari,
Nicola Saccani
Laboratorio di
ricerca RISE
Research &
Innovation for
Smart Entrerprises
- Dipartimento di
Ingegneria
Meccanica e
Industriale,
Universit di
Brescia

l mercato odierno pone le aziende manifatturiere di fronte a numerose sfide: il settore dei beni
strumentali, in particolare, subisce spinte competitive che, da un lato, riducono i margini sulle
vendite e, dallaltro, richiedono un continuo miglioramento delle prestazioni, dellaffidabilit e della
manutenibilit dei macchinari per soddisfare clienti
sempre pi esigenti.
Negli ultimi decenni molte imprese hanno deciso di
differenziarsi sul mercato offrendo al cliente soluzioni
integrate di prodotto e servizio. Questo fenomeno,
chiamato servitizzazione, si configura infatti per
queste aziende come possibile soluzione alle sfide
odierne cos come lo stato nel passato in altri settori (es. telefonia, automotive, sistemi digitali, ..).
Lampliamento del portafoglio di servizi offerti richiede per un modello di business ed una struttura organizzativa adeguata, nonch una revisione dei
processi di progettazione ed erogazione dei prodotti e dei servizi stessi.
Negli ultimi anni, grazie anche allevoluzione delle
tecnologie digitali e ICT, la possibilit per le aziende
manifatturiere di sviluppare e offrire in modo efficace ed efficiente anche soluzioni complesse, dive-

30 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

nuta sempre pi concreta. Alla base


dellimplementazione di tecnologie
che consentono di automatizzare processi e scambi informativi - abilitando
lofferta di servizi avanzati - deve per
esserci lanalisi e la revisione dei processi di progettazione ed erogazioni
delle soluzioni prodotto/servizio, oltre
che allo studio delle attuali pratiche di
gestione delle informazioni raccolte
dai clienti e dal parco installato di
macchinari.

1.1. IL PROGETTO
LASAP Service Management Forum ha
quindi coinvolto (tra il 2013 e il 2015) 8
aziende produttrici di beni strumentali
in un focus group che ha avuto lobiettivo di analizzare i processi di assistenza tecnica con una duplice finalit:
identificare le aree critiche e le best
practice in termini di configurazione

ASAP Service Management Forum la community italiana


sul service management e sulla servitizzazione. Centri di ricerca universitari e aziende collaborano per linnovazione
nella progettazione e gestione dei servizi, per lo sviluppo
strategico del service business e la gestione del cambiamento. ASAP il punto di riferimento del panorama nazionale, e uno dei principali a livello
Europeo, in materia di service management. Realizza attivit di ricerca, formazione, workshop e convegni, favorendo il networking e la disseminazione. Nei suoi 12 anni di vita,
ASAP ha al proprio attivo oltre 100 workshop e 12 convegni nazionali.

del processo, della struttura organizzativa, dei sistemi informativi e dei


metodi a supporto dello stesso;
creare un modello decisionale che
possa supportare le aziende nella
configurazione dei propri processi di
assistenza tecnica e le relative pratiche.

1.2. RACCOLTA DATI


Lindagine sul campione di aziende
stata condotta attraverso un caso di
studio multiplo. La raccolta dei dati
avvenuta durante visite sul campo, che
hanno coinvolto s persone dellarea
service (responsabili di funzione e personale operativo), ma anche personale ICT e la direzione stessa. Il processo
di raccolta dei dati durante i casi di
studio avvenuto sulla base di un preciso protocollo. In particolare: lofferta
di servizio stata definita infatti tramite
un portfolio di servizi strutturato dai ricercatori e compilato dalle imprese, le
pratiche di gestione delle informazioni
e i sistemi informativi a supporto dellarea service sono stati mappati attraverso interviste guidate da un questionario e i processi di assistenza tecnica
sono stati documentati tramite metodologia EPC (Event-driven Process
Chain). Le domande proposte nel questionario comprendono argomenti come:
Indagini di customer satisfaction;
Registrazioni dei dati delle telefonate
ricevute dal service call;
Skills metrics del personale operativo
del service:

Valutazione della qualit delle informazioni raccolte nei report di intervento tecnico;
Integrazione dei dati del service a livello di sistemi
informativi;
Incentivi per il personale service operativo a divulgare le informazioni raccolte presso il cliente ad altre funzioni aziendali;
Monitoraggio delle performance del service;
Possibilit di ricercare informazioni nellarchivio dei
report di intervento tramite keywords e accesso offsite per il personale operativo.

1.3. OUTPUT PRINCIPALI


Di seguito vengono descritti i principali risultati del
progetto, tra cui la mappatura dei processi di assistenza tecnica delle 8 aziende coinvolte, lindividuazione di una serie di criticit (informative, organizzative e metodologiche) e di alcune best practice, e
la costruzione del modello decisionale per la configurazione dei processi di assistenza tecnica.
1.3.1. La mappatura dei processi
Come mostrato in Figura 1, le interviste svolte nelle 8
aziende aderenti al focus group hanno portato alla
realizzazione di altrettante mappe di dettaglio nelle
quali sono stati formalizzati i processi di assistenza
tecnica in termini di eventi, attivit, risorse (umane e
informative) coinvolte, responsabilit, dati raccolti in
input e condivisi in output.
Lanalisi trasversale delle mappe cos ottenute e il
successivo lavoro di sintesi hanno consentito di raggruppare in alcune fasi principali le molteplici attivit svolte nellambito del processo di assistenza tecnica (Figura 1, blocchi in basso).
La presenza di tali fasi, per lesattezza 11, stata riscontrata in tutti i processi delle 8 aziende coinvolte
e ha consentito di porre le basi per lo sviluppo del
modello decisionale a supporto della configurazione dei processi di assistenza tecnica.

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 31

Figura 1: il risultato della mappatura dei processi di assistenza tecnica delle 8 aziende coinvolte
1.3.2. Le criticit pi diffuse
Lanalisi di dettaglio dei processi di assistenza tecnica precedentemente mappati ha consentito
inoltre di identificare le aree critiche, causa di perdite efficacia ed efficienza del processo. Le fasi del
processo nelle quali si concentrano le criticit
emerse, come mostrato dalla Figura 2, sono quelle
di ricezione della richiesta di assistenza tecnica,
della diagnosi della problematica riscontrata dal
cliente, dellesecuzione dellintervento sul campo
(presso il cliente) ed infine della stesura e analisi
del report di intervento.

Nella fase di ricezione della richiesta


di assistenza del cliente sono state riscontrate criticit, principalmente di tipo organizzativo, aventi un alto impatto in termini di riduzione dellefficacia
e dellefficienza del processo. Tali criticit sono tipicamente causate da
una non corretta definizione dei ruoli
e delle responsabilit con riferimento
alla gestione delle richieste di assistenza dei clienti.
Nella fase di diagnosi della problema-

Figura 2: le principali criticit emerse dalla mappatura dei processi di assistenza tecnica delle aziende partecipanti al
focus group

32 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

Tabella 1: le principali best practice emerse dal focus group

tica segnalata dal cliente vi sono criticit di tipo informativo e metodologico ad elevato impatto sulle prestazioni del processo. Le cause risiedono
nellassenza di strumenti per la registrazione dei dati raccolti in questa fase e di metodi per supportare i tecnici
e il cliente nellindividuazione delle
cause dei problemi a partire dai sintomi.
Durante lesecuzione dellintervento di
assistenza sul campo, emergono poi
criticit informative aventi un impatto
medio sulle prestazioni del processo.
Le cause sono da ricercarsi nellassenza di strumenti e metodi che consentano la prioritizzazione degli interventi e la connettivit dei tecnici sul
campo alla base di conoscenza
aziendale nonch ai dati raccolti durante le fasi precedenti del processo
quali ad esempio la diagnosi remota.
Infine, nella fase di stesura del report
di assistenza tecnica a valle dellintervento sono state identificate criticit
metodologiche a un pi basso impatto sul processo di assistenza tecnica.
Causa di queste criticit lassenza di
metodi e strumenti per la raccolta per-

vasiva dei dati relativi al cliente e allutilizzo dei


macchinari. Tali mancanze impattano in modo
particolarmente negativo sulla possibilit di sviluppare nuovi servizi e di migliorare le performance
dei prodotti installati.
1.3.3. Best practice: consigli per migliorare
Lanalisi dei processi non ha per portato solamente allindividuazione di aspetti migliorabili, bens
anche alla rilevazione di alcune pratiche particolarmente virtuose che consentono di migliorare le
performance del processo di assistenza tecnica
(Tabella 1).
1.3.4. Un modello per configurare il processo di
assistenza tecnica
La sintesi e la rielaborazione delle informazioni raccolte nelle fasi precedenti del focus group ha consentito infine di progettare e realizzare un semplice
modello che pu supportare le aziende nelle scelte di configurazione del processo di assistenza in
termini di sequenza attivit, metodi, definizione ruoli, risorse e responsabilit, implementazione di strumenti di raccolta e gestione delle informazioni.
In particolare, come mostrato in Figura 3, il modello
prevede, per ogni fase del processo di assistenza
tecnica, alcune diverse alternative di configurazione ed indica aspetti positivi e negativi di ognuna di
esse oltre che a dettagliare che tipo di dati racco-

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 33

Figura 3: la struttura del modello decisionale

Figura 4: fase di ricezione e smistamento delle richieste di assistenza tecnica

gliere, quali sistemi informativi di gestione delle informazioni implementare, quali metodi e quali risorse sviluppare al fine di migliorare le performance
del processo e quindi la soddisfazione del cliente finale.
Entrando nel merito delle principali fasi del processo di assistenza tecnica, per quanto riguarda la fase di ricezione e smistamento delle richieste dei
clienti, come mostrato in Figura 4 sono state individuate due principali alternative. Nella prima (a sinistra), tali attivit avvengono in modo decentralizzato: non vi sono in sostanza figure aziendali che
hanno la responsabilit di ricevere e smistare le richieste che tipicamente vengono quindi intercettate e gestite dai tecnici dedicati alla diagnosi remota. Questa configurazione, bench garantisca
un contatto diretto tra tecnico e cliente, porta nella
maggioranza dei casi a una perdita di controllo

34 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

sulle performance del processo e ad


una riduzione di efficacia nello stesso
qualora i tecnici si trovino a gestire
molteplici richieste. In questa fase, la
raccolta di dati dal cliente (matricola,
errori macchina, descrizione, parametri,) formalizzata allinterno di un sistema informativo trasversale (e.g.
CRM, ticketing,) porta inoltre a incrementare lefficacia e lefficienza fasi
successive e d la possibilit di calcolare indicatori prestazione del processo e tenere traccia in modo formalizzato delle problematiche aperte. In
termini di metodi, per migliorare ulteriormente le performance di questa
fase, le aziende possono implementare degli strumenti informativi che con-

Figura 5: fase di diagnosi e chiusura diagnosi delle richieste di assistenza tecnica

