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INTRODUCCION
Son muchos los autores que tratan de justificar su inclinacin u orientacin al estudio del
factor humano en las organizaciones a partir del aumento del grado de competitividad y
globalizacin propia del mercado actual. Esta circunstancia es usada frecuentemente para
justificar trabajos e investigaciones realizados en la ltima dcada dentro de la disciplina de
organizacin de empresas, as como dentro de otras reas de conocimiento.
Resulta desde luego incuestionable que este marco genrico sita en un lugar ciertamente
privilegiado a estos "curiosos" activos organizativos: las personas. No obstante, existen otras
formas de justificar su existencia e importancia. Esta pretensin nos invita a realizar las
siguientes consideraciones:
La gestin de los recursos humanos es consustancial al elemento de integracin principal
de la sociedad actual: la organizacin. En efecto, las organizaciones no slo estn formadas
por personas sino que adems presentan, al menos, dos niveles de decisin, aspecto este
ltimo que las distingue de la figura del grupo. De estas dos notas surge, con mayor o menor
grado de conciencia, la gestin de los recursos humanos como parcela del management o
administracin de empresas.
Las organizaciones como configuracin bsica de la sociedad se remontan a los orgenes
de nuestra civilizacin y, en consecuencia, resulta imposible sealar el origen de las primeras
tcnicas de gestin de recursos humanos. Tngase presente que la existencia de este campo
de estudio es una condicin bsica para el desarrollo de la humanidad. Ninguna civilizacin
puede prescindir de los procesos de divisin del trabajo y posterior especializacin en
determinadas labores, sin renunciar al progreso. Por tanto estamos ante un campo de estudio
que, sin ser tratado de forma cientfica hasta hace relativamente poco tiempo, ha sido, es y
ser factor clave para el desarrollo de las organizaciones y de la sociedad en general.
En este sentido cabe destacar la aportacin de Gutemberg, autor que abri las puertas al
tratamiento cientfico de esta disciplina, al clasificar los elementos de la organizacin en dos
grupos bien diferenciados: materiales y dispositivos; segn fueran los entes sobre los que
recaa la labor de direccin o los responsables de llevar a cabo esta tarea, respectivamente. Es
posible constatar, adems, que el factor humano est presente en ambos: las personas con
responsabilidades directivas dentro de los factores dispositivos y los trabajadores o
colaboradores dentro del grupo de factores materiales.
Otro avance importante para esta disciplina supuso el reconocimiento no slo de la
compatibilidad sino tambin de la complementariedad existente entre objetivos sociales y
objetivos econmicos. Para argumentar esta afirmacin se suele recurrir a la figura de la
satisfaccin como resultado del objetivo social, por un lado, y, a la vez, motor del objetivo
econmico; si bien es asumida la existencia de un umbral en el continuo de los objetivos
sociales a partir del cual desaparece esta complementariedad.
Lo comentado adquiere mayor relevancia al introducir la omnipresencia y el progresivo
protagonismo del factor humano en todas las facetas de la organizacin. Ello plantea un nuevo
desafo a la gestin de los recursos humanos: lograr la conciliacin de intereses de los diversos
colectivos implicados sin necesidad de recurrir a agentes externos para resolver los conflictos
surgidos. Se trata en definitiva de lograr la estabilidad en el sistema de relaciones laborales de
la firma, de forma que las energas no se dirijan a fomentar o intensificar las luchas internas,
sino al logro de los objetivos diseados.
No obstante, lo anterior no debe ser entendido como una negacin del conflicto: todo lo
contrario, la aceptacin del conflicto como elemento inherente a la organizacin, es
incuestionable. Pero adems es aconsejable porque aceptndolo se da el primer paso que
posibilita su tratamiento y resolucin. En este sentido debemos sealar que toda problemtica
relacionada con la gestin de los recursos humanos puede ser analizada desde tres vertientes
claramente diferenciadas: ptica jurdica a la bsqueda de la conformidad normativa, ptica
psico-sociolgica que ambiciona la satisfaccin de los individuos en el seno de la organizacin
formal e informal y ptica econmica que pretende la eficacia y la eficiencia de los procesos a
desarrollar. Por tanto, la interdisciplinariedad de esta funcin es innegable.
De acuerdo con lo que antecede, este campo de estudio se revela atractivo no slo para
empresarios y directivos; sino tambin para juristas, polticos, gobernantes, sindicatos, etc.
Tngase presente que una de las ambiciones principales de todo orden socio-econmico es la
de lograr, o al menos acercarse, al pleno empleo. Ello coloca a la funcin recursos humanos en
el centro de una curiosa batalla en la que compiten actores extraordinariamente caracterizados
y poderosos: gobernantes que ven en el pleno empleo la garanta de la paz social y, por ende,
de su continuidad en el poder; empresarios que ambicionan mayores niveles de eficiencia, que
en la mayora de los casos pasan por la reduccin del coste laboral; y sindicatos que no
renuncian fcilmente a las ventajas sociales que tanto tiempo les ha llevado consolidar,
aunque, en ocasiones, sus efectos sean contrarios a los deseados.
Como destacbamos al comienzo, nos ha tocado vivir la era de la competitividad y de la
globalizacin. Ante esta situacin las empresas se ven obligadas a apostar por las
innovaciones socio-tecnolgicas, como fuente generadora de ventajas competitivas, con las
consiguientes resistencias que ello lleva implcitas. Hgase constar en este momento que una
de las principales caractersticas de la psicopatologa humana estriba en su adversin al
cambio. Constituye, por tanto, ste uno de los principales desafos actuales de la gestin de los
recursos humanos, el cual puede afrontar a base de ajustes cualitativos, cuantitativos y
espaciales. De no salvar este obstculo, tanto las organizaciones como los pases acumularn
dficits de adaptacin, lo cual mermar sensiblemente su capacidad de desarrollo.
En un ambiente socio-econmico como el descrito anteriormente, caracterizado por un ritmo
de cambio vertiginoso, la solucin a la viabilidad de las organizaciones pasa por lograr ventajas
competitivas sostenibles difcilmente imitables para otras organizaciones. Es en este apartado
donde el factor humano consolida su carcter de recurso estratgico, contribuyendo
sustancialmente al establecimiento de estas ventajas.
En definitiva, y tras la aceptacin y consolidacin de estas ideas, ha lugar una tendencia
segn la cual el factor humano deja de ser considerado un coste a minimizar y pasa a ser
concebido como un recurso a optimizar. Este cambio de perspectiva resulta imprescindible para
la moderna direccin de personal, pues transforma radicalmente la concepcin de las
cualidades bsicas de los individuos en su condicin de recursos al servicio de la organizacin,
como puede apreciarse en la siguiente tabla.
Oportunidad
Optimizar
Largo plazo
Medios + Resultados
Cualitativo
Adaptable
Flexible
Autnomo
Ejecucin y Concepcin
no el nico posible por supuesto, es de carcter cronolgico. As, entendemos pueden ser
diferenciados tres categoras de procesos de gestin:
- Procesos de gestin bsicos. Tratan de sentar las bases de los que acontecen seguidamente
conformando el marco de actuacin o referente principal que posibilita la congruencia de todos
ellos. Dentro de esta categora consideramos el proceso de anlisis de puestos de trabajo y el
de planificacin de recursos humanos.
- Procesos de gestin tpicos. Son los responsables de moldear el sub-sistema de personal a
partir de la aplicacin de ajustes cuantitativos y cualitativos. Estos ajustes bien pueden incidir
sobre la conformacin del sistema de personal en su dimensin cuantitativa (gestin de
efectivos); o bien en su dimensin cualitativa (gestin del desarrollo). Mencin aparte merece el
tratamiento de las compensaciones en la organizacin. Presentamos en este apartado
nicamente aquellos procesos que son unnimemente considerados en el seno de la
comunidad acadmica; sin embargo, somos conscientes de la existencia de otros que bien
podran haber sido incluidos tales como: conflicto y negociacin colectiva, sistema de
informacin de recursos humanos, comunicacin interna, etc.
- Proceso de audit. Se trata, en este caso, de valorar no slo la eficacia y eficiencia de los
anteriores procesos sino tambin la coherencia existente entre los distintos procesos a la luz de
los objetivos fijados.
Grficamente la situacin sera tal como la expresa la siguiente ilustracin.
En las pginas que siguen trataremos de realizar una presentacin lo ms completa posible
de los denominados procesos bsicos. La importancia de esta categora de procesos radica,
adems de lo comentado anteriormente, en el papel que juegan con relacin a la gestin
estratgica de los recursos humanos.
En efecto, una vez seleccionada la alternativa estratgica considerada ms idnea
acontece la elaboracin del plan estratgico. Ello supone que han transcurrido las fases de
definicin de la misin, como razn de ser de la organizacin en el mundo de los negocios;
anlisis del ambiente, tanto interno como externo; elaboracin de previsibles escenarios
futuros, sometidos a las restricciones propias que generan los entornos de incertidumbre; y
generacin de alternativas, conducentes todas a satisfacer la misin antes aceptada.
