RESUMEN.

LOS 7 HBITOS DE STEPHEN COVEY.

CHRISTIAN GMEZ ROMN.

PROF. JENARO CABRERA RODRGUEZ.
MATERIA: ADMINISTRACIN 5.

NDICE.

 INTRODUCCIN

PRIMER HABITO. sea proactivo

SEGUNDO HABITO. Empiece con un fin en mente

TERCER HABITO. Establezca primero lo primero

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CUARTO HABITO. Pensar en ganar/ganar

21

QUINTO HABITO. Procure primero comprender y

despus ser comprendido.

SEXTO HABITO. La sinergia

23
27

SPTIMO HABITO: afile la sierra

30

CONCLUSIN

34

Introduccin.
La lectura de este libro me ha parecido casi proftica y de carcter espiritual,
por el momento preciso en el que me toco encontrarlo.
El gran despertar que me ha producido ha dado como resultado un despertar
hacia la realidad, lo que significa que me he podido dar cuenta de lo que
estaba haciendo mal y de los por menores de los que no me haba dado
cuenta que estaba pasando por alto.
Este es un libro que recomiendo ampliamente a cualquiera que se encuentre
confundido o hasta que piense que ha perdido el rumbo, ya que ms que
tratarse del clsico libro de autoayuda que se queda en lo superficial de la
personalidad, con el tpico vamos, tu puedes; este autor va al fondo y toca
las fibras de lo ms profundo de nuestro ser y nuestro carcter, donde
residen verdaderamente nuestras cualidades formas autnticas y positivas de
enfrentar la vida, pero ms que eso, de planearla y acomodarla en base a
principios, ya que una vida sin ellos es una vida que se va viviendo como si
de incendios o emergencias se tratara, es decir, aliviando solo
superficialmente los sntomas, pero sin abordar realmente las causas de los
problemas y dificultades; que una vez ms insisto, despus de leerlo, ya no
se vern los problemas como obstculos difciles y casi imposibles de
enfrentar, sino ms bien como oportunidades de entrenamiento para las
prximas batallas.
Espero que esta pequea resea se lo suficientemente clara y acertada para
su fcil entendimiento y puesta en prctica.

LA VICTORIA PRIVADA
PRIMER HABITO.
Sea proactivo.
El espejo social y la actuacin.
Un grave error que cometemos la mayora de los mortales, es el que nos la
pasamos viviendo de apariencias desfiguradas, reflejos deformados del
espejo social, que resultan en que no nos descubrimos en lo ms puro y
fundamental que es nuestro ser y la vala que por ello poseemos y no por lo
que aparentamos ser o tener.
A lo anterior se le llama enajenacin que no es ms que tratar de ser (yo
dira: actuar) lo que los dems quieren que seamos y no lo que en realidad
somos, lo que nos lleva a pasar la vida actuando y tratando de complacer a
los dems y adoptar conductas distintas ante cada uno de ellos, supongamos
que uno como individuo, tiene diferentes roles como: padre, hijo, esposo,
hermano, empleado, vecino, etc. Y que por lo antes mencionado, nos la
pasamos actuando de manera diferente con tal de satisfacer las expectativas
de cada uno con los que entramos en contacto en cada una de las facetas
mencionadas, imagnese la neurosis enfermiza que esto causa, esto no me
da ms que pensar en dar razn a la cancin de Javier Sols, donde versa:
soy un payaso, que oculto mi fracaso con risas y alegras que me llenan de
espanto ()
Desde mi humilde forma de entender las cosas eso sera el vivir una vida
llena de reflejos, pero no todo est perdido estimado lector, ya que hay
formas de dar remedio a tremenda aberracin y poder vivir una vida autentica
y satisfactoria que nos libere de las ataduras de la actuacin.
A lo largo de estos siete hbitos podremos lograr dicho objetivo, que se
resume en ser: altamente efectivo.
La pro actividad.
La palabra pro actividad fundamentalmente significa tomar la iniciativa (y no
que terceros lo hagan por nosotros). Tambin quiere decir que como seres
pensantes y autnomos somos responsables de nuestra propia vida, y dicha
responsabilidad est compuesta de mltiples decisiones y no de la
supeditacin resignada a las condiciones que hay a nuestro rededor, ahora