Figura 6: fase di schedulazione e preparazione dellintervento di assistenza tecnica

sentano ai clienti di gestire in autonomia la compilazione delle richieste di


assistenza tecnica e monitorarne lo
stato di avanzamento. Infine, al cresce
delle dimensioni dellazienda, anche
limplementazione di matrici delle
competenze dei tecnici possono aiutare gli addetti del call center a smistare efficacemente le richieste dei
clienti assegnando ad ogni problematica il tecnico pi competente disponibile.
La fase di diagnosi, e la rispettiva chiusura, pu essere genericamente di
due tipi (Figura 5): semplice o avanzata. In quella semplice il tecnico dellassistenza remota riceve la chiamata
del cliente e cerca di capire con lui, al
telefono, come risolvere il problema.
Nel caso in cui il tecnico non riesca a
trovare una soluzione contatta il service manager il quale inizia la pianificazione dellintervento di assistenza tecnica. Viceversa, nella versione avanzata, prima di contattare il cliente, il tecnico analizza le informazioni raccolte
nella fase precedente, si documenta

sulla macchina e la relativa storia e soltanto dopo


contatta il cliente. Nel caso poi non si riesca a trovare una soluzione, la problematica viene passata
agli specialisti di prodotto che ri-analizzano la problematica. In questa fase, la raccolta/archiviazione sistematica dei dati di funzionamento e degli allarmi dalla macchina sulla quale si verificato il
problema aumenta lefficacia della diagnosi remota e della pianificazione di un eventuale intervento.
Inoltre, limplementazione di sistemi di troubleshooting basati sui dati di guasto pu supportare nelle
attivit di diagnosi i tecnici.
Anche la fase di schedulazione e preparazione
dellintervento (Figura 6) pu essere semplice od
avanzata. Nella prima il passaggio di consegne tra
il service manager e il tecnico prescelto per eseguire lintervento condotto verbalmente nellambito di una riunione. Viceversa, nella versione avanzata, il passaggio di consegne supportato dalla
documentazione contenente i dati raccolti nelle
fasi precedenti e da check list che riepilogano le
attivit che il tecnico dovr svolgere sul campo.
Metodi di classificazione della clientela e sistemi di
priorit possono supportare, in questa fase, una
pianificazione degli interventi pi efficace e che
miri a garantire ai clienti il livello di servizio concordato. Inoltre, a livello organizzativo, lintroduzione di

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 35

Figura 7: fase di esecuzione e report dellintervento di assistenza tecnica

Figura 8: fase di analisi dellintervento di assistenza tecnica e retroazione

una figura quale responsabile dei tecnici e della


pianificazione degli interventi, pu sgravare il service manager dai compiti pi operativi permettendogli di focalizzarsi sullo sviluppo del business dei
servizi.
Come le precedenti, anche la fase di esecuzione
dellintervento e di stesura del relativo report (Figura 7), presenta unalternativa semplice ed una
avanzata.
Nella prima, al termine dellintervento svolto sul
campo, il tecnico consegna il cosiddetto rapporto
di intervento nel quale sono riepilogati i dati di
contabilit e le principali attivit svolte e componenti sostituiti. Viceversa, nella versione avanzata,
oltre al report, ai tecnici viene chiesto anche di
stendere una relazione pi dettagliata in cui non
solo elencano le attivit svolte ma spiegano anche
il come. In questo modo possibile creare una base di conoscenza tacita allinterno dellazienda e
supportare interventi futuri (a maggior ragione nel
caso in cui i tecnici di campo siano abilitati ad accedere alla base di conoscenza anche da remoto), oltre che a valutare meglio le capacit dei tecnici ed eventuali carenze formative. In questa fase,
inoltre, una pervasiva raccolta dei dati dalle macchine, anche durante le attivit di manutenzione
ordinaria, unita a modelli di elaborazione delle informazioni, pu abilitare lo sviluppo di sistemi di

36 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

manutenzione predittiva e di servizi


orientati al miglioramento dei processi
produttivi del cliente.
Il processo di assistenza tecnica termina tipicamente con lanalisi, da parte
del service manager, del report di intervento e linvio di segnalazioni, tipicamente allufficio tecnico, qualora
siano emerse delle problematiche
particolari (Figura 8, sinistra).
Una versione pi avanzata in cui questa fase del processo (Figura 8, destra) pu essere configurata in modo
tale da prevedere che, in caso di problematiche particolari, queste vengano analizzate nellambito di incontri
allargati a cui partecipano team trasversali composti da il tecnico che ha
svolto lintervento, dal service manager, dai tecnici specialisti di prodotto,
dallufficio tecnico ed eventualmente,
in caso di contenziosi o trattative aperte, anche dal commerciale.
Una volta risolto il problema particolare, inoltre, gli specialisti di prodotto sviluppano delle vere e proprie schede
che descrivono nel dettaglio come affrontarlo nel caso in cui si ripresenti.

In questa fase pu inoltre essere utile


limplementazione di un sistema informativo in grado di tracciare le interazioni e gli scambi informativi tra i vari
uffici aziendali coinvolti nella risoluzione della problematica.

CONCLUSIONI
Questo progetto di ricerca ha consentito alle aziende che vi hanno partecipato di formalizzare i propri processi di
assistenza tecnica e di individuare criticit e possibili soluzioni.
Le analisi condotte hanno inoltre, come qui descritto, portato alla realizzazione di un modello per la configurazione del processo di assistenza tecnica e la scelta dei metodi e dei sistemi
per supportarne il miglioramento.
Lapplicazione di tale modello, come
strumento decisionale, pu quindi
porre le basi di un processo di revisione dei processi di service finalizzato allincremento delle performance e della competitivit dellazienda.

SUGGERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Alavi, M., & Leidner, E. D. (2001). Review: knowledge
management and knowledge management systems: conceptual foundations and research issues.
MIS Quarterly, 107-136.
Alghisi, A., Saccani, N., & Aggogeri, F. (2013). The Role
of Installed Base Information in the Implementation of
Service-led Business Models: an Empirical Investigation and a Literature Review. COLLECTION OF PRESENTED PAPERS AT EurOMA 2013. Dublin: EurOMA Conference.
Armistead, C., & Meakins, M. (2002). A Framework for
Practising Knowledge Management. Long Range
Planning, 49-71.
Fischer, T., Gebauer, H., & Fleisch, E. (2012). Service Business Development: Strategies for Value Creation in
Manufacturing Firms. Cambridge University Press.
Earl, M. (2001). Knowledge Management Strategies:
Toward a Taxonomy. Journal of Management Information Systems, 215-233.
Holsapple, & Joshi. (2002). Knowledge Management:
A Threefold Framework. The Information Society, 47-64.
Rmnen, J. et al. (2013). Human role in industrial installed base information gathering. Procedia CIRP 2nd International Through-life Engineering Services
Conference (pp. 406-411). Elsevier.

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 37

IL SOGNO
RETROFIT

LM

LEADERSHIP&
MANAGEMENT

DIVENTA REALT

RETROFIT? Il vocabolo inglese corrisponde alla traduzione italiana di ammodernare, aggiornare.


la pratica del retrofit consiste nell'aggiungere nuove tecnologie o funzionalit ad un sistema
vecchio. Nellarticolo il caso della riqualificazione elettrica dei veicoli in circolazione.
Secondo
Sandiano
Presidente
Assotrasporti

i Francis Bacon nel sedicesimo secolo


immaginava una scienza utile solo se attiva e operante al servizio delluomo. E forse
questo auspicio si sta avverando, per lo
meno nellambito dei veicoli a motore.
Sulla Gazzetta Ufficiale n. 7 dell11 gennaio scorso
stato pubblicato il Regolamento 1 dicembre 2015, n.
219 relativo al sistema di riqualificazione elettrica (retrofit), destinato ad equipaggiare veicoli delle categorie M ed N1.

DI COSA SI TRATTA
Il Regolamento stabilisce le procedure tecniche e
amministrative per lomologazione di sistemi di riqualificazione elettrica, destinati ad equipaggiare autovetture, autobus e autocarri, dotati in origine di motore tradizionale, consentendone la conversione in trazione esclusiva elettrica. Lobiettivo perseguito la regolamentazione della riqualificazione dei veicoli in circolazione sotto il profilo dellimpatto ambientale.
Lesigenza primaria del provvedimento, infatti, quella di ridurre le emissioni nocive nellambiente, prodotte da veicoli stradali con motore tradizionale.

IL PERCORSO PER ARRIVARE AL REGOLAMENTO


Uninnovazione cos profonda, tale da permettere un
cambiamento epocale in termini di riduzione dellinquinamento, risparmio e opportunit di rilancio delle
imprese non nasce dal nulla.
La pubblicazione del Decreto lultimo tassello di un
lungo percorso, portato avanti da pi parti. Un passo
38 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

importante sicuramente stato quello


di trattare largomento e di stimolare la
consapevolezza sullimpatto di questa
rivoluzione elettrica come avvenuto
al convegno Ottimizzare la catena dei
trasporti in Italia organizzato da Assotrasporti nellambito dellevento internazionale Move.App Expo (appuntamento
annuale sulle politiche per la mobilit, i
trasporti e la logistica che porta a Milano i pi illustri operatori, esperti e rappresentanti istituzionali del settore) e pi recentemente al Transpotec Logitec (Verona, 27 aprile), con un workshop intitolato Incontriamoci, proponiamo, lavoriamo su... retrofit e tecnologie bi-fuel, patrocinato anche dal CIRT -Centro Ricerche Trasporti dellUniversit di Genova. In
queste occasioni hanno preso parte
molte personalit accademiche e politiche, che hanno discusso di tecniche e
modalit per risparmiare carburante. Un
esempio interessante Oscar presentato dal Prof. Fabrizio Dallari, dirigente del
Centro di Ricerca sulla Logistica dellUniversit Liuc, quale Osservatorio sulle strategie alternative di rifornimento del carburante da parte delle imprese dellautotrasporto. Lo scopo delle ricerche condotte dallosservatorio valutare come
fare rifornimento di carburante nel modo pi conveniente possibile, dato che
risulta essere la seconda voce di costo
per le aziende di autotrasporto.
Sono state occasioni in cui, le diverse

Secondo Sandiano, consulente del lavoro - giornalista pubblicista.


Ricopre la carica di presidente dellAssociazione Nazionale
Assotrasporti, da lui fondata nel 1985 in tutela degli interessi dei piccoli
e medi autotrasportatori italiani.

parti sociali, si sono confrontate sui vantaggi di questa tecnologia, nei termini di
rinnovo del parco veicolare, risparmio in
costi di manutenzione, apertura di un
nuovo mercato per le societ che trasformano i veicoli. Un modo anche per
riflettere sulle strategie di sviluppo, come
quelle proposte da Gaetano La Legname (esperto di logistica e tecnico che
ha seguito da vicino liter legislativo)
che ha posto nei sui interventi laccento
sulla necessit che le piccole imprese si
aggreghino sotto forma di reti affinch i
numerosi benefici del sistema di riqualificazione elettrica siano a disposizione di
tutti sul mercato. Un percorso che ha
contributo a rendere il nostro Paese il
primo a legiferare in Europa in materia
di retrofit elettrico. Riprendendo le parole On. Ivan Catalano, in prima linea nel
seguire liter e nel presentare proposte in
materia (accolte poi dal Parlamento):
gi da tempo era possibile operare artigianalmente una simile sostituzione,
ma limpossibilit di riomologare in Italia
i veicoli retrofittati ha sempre costretto i
proprietari a trasferirli in altri Paesi UE, dove esistono soggetti privati autorizzati a
omologare tali veicoli, e riportarli poi in
Italia. La possibilit di riqualificare un
veicolo a motore termico in elettrico
prevista nel nostro Paese gi dal 2012,
ma mancava ancora (fino ad oggi) il
Decreto attuativo della normativa sul retrofit.

Per le imprese, considerando lintera filiera indotta dal


Regolamento, i benefici sono molti e riguardano:
imprese produttrici dei componenti del sistema
(batterie, motori elettrici, sistemi elettronici);
imprese che si qualificheranno costruttori di sistemi
di riqualificazione elettrica;
lintera catena di officine titolate ad eseguire materialmente la riqualificazione elettrica del singolo veicolo, consistente nella rimozione del motore termico
e nella successiva installazione del motore elettrico;
imprese di autotrasporto, che potranno riqualificare
il proprio parco veicolare soprattutto con riferimento
ai veicoli utilizzati per la distribuzione delle merci nelle citt;
aziende di trasporto pubblico, che potranno rinnovare il proprio parco veicolare con conseguenti risparmi rispetto allacquisto di nuovi veicoli.
Grazie allimpegno e allascolto delle istanze delle
piccole e medie aziende di autotrasporto, colonna
portante del sistema trasportistico italiano, possibile
assicurare migliorie a tutto il settore e, di riflesso, a tutti
quanti: un minore inquinamento ambientale e labbattimento dei costi sul carburante.