Entonces y slo entonces procede encaminar los esfuerzos organizativos a la
implementacin de dicho plan. Ello implica pasar de una gua genrica y, a veces, ambigua,
como es el plan estratgico a planes mucho ms concretos y precisos como son los planes
tcticos u operativos. Y puede ocurrir que las interpretaciones efectuadas para avanzar en esta
direccin no siempre sean las acertadas. Es aqu donde juega un papel de vital importancia,
por su capacidad para erigirse en referente principal en los procesos de toma de decisiones
conducentes a la implementacin del plan estratgico elaborado, los denominados procesos
tpicos. Para retener esta idea introducimos el grfico 3.
1. Ubicar correctamente la labor de anlisis de los puestos de trabajo con relacin a los
restantes procesos de la funcin recursos humanos.
2. Asimilar la terminologa especfica del tema.
3. Comprender el significado e importancia del anlisis de los puestos de trabajo.
4. Conocer los outputs o productos principales obtenidos con la aplicacin de este
proceso.
5. Gestionar tales procesos, de acuerdo con las tcnicas que, para ello, sern ofrecidas.
De las definiciones halladas de puesto de trabajo, especial admiracin nos hace sentir la
ofrecida por LOUART(1994: 114,115):
"punto de encuentro entre una posicin, que es a la vez geogrfica, jerrquica y
funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia, formacin y
remuneracin. Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos.
Y supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y
ciertos conocimientos prcticos relacionados con las maneras internas de funcionar y
con los modos externos de relacionarse"
Insistiendo un poco ms en el puesto de trabajo, sealaremos que NOE, HOLLEMBECK,
GERHART y WRIGHT (1994: 199-204) presentan esta figura desde una perspectiva de
proceso; es decir, una serie de inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una
serie de outputs, tal como puede apreciarse en el grfico 3.
preciso entender que si uno de estos dos factores toma valor nulo (ausencia total de capacidad
o de motivacin) el desempeo tambin ser nulo, o sea, despreciable. Finalmente, tambin de
su anlisis se puede llegar a la conclusin de que la maximizacin del factor presente en menor
medida dar lugar a un incremento mayor del desempeo que la maximizacin del factor
presente en mayor medida.
"el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos tengan
asignadas claramente sus funciones, sino, ms bien, de las actitudes de los
trabajadores ante el trabajo. (...). Al SABER y PODER trabajar hay que aadir el QUERER
trabajar, y esto no depende de un buen anlisis de tareas, sino de la motivacin de los
que ocupan estos puestos de trabajo"
La visin ofrecida anteriormente del puesto de trabajo desde su vertiente de proceso se
complementa perfectamente con la ofrecida por la teora de la comunicacin segn la cual el
puesto de trabajo se puede describir a partir de la circulacin de informacin que lleva
aparejada (GOSSE, 1992: 72):
- el titular recibe una instruccin concreta u objetivo a lograr (relacionada con las tareas y
obligaciones a desarrollar) y los medios materiales necesarios;
- l ejerce su responsabilidad de titular y prepara una respuesta a partir de sus recursos
personales (formacin, competencias, habilidades, etc.);
- finalmente, l transmite una respuesta en forma de realizacin del objetivo.
Finalmente, sealemos que el contenido de cualquier puesto de trabajo puede ser
caracterizado a partir de dos dimensiones principales: mbito y profundidad, tal y como queda
reflejado en el grfico 6.
PEA BAZTAN (1990: 252) lo define como "la fijacin del contenido de un puesto de trabajo,
con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as como los niveles de
formacin, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige
a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. (...) Dada la
importancia, pues, de esta actividad, es preciso aplicar a su realizacin el mximo inters y
esfuerzo, utilizando analistas capacitados, a los que se hayan sealado normas claras y
concretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar idnticos criterios de observacin y
anlisis."
DESSLER (1994: 77) define el anlisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para
determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo as como el tipo
de individuo idneo para ocuparlo"
CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 172) sealan que es el "proceso por el cual la direccin
investiga sistemticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro
de una organizacin. El proceso incluye la investigacin del nivel de toma de decisiones de los
empleados pertenecientes a una determinada categora profesional, las habilidades que los
empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la autonoma del trabajo en
cuestin y los esfuerzos mentales requeridos para desempear el puesto"
Similar resulta la definicin ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL, 1993: 76): "proceso de
determinar, mediante observacin y estudio, los elementos componentes de un trabajo
especfico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos fsicos y mentales que el mismo
requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se
desenvuelve".
PERETTI (1987: 78), en este sentido, afirma que este proceso debe responder a dos
preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes (materiales,
organizacionales, ambientales) del mismo.
El anlisis de puestos de trabajo tambin se puede definir desde la ptica del proceso inputoutput, tal como lo explicita el modelo siguiente (grfico 7).
0 Orientar
1 Negociar
2 Instruir
3 Supervisar
4 Entretener
5 Persuadir
6 Hablar-sealizar
7 Servir
8 Recibir instrucciones-ayudar
0 Armar
1 Trabajar con precisin
2 Manejar-controlar
3 Conducir-manejar
4 Manipular
5 Atender
6 Alimentar-extraer
7 Manejar
- Finalmente, los tres dgitos que faltan se usan para diferenciar alfabeticamente los puestos de
trabajo que comparten los seis primeros dgitos. Obviamente estos slo resultan de utilidad
para organizaciones que posean puestos de trabajos similares. Cuando ste no es el caso, al
puesto de trabajo en cuestin se le asignan los dgitos 010.
El DOT ha contribuido considerablemente a un mayor grado de uniformidad en las
descripciones y ttulos de puestos de trabajo analizados por empleadores de diversos sectores
y regiones del territorio federal. Igualmente esta uniformidad ha facilitado el movimiento de
trabajadores desde reas geogrficas en las que predominaba el desempleo a otras en las que
las oportunidades eran mayores. Y es que se facilita el tratamiento estadstico de la informacin
relacionada con los diversos puestos de trabajo (SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996:
130).
A.2.- Sumario o misin del puesto de trabajo.
El sumario o la misin del puesto de trabajo se presenta como un pequeo prrafo (no ms de
cinco lneas) en el cual se describe la esencia del puesto; es por ello que enfatiza la funcin o
funciones ms comunes, el output principal a que da lugar y el objetivo del puesto. En
definitiva, permite clarificar la razn de ser del puesto de trabajo dentro de la organizacin
(BESSEYRE Des HORTS, 1990: 45).
A.3.- Relaciones.
En este apartado se detallan las relaciones que, por el mero hecho de ocupar un puesto de
trabajo, el titular ha de mantener. Estas relaciones pueden estar referidas a actores internos
(compaeros directos, superiores, empleados de otras unidades, subordinados, etc.) como a
actores externos (proveedores, suministradores, clientes, entidades financieras, instituciones
sociales, etc.).
A.4.- Responsabilidades y obligaciones.
Normalmente este tem es presentado bajo forma de listado en el cual se enumeran las
principales obligaciones que entraa el puesto de trabajo en cuestin. Tambin es frecuente
que, tras cada obligacin, aparezca un porcentaje que hace referencia a la cantidad de tiempo
relativa que es invertida en el desempeo de cada una de stas.
Este tem constituye el corazn de la descripcin del puesto de trabajo. Su intencin es la de
ofrecer al titular del puesto un completo y preciso conocimiento del contenido de su trabajo
(CARRELL, ELBERT y HATFIELD, 1995: 193).
A.5.- Autoridad.
En este apartado se hace alusin a los lmites que pueden ser fijados respecto al poder en el
proceso de toma de decisiones del que gozar el ocupante del puesto, incluyendo las
responsabilidades de supervisin y las limitaciones presupuestarias que habr de respetar
(DESSLER, 1994: 96).
A.6.- Estndares de desempeo.
Algunos autores tambin entienden y por ello sostienen que el anlisis de puestos de trabajo
permite el establecimiento de los niveles de desempeo aceptables o estndares de
desempeo. Este sub-producto tiene dos propsitos fundamentales: ofrecer a los empleados
pautas objetivas susceptibles de ser usadas para su retroalimentacin y dotar a los
supervisores y directivos de un instrumento imparcial para la medicin o valoracin del
desempeo de sus subordinados (WERTHER y DAVIS, 1990: 75).
INDISPENSABLE ESENCIAL
DESEADA
CARACTERISTICAS FISICAS
EXPERIENCIA
X
X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
MOTIVACION
RASGOS DE PERSONALIDAD
X
X
Esta grilla es similar a la utilizada por Coca-Cola USA, con la salvedad de que los criterios
usados por sta son siete de los principales factores de desempeo asociados al puesto de
trabajo: planificacin-organizacin, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin, relaciones
interpersonales, capacidad para la gestin presupuestaria y conocimiento tcnico (BESSEYRE
Des HORTS, 1990: 47).