una herramienta ms para liberarnos de la actuacin: podemos (por la

capacidad de decisin) supeditar nuestros sentimientos a valores, lo que
quiere decir que tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las
cosas sucedan.
La palabra responsabilidad, analizada ms a fondo est compuesta de
responder y habilidad: habilidad para elegir la respuesta; no estamos
determinados, de lo contrario la libertad sera un cuento.
Cuando somos proactivos estamos conscientes de todos los elementos
anteriores y se toman decisiones libres, no condicionadas., son personas que
toman la iniciativa y no estn a la espera de que alguien ms venga a
decirles el siguiente paso a seguir, no dependen de sentimientos sino de
valores.
Actuar de la manera contraria es convertirnos en personas reactivas que se
la pasan culpando a los dems de lo que les pasa y evadiendo su
responsabilidad de sus propias vidas en espera de que alguien ms les
solucione o viva su vida por ellos (gobierno, el jefe, la empresa, papa o
mama, la esposa (o) los hijos, etc.) y esto no nos lleva ms que a ser una
especie de parsitos sociales que se la pasan chupndole la vida al otro o
dejndose chupar por otros seamos proactivos y no reactivos
El circulo de preocupacin vs influencia.
Otra forma muy dinmica de explicar estos dos conceptos aplicados a la
proactividad consiste en darnos cuenta de lo siguiente:
Todos tenemos preocupaciones latentes en nuestras vidas, llmense
econmicas, familiares, laborales, con un vecino, etc. Pero lo ms
importantes es aprender a separarlas en dos grupos
El circulo de preocupacin
El circulo de influencia
Estos dos parecieran ser lo mismo pero en realidad no lo son, el primero est
compuesto de cosas urgentes que muchas veces no estn en nuestras
manos solucionarlos o ni siquiera son nuestros problemas, sino que son el
producto de la enajenacin mencionada ms arriba, esas actuaciones que
hacemos para satisfacer las expectativas de otros, las personas altamente
reactivas por lo general se centran en este crculo de preocupaciones, de ello
resultan profundos sentimientos de culpa (por no haber complacido a los
otros), la energa negativa generada, combina da con la desatencin de las
reas en las que s se puede hacer algo, determina que su crculo de

influencia se encoja; por otra parte el circulo de influencia es aquel que como
su nombre lo dice son aquellas cosas y/o circunstancias sobre las cuales si
tenemos influencia directa, tangible y real.
Cuando decidimos hacer de este crculo el verdadero centro de nuestro
actuar, las preocupaciones pasan a ocupar el segundo lugar y dejamos de
vivir en la urgencia de la complacencia de otros. Conforme nos vamos
centrando en nuestro crculo de influencia este se va haciendo cada vez ms
grande y va ahogando las preocupaciones hasta reducirlas al mnimo.
Una manera dinmica de darnos cuenta cual es nuestro circulo de
preocupacin, consiste en distinguir lo <tener> de los <ser>.
El crculo de preocupacin est lleno de tener:
Me sentir contento cuando tenga casa propia.
Si tuviera que no fuera tan grun
Mientras tanto el crculo de influencia est lleno se ser:
Puedo ser ms paciente
Puedo ser ms sensato
Ser ms carioso
Ser ms proactivo, que reactivo
Siempre que pensamos que el problema est ah fuera, estamos otorgando a
este la facultad de controlarnos, recordemos que cuando nos enfermamos,
por ejemplo de una bacteria en el estmago no nos curan con una pomada,
sino que nos curan con un medicamento que termina con el problema desde
adentro, en eso consiste el cambio de enfoque, en darnos cuenta de que se
trata de un cambio de adentro hacia afuera y no a la inversa.
Por ultimo compromtase y mantenga los compromisos, comience con usted
mismo y con cosas pequeas que lo irn entrenando para lo ms grande y
cmplalos, esto ser la base de la proactividad.