Due momenti del


convegno
organizzato da
Assotrasporti al
Move.App. Expo
2015 di Milano
Ottimizzare la
catena dei
trasporti in Italia.

I PRINCIPALI VANTAGGI DEL


NUOVO SISTEMA RETROFIT
ELETTRICO
I benefici per i cittadini saranno molteplici. Per prima cosa, la possibilit di convertire il proprio automezzo in veicolo
elettrico, avendo perci meno vincoli alla circolazione e allaccesso alle zone a
traffico limitato, senza necessariamente
acquistarne uno nuovo.
LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 39

LM

LEADERSHIP&
MANAGEMENT

EMPLOYEE
ENGAGEMENT

E CAMBIAMENTO
ORGANIZZATIVO:
IL PROCESSO A U COME
PERCORSO GENERATIVO

Flavio Fabiani
Ricercatore e
Consulente in
Co-creation
Design, Partner
Peoplerise

Silvia Piccin
Engagement
Specialist presso
Peoplerise Laureata in
Business
Administration
sulla Teoria U
quale modello
di sviluppo
dellEmployee
Engagement

econdo un recente report di AON Hewitt


del 2014, societ Inglese che valuta lEmployee Engagement, lattuale contesto socio-economico caratterizzato principalmente da tre diversi trend: economico, tecnologico e digitale.
Economico - Se da un lato nelle economie mature
le aziende trovano sempre pi difficile coinvolgere
i propri dipendenti a causa dei continui tagli di
costo, ottenuti attraverso piani di ristrutturazione e
razionalizzazione che hanno caratterizzato il periodo successivo alla crisi del 2008, dallaltro il rallentamento del boom economico dei paesi
emergenti, come ad esempio America Latina e
Cina, fa s che anche in questi territori sia difficile
attrarre e trattenere talenti.
Tecnologico - Il ciclo di vita sempre pi breve dei
prodotti comporta la morte e nascita di settori e
mercati ogni due anni circa, con conseguente
creazione di moltissime nuove professioni ed elevato turnover. Per questo motivo, lEngagement non
pu pi essere visto come una mera politica volta
a far lavorare di pi e meglio i lavoratori, bens il
portato di un approccio generativo alla leadership

40 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

volto a stimolare lapprendimento


continuo delle persone e la loro resilienza sul mercato del lavoro. LEngagement in questi termini un
importante asset da sviluppare per attirare nuovi talenti allinterno della propria organizzazione attraverso lo
sviluppo delle loro capacit sia tecnico-normative che sociali.
Demografico - La generazione Milennia (20-32 anni) possiede oggi un potere significativo in termini di
employee voice: i giovani di oggi,
cresciuti in un mondo aperto alla rete
e alla collaborazione, contestano
meccanismi di coordinamento basati
sulla gerarchia e non sono disposti a
negoziare su tematiche quali ad
esempio trasparenza, possibilit di carriera, flessibilit e opportunit di continuo apprendimento, andando cos a
ridefinire le dinamiche tra domanda e
offerta di lavoro.
Questi tre macro-trend hanno fatto s

Flavio Fabiani: Innovation Manager di Toshiba Europe per molti anni ha


vinto importanti award e guinness per l'innovazione. Oggi in Peoplerise
consulente di progettazione co-creativa e supporta processi di sviluppo organizzativo. I principali temi su cui lavora e sviluppa approfondimento e ricerca, sia in Italia che nel Nord europa, sono l'Engagement, la Leadership
Generativa e l'Innovazione Collaborativa.
Silvia Piccin: Engagement Specialist presso Peoplerise da Settembre 2015,
laureata in Business Administration presso lUniversit degli Studi di Padova (Dicembre 2015) con una tesi sulla Teoria U quale modello di sviluppo
dellEmployee Engagement. Nel 2014 stata exchange student presso
lUniversitt Wien, e nel 2013 consegue la laurea in Economia e Management presso lUniversit degli Studi di Padova.

che negli ultimi anni le aziende assistessero ad un cambiamento socioeconomico dirompente mai avvenuto
prima, il quale si manifestato in continue fusioni ed acquisizioni, cambiamenti della domanda, disponibilit di
talenti sul mercato del lavoro e nuove
aspettative dei lavoratori. LEngagement non pi solo un mero predittivo
della performance organizzativa, ma
diventa un vero e proprio costrutto
che aiuta le aziende a capire meglio i
bisogni dei propri lavoratori collegati a
questo nuovo contesto sociale.
Allinterno di questo contesto, la ricerca sviluppata in collaborazione da

Peoplerise e Universit degli Studi di Padova si propone di studiare la relazione tra Engagement e
cambiamento nei contesti organizzati ed in particolare, di ricercare alcune linee guida che possano essere offerte alle organizzazioni in merito a
come il cambiamento possa essere implementato
per generare Engagement, questione aperta nella
letteratura accademica di riferimento.
Il caso studio sviluppato ipotizza come la trasformazione dei contesti organizzativi attuata secondo la
Teoria U elaborata da Otto Scharmer, professore
dellMIT di Boston, possa rispondere allesigenza di
capire su quali leve agire per realizzare tale Engagement.
Il processo ad U si basa lungo tre stadi che caratterizzano il percorso di cambiamento di unazienda:

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 41

osserva osserva osserva, che descrive la sospensione dei modelli di pensiero abituali al fine di ampliare labilit di concepire la realt che ci
circonda; ritirati e rifletti, che esprime il momento in
cui ci connettiamo con la fonte delle opportunit
future sia dellorganizzazione che delle persone
che in essa lavorano; ed infine, lagire in un istante,
che consiste nella cristallizzazione delle intenzioni
di cambiamento sorte nella fase precedente e in
una sperimentazione delle stesse in modalit prototipale.
La Teoria U suggerisce un processo di cambiamento focalizzato sul perch, sulle motivazioni valoriali alla base dei processi di lavoro delle
organizzazioni, piuttosto che sul come (teorie del
process management) e sul cosa (teorie del product managment), un cambiamento che risponde
al bisogno sempre maggiore dei lavoratori di vivere
organizzazioni fondate su valori umani, dove poter
sviluppare le proprie capacit attraverso la creativit e la presa di iniziativa.
Nello sviluppare il caso studio, le seguenti domande di ricerca sono state prese come guida:
Un processo di trasformazione organizzativa sviluppato secondo Teoria U produce Engagement?
Quali dimensioni dellEngagement entrano in
gioco in tale processo e con quale dinamica
esse si sviluppano?
Secondo il modello di Kahn, lEngagement viene
definito come lassorbimento nel ruolo lavorativo
da parte dei membri dellorganizzazione; nellengagement, le persone si impegnano fisicamente,
cognitivamente ed emotivamente durante la per-

42 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

formance lavorativa. Lautore descrive come lEngagement sia caratterizzato dalla combinazione di tre stati
psicologici che devono ricorrere simultaneamente per poter definire lindividuo engaged:
Significativit, definita come la misura
in cui le persone sentono di ricevere
un ritorno dallinvestimento del proprio
s preferito nella performance lavorativa, traendo significato da essa per la
propria vita professionale e personale.
Sicurezza, quando i membri dellorganizzazione si sentono liberi di esprimere loro stessi, anche sbagliando,
senza timore di subire conseguenze
negative in termini di opportunit di
carriera, status e immagine.
Disponibilit, descritto come la consapevolezza degli individui di avere a disposizione sufficiente energia a livello
fisico, emotivo e cognitivo per adempiere alla richiesta della performance
lavorativa. Il livello di energia deriva sia
da una disponibilit di risorse professionali (materiali e non) messe a disposizione dallazienda, sia da risorse
personali, quali ad esempio positivit,
proattivit, e ottimismo.
Prendendo a riferimento queste tre dimensioni come stati psicologici caratterizzanti lEngagement, ci si quindi
chiesti se:

la dimensione di sicurezza psicologica venga generata nella fase iniziale di osservazione partecipata
della realt aziendale, Osserva, Osserva, Osserva, caratterizzata dalla
necessit di coinvolgere tutti gli attori
del sistema affinch essi possano
contribuire ad una concezione collettiva delle caratteristiche del contesto attuale del sistema azienda;
la dimensione di significativit psicologica si generi quando un allineamento tra la volont individuale
e la volont aziendale si venga a costituire liberamente; Ritirati e Rifletti
la fase pi importante del processo a U, qui rifletto sul mio ruolo
nellorganizzazione, sulle mie azioni,
e questo pu essere fatto sia individualmente che in piccoli gruppi
(container) di supporto allo sviluppo
individuale
la dimensione di disponibilit psicologica caratterizzi infine la fase finale
del cambiamento, Agisci in un
Istante, dove vere e proprie attivit
volte allo sviluppo sono implementate ed estese a tutta lorganizzazione sia individualmente che in
team.
Il cambiamento trasformativo operato
secondo il processo ad U avviene infatti attraverso la nascita di un nuovo

livello di coscienza individuale e collettivo. Nellandare ad indagare lesperienza di Engagement vissuta dai partecipanti della strategia implementata
dallazienda, abbiamo quindi voluto lasciare libero
spazio alla narrazione delle loro storie individuali relative al progetto di Engagement sviluppato mediante interviste aperte, per comprendere il
significato attribuito dagli individui a determinati
eventi e/o accadimenti.
Lanalisi delle tematiche emerse dalle interviste ha
da un lato riconfermato le premesse delle tre dimensioni psicologiche di Kahn gi affermate in letteratura, dallaltro, aperto alcuni spunti per future
ricerche, soprattutto in merito alla dinamica dello
sviluppo e mantenimento delle tre dimensioni citate, di cui il caso studio svolto rappresenta solamente una prima ricerca esplorativa.
La fiducia e la comunicazione aperta con la leadership dellorganizzazione, la presenza di uno spazio sicuro e di una relazione empatica con i propri
colleghi si sono riconfermati come premesse della
dimensione di sicurezza psicologica di Engagement, la quale, come previsto dallipotesi di ricerca,
ha giocato un ruolo preponderante nella fase di discesa del processo ad U.
Tuttavia, a differenza di quanto ipotizzato dalla domanda di ricerca, la parte sinistra della U stata
caratterizzata anche dalla presenza di significativit psicologica: dimensioni quali la comunicazione del proposito profondo, delle criticit legate
alla decisione di investigare il cambiamento e di
una leadership fortemente ispirativa hanno contribuito ad abbattere le barriere del cinismo svilup-

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 43

pate negli anni passati a causa di progetti intrapresi e non conclusi con cambiamenti effettivi.
Anche per quanto concerne la fase centrale del
processo di cambiamento, la commistione tra sicurezza e significativit psicologica in questa ricerca
sembrano caratterizzare il campo sociale dellorganizzazione oggetto di studio. Se da un lato vero
che le premesse della significativit psicologica
quali variet dei task di lavoro, lattenzione al feedback, e un rapporto personale con il proprio supervisor sono stati implementati, anche vero che i
soggetti intervistati hanno riportato come questo
sia stato possibile solamente grazie alla presenza
di uno spazio sicuro di riflessione e confronto e di
un meccanismo di collaborazione basato sul dialogo empatico.
Infine, per quanto riguarda la parte di azione del
processo di cambiamento (parte destra della U),
antecedenti quali la disponibilit di risorse, lo sviluppo di nuove competenze e di nuove iniziative
progettuali e il non eccessivo carico lavorativo
hanno riconfermato come la disponibilit psicologica al cambiamento giochi un ruolo chiave nel
trasformare in azioni concrete le nuove intenzioni
personali emerse nella fase di riflessione.
Un aspetto interessante emerso dal caso studio,