- Diseo del trabajo basado en equipos. Esta aproximacin cambia radicalmente el elemento
de referencia en la labor de dividir el trabajo, al sustituir el puesto de trabajo desempeado
individualmente por el flujo de trabajo que ha de realizar un equipo. Este equipo ser el que se
responsabilice de distribuir las tareas entre sus miembros.
anlisis de puestos contribuye a que se realice una correcta afectacin de los recursos
humanos, impidiendo que se cumpla el tan temido principio de Peters: "la persona asciende
hasta que llega al nivel mximo de su incompetencia".
5. Tambin es considerado un soporte fundamental en el proceso de valoracin de puestos y la
armonizacin salarial. Las respectivas exigencias de los puestos y la ponderacin de sus
contribuciones permiten establecer una jerarqua de las retribuciones, de forma que puestos
similares tengan tambin similares retribuciones.
6.- Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para la evaluacin del
desempeo. Mediante el anlisis de puestos de trabajo la organizacin puede identificar los
comportamientos y resultados que distinguen aquellos individuos que obtienen excelentes
desempeos de aquellos otros que no lo consiguen. Tngase en cuenta que la evaluacin del
desempeo no es ms que valorar la eficiencia y eficacia con la que se desempean los
puestos de trabajo.
7. Redisear el trabajo. Como hemos visto anteriormente, el proceso de anlisis de puesto de
trabajo y el de diseo de los mismos est ntimamente relacionado. En ocasiones habr que
proceder al rediseo para eliminar las disfuncionalidades que se hayan detectado en la
descripcin de stos.
8. Permite la localizacin de fuentes potenciales de accidentes y enfermedades profesionales.
El conocimiento de las condiciones en las que se realiza el trabajo y el "cmo" se ejecuta
ponen de relieve aspectos que son suceptibles de provocar accidentes y enfermedades
profesionales, con las consiguientes repercusiones para la organizacin.
9. El anlisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripcin del puesto de trabajo juega un
rol importante en el outplacement. Efectivamente, como sealan CARREL, ELBERT y
HATFIELD (1995: 189), los responsables de recursos humanos pueden hacer uso de esta
figura para ofrecerle a los empleados afectados por una descontratacin, ya sea temporal o
definitiva, un resumen que ofrezca informacin detallada sobre la labor realizada en la empresa
para facilitarles as el establecimiento de una nueva relacin laboral en otra organizacin.
10. El anlisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes del comportamiento
organizativo de los individuos cuales son, entre otros y principalmente, motivacin y
satisfaccin.
El anlisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento de gestin de los recursos
humanos que se convierte, al menos, en una condicin necesaria para el correcto desarrollo de
los otros procesos.
Adems, el anlisis de los puestos de trabajo ayuda a los directivos de lnea a lograr un mejor
reparto de tareas, responsabilidades y poderes, evitando de esta forma solapamientos que, en
la mayora de los casos, originan conflictos desagradables en el seno de la organizacin. La
eliminacin de la superposicin de poderes juega un papel fundamental en la clarificacin de la
cadena de autoridad.
Tambin el anlisis de los puestos de trabajo permite que los directivos de lnea logren alcanzar
con mayor facilidad aquella tan repetida mxima que reza: "the right man in the right place". Por
tanto, son previsibles incrementos de productividad al asignar con criterios de eficacia las
personas a los distintos puestos de trabajo.
Finalmente, sealar que este proceso tambin posibilita la descentralizacin del control, pues
los objetivos y funciones de los puestos de trabajo son conocidos por los miembros de la
organizacin, liberando as al cuadro directivo de una pesada tarea que le resta tiempo y
energas a sus otras obligaciones.
En el desarrollo del proceso de anlisis de puestos se identifican una serie de pasos a seguir
que pueden ser agrupados en cuatro fases o etapas. En la fase primera (4.1.) adems de
asignar la responsabilidad del proceso, se determinar el mbito o extensin del anlisis,
especificando sus propsitos y los puestos que sern seleccionados para tal efecto. Se trata de
una fase eminentemente preparatoria y comunicativa. En la segunda etapa (4.2.) se decidir
qu mtodo/s se utilizar/n: qu tipo de datos se necesitarn, qu fuentes de informacin estn
disponibles y qu procedimiento deber ser utilizado para obtener la informacin. La tercera
etapa (4.3.) se centra en el anlisis de los datos, para lo cual se utilizan las tcnicas apropiadas
asegurndose de la validez de la informacin obtenida. En la cuarta y ltima fase (4.4.), el
analista realiza una valoracin de la informacin obtenida de los puestos analizados y del
mtodo utilizado.
LUCAS ORTUETA (1987: 46) aconseja la tenencia de un documento (hoja de anlisis) para
cada puesto de trabajo a la hora de acometer este proceso. En esta hoja de anlisis se
incluirn tres apartados fundamentales: la identificacin del puesto de trabajo, la descripcin y
la especificacin del mismo.
desea lograr con el anlisis de puestos; en segundo lugar, asignar la responsabilidad del
proceso; y, finalmente, identificar los puestos que sern incluidos en el programa de anlisis.
En estas tres decisiones estarn implicados los altos directivos de la organizacin as como los
responsables del rea de personal.
Sobre los posibles usos o contribuciones del anlisis de puestos ya se hizo referencia en el
apartado anterior; no obstante, las orientaciones ms normales estn dirigidas hacia:
procedimientos de seleccin, adiestramiento de los empleados, desarrollo de instrumentos de
valoracin y establecimiento de sistemas de remuneracin. La organizacin deber decidir qu
persigue, cul es el propsito de este proceso. CHIAVENATO (1988: 296) elabora una extensa
lista sobre los objetivos que pueden desencadenar un proceso de anlisis de puestos de
trabajo. Vemosla:
1. Suministrar informacin para desencadenar el proceso de reclutamiento: seleccin de las
fuentes de reclutamiento, elaboracin de los perfiles deseados, etc.
2. Ofrecer criterios para la eleccin de las pruebas de seleccin que les sern aplicadas a los
candidatos presentados.
3. Guiar la poltica de formacin que establezca la empresa para los distintos puestos de
trabajo; pues la definicin de las habilidades, conocimientos y aptitudes idneas para la
excelencia en el desempeo del puesto de trabajo permite la elaboracin de programas
formativos que, sin duda, corregirn las posibles discrepancias existentes entre el perfil del
empleado y el asignado al puesto analizado.
4. Facilitar el proceso de valoracin de puestos de trabajo para lograr una estructura retributiva
acorde con la jerarqua de puestos existente en la organizacin. Ello es posible a travs del
suministro de informacin bsica referida a los puestos de trabajo previamente analizados,
informacin que posibilitar las comparaciones o estimaciones que este proceso demanda.
5. Estimular la motivacin de los individuos. JIMNEZ VIVAS (1997: 57) sentencia de forma
categrica y en sintona con nuestro pensar que "cualquier impulso motivacional ser ms
efectivo y duradero si se centra en los propios componentes del puesto de trabajo y no en el
entorno laboral".
6. Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la estructura organizativa. Ambos
componentes est presente en todo proceso de este tipo: se trata de concretar las obligaciones
de cada titular en el ejercicio de su puesto en las relaciones con otros agentes vinculados a su
unidad y en lo referente al desempeo en s de su labor.
7. Ofrecer criterios de actuacin para los supervisores y responsables jerrquicos de los
individuos en materia de evaluacin del desempeo, promocin, etc. Tngase presente que el
anlisis de puestos nos detalla las obligaciones, deberes y responsabilidades que conllevan los
mismos.
8. Evitar, en la medida de los posible, las enfermedades profesionales y los accidentes de
trabajo motivados por una defectuosa definicin o ejecucin de los puestos de trabajo. El
conocimiento de las condiciones bajo las cuales los individuos desarrollarn su labor facilita la
toma de decisiones tendente a la previsin de riesgos y evitacin de enfermedades
profesionales.
Cada una de estas alternativas responde a una filosofa o cultura distinta, tal como se puede
ver en la siguiente figura o grfico 17.
En la primera labor se trata de determinar cuntos puestos de trabajos van a ser analizados. El
inventario no describe el puesto; nicamente precisa cuntos puestos similares hay, cuntos
trabajadores realizan esas labores y cul es la denominacin que el puesto recibe dentro de su
unidad orgnica (BARRANCO, 1993: 259).
4.2.- CAPTACIN DE LA INFORMACIN
Para determinar el mtodo de anlisis a utilizar, el analista debe decidir antes qu tipo de datos
debe recoger, (4.2.1) de qu fuentes de informacin dispone (4.2.2) y cules van a ser los
procedimientos de recogida a utilizar (4.2.3).
4.2.1.- Informacin a recopilar.
Segn McCORMICK (DESSLER, 1994: 106), el tipo de informacin a obtener puede estar
orientada hacia diversos campos: actividades del trabajo, descripcin de comportamientos,
equipamiento material, estndares de desempeo, contexto del puesto y habilidades
requeridas.