SEGUNDO HABITO.
Empiece con un fin en mente.
Empezar con un fin en mente significa tener muy en claro el destino al que
se quiere llegar y tener muy en claro hacia donde se ve nos da una idea muy
clara de donde nos encontramos y as poder planear la ruta que hemos de
seguir para llegar a nuestro destino.
Imagnese que va a salir a dar un paseo con su familia y que una vez en el
auto no ha revisado si tiene combustible, no sabe si trae dinero en la bolsa y
que ni siquiera sabe a dnde irn, esto es definitivamente absurdo y refleja
muy en claro lo que significa no tener un fin en mente; ahora suponga
nuevamente que ya en la carretera se decide de ltimo momento ir a la playa
a Veracruz, cmo le ira en este viaje?, yo creo que nada bien, pues no se
tena conciencia de a donde se dirigir, ni de donde estaba, ni con qu
recursos contaba, de ah la importancia de tener un fin en mente desde el
inicio y tener en claro donde de esta al empezar.
Muchos fracasos empresariales se pueden entender desde esta lgica, y no
solo estos sino los ms variados ejemplos de la falta de planeacin.
Normalmente estamos muy acostumbrados a comenzar a trabajar sin ni
siquiera planear (no tenemos un fin en mente claro) pues pensamos que es
solo una prdida de tiempo, que hay que poner manos a la obra lo antes
posible, que sentarse a planear es para los dbiles o para los tontos que no
saben lo que quieren, pero no se deje engaar, los resultados posteriores
develan quien es el tonto en realidad (), no se necesita ser adivino
verdad?
Todas las cosas se crean dos veces.
Siempre hay primero una creacin mental y despus una creacin fsica.
La regla del carpintero es medir dos veces la tabla antes de cortarla.
Cuando no desarrollamos autoconciencia en nuestras vidas y no nos
hacemos responsables de nuestras primeras creaciones, estamos
permitiendo por omisin que terceras personas y las circunstancias que nos

rodean, que estn fuera de nuestro crculo de influencia den forma a gran
parte de nuestras vidas.
En las empresas se aplica tambin este concepto, si no se tiene un fin en
mente claro, no podremos definir con claridad lo que se est tratando de
lograr.
Ahora un dato curioso para los administradores:
No es lo mismo liderazgo que administracin, recordemos la clebre frase:
El administrador hace las cosas bien, el lder hace las cosas correctas
Es precisamente en esta lnea que se trabaja el segundo habito, en el campo
precisamente del liderazgo, lo que significa que este en la primera creacin y
la administracin la puesta en marcha, la segunda creacin.
La administracin se centra en cmo realizar mejor las cosas, pero cmo
hacer bien algo que an no he planeado?, es decir aquello que quiero hacer y
que es cuestin de la primera creacin, del liderazgo.
Podemos concluir que ningn xito administrativo puede compensar el
fracaso del liderazgo.
No todo est perdido.
Al decir que no todo est perdido me refiero a que tenemos la oportunidad
de cambiar y de arreglar las cosas, tenemos la opcin de reescribir el guion
de nuestra primera creacin.
Los dos privilegios humanos adicionales que tenemos para enriquecer
nuestra proactividad y ejercer liderazgo personal en nuestras vidas son la
imaginacin y la conciencia moral; por medio de la primera podemos crear o
recrear y por medio de la conciencia moral podemos alinear dicha creacin a
los precios universales, que constituyen las directrices personales con los
cuales podemos desarrollarnos ms efectivamente
Cuando reconocemos nuestros guiones inefectivos, los paradigmas
incorrectos o incompletos, podemos empezar a reescribir proactivamente
nuestros guiones, nota el lector que lo que en un principio pareca fruto de la
imaginacin utpica ahora comienza a tener sentido ()

Un enunciado de la misin personal

Quin soy?, Qu hago?, Cul es el fin de lo que hago? Son preguntas

que muchas veces estn sin respuesta y si no podemos dar respuesta a
estas preguntas tan sencillas en apariencia, cmo pretendemos elaborar un
objetivo de carrera o de vida si ni siquiera sabemos en donde nos
encontramos, los recursos con los que contamos? Eso es precisamente lo
que no se debe hacer ()
En lo personal esta es una del as partes que ms me han gustado del libro,
pues nos permite comenzar a poner en prctica lo aprendido.
El mejor modo de empezar con un fin en mente consiste en elaborar un
enunciado de la misin, filosofa o credo personales, a fin de tener las bases
para planear nuestro proyecto de vida o cualquier cosa que se quiera
elaborar.
El enunciado de la misin se centra en lo que uno quiere ser (carcter) y
hacer (aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan
fundamento al ser y al hacer.
Al enunciado de la misin personal se le puede llamar tambin constitucin
personal, lo mismo que la constitucin de los pases, es lo fundamental,
nunca cambia.
En el centro
Para poder escribir nuestro enunciado de la misin personal debemos
comenzar en el centro mismo de nuestro circulo de influencia, ese centro
compuesto por nuestros paradigmas ms bsicos, la lente a travs de la cual
vemos el mundo, cuando trabajamos en este centro, el circulo de influencia
se amplia. Lo que haya en este centro ser nuestra fuente de seguridad,
gua, sabidura y poder.
La seguridad representa nuestro sentido de la vala, nuestra identidad,
nuestra base emocional, nuestra autoestima, nuestra fuerza personal bsica
(o la ausencia de ella)
Por gua se entiende la fuente de direccin en la vida, estn las normas,
principios o criterios implcitos que gobiernan nuestras decisiones y acciones.
La sabidura es nuestra perspectiva de la vida, nuestro sentido de equilibrio,
nuestra comprensin del modo en que se aplican los diversos principios y