44 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

la differenza tra Engagement individuale e lEngagement collettivo, questultimo definito da Barrick e altri
autori come la percezione condivisa
che i membri dellorganizzazione sono,
nel loro insieme, fisicamente, cognitivamente ed emotivamente coinvolti
nel loro lavoro: necessario dunque
implementare azioni collettive (quali
re-design delle job description, task di
lavoro condivisi volti a creare una collaborazione nel e tra team, e leadership trasformativa), tanto quanto
individuali (sopra descritti). Qualora il
cambiamento venga sviluppato solamente a livello collettivo, esso verr
agito solamente allinterno della dimensione di gruppo, mancando invece dellinteriorizzazione individuale
che conduce ad elevata dedizione
anche nella performance individuale.
Un altro aspetto importante emerso,
quello relativo alla qualit della comunicazione supervisore-dipendente e
tra colleghi, quale premessa fondamentale per lo sviluppo di una rela-

zione di fiducia e autentica. La maggior parte dei partecipanti al progetto


ha infatti riportato come la principale
nuova abilit sviluppata dagli individui
sia il dialogo empatico, definito da
Scharmer come la capacit di guardare alla situazione con gli occhi del
nostro interlocutore.
Oltre a quanto gi descritto, dal caso
studio sembrano emergere tre aspetti
principali da tenere in considerazione
per creare una politica di cambiamento che genera Engagement allinterno delle organizzazioni.
Il primo, riguarda limportanza di partecipare a gruppi di lavoro nei quali
un compito concreto di investigazione
di una criticit aziendale venga assegnato dalla direzione aziendale, creando cos un ambiente dove gli
individui possono sviluppare capacit
relazionali trasversali alle funzioni organizzative al fine di generare maggiore
valore per il cliente del processo di lavoro sottostante. Il learning by doing
risulta quindi essere unesperienza fondamentale per i lavoratori e proprio
per questo ci siamo chiesti quanto si
possa di nuovo imparare sullEngagement se questultimo venisse studiato
secondo le teorie dellapprendimento
delladulto.
In relazione allimportanza data dai
soggetti intervistati allo sviluppo di
competenze trasversali al di fuori del
proprio ambito di lavoro, ci si inoltre
domandati quanto lEngagement
possa essere sviluppato allinterno di
una struttura organizzativa verticale e
quanto invece necessiti di meccanismi di coordinamento orizzontali, pi
favorevoli allinstaurazione di meccanismi dialogici dove manager e dipendenti si possano confrontare sulle
opportunit emergenti.
Infine, essendo lEngagement il portato della cultura organizzativa, esso richiede continua cura e attenzione da
parte del team sponsor del cambiamento, affinch esso possa essere integrato nei comportamenti quotidiani.
dunque necessario pianificare un
ritmo volto a supportare tramite azioni

costanti nel tempo il cambiamento sia a livello collettivo che individuale.


Concludiamo con alcune implicazioni manageriali
che emergono dal presente studio in relazione ai
processi di trasformazione che generino un aumento dellEngagement
Il processo di cambiamento deve essere organico,
ovvero considerare lintero sistema azienda, e non
un set frammentato di esso, anche se limplementazione pu inizialmente riguardare solo alcuni dipartimenti e/o ambiti;
Il processo di cambiamento deve aver un ritmo costante nel tempo, che prenda in considerazione i
tempi di apprendimento di nuove attitudini e comportamenti professionali da parte dei membri dellorganizzazione, apprendimento che avverr
attraverso fasi di sperimentazione di nuovi processi
di lavoro e riflessione in piccoli gruppi sulla base
dei risultati osservati;
Il processo di cambiamento deve tenere in considerazione sia la sfera individuale che quella collettiva;
Il processo di cambiamento deve essere garantito
da una flessibilit organizzativa tale da poter adeguare la struttura organizzativa alle nuove sperimentazioni che saranno guidate dalla ricerca di
maggior valore per il cliente.

SUGGERIMENTI BIBLIOGRAFICI
AON Hewitt, 2014 Trends in Global Employee Engagement [online]
Disponibile a: [http://www.aon.com/attachments/
human-capital-consulting/2014-trends-in-global-employee-engagement-report.pdf]
Barrick, Murray R., et al.Collective Organizational Engagement: Linking Motivational Antecedents, Strategic Implementation, and Firm Performance.Academy
of Management Journal58.1 (2015): 111-135.
Kahn, William A. Psychological conditions of personal
engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal33.4 (1990): 692-724.
Scharmer, C. Otto. Theory U: Learning from the future
as it emerges. Berrett-Koehler Publishers, 2009.
Shuck, Brad, M., Tonette S. Rocco, and Carlos A. Albornoz. Exploring employee engagement from the
employee perspective: Implications for HRD.Journal
of European Industrial Training35.4 (2011): 300-325.
Shuck, Brad, and Tonette S. Rocco. Human resource
development and employee engagement.Employee Engagement in Theory and Practice(2014): 116130.

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 45

LM

LEADERSHIP&
MANAGEMENT

LA LOGISTICA
DEL FAI DA TE

Per le catene di negozi del settore fai da te e bricolage far arrivare i


prodotti ai punti vendita in tempo e ad un prezzo competitivo una sfida
giornaliera che richiede massima precisione e attenzione nella preparazione
degli ordini a magazzino e continuo monitoraggio delle tariffe di trasporto e
distribuzione attraverso una forte attenzione dei processi.

a logistica entrata nella sala dei bottoni


anche delle imprese del fai da te per tre ordini di ragioni: lefficienza della Supply
Chain fondamentale sia nel contribuire a
mantenere costante il livello di servizio offerto al
cliente e sia sul fronte del controllo dei costi; stiamo vivendo una fase di competizione centrata pi
sui servizi che sui prodotti connotata da una generale e crescente instabilit e turbolenza dei mercati ed infine, la logistica diventata il vero ago della
bilancia tra produttore e cliente dove il fornitore di
servizi logistici assume un ruolo decisivo. Fatto questultimo di fondamentale importanza per un settore quello dei negozi specializzati nel fai da te che ha la necessit di variabilizzare e rendere certi
tutti i costi legati alla vendita di un prodotto.
In un contesto economico generale stagnante, il
settore specifico a livello mondiale ed europeo in
lento e costante aumento sia in termini di fatturato
sia di numero di persone che dedicano sempre pi
tempo a queste attivit. E anche in Italia la tendenza positiva, soprattutto se paragonata ad altri
comparti. Lofferta dei punti di vendita delle catene
del fai da te suddivisa per reparti specializzati

Paolo Sartor
Consulente
logistico

46 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

quali: elettroutensili, ferramenta ed autoaccessori fino a prodotti di tendenza,


quali
la
decorazione,
lilluminotecnica, larredo bagno e casalinghi. Normalmente grandi spazi
vengono dedicati anche al settore del
giardinaggio. Gli articoli possiedono
molteplici formati e dimensioni, con un
valore del prodotto estremamente variabile e di conseguenza una diversa
sensibilit ed attenzione allincidenza
dei costi logistici o in alternativa al livello di servizio visto che lindice di rotazione dei prodotti a scaffale
estremamente variabile.

TREND E NUOVE ESIGENZE


NELLA SUPPLY CHAIN DEL FAI
DA TE
aumento della complessit delle
vendite del Retail, con crescente
frammentazione delle consegne

diversificazione degli spazi espositivi


del punto vendita tra piccole e
grandi dimensioni
incremento della gamma di prodotti
aumento della competizione
proliferazione delle attivit promozionali
graduale spostamento delle fonti di
approvvigionamento verso i Paesi
Emergenti
aumento dellimportanza degli
aspetti legati allambiente
sviluppo di nuove forme di packaging dei prodotti
necessit di un servizio di esitazione
della consegna al punto vendita.

COME ORGANIZZATA
LA LOGISTICA NEL SETTORE
DEL FAI DA TE
La logistica delle catene specializzate
nel fai da te rappresenta una struttura
fondamentale nellorganizzazione dei
processi ed generalmente ripartita in
due macroaree operative: logistica distributiva e gestione degli approvvigionamenti, il cui ruolo quello di
ordinare tutti i prodotti gestiti a stock e
provenienti principalmente dal Far
East Asiatico. Le aziende del settore
normalmente
strutturano
diversi
gruppi di lavoro, in particolare: un
gruppo lavora a stretto contatto con

la centrale acquisti per individuare i flussi logistici


pi idonei a ciascun fornitore; un secondo gruppo
si occupa della gestione dei flussi in-bound dei
container dai Paesi di origine della merce alla piattaforma logistica ed infine un terzo gruppo che si
occupa della logistica distributiva, cio dellottimizzazione della consegna finale al punto vendita. A
completamento organizzativo delle catene di vendita di questo settore viene normalmente strutturato un reparto controllo di gestione che monitora
tutte le attivit logistiche.
A livello di network distributivo le catene specializzate nel fai da te hanno definito tre tipologie di
flusso e precisamente: la maggior parte dei prodotti merce viene spedita ai punti vendita seguendo la logica del cross docking dal centro
logistico, una parte prelevando dai prodotti presenti a stock nel centro logistico ed infine il rimanente in diretta dai fornitori al punto vendita.
Normalmente le aziende di questo settore dispongono di un unico centro logistico nel Nord Italia, baricentrico rispetto alla rete di punti vendita da servire.
In alcuni casi alcuni marchi hanno aperto una seconda piattaforma nellarea romana per poter essere pi vicini ai negozi del centro-sud e servire la
clientela con maggiore facilit e livello di servizio.

IL PUNTO SULLA LOGISTICA DEL FAI DA TE


Per raccogliere il punto di vista dellofferta di servizi
logistici, abbiamo rivolto alcune domande alling
Manuel Scaramuzza Direttore Contract Logistics FERCAM SpA..

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 47

GLI OPERATORI LOGISTICI SPECIALIZZATI


NELLA LOGISTICA DEL FAI DA TE
- CEVA Logistics, uno dei principali operatori logistici al mondo, propone soluzioni di supply chain management allavanguardia per aziende di grandi e
medie dimensioni, nazionali e multinazionali. I servizi offerti da CEVA possono
essere suddivisi nelle aree Contract Logistics e Freight Management, oltre a
servizi integrati.
- FERCAM, operatore logistico a gestione familiare opera con 48 filiali in Italia,
21 in UE e 3 nel Bacino Mediterraneo, si avvale a livello mondiale di una efficiente rete di corrispondenti e partner. FERCAM opera nei diversi settori del
trasporto e della logistica con servizi specializzati: FERCAM TRANSPORT per i
carichi su strada e rotaia, FERCAM AIR&OCEAN per i trasporti aerei e marittimi
in import ed export FERCAM LOGISTICS dedicata alla gestione dellintera supply chain, FERCAM DISTRIBUTION per spedizioni e carichi parziali EURONAZIONALI con un unico standard di qualit a livello europeo, nonch a marchio
GONDRAND nel settore traslochi, mostre e fiere.
- GEODIS, attraverso un network che si estende in 120 Paesi, 30.000 collaboratori e un fatturato pari a 6,9 miliardi di Euro, Geodis si posiziona tra i primi
quattro global logistics services provider. Geodis presente in tutti i Paesi europei e nei principali Paesi del resto del mondo con proprie strutture, dove la
presenza diretta non indispensabile, essa si avvale di una fitta rete di partner. Geodis in Italia organizzata in cinque divisioni per attivit, secondo la
medesima struttura del gruppo nel mondo, rappresentata da altrettanti marchi: Geodis Zst Ambrosetti (distribuzione nazionale ed europea), Geodis Wilson (freight forwarding), Geodis Bourgey Montreuil (full truck load), Geodis
Logistics (logistica contrattuale), Geodis Supply Chain Optimisation (operatore 4PL).
- XPO Logistics, uno dei primi dieci provider mondiali di soluzioni per la supply
chain, con unofferta davanguardia rivolta alle imprese di maggior successo
in tutto il mondo. In Europa, sotto la guida di Troy Cooper (CEO), Luis Gomez
(Transport Solutions) e Malcolm Wilson (Supply Chain), XPO Logistics serve
pi di 50.000 clienti, con una rete altamente integrata che conta oltre 84.000
dipendenti, operanti in pi di 1.469 sedi in 32 paesi. Lazienda offre servizi di
carico parziale (LTL), brokerage di autocarri e trasporto, logistica dellultimo
miglio last mile, soluzioni per la supply chain, immagazzinaggio e distribuzione ad elevato valore aggiunto, corriere espresso terrestre e aereo, trasporto
intermodale, movimentazione e trasporto in loco, global forwarding e trasporto gestito.