En primer lugar, la informacin recogida normalmente est referida a las actividades propias del
puesto de trabajo; esto es, a las tareas, obligaciones y ocupaciones que lo conforman.
Con relacin a la descripcin de los comportamientos, dos son las posibles alternativas:
primera, la descripcin de comportamientos orientados hacia las actividades que se desarrollan
en el puesto y los logros que deben obtenerse en esas actividades (pintar, soldar, etc.);
segunda, la descripcin de actividades orientadas hacia el trabajador, por ejemplo
comportamientos humanos a desarrollar (movimientos manuales), procesos mentales (clculos,
decisiones, etc.) o demandas al individuo (esfuerzo fsico). La primera alternativa est orientada
hacia lo que se obtiene en el puesto de trabajo, la segunda hacia los procesos que son
utilizados para obtener los resultados.
Tambin resulta de inters analizar el equipamiento usado para el ejercicio del puesto de
trabajo, evaluar su idoneidad y disponibilidad y sus repercusiones en los estndares de
desempeo obtenidos por el titular.
Respecto a los estndares de desempeo resulta interesante comentar que la evaluacin de
los outputs del puesto de trabajo ha de contemplar aspectos como la productividad, la calidad y
el tiempo invertido para cada una de las tareas y obligaciones ejecutadas. Las causas de un
deficiente desempeo pueden obedecer a dos razones: al titular del puesto o a los dems
inputs que condicionan el puesto de trabajo.
Junto a estos aspectos del contenido de un puesto de trabajo, tambin puede recabarse
informacin del entorno en el que se realiza, por ejemplo, de da o de noche, factores
climticos, ruido, en el interior o exterior de la organizacin, etc.
En ltimo lugar, la informacin a obtener puede estar orientada hacia las habilidades que son
necesarias para el desempeo del puesto de trabajo. Entre los atributos que se requieren en un
puesto de trabajo se encuentran por ejemplo: capacidades fsicas (fuerza o destreza manual),
capacidades cognoscitivas (inteligencia, capacidad verbal) y factores ambientales (trabajo bajo
presin, puesto aislado, etc.). Uno de los cuestionarios ms utilizados para medir atributos
humanos requeridos en un puesto es el elaborado por McCormick
conveniente prestar atencin y recurrir a ellas. Por ejemplo recurrir a anlisis de puestos
precedentes, pero debiendo adoptar precaucin sobre los procedimientos que fueron utilizados
(pudieron ser inadecuados) y sobre las descripciones existentes ya que pueden no
corresponderse con las caractersticas actuales del puesto. Tambin es posible recurrir a
personas que directa o indirectamente estn relacionadas con los puestos que se desean
analizar.
Como normas de carcter general, el analista de puestos deber:
1. Recurrir a la fuente de informacin ms reciente;
2. Usar, si es posible, distintas fuentes;
3. En el caso de recurrir a personas, tener la seguridad de que stas son conocedoras de los
puestos a analizar;
4. Recurrir a personas que sean representativas de aquellas que lo ocupan, por ejemplo
entrevistando tanto a hombres como a mujeres.
Existen dos aproximaciones bsicas para seleccionar a las personas que, en el proceso, van a
desempear un rol de suministradores de informacin. Un mtodo estara basado en obtener
informacin acerca de la formacin de las personas, niveles de rendimiento, ocupacin y con
base en ello realizar la seleccin. Una segunda alternativa consistira en acudir slo a aquellos
que han ocupado puestos de los que se va analizar, seleccionando la informacin que parece
ms fiable. Un mtodo utilizado para filtrar la informacin descansa en la comparacin de las
respuestas, desestimndose aquellas que presentan una alta desviacin respecto a la media.
4.2.3.- Procedimientos de recogida de la informacin
Los analistas deben de hacer frente a distintos problemas relacionados con la recogida y
anlisis de la informacin. Es necesario tener en consideracin que si la recogida o el anlisis
de la informacin es incompleta o incorrecta, el proyecto de anlisis de puestos fracasar.
Cuatro son los mtodos fundamentales para recoger la informacin: entrevistas, contratacin
de un comit de evaluadores, observacin directa y cumplimentado de cuestionarios.
Estos distintos mtodos de recopilar la informacin difieren entre s en numerosas cuestiones.
Una de ellas es el grado de participacin que requieren del analista, por una parte, y del propio
titular del puesto, por otra. Este reparto, llammoslo as, de la participacin entre ambos
actores se aprecia en el grfico 19:
- Job Diagnostic Survey (JDS) o Investigacin Diagnstico del Puesto (IDP) de HACKMAN Y
OLDHAM. Trata de detectar los aspectos generadores de motivacin presentes en un puesto
de trabajo. Estos factores que mide el mencionado cuestionario son presentados en el grfico
22:
- Variedad: grado en que un puesto requiere una diversidad de actividades en las que se
utilizan habilidades y capacidades distintas.
- Identidad: grado en que el puesto exige la terminacin de un "todo", de una unidad completa
y reconocible.
- Significacin: grado en que un puesto tiene relevancia para otras personas o para la
empresa.
- Autonoma: grado en que el puesto permite al empleado determinar las formas de su
ejecucin.
- Feed-back: grado en el que el empleado puede aprender de su propio trabajo y obtener
informacin sobre cmo est realizando su ejecucin.
- Job Characteristic Inventory (JCI) o Inventario de las Caractersticas del Puesto (ICP) de
SIMS, SZILAGYI y KELLY.
- Michigan Organizational Assesment Questionnaire (MOAQ) o Cuestionario de
Asesoramiento Organizacional Michigan (CAOM) de la Universidad de Michigan.
- Job Rating Form (JRF) o Forma de Calificacin del Puesto (FCP).
- On-the-job Observation Guide o Gua de observacin del trabajo, de la Universidad de
Michigan.
1991: 40-41). Ambos recogen (uno por escrito y otro mediante imgenes) la actividad del
puesto y otras variables que rodean al mismo.
Tambin puede ser desempeado el puesto de trabajo por el propio analista como mtodo de
captar la informacin pertinente. En algunos casos esta es la nica manera de conocer la
complejidad y dificultad de un puesto (RUL-LAN, 1992: 129).
Finalmente, a modo de recapitulacin, presentamos un cuadro comparativo en el que se
resumen las ventajas e inconvenientes de los mtodos analizados. Vemoslo en el grfico 23:
METODO
VENTAJAS
INCONVENIENTES
ENTREVISTA
- fiabilidad de los
resultados
- subjetividad del
entrevistado
- coste excesivo
CUESTIONARIO
- facilidad de uso
- posibilidad de
estandarizar los
resultados
- coste reducido y
rapidez
- subjetividad de las
respuestas
- falta de control sobre
las respuestas
- difcil elaboracin
- mayor grado de
reflexin
Grfico 23. Fuente: Elaboracin propia.
requeridas, son ordenados con base en su importancia para la correcta ejecucin de las reas
clave de responsabilidad.
La informacin que se obtiene mediante este procedimiento puede ser particularmente til para
el desarrollo de sistemas de valoracin del rendimiento y de adiestramiento. Su principal
inconveniente estriba en que no suministra informacin del puesto como un todo.
Anlisis funcional de los puestos (FJA). Est basado en el procedimiento usado por el
Departamento de Trabajo (DOL) de Estados Unidos, segn el cual los puestos de trabajo son
cardinalmente ordenados, clasificados y comparados basndose en lo que el titular o empleado
hace con relacin a la informacin, las personas y las cosas.
En el Anlisis funcional de los puestos se ofrece informacin adicional, como tendremos
ocasin de comprobar ms adelante, relacionada con las tareas que contempla el puesto, los
objetivos y los requerimientos detectados en materia de formacin.
Para ello, el analista examina el material escrito sobre el puesto, observa al trabajador y
mantiene entrevistas tanto con los empleados que los ocupan como con sus supervisores.
Posteriormente otras personas conocedoras de los puestos revisan la informacin para
asegurar su validez y fiabilidad. Los pasos que comprende este procedimiento son:
1. El analista y la alta direccin deciden las metas, objetivos y propsitos del proyecto de
anlisis. Posteriormente identifica y describe las tareas que son realizadas. Para ello hace uso
de formatos estandarizados.
2. Para el anlisis de cada tarea utiliza escalas relativas a las funciones del puesto, formacin
del trabajador, capacidad de razonamiento, matemtica y de lenguaje. En definitiva, se
describen diferentes niveles de complejidad para cada tarea agrupando stas en tres
categoras: datos, personas y cosas.
3. El analista elabora estndares de rendimiento con objeto de describir cmo valorar los
resultados del trabajador. Finalmente identifica el adiestramiento necesario para la correcta
ejecucin del puesto4. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE
TRABAJO.
