COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

LA MOTIVACIN
I.

CONCEPTO:

Algunos autores tienen diferentes conceptos sobre el trmino motivacin,

pero concluimos en un concepto un poco ms general:La motivacin es un
esfuerzo que realiza una persona con el fin de lograr una meta u objetivo. Es
un proceso que incide en la intensidad, direccin y persistencia; nos ayuda a
comprender el comportamiento de las personas.
1.1

COMPONENTES DE LA MOTIVACIN

Los tres elementos fundamentales en la definicin son intensidad, direccin

y persistencia.

La direccin: se refiere a lo que la persona elige cuando tiene varias

opciones, muchos pueden tomar decisiones que beneficien o perjudiquen
a la organizacin.

La intensidad: se refiere al esfuerzo que realiza la persona al hacer una

tarea despus de haber realizado su eleccin. Es el elemento en la que la
mayora se centra cuando se habla de motivacin.

La persistencia: se refiere al tiempo que dura el esfuerzo de la persona

para realizar una determinada tarea y segn ello podr lograr sus metas
y objetivos.

II.

TEORAS DE LA MOTIVACIN:
2.1 Teora de la jerarqua de las necesidades Abraham Maslow
Abraham Maslow plante que dentro de cada persona existe una jerarqua
de cinco necesidades:
1. Fisiolgicas: Son necesidades biolgicas bsicas para mantener la
homeostasis (referentes a la supervivencia).
2. Seguridad: Abarca el cuidado y la proteccin contra los daos fsicos y
emocionales.
3. Sociales: Incluye el afecto, el sentido de pertenencia, la aceptacin y la
amistad.
4. Estima: Factores internos como el respeto a s mismo, la autonoma y
el logro; y factores externos como el estatus, el reconocimiento y la
atencin.
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Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, un alta y otra
baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e

incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra,
logros, independencia y libertad.
La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la
necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus,
dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
5. Autorrealizacin: Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz
de sen incluye el crecimiento y el desarrollo del propio potencial.
Cuando una necesidad est bastante satisfecha, la siguiente en la jerarqua
se vuelve dominante. Entonces, segn Maslow, si usted desea motivar a
alguien, necesita entender en qu nivel de la jerarqua se encuentra esa
persona y concentrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o las
superiores. Porter nos dice que los gerentes logran satisfacer las necesidades
fisiolgicas y agrega la necesidad de autonoma.
2.2 LAS TEORAS X Y Y MCGREGOR
Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos. Los
gerentes que estn a favor de la teora X creen que a los empleados les
disgusta el trabajo, por lo que deben ser dirigidos, incluso obligados, a
realizarlo. En contraste, quienes se basan en la teora Y suponen que los
empleados consideran el trabajo algo tan natural como el descanso o el
juego, por lo que la persona promedio aprender a aceptar, e incluso a
buscar, la responsabilidad.
2.3 TEORA DE LOS DOS FACTORES - HERZBERG:
Tambin llamada Teora de la Motivacin e higiene. Herzberg y su quipo
realizaron una investigacin en donde se solicit que contestasen dos
preguntas: Qu es lo que espera la gente de tu trabajo? Y que
describieran en que situaciones se sienten bien o mal con respecto al
trabajo. La respuesta a estas preguntas llevo a Herzberg a proponer dos
conjuntos de factores:

Factores de higiene: son condiciones laborales que rodean a las personas,

es decir, son los factores externos como el ambiente de trabajo, el
salario, condiciones fsicas del trabajo, etc. Cuando estos factores son
buenos evitan la insatisfaccin y cuando son deficientes, la provocan.
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Factores de motivacin: son las condiciones que ocurren dentro de la

persona, guardan relacin con el perfil del puesto como el
reconocimiento, progreso, etc. Cuando estos factores con buenos elevan
la satisfaccin y cuando son deficientes acaban con ella.
2.4 TEORIA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS - MCCLELLAND

Las necesidades se adquieren de la cultura donde la persona se desarrolla

del entorno que lo rodea .Por lo tanto las necesidades son aprendidas y el
comportamiento recompensado suele repetirse con frecuencia. Tenemos tres
necesidades:

Necesidad de logro: Impulso por sobresalir u obtener xito

Robbins aade que en la necesidad de realizacin las personas se
diferencian de otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas.
Necesidad de poder: Las personas realizan acciones para cambiar la
conducta de otros.
Robbins aade que segn la teora, para motivar a una persona
se debe identificar cual necesidad es la quepredomina en s mismo,
para as determinar un factor motivacional efectivo.

Necesidad de afiliacin: Deseo de relacionarse con otras personas

III.

TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA MOTIVACIN

3.1 EL MODELO E-R-G DE ALDERFER

A partir de otros modelos de necesidades, primordialmente el de Maslow, y

con la intencin de superar algunas de sus debilidades, Clayrton Aderfer
propuso una jerarqua de necesidades modificada de solo tres niveles.
Sugiri que los empleados inicialmente estn interesados en satisfacer sus
necesidades de existencia, que combinan los factores fisiolgicos y de
seguridad. La paga, las condiciones fsicas de trabajo, la seguridad en el
puesto y los beneficios pueden apuntar a esta necesidad. Las necesidades
de relacin se encuentran en el siguiente nivel y comprenden el ser
entendido y aceptado por personas que se encuentran arriba, debajo y en
torno al empleado en el trabajo y fuera de l. Las necesidades de
crecimiento estn en la tercera categora y se refieren al deseo de
autoestima y autorrealizacin.
Adems de condensar en tres de los cinco niveles de necesidades de Maslow
que son ms consistentes con la investigacin, una progresin tan rigurosa
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de nivel a nivel. Por el contrario, acepta la probabilidad de que los tres
niveles pudieran estar activos en cualquier momento. Tambin sugiere que
una persona frustrada en cualquiera de los dos niveles superiores podra
volver a concentrarse en un nivel inferior. Finalmente, aunque los dos
primeros niveles estn un tanto limitados en sus requerimientos de
satisfaccin, las necesidades de crecimiento no solamente son ilimitadas,
sino que en realidad cobran fuerza cada vez que se alcanza una satisfaccin.
3.2 TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS - EDWIN LOCKE
Esta teora sostiene que las metas especficas y las metas difciles son las
que llevan a un alto desempeo. A finales de la dcada del sesenta, Edwin
Locke sostuvo que las intenciones de trabajar dirigido hacia una meta, se
constituan en una fuente muy importante de motivacin en el trabajo,
puesto que acta tambin como un estmulo interno. Cuando las metas
difciles son aceptadas, se consigue un mayor desempeo. Otro punto
importante es que la retroalimentacin lleva a un mejor desempeo que el
que se consigue cuando no existe.
Como es natural pensar, las metas fciles son, probablemente, ms
aceptables; pero aun siendo esto verdad, cuando un empleado acepta una
meta que percibe como difcil, ejercer niveles de esfuerzo ms elevado
hasta que la consiga, la disminuya o en todo caso la abandone. Cuando los
individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, se obtiene
en la mayora de los casos un mayor desempeo. La ventaja que posee el
hecho que lo individuos participen en el establecimiento de sus propias
metas, consiste en que al hacer esto, podra ser que el individuo acepte la
meta como un objetivo en el que debe trabajar, adems es ms probable
que acepte una meta difcil, pues se sentira ms comprometido por el hecho
que l ha participado en su elaboracin. En lo que se refiere a
retroalimentacin, se debe diferenciar que no todas ellas son iguales de
eficientes, la que proporciona una mayor ayuda puede ser la autogenerada,
que es en la que el mismo trabajador es capaz de monitorear su propio
progreso. Pero siempre es bueno tener en cuenta la retroalimentacin de una
persona que est observando nuestro desempeo desde afuera, pues vera
la situacin con ms objetividad.
3.3 TEORA DE LA EQUIDAD

Segn ADAMS las personas tienden a comparar su trabajo (esfuerzo,

experiencia, competencias y resultados obtenidos) con el de otras, a fin
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de buscar de buscar la igualdad. Y justamente lo que motiva a las

personas es el hecho de ser tratadas en forma equitativa.
Es decir que segn Adams, la gente compara las contribuciones que
realizan y las retribuciones que perciben. Estarn motivadas si es que no
perciben diferencias entre lo que ellos aportan y reciben a comparacin
de los dems. Y en el caso de que haya diferencias intentar reducirlas ya
sea aumentando o disminuyendo sus inversiones, distorsionando
cognitivamente, cambiando sus objetos de comparacin, etc.
Segn Summers y DeNisi hay 4 referencias de comparacin:

a) El yo interior: Experiencia de equidad o inequidad de la persona dentro de

la organizacin
b) El yo exterior: Experiencia de equidad o inequidad de la persona fuera de
la organizacin
c) El otro interior: Otra persona o grupo dentro de la organizacin
d) El otro exterior: Otra persona o grupo fuera de la organizacin
Y la forma como la persona sienta que hay o no equidad influir en su forma
de actuar. Segn Wasler, cuando las personas perciben inequidad suelen
tomar las siguientes actitudes: Cambiar sus aportes (menor tiempo o
esfuerzo al trabajo), cambiar sus resultados, distorsionar las percepciones de
s mismo, distorsionar las percepciones de los dems, elegir una referencia
distinta o abandonar la situacin.
Las organizaciones deben tener como una de sus principales preocupaciones
la percepcin de justicia que tiene sus empleados. Entre los tipos de justicia
tenemos: Justicia organizacional, distributiva, de procedimiento y de
interaccin.

ANEXOS:

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BIBLIOGRAFIA:

Comportamiento Organizacional.- Robbins,

Timothy A.- Editorial Pearson, Mxico, 2013.

Comportamiento Organizacional: bases y fundamentos. Arbaiza,

Ludia - Editorial CengageLearning,Argentina, 2010.

Comportamiento Organizacional. Ivancevich, J.M., Konopaske, R. y

Matteson, M.T. - Editorial McGraw-Hill, Mxico, 2006.

Stephen

P.

Judge,

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