48 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

Quali servizi offrite nel settore del fai


da te?
Da sempre Fercam pone una grande
attenzione al mondo del bricolere, a
cui offre tutta la sua completa gamma
dei servizi, dai carichi completi stradali
nazionali ed internazionali al groupage con servizio Euronazionale (un
chiaro esempio dato dai collegamenti intranegozi), dalla gestione
dellimport/export alla logistica.
Anche lultimo nato, il servizio home
delivery (ossia la consegna tecnica
con domiciliazione ed eventuale montaggio, con smaltimento degli imballi
e gestione del RAEE), si integra perfettamente con le esigenze di un settore
in piena evoluzione, soprattutto relativamente al servizio al cliente finale.
Quali sono le vostre referenze in questo settore?
Alcune catene della Grande Distribuzione Organizzata specializzate nel bri-

colere, vari brico e catene e gruppi dacquisto. Il


business principale per alcuni clienti rappresentato dal collegamento tra il magazzino centrale ed
i punti vendita con servizi a carico completo (Full
Truck Load); altro importante business che gestiamo la logistica delle piastrelle dove per un nostro importante cliente provvediamo alla presa del
prodotto direttamente dai siti produttivi dei ceramisti, consolidiamo il prodotto allinterno del nostro
centro logistico di Sassuolo e poi alimentiamo il
loro magazzino centrale o andiamo in consegna
direttamente presso i loro punti vendita.
Per alcuni clienti curiamo quello che chiamano linterfiliale, ovvero lattivit di movimentazione tra i
punti vendita.
Per altri cliente invece curiamo limport dei container, lo scarico e la immediata ventilazione per affiliato e la successiva distribuzione.
Per altri brico locali curiamo la consegna a domicilio, al piano, linstallazione ed il montaggio
quando richiesto.
Infine in altri casi per catene leader di distribuzione
dei prodotti del bricolere curiamo lintera gestione
della logistica.

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 49

LM

LEADERSHIP&
MANAGEMENT

MANAGER E
INNOVAZIONE:

PARTE DA NAPOLI
LA PRIMA RETE DEGLI
INNOVATORI SOCIALI

Come possono le comunit manageriali contribuire allo sviluppo della


societ? Mettendo a disposizione le proprie competenze e relazioni.
#InnovaNapoli la prima rete di innovazione sociale inaugurata sul
territorio campano da Prioritalia, con lobiettivo di far emergere e sostenere
le migliori pratiche e le startup sociali.

Marcella
Mallen
Presidente
Prioritalia

manager moderni hanno una forte responsabilit non solo di tipo professionale, dunque allinterno delle aziende o delle pubbliche amministrazioni, ma anche sociale, sono cio protagonisti attivi nei confronti dello sviluppo della societ. Possono metter a fattor comune competenze qualificate, farsi portavoce delle necessit e dei
bisogni collettivi, mettere a disposizione il proprio
network e know-how. Per fare questo ci vuole un
elemento fondamentale, senza il quale questo
meccanismo non funziona: la generosit. Essere
generosi vuol dire avere voglia di dare, di contaminare, di insegnare. Vuol dire donarsi, condividere
sapere e contatti, trasmettere nellottica di lasciare
qualcosa di buono a chi verr dopo di noi.
Forti di questa consapevolezza e animate da questo spirito di generosit le comunit manageriali
che confluiscono in Prioritalia - associazione fondata nel 2012 da Manageritalia, Federmanager,
Fenda, Fidia, Sindirettivo, CIDA, le pi grandi organizzazioni di rappresentanza dei manager italiani

50 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

stanno lavorando per far emergere le


buone pratiche di innovazione sociale con lobiettivo di metterle in rete e
sostenerle. Il nostro Paese, fatto di migliaia di microcosmi territoriali, ricco
di progetti innovativi. Molto semplicemente, per noi innovare socialmente
vuol dire saper identificare una soluzione ad un problema sociale che sia
pi efficace e sostenibile di quelle gi
adottate e in cui il valore creato vada
a vantaggio della societ prima che
ai singoli individui. Ecco quindi che il
cuore dellinnovazione sta soprattutto
nelle nuove relazioni attivate, dunque
nelle connessioni.
Proprio in questa direzione sta andando Prioritalia: offrire il proprio contributo affinch i manager possano diventare catalizzatori di realt e facilitatori
di relazioni. E sorprendente vedere

Marcella Mallen, nata a Genova, sposata e madre di due figli, laureata in giurisprudenza, vive a Roma dove ha lavorato come manager HR
in aziende a cavallo tra profit e no profit impegnate nella creazione e
sviluppo dimpresa e del territorio. stata Presidente del Centro Formazione Management del Terziario, attualmente Presidente di Prioritalia
e Manageritalia Roma. Collabora con universit pubbliche e private,
in master ad alta specializzazione manageriale, in qualit di docente
e componente di comitati tecnico scientifici, membro della Commissione ADI INDEX per il Design Sociale. Ha scritto articoli e pubblicazioni su tematiche di interesse manageriale ed coautrice di Effetto D. la leadership al
femminile: storie speciali di donne normali.

quanta innovazione nasce e si sviluppa sui territori, le buone pratiche sono


tante e le comunit laboriose come
api. Partono da unintuizione e stringono rapporti affinch, da una semplice idea, possano svilupparsi progetti pi ambiziosi. Processi nei quali i
manager possono mettere a disposizione, con la generosit di cui dicevo
pocanzi, le proprie competenze e il
proprio sapere.
Il viaggio di Prioritalia allinsegna dellinnovazione sociale ha fatto la sua
prima tappa a Napoli, lo scorso 18
febbraio. Siamo partiti volutamente
dal capoluogo del territorio campano, vera e propria fucina di innovazione sociale, dove abbiamo raccolto e
raccontato testimonianze, idee progettuali e storie di vita diverse. Lo abbiamo fatto in un luogo particolarmente significativo, lUniversit Suor
Orsola Benincasa, antico sito conventuale, oggi noto per essere sede di
un centro di ricerca di grande innovazione come quello di Scienza Nuova.
Non solo, ma che ha da poco inaugurato il Palazzo del Gaio Sapere, un
living lab che lavora sullinnovazione
e le start up nel settore delle nuove
tecnologie applicate alle scienze
umane e ai beni culturali. Un altro motivo ispiratore per la nostra ricerca di
esempi positivi di realt stato il libro
Humanity: la conquista sociale dellimpresa con cui Roberto Panzarani
ha chiuso la sua trilogia dedicata al
tema della collaboration.
In questa suggestiva cornice, sia fisica che cognitiva, abbiamo avviato il
percorso #InnovaNapoli, la prima re-

te di esperienze di innovazione sociale che valorizzano il territorio campano, che gi racchiude oltre
alla stessa Universit Suor Orsola Benincasa, realt
particolarmente attive come ItaliaCamp e Fondazione Brodolini.
Tra le numerose le testimonianze che abbiamo
raccolto nel corso di una fitta giornata di riflessione, alla presenza di manager e stakeholder dellinnovazione, vi ad esempio quella di Padre Antonio Loffredo che da anni si batte per restituire legalit, cultura ed occupazione al Rione Sanit, storico quartiere della periferia est di Napoli. La sua
una straordinaria sfida: risvegliare le coscienze dei
giovani che crescono in quelle strade per trasformare il ghetto in un polo di attrazione per tutta la
citt, in una zona capace di richiamare, anche
grazie alle sue bellezze architettoniche, migliaia di
turisti. Una sfida vinta considerando che in pochi
anni il Rione diventato un raro modello di imprenditoria sana, solidale e sostenibile.
Altra testimonianza significativa, che dimostra limportanza del fare rete se si vogliono costruire opportunit per il territorio, quella di ItaliaCamp,
associazione che opera a livello nazionale e locale per generare impatto sociale, rappresentata per
loccasione dal Presidente Antonio De Napoli. Sul
territorio campano, lassociazione attiva con il
progetto We Start Challenge che nasce con
lobiettivo di fornire la possibilit a studenti e neolaureati under 30 degli atenei napoletani di essere
guidati nellapprendimento delle metodologie necessarie per lo sviluppo di progetti sociali. Un vero
e proprio laboratorio di formazione in cui fornire ai
pi giovani gli strumenti necessari alla creazione
della propria startup.
Un progetto molto utile se pensiamo anche al fatto
che sono proprio al Sud le province dove nascono
pi aziende nuove, fatte da ragazzi che si sono inventati agricoltori, ristoratori, imprenditori del turismo e dei servizi. Tutti accomunati dalla voglia di
innovare, senza aspettare che il lavoro andasse a

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 51

cercarli. Questo anche il caso di Roberta Calvanese, componente del Board Junior di Prioritalia,
giovane imprenditrice campana, amministratrice
della City Sightseeing Sorrento, societ che sui
suoi grandi pullman rossi a due piani trasporta turisti tra Amalfi e Sorrento. La sua testimonianza un
inno alla passione e allottimismo: una giovane
che ha raccontato come le sue esperienze allestero le abbiano permesso di importare in Italia
nuove idee per promuovere il proprio territorio
dorigine in un settore, come quello turistico, ad alto potenziale dimpatto.
Restando sempre nel settore turistico, significativa anche lesperienza dellAssociazione Galleria
Borbonica, raccontata dal suo Presidente Gianluca Minin. Armati di pale, picconi, impegno civile e
un po di sano amore viscerale per la propria citt,
i volontari dellAssociazione sono riusciti a portare
alla luce la Galleria Borbonica, un altro pezzo della Napoli sotterranea. Un percorso emozionante e
suggestivo reso possibile grazie ad una rete diffusa
di volontariato professionale che oggi rappresenta
una delle principali attrazioni per migliaia di visitatori ogni anno.
Sullo stesso concetto delle connessioni costruita la storia di 360open, un network di professionisti
nato dallintuizione di un gruppo di giovani caser-

52 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

tani con lintento di migliorare lassetto sociale ed economico del proprio


territorio. E Nicola De Toro, uno dei cofondatori di 360open, a raccontare
proprio come da una coesione di forze e di intenti sia nata questa realt
che oggi un punto di riferimento per
quanti vogliono operare in una logica
di sviluppo territoriale secondo i principi delleconomia responsabile, della finanza innovativa, della sharing
economy.
Uno degli elementi che caratterizzano
la rete #InnovaNapoli quello di essere un hub aperto, pronto cio a cogliere i segnali che provengono dallesterno per farli propri. Lelemento
della replicabilit quindi particolarmente significativo: guardare oltre il
proprio perimetro di riferimento importante per attivare quel circuito di
contaminazione di idee di cui parlavo
prima. In questottica, tra le testimonianze che abbiamo messo a fattor
comune vi anche quella di Fondazione Brodolini che, in una delle principali citt pugliesi, sta promuovendo

il progetto Brindisi IS YOU. Si tratta, come ha spiegato Antonio DellAtti, di


un laboratorio di innovazione in cui i
protagonisti sono gli stessi cittadini. Tre
i temi pilota sui quali sono invitati ad
intervenire attraverso le call for ideas: il ciclo dei rifiuti, la valorizzazione
degli spazi pubblici, il ripensamento
degli spazi abitativi.
Nella stessa ottica della replicabilit,
Prioritalia ha invitato ad intervenire
anche Vincenzo Linarello, presidente
del gruppo cooperativo Goel, realt
attiva in Calabria che combatte la logica dei poteri forti. Il Consorzio Sociale Goel nasce nel 2003 come frutto di un percorso decennale di impegno della Pastorale Sociale e del Lavoro della Diocesi di Locri-Gerace,
promosso e accompagnato da Mons.
Bregantini, contro la disoccupazione
e per il cambiamento. Oggi il Consorzio opera in diversi settori, dal commercio al welfare. C Goel Bio, iniziativa di agricoltura biologica che valorizza le tipicit gastronomiche calabresi; c poi Cangiari - dal dialetto
calabrese cambiare -, griffe di alta
moda ecologica che utilizza tessuti
prodotti al telaio a mano e realizzati
con colorazioni biologiche; e ancora
Viaggi del Goel, un tour operator di
turismo responsabile e Goel edu.CA-