Cuestionario para el anlisis de posiciones (PAQ). Este mtodo fue diseado por
McCORMICK, JEANNERET y MECHAM (1972) y est basado en el estudio que realizaron
estos investigadores sobre unos 3700 puestos de trabajo distintos, lo cual les permiti
identificar seis factores principales presentes en todos ellos.
Una vez elaborado y perfeccionado el cuestionario, ste comprende 194 tems: 187 estn
orientados hacia la caracterizacin de las actividades del trabajador y siete dirigidos a temas de
remuneracin. Los tems estn divididos en funcin de los factores identificados. El primero
incluye aspectos relacionados con las fuentes de informacin que el empleado utiliza en su
puesto. El segundo con el proceso mental que utiliza. En la tercera se identifican otros inputs
requeridos por el puesto como, por ejemplo, el uso de maquinaria y herramientas. Los otros
tres apartados estn orientados hacia las relaciones con otras personas, el contexto del puesto
y otras caractersticas.
Para cumplimentar el cuestionario el analista, el supervisor y el empleado pueden usar alguno
o varios de los siguientes criterios, dependiendo del tipo de cuestin: (1) extensin, (2)
importancia (el ms usado), (3) cantidad de tiempo, (4) probabilidad, (5) aplicabilidad y (6)
cdigos especiales. Luego, para la medicin de los distintos factores, se le presenta una escala
ordinal por cada tem al encuestado para que la rellene. Vase un ejemplo:
N no procede
1 muy pequea
2 baja
3 media
4 alta
5 extrema
Se trata pues de un mtodo estandarizado de analizar los puestos de trabajo que describe a
stos con base en las actividades desarrolladas en los mismos. Este mtodo posee la ventaja
de ser cuantitativo y haber alcanzado un elevado grado de estandarizacin; adems ha
demostrado un alto ndice de fiabilidad incluso cuando la cooperacin de los empleados es
baja. Posiblemente sea el mtodo de anlisis de puestos de trabajo ms extendido
universalmente (ARVEY y OTROS, 1982).
Procedimiento de inventario de tareas. Consiste en un cuestionario estructurado en el
que se incluyen obligaciones relacionadas con un campo de actividad especfico. Es por tanto
un procedimiento orientado al puesto. Las fases que comprende son:
1. Determinar los puestos a incluir en el inventario;
2. Construccin de la lista de obligaciones, para lo cual se utiliza la observacin y las
entrevistas. En esta fase pueden ser revisadas sobre 100 tareas, las cuales son entendidas
como significativas unidades de trabajo o actividades especificadas por el titular o titulares del
puesto objeto de anlisis;
3. Determinar qu informacin es la necesaria para el anlisis de las obligaciones. Por ejemplo:
- especificidad con relacin al puesto;
- importancia relativa en el contexto del puesto;
- tiempo invertido en su realizacin;
- complejidad;
- dificultad de aprendizaje
4. Distribuir el cuestionario entre las personas seleccionadas para su cumplimentacin.
5. Procesar la informacin obtenida. La informacin es codificada y analizada utilizando
procedimientos estadsticos con soporte informtico. Se identifican las obligaciones ms
importantes para los puestos y se agrupan stos por familias. Una vez que las obligaciones han
sido identificadas, se puede obtener informacin complementaria sobre los conocimientos,
capacidades y habilidades que requieren su ejecucin;
6. Informe del anlisis. Se trata de clasificar estas obligaciones inventariadas y analizadas, en
grupos denominados ocupaciones, apoyndose en el criterio de la similitud.
Es un procedimiento til para puestos pertenecientes a un mismo campo de actividad pues
facilita la elaboracin de planes de seleccin y la eleccin de los criterios idneos para la
gestin del desempeo; pero no permite comparaciones con otros inventarios elaborados para
ocupaciones diferentes.
El mtodo combinado de anlisis de puestos de trabajo de LEVINE (MCAP) (PAQUIN,
1993: 93,94). Consiste en enunciar tareas, las cuales se anotan en funcin de su importancia.
Posteriormente se detallan los conocimientos, habilidades y competencias que han de
presentar los individuos para la realizacin del trabajo y se anotan tambin segn su
importancia. La informacin proporcionada por este mtodo puede indicarnos si un puesto es
demasiado amplio (excesivo nmero de tareas), demasiado estrecho (pocas tareas) o si estas
tareas estn muy mezcladas en su grado de dificultad y de variedad. Este mtodo tambin
puede aconsejar una reorganizacin o rediseo del puesto de trabajo si es que las exigencias
planteadas a los titulares del puesto resultan raras en el mercado de trabajo.
Cuestionario descriptivo de la posicin de direccin (MPDQ) de W.W. TORNOW y P.R.
PINTO, pensado para analizar puestos con responsabilidades directivas dentro de una
organizacin. El cuestionario, de 208 tems, es cumplimentado por los directivos cuyos puestos
son objeto de anlisis, utilizando una escala de seis puntos para cada uno de los items. Las
cuestiones se agrupan en las siguientes categoras: Planificacin estratgica, coordinacin de
otras unidades de la organizacin y de personal, control interno del negocio, responsabilidad
sobre productos y servicios, relaciones con clientes y el pblico en general, rol de consultor,
autonoma de accin, decisiones financieras, servicio de asesoramiento, supervisin,
complejidad y estrs, responsabilidades financieras y responsabilidades sobre recursos
humanos.
Una vez que la informacin ha sido tratada y analizada, es cuando se puede preparar el
informe correspondiente. En dicho informe se deben incluir los objetivos, el mbito, los mtodos
utilizados, el anlisis realizado de la informacin recogida, los resultados obtenidos y cmo
utilizar la informacin en el futuro. El informe debe ser escrito de forma que pueda ser
fcilmente comprendido.
5.- CONCLUSIONES.
Tras analizar el primero de los denominados procesos bsicos de la gestin de recursos
humanos, podemos sealar las siguientes conclusiones:
- Si, tal como se ha demostrado, queda aceptada y asimilada la importancia de la figura del
puesto de trabajo desde los diversos prismas de anlisis que ste admite, justo es reivindicar la
asignacin de recursos y la concesin de cierta prioridad para esta labor de investigacin.
- Los beneficios o utilidades derivados del anlisis de puestos de trabajo propician mejoras en
diversos mbitos:
la funcin recursos humanos accede a informacin susceptible de usos encaminados a
mejorar el ajuste persona-puesto;
la organizacin, desde el punto de vista estructural, clarifica y consolida su lnea jerrquica
o cadena de autoridad;
finalmente, los empleados disponen de un instrumento que puede convertirse en un
excelente catalizador de su comportamiento organizativo.
- Los principales outputs de este proceso: descripcin/diseo y especificacin de los puestos de
trabajo pueden ser analizados desde otras reas de conocimiento distintas a la gestin de los
recursos humanos: nos estamos refieriendo al proceso de direccin estratgica y a la
organizacin del trabajo.
estril. Es por ello que las organizaciones prefieren inclinarse por la categora profesional, cuyo
nmero es sensiblemente menor. Para agrupar los puestos de trabajo en categoras
profesionales pueden ser usados los siguientes criterios (CHERRINGTON, 1995: 154):
- Requerimientos especficos de educacin general y formacin bsica que demanda el puesto
para ser desempeado.
- Grado de responsabilidad y ubicacin del puesto dentro de la estructura organizativa.
- Naturaleza de las actividades contempladas en la definicin del puesto.
Por el contrario, la planificacin de carreras, dimensin de carcter cualitativo e individualizado,
trata de desarrollar acciones personalizadas con el propsito de compatibilizar las exigencias y
los objetivos de la organizacin a los potenciales, expectativas y deseos de las personas;
mediatizadas estas acciones, lgicamente, por la figura del puesto de trabajo o, como
propugnbamos anteriormente, la categora profesional .
En este caso se trata de fijar no cuntos; sino qu perfiles profesionales sern los deseados y
cmo pueden ajustarse los empleados actuales a estas exigencias (recurdese el concepto de
especificacin del puesto de trabajo).
Para concluir este apartado, podemos definir la planificacin de recursos humanos, en lineas
generales, y de acuerdo con MATHIS (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164) como el...
modo de aproximacin lgica que permite a la empresa disponer en el tiempo deseado del
personal idneo, en posesin de las competencias y motivacin necesarias para poder y
querer ejercer las actividades y responsabilidades que se revelarn necesarias en la evolucin
previsible de la empresa.
importante o ms que los restantes recursos organizativos, por lo que resulta necesario
optimizar su uso; y por otra parte, la incorporacin de tcnicas cifradas y objetivas,
anteriormente reservados para otras reas o funciones organizativas, dotan de mayor
credibilidad a las estimaciones que en este rea se realizan.
Se trata, en definitiva, de asumir la planificacin del recurso ms importante de las
organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos (financieros y
de capital) evitando as la perpetuacin de esta paradoja (TYSON y YORK, 1989: 79).