partes, y de las relaciones que se establecen entre s. Abarca el juicio, el

discernimiento, la comprensin. Es una Gestalt o unidad, un todo integrado.
El poder es la capacidad o facultad de actuar, la fuerza y potencia para
realizar algo. Incluye la capacidad para superar hbitos profundamente
arraigados y cultivar otros superiores, ms efectivos.
Desafortunadamente hay mucha gente que tiene su centro enfocado en otras
cosas o personas, convirtindose en ttere de cada uno de ellos, renunciando
a ser congruente con sus principios y valores, lo que lo llevara a no fingir, a
no actuar, a no tener que () sino a vivir y ser realmente autentico, imparcial
y justo con todos, no supeditando sus acciones a sentimientos, sino a
principios, el secreto de todo esto est en poner en primer lugar nuestros
principios y valores para actuar conforme a ellos.
Pongamos por ejemplo una persona que como individuo ejerce diferentes
roles: padre, hijo, esposo, hermano, empleado y que como su centro lo
ocupan las preocupaciones y las expectativas de las personas con las que se
relaciona en cada uno de esos roles, se convierte en ttere y adquiere una
personalidad demasiado inestable, pues con la esposa actuara de una
manera y con los hijos de otra, lo mismo suceder en su trabajo y con cada
una de las personas que nos encontramos son el tpico personaje que nunca
es congruente con lo que dice y hace y que adems siempre vive estresado
por los sentimientos de culpa de no satisfacer las expectativas de los dems;
pero cuando por el contrario encontramos a personas que su centro son los
principios, esta ser una persona equilibrada en su ser y hacer, que no tendr
que actuar para tener contento a nadie, pues sus decisiones y acciones estn
regidas por principios y valores y no por sentimientos y expectativas ajenas.

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TERCER HABITO.
Establezca primero lo primero.
El primer hbito nos dice: t eres el creador, t ests a cargo de todo, se
basa en los cuatro privilegios humanos de la creatividad, la conciencia moral,
la voluntad independiente y la autoconciencia.
El segundo hbito es la primera creacin, la creacin mental, se basa en la
imaginacin, creadora (no confundirnos con imaginacin soadora sin
fundamento) y la autoconciencia moral que supone el contacto profundo con
nuestros paradigmas y valores bsicos, y la visin de aquello en lo que
podemos llegar a convertirnos.
El tercer habito es la segunda creacin, la creacin fsica resultado de la
introspeccin y la reflexin profundas, es el ejercicio de la conducta
independiente que pasa a ser centrado en principios, es la puesta en prctica
da a da, momento a momento.
Recuerde que la administracin es diferente del liderazgo. El liderazgo es
primordialmente una actividad del hemisferio derecho del cerebro, aquel que
est ms en contacto con lo ideal, holstico y filosfico; y el hemisferio
izquierdo que est ms a cargo de lo lgico, estructurado y mecnico, de la
puesta en marcha esa es tarea de la administracin, la puesta en marcha de
la planeacin, es la continuacin de lo que comenz el lado derecho del
cerebro.
La voluntad independiente es la que nos permite actuar congruentemente, es
decir, que tenemos la capacidad de tomar decisiones, elegir y luego actuar en
consecuencia, significa actuar en lugar de ser actuado.
Algo sumamente importante para la puesta en marcha del tercer hbito es
organizar y ejecutar segn prioridades.
La administracin del tiempo es una herramienta de la autoadministracin,
que ha pasado por varios procesos evolutivos siendo unos mejores o ms
eficaces que otros, mencionaremos por ahora los cuatro ms generales:

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1. Se caracteriza por las notas y listas de tareas, que tendan a

proporcionar cierta totalidad y reconocimiento a los mltiples
requerimientos planteados a nuestro tiempo y energa.
2. La encabezada por agendas, esta accin representa una necesidad e
intento de mirar hacia adelante, programar los acontecimientos y
actividades del futuro.
3. Es el actual campo de la administracin del tiempo. Suma a las
anteriores la idea de priorizar, de clarificar valores, de comparar la
importancia relativa de las actividades, sobre la base de su relacin
con esos valores. Adems se centra en el establecimiento de metas,
objetivos a largo, medio y corto plazo hacia los cuales se orientaran el
tiempo y la energa, en armona con los valores. Tambin incluye el
concepto de la planificacin diaria, el plan especfico de alcanzar las
metas y actividades a las que se atribuyen mayor vala.
En apariencia esta tercera generacin ya dio un gran paso y un gran
avance pero en realidad no hace ms que reflejar la ceguera de la
importancia de construir relaciones ricas, satisfacer necesidades
humanas, y disfrutar momentos espontneos da tras da, nos
convierte en esclavos que deben cumplir expectativas michas veces
ajenas, las personas e sientes asfixiadas por los programas y los
planificadores que las conducen a una situacin excesivamente
estipulada y restringida
4. Pero est emergiendo ahora esta cuarta generacin que acta bajo la
base de que administracin del tiempo
es en realidad una
denominacin poco feliz, pues el verdadero reto no es administrar el
tiempo, sino administrarnos a nosotros mismos. La satisfaccin
depende tanto de la expectativa como de la realizacin. Y la
expectativa (y la satisfaccin) reside en nuestro crculo de influencia.
En lugar de centrase en las cosas y el tiempo, las expectativas de la
cuarta generacin se centran en preservar y realzar las relaciones y en
alcanzar los resultados, en sntesis, es mantener el equilibrio
produccin (capacidad de produccin. Ejemplifiquemos esto con la
gallina de los huevos de oro, no podemos centrarnos solo en los
huevos de oro (produccin), sino que debemos darle cuidado y
mantenimiento a quien los provee, en este caso la gallina (capacidad
de produccin).

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El cuadrante II.
El centro de la administracin del tiempo eficiente de la cuarta generacin se
centra en diferenciar a que dedicamos nuestro tiempo, segn cuatro bloques:
URGENTE (importante)
NO URGENTE (importante)
I
II
Crisis,
problemas
apremiantes, Prevencin, mantenimiento a la CP.,
fechas que vencen
construir
relaciones,
reconocer
nuevas oportunidades
URGENTE (no importante)
NO URGENTE (no importante)
III
IV
Interrupciones, llamadas, reuniones
Trivialidades, ajetreo intil, algunos
informes,
correos,
llamadas
telefnicas,

Urgente significa que necesita una atencin inmediata ahora. Las cosas
urgentes actan sobre nosotros (), reclaman accin, a menudo complacen
a otros, algunas veces pueden ser divertidas, fciles y agradables, pero con
la misma frecuencia carecen de importancia.
La importancia, por otro lado, tiene que ver con los resultados. Si algo es
importante, realiza una aportacin a nuestra misin, nuestros valores, a
nuestras metas de alta prioridad.
Ante las materias urgentes reaccionamos. Las cuestiones importantes que no
son urgentes requieren ms iniciativa, ms proactividad. Tenemos que actuar
para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas pasen. Si no
practicamos el segundo habito, si no tenemos una idea clara de lo que es
importante, de los resultados que deseamos obtener en nuestra vida, con
facilidad nos veremos desviados hacia la respuesta ante lo urgente.
El cuadrante I es urgente e importante. Tiene que ver con resultados
significativos que reclaman atencin inmediata. A dichas actividades por lo
general las llamamos crisis o problemas, son personas que trabajan al borde
de los plazos, orientados hacia los problemas, son administradores de crisis.

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Mientras ms trabaja uno en el cuadrante I esta crece, nos agota y consume