RE che si prende cura di tutta la parabola evolutiva ed educativa delle persone, dalla nascita fino
allinserimento nel mondo del lavoro.
Questa solo una parte di tutte le straordinarie
esperienze condivise a Napoli. Storie diverse che
mettono in evidenza la vivacit progettuale dei
nostri territori, la forza di voler emergere, il carattere
dellinnovazione, la passione come bussola che
guida i nostri comportamenti. Il ruolo di noi manager quello di accompagnare e sostenere questi
percorsi, dare loro gambe per camminare e diventare qualcosa di grande. Lo ha detto bene anche Stefano Cuzzilla, Vice Presidente di Prioritalia e
alla guida di Federmanager, secondo il quale il
nostro impegno deve andare nella direzione di trasformare le tante iniziative di innovazione sociale
esistenti in vere e proprie imprese.
Una sfida senzaltro ambiziosa ma che noi manager dobbiamo affrontare proprio alla luce di quellimpegno sociale di cui parlavo allinizio, facendo
leva sulla generosit, sulla collaborazione e sulla
voglia di restituire alla collettivit il bagaglio di
esperienze e saperi che abbiamo costruito in tutti
questi anni.

SUGGERIMENTI BIBLIOGRAFICI
www.prioritalia.com
www.brindisi.is/you/
www.goel.coop/
www.italiacamp.com
Roberto Panzarani, Humanity: la conquista sociale dellimpresa, Roma, Palinsesto, 2015

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 53

LM

LEADERSHIP&
MANAGEMENT

PRODUTTIVIT
NELLE PMI:
UN TEMA SEMPRE
ATTUALE

ra i numerosi fattori che concorrono alla crescita di un economia ce ne sono alcuni che
sono quelli tipici di un sistema articolato come unazienda, dei quali quelli universalmente considerati di maggiore rilevanza sono: innovazione, internazionalizzazione e produttivit.
Negli anni pi recenti c stata e c ancora grande
attenzione a temi legati allinternazionalizzazione,
anche come naturale conseguenza della contrazione del mercato nazionale. Ancora di pi si parla
di innovazione, nelle aziende e non solo, difatti tra
gli obiettivi centrali anche dei programmi della UE di
Horizon 2020, come testimoniano concretamente le
risorse finanziare destinate ai progetti che la perseguono.
Il fattore della produttivit, nei convegni, negli eventi
a tema, non altrettanto dibattuto e sembra, a torto,
sia considerato meno importante rispetto al passato, o poco di moda. Perch se ne parla cos poco,
considerato la sua importanza, anche nei luoghi di
lavoro? Una semplice verifica su internet fa emergere dei dati interessanti.
Digitando i tre termini per una ricerca su internet
con il motore di ricerca Google emergono questi
dati:

Francesco
Liguori
CMC Certified
Management
Consulting

54 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

Innovazione (19.000.000 risultati); Internazionalizzazione (2.320.000); Produttivit (5.810.000) le cui percentuali sono
riportati nel grafico 1.
Il termine internazionalizzazione di
gran lunga il pi presente a testimonianza di quanto largomento sia non
solo discusso, ma anche proposto come soluzione strategica alle difficolt
delle aziende.
Rifacendo la stessa ricerca per i corrispondenti termini in lingua inglese emergono questi altri dati: Innovation
(374.000.000 risultati); Internationalization
(7.000.000); (Productivity (181.000.000).
Questi dati sono riportati nel grafico 2.
Pur con tutte le cautele del caso nellinterpretare e trarre delle conclusioni
da dati cos grezzi emerge comunque
una chiara differenza di ripartizione
percentuale dei risultati,con la differenza pi evidente in merito alla popolarit della produttivit, che in inglese rappresentativo del 32% dei risultati, ben al disopra del 21% della ricer-

Grafico 1

Grafico 2

ca in italiano.
Facendo riferimento a dati statisticamente significativi, come quelli pubblicati da EUROSTAT emerge invece, dal
confronto con altri paesi esteri, rispetto
a molti dei quali le aziende italiane sono meno produttive, che lattenzione al
tema della produttivit dovrebbe esse-

re per le aziende italiane molto pi centrale per accrescerne la competitivit.


Pi nello specifico dai dati EUROSTAT si rileva che la
produttivit del lavoro per occupato aumentata,
in termini reali, tra il 2004 e il 2014 in quasi tutti gli Stati membri dellUE, ad eccezione di Grecia, Italia e
Lussemburgo (2004-2012) dove invece diminuita
come dettagliato nella tabella dati successiva.

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 55

Una prima considerazione sulla debolezza della gestione di un azienda italiana che non mette a centro delle sue priorit il miglioramento della produttivit ovvia: nelleconomia globale, dove ci si confronta anche con paesi con costi del lavoro decisamente pi bassi, non si pu ambire ad essere
competitivi se i costi orari, il costo del lavoro, che
molto spesso sono pi alti rispetto alla concorrenza internazionale non vengono compensati dalla
maggiore produttivit. La relazione che in generale pi una risorsa onerosa e pi essa deve in
proporzione essere produttiva, generare valore ed
output pi performanti per poter competere.
La sostenibilit di un azienda poco produttiva pu
essere di breve periodo, pu essere compatibile
con economie ancora nelle prime fasi di sviluppo,

56 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

poi necessario migliorare costantemente, rapidamente e tradurre la curva di apprendimento in concreti vantaggi di produttivit.
Le strategie e gli obiettivi delle aziende possono essere molteplici certamente, ma ci sono delle leve come la
produttivit, da perseguire comunque, con modalit diverse, in tutte le
fasi del ciclo di vita di un prodotto o di
un servizio e che sono da considerare come i fondamentali per un giovane atleta che si avvicina ad uno
sport: devono essere la base su sui
costruire. necessario metodo, contestualizzazione e strumenti che so-

no funzione di diversi fattori (come


schematicamente rappresentato nella figura successiva), dei quali occorre individuare gli indicatori di performance pi adeguati al caso specifico, tenendo conto che comunque
aspetti noti ed imprescindibili come
la motivazione, il coinvolgimento
delle persone nella visione e negli
obiettivi delle organizzazione, lengagement sono decisivi per il raggiungimento degli obiettivi.
Il concetto del miglioramento la vera missione di unazienda e difficilmente nel management si troverebbero pareri discordanti in proposito.
Ci sono naturalmente diverse motivazioni che sono causa della inadeguata traduzione dei miglioramenti in risultati concreti di produttivit. Uno di
questi la diffusa percezione nelle
PMI che i vantaggi della produttivit
siano comunque non particolarmente rilevanti, che non siano portatori di
particolari vantaggi di costi e quindi
di competitivit: una sottovalutazione
che a volte discende dal valore assoluto dei numeri che per piccole imprese sono piccoli, ma non per questo percentualmente sono meno importanti dei grandi numeri per le
grandi imprese.
Un fatto culturale, come lo la percezione che migliorare la produttivit sia
una capacit intrinseca, ovvia e
scontata di un azienda. Non difficile
assistere a giudizi esterni che per dafault attribuiscono alle aziende competenze assolute, non integrabili e
non migliorabili dallesterno, in particolare sul loro lavoro, sulle loro attivit
caratteristiche, sulle loro core competences.
Allo stesso tempo dallinterno delle
aziende si pu essere orientati a considerare il fattore della produttivit come facente parte di un territorio non
accessibile allesterno, argomento
considerato quasi sacro e trattato
con suscettibilit, sul quale si ritiene
che difficilmente si possa incidere e
migliorare con competenze esterne.
Anche se si afferma genericamente
che tutto migliorabile. Si perdono
cos delle opportunit, prima fra tutte

quelle di soluzioni portatrici di positive contaminazioni con altri settori ed altri contesti aziendali.
In proposito opportuno sottolineare che la produttivit non una leva di miglioramento che si
pu utilizzare solo nei processi core, nella produzione del prodotto/servizio aziendale, che sono quelli
pi facilmente focalizzabili, ma che anzi molte opportunit sono proprio nei processi e nei servizi di
supporto, nelle attivit considerate, sempre pi erroneamente nellottica dei prodotti/servizi e della
valorizzazione dellintangibile, poco influenti sulle
performances dellazienda.
C anche un aspetto di approccio, la grande
maggioranza degli strumenti e delle metodologie
nate nellambito del management provengono
da contesti strutturati, da grandi imprese per le
quali sono stati ideati, testati e sono diventati strumenti di gestione routinari. Il problema che spesso vengono tal quali esportati verso le PMI che
hanno altre peculiarit, altre priorit e possibilit di
gestione alle quali gli strumenti, che non vengono
adeguati, non sono applicabili.
Lapproccio noto per perseguire questi obiettivi di
produttivit, nel tempo, il miglioramento continuo. Esso ha trovato la sua sintesi nel mondo del
management nel termine KAIZEN, cio cambiamento (KAI) e meglio (ZEN).
Il termine fu coniato nel 1986 da Masaaki Imai, il
quale in un intervento pubblico recente ha dichiarato che:
Al mondo ci sono troppi che insegnano come
cambiare, ma troppo pochi che sanno come fare.
Esistono numerosi maestri che posseggono la conoscenza, ma che se poi vengono mandati nel reparto di unazienda non sanno come risolvere i
problemi: solo chi ha fatto sa come si fa.
E questo lultimo aspetto che segnalo, tra i tanti,
che ostacolano il reale miglioramento continuo e
della produttivit.

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 57

LM

LEADERSHIP&
MANAGEMENT

LA LEADERSHIP
SOSTENIBILE
CONTINUA
TRASFORMAZIONE
DEI CONFLITTI

Larticolo riflette sullessenza della sostenibilit per limpresa


contemporanea e il ruolo chiave della leadership per perseguire tale
obiettivo. Si suggerisce un approccio al decision making basato su un
metodo originale che considera limpresa come una entit biologica
adattativa allecosistema confortato da una ricerca pubblicata su HBR.

Federico
Fioretto
Cosulente
formatore

a sostenibilit, pur essendo oggigiorno piuttosto alla moda, un concetto che soffre
ancora di molte incomprensioni. Spesso
confusa con la Responsabilit Sociale dImpresa, a sua volta confusa con la beneficienza, la
sostenibilit deve invece sostanziarsi in pratica gestionale complessa e integrata.
Secondo una definizione nota essa la capacit
di unorganizzazione di creare prosperit economica e benessere sociale nel lungo periodo, oltre
a far fronte alle proprie responsabilit per la tutela
dellambiente, rendendo conto in modo trasparente ai propri stakeholders.
Pare dunque evidente si tratti dun modo di svolgere lattivit specifica dellimpresa cos da generare ricchezza e apportare benessere alla comunit sulla quale essa influisce per un periodo esteso
di tempo. Ci senza dimenticare desercitare la
propria attivit in modo da tutelare lambiente,

58 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

cio non danneggiandolo e, quando


possibile, migliorandolo.
Non mi pare invece giustificata linterpretazione secondo la quale, poich
limpresa possiederebbe una ricchezza in eccesso, il suo ruolo sociale
dovrebbe espletarsi distribuendone
una parte a buone cause.
La sostenibilit un modo di fare impresa che deve coinvolgere lintero
spettro delle attivit svolte in ogni
istante della sua vita. Un soggetto che
svolgesse la propria attivit al 100%
sostenibilmente non avrebbe alcun
bisogno di svolgere attivit aggiuntive
di RSI, poich avrebbe gi di per s
un ruolo sociale rilevante, legittimo e
positivo langlosassone good corporate citizenship.