La conexin e interdependencia de la planificacin de personal con la existente a nivel
organizacional pone de relieve la necesidad de integrar la gestin de los recursos humanos en
la gestin de la organizacin. Los planes financieros, de produccin, de marketing, etc.,
condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes. La compra de un nuevo
equipamiento no slo tendr repercusiones sobre la produccin sino tambin sobre los
requerimientos que se le plantean al personal.
En una investigacin realizada en los primeros aos de la dcada ochenta en Estados Unidos
sobre una muestra de ms de 2000 directivos de empresas, RUSS (CARREL, ELBERT y
HATFIELD, 1.995: 258) puso de manifiesto que el 82% de stos consideraba que la funcin
ms importante de la direccin de recursos humanos era precisamente la de planificacin.
En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas razones que aconsejan la
planificacin de recursos humanos en las organizaciones.
2.3.1.- Razones positivas.
Este nuevo rol, de recurso estratgico, asignado al factor humano en las organizaciones implica
cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto en lo concerniente a su
planificacin; y estos cambios lgicamente afectarn a la unidad responsable de llevar adelante
estas tareas: el departamento de recursos humanos. Efectivamente, esta unidad habr de
adquirir conocimientos del negocio, implicarse en el proceso estratgico de la firma y realizar
una gestin proactiva con miras a contribuir positivamente en la posicin competitiva de la
empresa (NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 317,318),
El incremento de la complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los
contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de
personal tanto cuantitativamente como en materia de formacin y conocimientos se vean
alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporacin
de nuevas habilidades o la modificacin del nmero de efectivos. Todo ello debe determinarse
con antelacin para poder prevenir sus consecuencias. En definitiva, las organizaciones tienen
la necesidad de mejorar el proceso de seleccin de las polticas que han de guiar la gestin del
personal y adecuar dichas acciones a las nuevas situaciones, para lo cual es preciso introducir
la vertiente planificadora.
Segn MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos caractersticas propias
del subsistema de personal que, por s solas, justifican su planificacin:
a) La inercia del sistema humano
b) La flexibilidad del recurso humano
La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difcil modulacin frente
a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no entran y salen al capricho de
la organizacin; adems existen unos preceptos legales que dificultan dichos movimientos. La
planificacin intenta que las necesidades de entradas-salidas sean las mnimas o que, cuando
menos, stas no se produzcan de forma brusca o traumtica; buscando para ello la continua
adecuacin de la organizacin a sus necesidades.
La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos humanos, queda tambin
patente en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus
competencias, conocimientos y habilidades. Mientras una mquina puede ser adquirida en
poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse en el
tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razn adicional para
aplicar la planificacin de recursos humanos.
2.3.2.- Razones negativas.
Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificacin de los recursos
humanos, segn Bruno HENRIET (1986: 9) se pueden extender a plantillas
sobredimensionadas, lo cual constituye un grave problema, o infradimensionadas, evento ste
de dificultad slo en el caso de determinadas categoras profesionales. Tambin aumenta la
probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo claves durante ms tiempo del
deseado; es corriente la falta de coordinacin en el proceso de contratacin, lo cual da lugar a
situaciones lamentables como, por ejemplo, el caso de recurrir a dos empleados para cubrir el
mismo puesto.
Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de informacin sobre los efectivos
(potenciales, desempeo, expectativas, cualificacin, etc.); dificultad para la elaboracin de
planes de carrera debido a una desequilibrada composicin de los grupos de efectivos segn
sus edades, menosprecio hacia la gestin de la sucesin, desafectacin no programada bien
por necesidades econmicas o por decisiones individuales motivadas por la frustracin, etc.
2.4.- OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.
Los objetivos perseguidos en este proceso bsico son muy variados si atendemos a las
exposiciones de cada autor. Por ello presentamos una breve sntesis de esta cuestin,
basndonos en diversos autores (CLAVER, GASC y LLOPIS, 1995: 226; PEA BATZAN,
1990: 489 y ss.; WERTHER y DAVIS, 1990: 46); tal como se observa en el grfico 3.
Con relacin a esta segunda cuestin CHERRINGTON (1995: 137) estima que un sistema
formal de planificacin de recursos humanos no es esencial para una compaa si sta no
supera los 200 300 empleados. Hasta llegar a este umbral este proceso puede ser ejecutado
de manera informal por los directivos sin grandes problemas.
Respecto al primer punto PEA BATZAN (1990: 486) se muestra partidario de la planificacin,
porque de este modo las PYMES no solamente podrn disponer en todo momento del
contingente humano necesario y de planes coherentes para administrarlo; sino que, adems,
podrn disponer de datos valiosos con los que elaborar el presupuesto y dems previsiones
econmicas
ALTERNATIVA
ESTRATEGICA
INCIDENCIA EN INCIDENCIA EN LA
LA ACTIVIDAD
PRH
Crecimiento
Ms actividad
aumento de efectivos
Diversificacin
Nuevas
Necesidad de efectivos
con nuevas
competencias
Reconversin
Cambio de
actividades
actividad
Reciclaje de efectivos
Desinversin
Menos actividad
Disminucin de
efectivos
Grfico 7. Adaptado de FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69).
En aras de una mayor precisin en la estimacin tanto de la demanda futura de personal como
de los recursos, se impone la conveniencia de diagnosticar el contexto relevante de la
planificacin de los recursos humanos.
Esta tarea es atacada a continuacin, diferenciando el anlisis interno del anlisis externo.
Como podis observar volvemos a insistir en cuestiones relacionadas con el proceso de
direccin estratgica, al cual remitimos para un tratamiento ms extenso y pormenorizado. No
obstante, en este caso analizamos la realidad para estimar, inmediatamente, su evolucin a
corto, medio y largo plazo.
4.1.1. Anlisis externo.
El diagnstico del entorno de la firma ayuda a obtener una mejor comprensin del contexto en
el que se toman y debern tomarse decisiones de recursos humanos.
Son varias las cuestiones a considerar (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168; CHERRINGTON,
1995: 141-159; RUL-LAN, 1992: 91-94; TYSON y YORK: 1989: 87):
- Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el grado de envejecimiento de la
poblacin activa, corrientes migratorias, participacin de colectivos minoritarios en la
composicin de la fuerza laboral, nivel de desempleo, incorporacin de la mujer al trabajo, nivel
de formacin, etc., son aspectos de obligada consideracin para la planificacin de los recursos
humanos.
La incorporacin de la mujer al mercado laboral plantea serias exigencias a la gestin de los
recursos humanos. De un lado, la eliminacin de barreras an presentes en el proceso de
afectacin del denominado <<sexo dbil>>; por otro, la instauracin de procesos que
compatibilicen sus posibilidades de carrera profesional con la labor que la madre naturaleza le
encomend: maternidad y primeros cuidados.
La evolucin cuantitativa y cualitativa de determinadas categoras profesionales en el mercado
laboral nos alertar sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. Es sta la curiosa
paradoja del mercado laboral, pues mientras persiste el desempleo existen puestos vacantes
por inadecuacin a los perfiles deseados.
Es importante que la organizacin identifique su mercado laboral relevante. Este, en su sentido
ms amplio sin referirlo a ningn puesto de trabajo concreto, vendr marcado por el mbito
geogrfico, la naturaleza del negocio y, como veremos ms adelante, por la situacin
competitiva de la firma (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168).
- La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por una parte, y como protector
de la clase obrera a travs de la legislacin socio-laboral, por otra; deber ser tenido en cuenta.
En este ltimo aspecto cobra especial relevancia la flexibilidad que otorga la normativa a las
empresas para que stas adquieran, usen y prescindan de la fuerza de trabajo. Cuestiones
tales como la diversidad contractual en materia laboral, regulacin de salarios y horarios de
trabajo, reglamentos sobre horas extraordinarias, compensaciones por despidos y algunas
otras son de obligada consideracin.
- Situacin de la industria o sector. El grado de competitividad existente en el entorno especfico
de la organizacin y su previsible evolucin nos alertar e informar sobre las lneas a seguir
en la planificacin de recursos humanos. Un giro brusco o acentuacin de la estrategia
genrica de alguno de los principales competidores afectar indudablemente al proceso que
nos ocupa. Esta idea nos permite introducir una nueva dimensin de la lucha competitiva: el
poder de atraccin de las empresas con relacin a los empleados potenciales.
- El grado de innovacin tecnolgica que presida el ambiente exterior determinar la demanda
de trabajo a futuro. Tngase en cuenta que los cambios tecnolgicos, incluyendo la robtica y
la automatizacin de oficinas, inciden notoriamente en los ndices de productividad as como en
la creacin y eliminacin de puestos de trabajo.
- El estado del sistema de formacin reglada existente y sus repercusiones en el futuro
mercado laboral. Contra lo que en un principio pudiera pensarse, el nivel de educacin media
de los nuevos empleados ha mostrado slo un leve incremento desde 1970. Al menos esto es
lo ocurrido en Estados Unidos (CHERRINGTON, 1995: 149).
4.1.2.- Anlisis interno.
Como criterio de eleccin primario, podemos seguir el ofrecido por GOMEZ-MEJIA y otros
(1995: 68), segn el cual las organizaciones con entornos estables preferirn hacer uso de
tcnicas cuantitativas, mientras que aqullas que afrontan entornos rpidamente cambiantes se
inclinarn por la aproximacin cualitativa
Esta tcnica requiere un elevado grado de coordinacin por parte de sus administradores y de
cooperacin por parte de los expertos encuestados. Se adapta mejor a organizaciones cuyos
niveles de empleo estn seriamente afectados por la dinmica del cambio tecnolgico
(SHERMAN y otros, 1996: 162).
La tcnica del grupo nominativo (nominal group technique). Consiste en reunir fsicamente a
un pequeo grupo de expertos para que, de acuerdo con procedimientos predeterminados que
separan radicalmente la fase de generacin de ideas de su evaluacin, formulen una nica
estimacin sobre la oferta y demanda futura de personal. La justificacin de este procedimiento
reside en evitar tomar prematuramente la primera idea brillante que surja, evitando as la
generacin de otras.
Una vez que el coordinador o lder del grupo presenta el tema, comienza la fase de creatividad:
todos los miembros descargan sobre papel sus propias ideas. Luego se inicia una fase de
exposicin y discusin de todas las ideas en la que interviene la globalidad del grupo.
Seguidamente acontece la etapa de evaluacin: cada integrante ordena jerrquicamente las
ideas expuestas. Finalmente, el grupo acepta la idea que haya obtenido una mejor clasificacin
(NOE y otros, 1994: 324).
Las ventajas e inconvenientes de esta tcnica coinciden con los anteriores, con dos
matizaciones (GOMEZ-MEJIA y otros, 1995: 77): el intercambio de ideas puede ser el gran
beneficiado de este tipo de encuentros (ventaja) y la presin del grupo puede perjudicar la
objetividad de la evaluacin (inconveniente).
4.3.- MTODOS CUANTITATIVOS DE PREVISIN.
Para que la lectura de los mtodos cuantitativos de previsin sea ms digerible, vamos a
distinguir entre mtodos para la estimacin de la demanda y mtodos para la estimacin de los
recursos.
4.3.1.- Estimacin de los recursos disponibles.
La matriz de transicin . Esta tcnica consiste en elaborar una matriz cuadrada en la cual
las filas se corresponden con las columnas (estn dispuestas en el mismo orden).
CATEGORIAS PROFESIONALES
Entorno
aaa
aba
aca
aab
abb
acb
aac
abc
acc
aae
abe
ace
B
C
Cada elemento aij representa la probabilidad de que un empleado, que en el momento "n"
pertenece a la categora "i", pase en el momento "n + 1" a pertenecer a la categora "j". En
consecuencia, los valores que admiten estos elementos estn comprendidos entre cero
(probabilidad nula) y uno (probabilidad absoluta).
Esta matriz de transicin, como sealan NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994:
328,329) admite dos lecturas: primero una lectura por filas, la cual responde a la pregunta
cul es el destino profesional del colectivo "i"?, pregunta que se responde a partir de la
distribucin de los coeficientes de la fila "i" entre sus diversas columnas que toman valores
distintos de cero; y segundo, una lectura por columnas: cul es la procedencia de los
elementos del colectivo "j"?, pregunta que se responde a partir de la distribucin de la columna
"j" entre las diversas filas que toman valores distintos de cero.
Las cadenas de Markov. Esta tcnica permite, a partir del conocimiento de la situacin de la
oferta en un momento determinado "n" (Vector Estado ao "n") y de las probabilidades de
trasvase entre las distintas categoras profesionales (incluyendo los trasvases con el exterior)
existentes de un perodo a otro "n" a "n + 1" (matriz de transicin), conocer la situacin de la
oferta en el perodo "n + 1" (Vector Estado ao "n + 1").
Para ello no hay ms que realizar el producto del vector estado del ao "n" por la matriz de
transicin. Tngase en cuenta que para proceder al producto de matrices, el rango de stas ha
de seguir la siguiente pauta: (m x n) x (n x n) = (m x n), es decir, para proceder al producto de
matrices es necesario que el nmero de columnas de la primera matriz coincida con el nmero
de filas de la segunda matriz, y el rango de la matriz resultante vendr determinado por el
nmero de filas de la primera matriz y el nmero de columnas de la segunda matriz.
4.3.2.- Estimacin de la demanda de personal.
Tcnica de anlisis de tendencias. Esta, probablemente una de las ms sencillas tcnicas
de previsin, consiste en tomar una serie histrica referida al nivel de empleo en los ltimos
aos (cinco podra ser aceptable) y, caso de aceptar la tendencia observada como vlida,
proceder a su extrapolacin, obteniendo as una estimacin de las necesidades de personal
para los prximos aos.
Esta tcnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla, bien a las distintas categoras
profesionales existentes en el seno de sta; medida esta ltima que proporciona ms
informacin para las decisiones orientadas a la bsqueda del equilibrio entre necesidades y
recursos.
En el grfico 9 presentamos la tcnica de las medias mviles como un caso particular y sencillo
de extrapolacin de tendencias.
Esta tcnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output o resultado es fcilmente
mensurable, como produccin o ventas. Conocida la demanda y el resultado por individuo
resulta fcil determinar el nivel de empleo necesario.
Aunque tambin se aferra al pasado, es preciso reconocer que se preocupa por determinar las
posibles variables causales del nivel de empleo.
Tcnica de regresin. Esta tcnica se basa en las relaciones que mantiene la serie histrica
del nivel de empleo, por una parte, y otras variables supuestamente correlacionadas tales como
produccin, ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra.
La eleccin de una u otra serie depender del tipo de actividad: as las ventas podran ser
elegidas en el sector de los seguros o en el sector comercial, el volumen de produccin en el
sector del automvil o, ms genricamente, en el sector secundario y el nmero de vuelos en la
aviacin comercial4.- LA PLANIFICACIN DE EFECTIVOS.
Es importante resear que la validez de esta tcnica depende del coeficiente de correlacin
existente entre el nivel de empleo y la variable causal seleccionada. Es por ello que antes de
proceder con la regresin, es conveniente que nos detengamos a valorar estas correlaciones.
Vemoslo en el grfico 10.
El modelo general de actividad combina variables internas y externas. El objetivo que persigue
es el de realizar un pronstico sobre el nivel de empleo que se requerir en un perodo futuro.
Se parte de la presuncin de que las necesidades de efectivos estn relacionadas con el nivel
general de actividad y, a su vez, es modulado por la evolucin de la productividad.
La expresin que refleja el modelo es:
1
(Lg + G) ----1+ X
Em = ------------------------Y
Donde:
- Em es el nivel de empleo estimado necesario para el horizonte temporal contemplado,
- Lg representa el nivel global de actividad total de los negocios, expresado en unidades
monetarias,
- G es el crecimiento esperado, expresado en unidades monetarias,
- X representa el promedio de mejora en la productividad durante el periodo objeto de previsin,
- Y es un factor de conversin que relaciona la actividad actual, reflejada en unidades
monetarias, con el total de personal requerido,
Otro vocablo que suele aparecer en los textos y publicaciones que tratan el tema de las
carreras profesionales es el de <<historial profesional>>. Segn WERTHER y DAVIS (1990:
168), el historial profesional de un individuo puede ser definido como...
"el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados durante la
vida laboral".
En consecuencia podemos dar una visin de las interrelaciones existentes entre estos
conceptos afirmando lo siguiente:
"El desarrollo o gestin de carreras es un esfuerzo conjunto de la organizacin y cada
individuo orientado a la consolidacin del historial profesional mediante la eleccin de
una determinada trayectoria profesional".
5.3. BREVES RESEAS HISTRICAS.
Seamos conscientes durante el desarrollo del presente epgrafe que nos enfrentamos a un
dominio de una juventud extraordinaria: la mayora de estos programas tuvieron sus inicios en
la dcada de 1970. Sin embargo, en los ltimos diez aos han experimentado un auge
ciertamente importante.
Es de justicia reconocer que, en un principio, las organizaciones instituyeron este proceso para
satisfacer nicamente sus propias necesidades, como por ejemplo preparacin de empleados
para futuras vacantes; ignorando las necesidades de carcter individual que expresaban los
empleados (MORGAN, 1987). No obstante este, llammosle as, error inicial fue corregido con
el transcurso del tiempo y en la actualidad, puede decirse que la gestin de carreras trata de
satisfacer y compatibilizar necesidades tanto organizativas como individuales.
Como seala RUSSEL (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327), este cambio de
orientacin ha sido producto de la conjuncin de dos variables: por una parte la presin
competitiva que ejerce el entorno sobre el diseo de las organizaciones; y, por otra las
demandas de los trabajadores referidas a oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo
de habilidades.