Federico Fioretto gi imprenditore e manager, opera in ambito internazionale come consulente, formatore e speaker sui temi della leadership, della trasformazione dei conflitti e della sostenibilit strategica. Ha
progettato e diretto corsi di successo su comunicazione e team work
nelle grandi organizzazioni sanitarie ed stato recentemente lead expert per la redazione del primo Manuale sulla Comunicazione in medicina da parte del Ministero della Salute italiano. Recentemente stato tra i formatori scelti da YALI (Young African Leadership Initiative), il
progetto del Presidente USA Obama per formare una nuova generazione di leaders per
lAfrica. Tra le sue pubblicazioni Leadership Sostenibile. Il Metodo CASE: trasformare i conflitti con la comunicazione.

Nella realt le imprese devono continuamente impegnarsi per mantenere


un livello alto di sostenibilit, che al
100% resta spesso una meta ideale.
Ma una tendenza che rappresenta
ormai il riferimento obbligato per limprenditore.
Limpresa va considerata alla stregua
dun essere vivente, come tale dotata
di Bisogni Essenziali, la cui soddisfazione necessaria alla sua stessa esistenza; essi sono Sopravvivenza, Benessere, Libert e Identit. Cos come
questi Bisogni sono comuni a tutti gli

umani essi sono comuni a tutte le organizzazioni.


La relazione dellimpresa con lintorno tesa a
creare accordi che le permettano di soddisfare tali Bisogni.
Ci detto, limpresa presenta una caratteristica
che la contraddistingue dalle specie viventi in Natura: essa un organismo artificiale. La chiamiamo infatti una persona giuridica, cio creata in
base al Diritto e non naturalmente esistente.
Ci implica che essa deve acquisire una legittimazione a esistere che non ha di per s. Perci il suo
Bisogno di Benessere comporta anche la soddisfazione di uno o pi Bisogni dei propri Stakeholders
e il non ledere alcuno dei loro Bisogni. In pratica,

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 59

limpresa devessere funzionale al sistema: se lunico suo scopo fare utili per gli azionisti, ad esempio, non c motivo che essa esista.
Come ormai sappiamo gli stakeholders, o portatori dinteresse di unimpresa sono sia interni sia
esterni e tra questi, a livelli di reciproca influenza
decrescenti, si trova quasi tutto ci che esiste
nellambiente, dagli azionisti, alle maestranze, a
clienti e fornitori, alla societ, allo stesso Pianeta.
Per mantenere la propria legittimazione a esistere,
dunque a consumare risorse, ad esempio le fonti
energetiche o laria e lacqua, limpresa deve restituire ai portatori dinteresse almeno lequivalente
in valore, senza pregiudicare la loro possibilit di
soddisfare i propri Bisogni Essenziali in futuro.
Questa situazione implica il continuo insorgere di
conflitti tra Bisogni e priorit che le decisioni dellimprenditore devono dirimere.
Limpresa pertanto deve certo produrre profitti, perch questo necessario alla propria continuazione nel tempo e alla soddisfazione dei Bisogno degli azionisti, ma deve anche produrre benessere
sociale, cio valore per le comunit sulle quali impatta la sua attivit.

60 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

Questo significa fornire prodotti o servizi utili, salutari, funzionali a soddisfare Bisogni reali e migliorare la qualit
della vita delle persone. Significa anche proporre ai propri collaboratori
opportunit di sviluppare ed esprimere il proprio potenziale traendone gratificazione.
Il tutto utilizzando processi produttivi/distributivi che non danneggino
lambiente in modo irrimediabile.
Linterazione con la galassia degli stakeholder continua e, come in ogni
ecosistema, in un continuo e dinamico divenire.
Limprenditore o il manager concentrato sul proprio ombelico, sulla prospettiva corta della trimestrale di cassa, sui budget di vendita o sui KPI
aziendali rischia di perdere di vista il
Bisogno Essenziale dellimpresa dessere al servizio dei propri stakeholders.
Lambiente nel quale limpresa opera

cambia continuamente e rapidamente; pi che i classici sistemi di management rivolti allinterno importante oggi mantenere lo sguardo sulle interazioni con gli stakeholders, per
restare in accordo con il Bisogno di
soddisfarne uno o pi dei loro, insieme a quelli dellImpresa.
Limpresa attenta a tali interazioni ha
un vantaggio competitivo rispetto a
quelle rivolte esclusivamente al profitto per gli azionisti. Essa infatti ha un
potenziale innovativo molto forte, dovuto al costante flusso di feedback
che riceve dal proprio ambiente vitale.
I suoi leaders saranno costantemente
coscienti del cambiamento delle esigenze degli stakeholders e percepiranno rapidamente laprirsi di nuove
nicchie di mercato, lapprossimarsi di
crisi, opportunit emergenti e cos via.
Al contempo, la relazione intensa con
gli stakeholder facilita una loro rispo-

sta efficace quando sia limpresa ad averne bisogno: il forte coinvolgimento dei collaboratori o dei
fornitori nella vita dellimpresa li rende pronti a
metterle a disposizione il 100% del proprio potenziale e camminare il proverbiale extra mile quando
ve ne sia bisogno.
Il conflitto tra Bisogni e priorit degli stakeholder
dellimpresa perci apparente. Esso deriva dalla
temporanea apparente incompatibilit degli
obiettivi. Le parti si percepiscono ostacolate luna
dallaltra e cos dirigono il proprio sforzo contro
laltro, nel tentativo di rimuovere lostacolo. Peraltro,
cos facendo, non agiscono affatto sullostacolo e
soprattutto non muovono in direzione dellobiettivo, il che dovrebbe essere la vera priorit.
Lapproccio tramite lanalisi dei Bisogni Essenziali proposto dalla Comunicazione Trasformativa
(CT) induce un movimento di posizione del leader
al momento della decisione che riporta lobiettivo
al centro dellazione, ripristinando lefficacia nelluso delle risorse disponibili.
La Leadership Sostenibile, dunque, diviene una
continua trasformazione dei conflitti in opportunit
di soddisfare i Bisogni Essenziali dellorganizzazio-

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 61

ne e uno o pi di quelli dei suoi stakeholders; naturalmente di quelli che cadono nellarea di responsabilit dellimpresa.
Lapproccio al problema della gestione dellimpresa come sistema vivente autorevolmente confermato da un recente articolo della Harvard Business Review intitolato The Biology of Corporate Survival a firma di Reeves et al.
Nellarticolo si considera il crollo nella durata in vita delle imprese, dai 55 anni circa nel 1970 ai 31,6
del 2010. Lo studio ha analizzato pi di 30.000 imprese Statunitensi su un arco di tempo di 50 anni.
Gli Autori concludono che limpresa, parimenti
agli esseri biologici, un Sistema Adattativo Complesso che deve continuamente evolvere in risposta al proprio ambiente se vuole sopravvivere e,
aggiungo io, prosperare.
Le leggi evoluzionistiche ci dicono che una specie
vivente la quale non sia funzionalmente adatta al
proprio contesto ambientale destinata a estinguersi. E cos limpresa considerata come entit
biologica deve continuamente trasformare i propri
apparenti conflitti con la galassia dei suoi stake-

62 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

holders interni ed esterni per sopravvivere.


Valutando anche, su questo gli Autori
insistono, i tanti fattori che non sono
sotto il suo controllo, ma che comunque linfluenzano e spesso sono invece trascurati dal management.
Questo ci dice che al leader dimpresa che la voglia prospera nel lungo
tempo richiesto uno sguardo ampio, attento ai mutamenti della societ e al coinvolgimento degli stakeholder della sua organizzazione in modo
da cogliere i pi sottili mutamenti
nellequilibrio dellecosistema e guidare il processo adattativo.
Non esistono circostanze assolutamente negative, n positive: la partita
che gioca il leader ladattamento e
il continuo rinnovamento. Pi i suoi
stakeholder sono coinvolti nel fare
squadra, pi risorse il leader avr a
disposizione al bisogno.

A supporto della teoria, larticolo di


HBR cita correttamente Kodak e FujiFilm, due aziende un tempo concorrenti in un settore che sostanzialmente scomparso, quello della fotografia su pellicola.
Mentre la prima ha seguito il destino
del settore, prigioniera delle proprie rigidit, la seconda ancor oggi florida avendo saputo adattarsi ai mutamenti, valorizzando nicchie di mercato, investendo molto in R&D e sfruttando le competenze in ambito chimico
per sviluppare attivit nel campo farmaceutico e cosmetico.
Come una specie che evolve con
lambiente, limpresa si adattata a
cambiamenti radicali, in parte inattesi, rispondendo flessibilmente ai feedback dalla galassia degli stakeholders.
Mi permetto per concludere uninferenza sul crollo della longevit media
delle imprese avvenuto negli ultimi
quarantanni. Il periodo coincide con
lesasperazione del lato finanziario

delleconomia mondiale, dove lattenzione degli


executives tutta concentrata, mi si passi lespressione, sullombelico dellombelico delle imprese,
cio sulla minima parte dattivit che va a remunerare il capitale investito. Le ricadute sul resto degli stakeholders sono oggi spesso scarsamente
considerate e questo indebolisce, per quanto detto sopra, la capacit di sopravvivenza delle imprese, e cos il loro contributo alla soddisfazione dei Bisogni Essenziali della societ nel suo complesso.
Mi pare simponga al mondo degli affari unaccelerazione della diffusione della leadership sostenibile nellinteresse di tutti, in primis delle imprese
stesse.

SUGGERIMENTI BIBLIOGRAFICI
F. Fioretto (2015), Leadership Sostenibile. Il Metodo
CASE: trasformare i conflitti con la comunicazione, Molfetta, la meridiana
C. Laszlo, N. Zhexembayeva (2011), Embedded Sustainability: the next competitive advantge, Stanford CA, Stanford University Press
M. Reeves et al., The Biology of Corporate Survival,
Harvard Business Review, Jan Feb. 2016

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 63

LM

LEADERSHIP&
MANAGEMENT

UNINNOVATIVA
CULTURA
DIMPRESA
PER UNAZIENDA
CAPACE DI
TRASFORMAZIONE

Fabio
Marzocca

SUPERARE LANSIA

Ingegnere
elettronico,
consulente
multidisciplinare

Il mondo accelerato della societ dei Paesi occidentali o occidentalizzati e leconomia dei mercati globali sembrano oggi strutturalmente pervasi
dal fenomeno dellansia. Il mercato vive della concorrenza delle Aziende in lotta fra loro e di masse
sempre pi ampie di consumatori che vengono
spinti verso traguardi oggettuali che si spostano
continuamente in avanti. Ne consegue che lintera societ sembra trascinata da un turbine vorticoso. I singoli individui, costretti a tenere il passo di un
continuo e troppo rapido mutamento che investe
tutti gli aspetti della vita senza indicare una meta
finale, perdono il rassicurante contatto con le tradizioni. Lo stress diviene insopportabile e si finisce
col cercare una qualche illusoria gratificazione
che funzioni da salvagente e che inevitabilmente
porta a preoccupanti fenomeni di dipendenza
(gioco dazzardo, shopping compulsivo, tecno-dipendenza, disturbi alimentari, etc.). Affrontare questi fenomeni appare come la lotta con la mitica
Idra dalle Sette Teste che continuamente rinascono.