Esta nueva situacin, en la que los trabajadores tambin deben asumir un rol activo y pleno de
iniciativas (diseo del plan estratgico individual compatible con el plan estratgico de la
organizacin), queda reflejada en el grfico 15.
La aceleracin del ritmo de cambio del entorno ms los cambios que inician las personas en
sus vidas profesionales y personales parecen configurarse como las variables causales de
esta, cada vez mayor, tasa de movilidad laboral. Ante esta situacin, la planificacin de las
carreras profesionales se erige como uno de los principales instrumentos de la gestin de
recursos humanos para conciliar las necesidades organizativas e individuales.
En efecto, la planificacin de las carreras profesionales trae consigo consecuencias funcionales
tanto para las personas como para las organizaciones que las emplean:
- Desde el punto de vista individual puede afirmarse que la ejecucin de este proceso, siempre
que se parta de una posicin realista, incita a la bsqueda de oportunidades congruentes con
las caractersticas de preparacin de la persona implicada. Tambin resulta ms probable el
logro de la satisfaccin a medida que se avanza en la trayectoria definida. Para ello es
conveniente colocar metas, definidas con suma precisin, a lo largo del camino diseado. La
consecucin de estas metas concretas aumentar la satisfaccin y motivacin personal.
Otra de las ventajas de este proceso nominativo nos la presenta CHERRINGTON (1995: 372).
Segn este autor, la planificacin de la carrera profesional fomenta que las personas orienten
sus expectativas a su profesin, no al puesto de trabajo actual. Este cambio de orientacin abre
un abanico ms amplio de posibilidades a aquellos empleados que sepan calibrar y conjugar
sus caractersticas personales con las del mercado de trabajo. Se habla entonces de
<<empleabilidad>>, para resaltar la importancia que tiene para un empleado mantener el
atractivo profesional dentro del mercado laboral.
- Desde la ptica organizativa puede decirse que la ejecucin de este proceso permite reducir
la rotacin, mejorar la moral, aumentar la productividad e incrementar la eficiencia. Todo ello es
consecuencia de la repercusin psicolgica que provoca en el individuo el inters mostrado por
la firma en el desarrollo de sus carreras profesionales (LEIBOWITZ, FELDMAN y MOSLEY,
1990).
BYARS Y RUE (1996: 276,7), apoyndose en WINTERSCHEID (1980), estiman que los
objetivos principales de planificacin de carrera desde la ptica organizativa son bsicamente
tres:
1. Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de recursos
humanos presenta la organizacin.
2. Establecer una eficaz comunicacin interna acerca de las trayectorias profesionales
potenciales existentes.
3. Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos humanos, integrando en los
planes de la organizacin actividades orientadas a la gestin de carreras.
No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la vertiente estratgica de la
organizacin. Efectivamente, en entornos globalizados de creciente competitividad, cada vez
ms las empresas tratarn de competir mediante los conocimientos, habilidades y capacidades
de innovacin de su fuerza de trabajo; e irn abandonando la ptica del coste laboral o
capacidad de produccin como armas competitivas. En consecuencia, las organizaciones
prcticamente se ven obligadas a planificar, disear e implantar planes de carreras
profesionales para as poder competir y sobrevivir en este ambiente competitivo mundial.
5.6.- LA RESPONSABILIDAD DEL PROCESO.
Tanto BYARS y RUE (1996: 277-281) como NOE y otros (1994: 510- 514) entienden que la
planificacin de las carreras profesionales es un proceso que presenta una triple corresponsabilidad. En efecto, una eficaz planificacin de carreras requiere la colaboracin de la
organizacin, del superior jerrquico del empleado en cuestin y, por supuesto, del propio
empleado. El grfico 16 nos ilustra sobre esta cuestin.
RESPONSABILIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE CARRERAS
Es por ello que un gran nmero de organizaciones han implementado programas de formacin
destinados a facilitar a los directivos la preparacin necesaria para asumir llevar a cabo esta
funcin, para lo cual el directivo habr de asumir ciertos roles: comunicador, orientador,
evaluador, entrenador, asesor, intermediario, etc.
- Responsabilidad de la organizacin.
Desde un punto de vista tico, las organizaciones se sienten obligadas a "ofrecer, en efecto, a
sus empleados posibilidades de evolucin personal y profesional" (BESSEYRE DES HORTS,
1990: 158).
Son los especialistas de recursos humanos quienes deben asumir esta responsabilidad
organizativa, trabajando en estrecha colaboracin con el empleado y con sus superiores
jerrquicos. Las principales obligaciones que habrn de adquirir estarn referidas a la
comunicacin de informacin exacta a los interesados y a las posibilidades de conexin entre
distintas trayectorias de carrera.
La organizacin tambin deber suministrar a los empleados los recursos necesarios para
posibilitar la planificacin de las carreras profesionales por parte de stos. Entre estos recursos
se hallan: seminarios orientados a la carrera profesional, guas impresas sobre carreras
profesionales y polticas de la compaa, centros de informacin o bases de datos para
informar a los empleados, asesoramiento profesional, etc.
Por consiguiente, nos enfrentamos a un proceso que puede asemejarse a un espacio de tres
dimensiones (organizacin, superior jerrquico y empleado) donde la implicacin y, sobre todo,
la coordinacin es fundamental; porque para lograr la eficacia en este proceso es preciso que
se realice un esfuerzo conjunto: "el individuo hace la planificacin, el directivo inmediato
proporciona orientacin y aliento y la organizacin aporta los recursos y la estructura" (BYARS
y RUE, 1996: 281).
5.7.- EL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIN DE CARRERAS.
Aunque lgicamente las empresas difieren en el nivel de sofisticacin logrado y el nfasis
otorgado a cada una de las fases que componen un proceso de planificacin de carreras
profesionales, todas contemplan estas cuatro fases que seguidamente presentamos en el
grfico 17.
- Autoevaluacin.
Se trata de iniciar la planificacin de la carrera profesional con un conocimiento exhaustivo de
las fortalezas y debilidades, en materia de preparacin, que presenta el empleado. PUCHOL
(1994: 47) nos facilita esta labor suministrndonos cuatro preguntas bsicas:
-Diagnstico de personalidad
- Diagnstico de capacidades
Diagnstico de necesidades
- Diagnstico de deseos
6.- CONCLUSIONES.
Hemos analizado el segundo de los procesos bsicos de la gestin de los recursos humanos y
ello nos permite enunciar las siguientes conclusiones:
- La planificacin de los recursos humanos es una actividad propia de las organizaciones, que
alcanza su mxima eficacia cuando es capaz de integrar los objetivos individuales de los
empleados dentro de los objetivos de la organizacin.
- En consecuencia, dos dimensiones aparecen ligadas: la planificacin de los efectivos
(solucin global) y la planificacin de carreras (solucin individual). Ambas soluciones, de forma
integrada, pretenden resolver el gran desafo de la planificacin en el mbito social: la
asignacin del capital humano dotado de la aptitud y actitud idnea para el logro de los
objetivos de la organizacin.
- Conectar la planificacin estratgica del negocio con la planificacin de los recursos humanos,
aparte de generar un sinfn de utilidades, permite que este segundo proceso abandone la
ptica del mantenimiento a corto plazo y adopte una perspectiva a ms largo plazo capaz de
generar ventajas competitivas sostenibles para la firma.
Las tcnicas que podrn ser observadas son: aplicacin de ratios para la medicin de la
rotacin, los ndices de supervivencia, las matrices de transicin, las cadenas de markov, el
ratio de proporcionalidad, las medias mviles, la suavizacin exponencial, el modelo de HoltWinters, la regresin lineal, la curva de experiencia y el modelo general de actividades.
A) LA MEDICIN DE LA ROTACIN.
Varias formas existen de calcular el ndice de rotacin:
1. Considerando entradas y salidas de personal respecto a los recursos disponibles, durante un
determinado perodo de tiempo.
E+S
-------2
R1 = ------------------------ x 100
Em
Donde:
- E son las entradas de personal en el perodo,
- S son las salidas de personal en el perodo,
- Em son los efectivos medios durante el perodo (efectivos iniciales ms efectivos finales,
dividido por dos)
2. Tomando en consideracin slo las salidas
S
R2 = --------- x 100
Em
Donde:
- R son entradas de personal procedente de otras unidades,
- T son salidas de personal a otras unidades.
CASO: La empresa SILVANA S.A. contaba con 350 y 450 efectivos a comienzos y finales de
ao respectivamente. Los movimientos han sido los siguientes: jubilaciones (20); marchas
voluntarias (10); promociones (18), otras transferencias (12), volumen de contrataciones (130).
Em = (350 + 450)/2 = 400.
E = 130; S= 30.
R = 30; T = 30
De estos datos se desprenden los siguientes ratios:
Antigedad
abandonos
0 a 3 aos
200
3 a 6 aos
6 a 9 aos
9 a 12 aos
85
60
30
Supervivencia I.S.A.
I.S.R.
71,42
71,42
59,28
50,71
46,42
83,00
85,54
500
415
355
325
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