64 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

I Social Network, nati per offrire una


maggiore interattivit e comunicazione, hanno invece evidenziato numerosi e preoccupanti aspetti negativi.
La logica dei mercati globali ha travolto soprattutto i giovani in un frenetico vortice di desideri e aspettative
che si rivelano presto motivo di frustrazione e rabbia in mancanza di una
solida prospettiva di inserimento nel
mondo lavorativo.
Daltronde, come gi scriveva Lucrezio oltre 2000 anni fa, con parole di
sorprendente attualit: Ogni nuova
scoperta ha un rovescio della medaglia. Il progresso ha portato luomo allambizione e alla sete di possesso, la
scoperta del metallo ha generato
amore per loro e luso di nuove armi,
piacere e benessere non sono serviti
a evitare la follia massima, la guerra
che incombe su tutto. Ricchezza e potere scavano i solchi di una distinzione che si aggrava sempre di pi. Rag-

giunto lapice del benessere, luomo


vede realizzare il principio di una catastrofe pi volte annunciata nel sottolineare il mancato equilibrio armonico nella vita civile1.
Ci accorgiamo che i messaggi del
mercato globale ci hanno portato in
un vicolo cieco in cui non sappiamo
pi cosa chiedere e cosa cercare.
Ci che sembra mancare ai singoli
come alla comunit, anche al di l
della soddisfazione dei bisogni primari, sembra sia soprattutto la possibilit
di realizzazione (vocabolo divenuto
molto frequente) cio di esprimere il
proprio potenziale, spendere il proprio
talento, la capacit creativa, individuare un percorso, riuscendo a fare
la propria parte nel mondo.

RITROVARE
LA CULTURA DIMPRESA
Si presenta quindi inderogabile lesigenza di invertire la spirale negativa
che porta lHomo Faber (lartefice fiero della sua intelligenza creativa) a
frustrazione continua dovuta a beni
materiali che, nella loro voluta deperibilit, creano insoddisfazione, senso
di vuoto, noia e riduzione della dignit. Il compito non pu che essere nelle mani di quelle grandi Aziende
(nuovi mecenati e guru della postmodernit) che sapranno guardare
lontano, rispondendo allesigenza pi
profonda della societ. Luomo postmoderno sente mancare qualcosa
al compimento della sua umanit pi
profonda, a causa dellallontanamento da un modello sociale che
non riflette le sue esigenze di complessit e di integrazione allinterno di
una comunit civile. Una fame soddisfatta da cibo inadeguato.
Le maggiori Aziende, in quanto costituenti il principale elemento di influenza nel tessuto della societ moderna, dovranno perci adottare nuovi sistemi di sviluppo e di gestione al fine di offrire un modello di positiva rivalutazione dellindividuo nel contesto sociale. La Teoria dellapprendimento Trasformativo2 (sviluppata ori-

ginariamente dal sociologo Jack Mezirow) pu offrirci uno spunto interessante di riflessione. La teoria stata studiata per applicazioni specifiche
sullindividuo e le tre dimensioni principali sulle
quali si fonda, sono: la dimensione psicologica
(approfondimenti nella comprensione del s), la
dimensione del convincimento (revisione critica
dei modelli di riferimento) e la dimensione comportamentale (cambiamenti nello stile di vita).
Applicando unopportuna traslazione di questi
concetti dallindividuo allAzienda, intesa come
comunit di elementi individuali eterogenei, le tre
dimensioni fondanti per unAzienda Trasformativa
possono essere interpretate come segue:
psicologica: approfondimenti nella comprensione delle strutture primarie pi complesse dellAzienda, delle abitudini di lavoro e del consenso del personale. In tale ambito sar necessario
individuare con particolare cura quali siano gli
elementi fondanti dellAzienda, la sua particolare cultura dimpresa, il patrimonio esclusivo rappresentato dal suo sapere e dalla sua maestria.
In tale processo di individuazione, in altri termini,
si dovr prendere coscienza dellidentit Aziendale nel suo senso pi generale;
convincimento: opportuna rimodulazione degli
obiettivi e finalit, che non sono necessariamente solo quelli del maggior profitto immediato il
quale potrebbe portare verso unottica miope di
gestione. In questa dimensione dovr essere
possibile ricercare un equilibrio tra solidariet,
cultura aziendale e profitto, tale da generare un
ambiente di positivo benessere e quindi di efficienza;
comportamentale: sostanziali modifiche e revisione dei messaggi di marketing e delle azioni
sul mercato, mettendo in atto comportamenti sostenibili e armonizzati con le precedenti due dimensioni.
Scrive Domnec Mel , professore di Business
Ethics Se le imprese commerciali fossero un mero
insieme di individui continuamente in competizione per raggiungere i propri obiettivi personali, senza alcuna preoccupazione per obiettivi comuni e
con unassoluta mancanza di collaborazione, esse non potrebbero sopravvivere3. In altri termini, la
vera Azienda trasformativa deve potersi occupare
e sostenere anche Persone, Talenti, Cultura e Mestieri.
Uno fra i maggiori industriali e leader dazienda
italiani del secolo scorso stato Adriano Olivetti,
un leader illuminato che port la sua azienda al
raggiungimento di incredibili traguardi internazionali, fino al primo computer programmabile da
scrivania, della storia, il Programma 1014. Egli cre-

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 65

deva che fosse possibile creare un equilibrio tra


solidariet sociale e profitto, tanto che la sua organizzazione del lavoro comprendeva unidea di felicit collettiva che generava di conseguenza efficienza. Olivetti era convinto dellidea di valorizzare
i contenuti della propria azienda, aldil di ci che
rappresentavano i meri assets economici.
Limpresa, secondo Olivetti, uno dei principali fattori di mutamento del tessuto sociale e quindi deve contribuire alla ricerca di una migliore qualit
della vita individuale e collettiva.
In quanto elemento di raccordo fra lindividuo e la
societ, limpresa deve rappresentare un luogo di
crescita professionale. Nellambito delle proprie
potenzialit specifiche, ogni Azienda dovrebbe valorizzare il proprio patrimonio esclusivo trasferendolo in azioni concrete sul proprio personale.
Nei secoli, le vie del commercio sono state sentieri
di sviluppo culturale di incontro e di integrazione
fra culture differenti, ai cui crocevia sono nate raffinate civilt materialmente e spiritualmente ricche.
Gli oggetti di consumo possono essere scambiati
e venduti esaltando le capacit ricettive e intellettive dei potenziali consumatori senza che essi, annichiliti dallimpossibilit di accedere a tali beni,
arrivino a comportamenti distruttivi.
A tal proposito, il filosofo e saggista spagnolo Jos
Ortega y Gasset ha scritto (con riferimento al brano della carestia nei Promessi Sposi): Nelle sommosse che la carestia provoca, le masse popolari
cercano di procurarsi il pane, e il mezzo cui ricor-

66 LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016

rono suole essere quello di distruggere i panifici5.


Anche nellambito della gestione
aziendale stata rilevata lesigenza di
innovare creando un ponte con la
base culturale tradizionale. Sono molti
i nomi che sono stati coniati per tale
modalit di approccio al problema,
tra cui ad esempio - Effetto Medici6.
Unanime lesigenza di guardare al futuro ricomponendo la scissione derivata da un troppo rapido sviluppo
delle tecno-scienze che ha finito col
fagocitare altre innumerevoli risorse
per lo sviluppo armonico della societ e che ha distolto lo sguardo delluomo dalle sue vere esigenze.
Linnovatore non un distruttore che
presenta qualcosa di assolutamente
nuovo costruito su una base priva di
riferimenti con il mondo conosciuto:
questa azione genera inquietudine a
causa dellincertezza del risultato e la
perdita della base sicura. Il Grande Innovatore sempre colui che sa ritrovare nel creato e nelle sue leggi quella via che gli altri uomini non riescono
pi a vedere, quel qualcosa che
sembra perduto e di cui tuttavia si
sente forte il bisogno.
Vorremmo riprendere la nota frase di

Steve Jobs al suo discorso inaugurale


allUniversit di Stanford: Stay hungry,
stay foolish dando una nostra interpretazione a quellincitamento: siate
affamati di conoscenza, di immaginazione creativa, di iniziative, di cultura
dimpresa.

LAPPROCCIO
TRANSDISCIPLINARE: RISORSA
DELLAZIENDA TRASFORMATIVA
Nei tempi dellubiquit digitale il modello aziendale dovr essere rielaborato ed elevato verso un gradino superiore di visibilit: saranno le aziende
stesse a dover perseguire il senso di
appartenenza allargato a una societ trasformativa, laddove i confini dovrebbero essere superati nellobiettivo
comune di una sostenibilit globale.
In altri termini, il modello chiuso dellazienda che si avvolge su se stessa
con il solo obiettivo di incrementare i
profitti, si sta dimostrando pericolosamente a rischio. Il nuovo approccio alla societ digitale dovr vedere lo sviluppo di moderni modelli di relazioni
interaziendali: linnovazione, la connessione delle parti interessate e
lidentificazione di nuovi business. Il
modello cio dovr essere il prodotto di un approccio che necessariamente supera i confini dellazienda
stessa alla ricerca di soluzioni che
fondino i singoli obiettivi in una finalit
comune.
Per intraprendere per un percorso di
trasformazione cos delineato, sar
prima necessario iniziare lazione innovativa dallinterno dellazienda
stessa, al fine di porre a dimora il seme della creativit che potr poi successivamente germogliare anche verso lesterno. Dal punto di vista pratico,
la sfida principale consiste nellindurre i propri manager a cambiare il loro
sistema di riferimento, introducendo
nuovi metodi per comprendere la dialettica complessa della realt e superando le barriere delle proprie professionalit.
Qualunque azione che implichi una
decisione o una scelta pu essere af-

frontata con tecniche multidisciplinari, interdisciplinari o transdisciplinari. Mentre i primi due approcci
possono comunque offrire una migliore comprensione della complessit, essi rimangono confinati
nella classica struttura rigida della ricerca disciplinare, con tutti i limiti che tale metodo comporta
(separazione, riduzionismo, assenza di innovazione).
I leader aziendali e la struttura di management
dovranno inevitabilmente rivedere i propri paradigmi lavorativi ampliando le loro visioni oltre le rispettive abilit. La transdisciplinarit7 lunico approccio in grado di affrontare contemporaneamente i problemi tra due o pi professionalit, aldil delle stesse, in quanto crea collaborazione e sinergia.
Il successo di una collaborazione transdisciplinare
dipende da come viene affrontato il seguente paradosso: chiedere agli altri di esprimere il loro parere considerando che il parere stesso possa non
avere unutilit immediata come fine! Ci vale a
dire, stimolare in ciascuno la propria creativit e
immaginazione. In questo modo, nella collaborazione transdisciplinare le differenze rappresenteranno unopportunit, anzich degli ostacoli.
Lapertura allaltro del singolo individuo e quindi
la cooperazione allinterno di unazienda deve
essere infine riportata anche verso lesterno in una
collaborazione tra aziende, al fine di ottenere un
vero e duraturo processo di rinnovamento e di trasformazione.

Tito Lucrezio Caro, De Rerum Natura, 5,925

Robert D.Boyd and J. Gordon Myers, Transformative


Education. International Journal of Lifelong Education 7,
no. 4 (OctoberDecember 1988): 261284

Domnec Mel - Can an SME become a Global Corporate


Citizen? - Journal of business Ethics 2009

Alle origini del personal computer: lOlivetti Programma 101:


http://www.storiaolivetti.it/percorso.asp?idPercorso=630

J. Ortega y Gasset, La ribellione delle masse [1930]; trad.


it. a cura di S. Battaglia, Il Mulino, Bologna, 1962, pagg.
46-51

Frans Johansson The Medici Effect Harvard Business


Press 2006

Fabio Marzocca, Transdisciplinarit: innovare ritrovando


luomo, Academia.edu, 2014

LEADERSHIP&MANAGEMENT Marzo/Aprile 2016 67