hasta que nos domina; el nico alivio que pueden tener es escapar a las
actividades no importantes ni urgentes de cuadrante IV.
Hay por el contrario personas que dedican mucho tiempo a las actividades
del cuadrante III, urgente pero no importante, pensando que estn en el
cuadrante I.
Continuamente reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que tambin
son importantes. Pero en realidad es que la urgencia de esas cosas se basa
constantemente en las prioridades y expectativas de los otros
La gente que vive en los cuadrantes III Y IV son por lo general personas
irresponsables.
Las personas realmente efectivas permanecen fuera de los cuadrantes III y
IV porque urgentes o no, no son importantes (no aportan nada), adems
reducen el cuadrante I, pasando ms tiempo en el cuadrante II. El verdadero
corazn de la administracin personal efectiva, trata de las cosas que no son
urgentes pero que si son importantes, por ejemplo: construir relaciones,
redactar un enunciado de la misin personal, la planificacin de largo
alcance, la ejercitacin, el mantenimiento preventivo, la preparacin, todas
esas cosas que sabemos que tenemos que hacer pero que como no son
urgentes solemos evadir.
Recordemos a Peter Drucker:
Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las
oportunidades, alimentan a las oportunidades y dejan morir de inanicin a los
problemas, piensan preventivamente.
No estamos diciendo que los problemas no surgirn, pero entre ms se
dedique tiempo a planificar y prevenir, estos sern cada vez menos y ms
fciles de manejar, todo es cuestin de enfoque y no ver los problemas como
obstculos difciles de superar sino como oportunidades para aprender para
las siguientes batallas.
La herramienta del cuadrante II.
El objetivo de la administracin del cuadrante II consiste en organizar nuestra
vida con efectividad, desde un centro de principios slidos, desde el
conocimiento de nuestra misin personal, concentrndonos en lo importante
y en lo urgente dentro de un marco del equilibrio conservado entre el

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incremento de nuestra produccin y el aumento de nuestra capacidad de

produccin.
Un organizador (constitucin) del cuadrante II deber satisfacer seis criterios
importantes.

Coherencia.

Equilibrio.

Centrarse en el cuadrante II.

Una dimensin humana.

Flexibilidad.

Ser porttil.

Un aspecto importante que se ha pasado por alto hasta este momento es que
los administradores de la IV generacin no lo hacen planeando de manera
diaria, sino planeando por semana y tomando en cuenta los distintos roles
que como individuos desempeamos, pero sin perder de vista que el centro
sern los principios y valores.
Vivirlo est en funcin de nuestra voluntad independiente, nuestra
autodisciplina, nuestra integridad y nuestro compromiso, no con el servicio de
metas y horarios a corto plazo ni del impulso de un momento, sino de
principios correctos y de nuestros valores ms profundos, de lo que da
sentido y contexto a nuestras metas, a nuestros horarios y a nuestra vida.
La delegacin: aumentando P y CP.
Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegacin: en el tiempo o en
otras personas. Si delegamos en el tiempo pensamos en trminos de
eficiencia. Si delegamos en otras personas, pensamos en trminos de
efectividad.
Mucha personas se niegan a delegar, esto por mltiples razones, entre ellas:
la desconfianza hacia los subordinados, o porque creen que ellos y nadie
ms puede realizar la tarea de la mejor manera, sea cual sea la razn,
delegar en otros con efectividad es tal vez la mejor forma que potencia ms
nuestra fuerza.
Transferir la responsabilidad a personas aptas y adestradas nos permite
dedicar nuestras energas a otras actividades importantes. La delegacin
significa desarrollo para quien delega, para quien recibe la delegacin y para
la organizacin en general.

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Cuando una persona se establece y trabaja con personas y sistemas, y a

travs de ellos, para producir, esa persona pasa a ser un administrador en el
sentido interdependiente.
Delegacin en recaderos.
Significa: vaya y haga esto, vaya a buscar aquello, haga esto, haga aquello,
y avseme cuando este hecho.
A la persona que delegan as, aunque se les coloque en una posicin de
supervisin o administracin, siguen pensando como productores. No saben
cmo realizar una delegacin completa, de modo que otra persona se
comprometa a obtener resultados. Al estar centrados en los mtodos, ellos
mismos se hacen responsables de los resultados.
Delegacin en encargados.
Este modelo se centra en los resultados, no en los mtodos. Permite a las
personas elegir sus mtodos y las hace responsables de los resultados. Al
principio lleva ms tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido. Uno puede
trasladar el punto de apoyo y aumentar su potencia, mediante la delegacin
en encargados.
Este tipo de delegacin, supone la comprensin clara y el compromiso
mutuo, desde el principio, acerca de las expectativas en cinco reas:

Resultados deseados: comprensin mutua y clara de lo que hay que

lograr.

Directrices: parmetros, no instrucciones, sino seria delegacin en

recadero, tampoco se trata de la absoluta libertad, que muchas veces
se confunde con libertinaje ()

Recursos: con lo que se cuenta para realizar la tarea.

Rendicin de cuentas: se define el lugar y el tiempo para ello

Consecuencias: tanto positivas como negativas

La clave de la administracin efectiva de uno mismo o de otros a travs de la

delegacin no es una tcnica, una herramienta ni un factor extrnseco. Es
algo intrnseco al paradigma del cuadrante II que capacita para ver a travs
del cristal de la importancia y no de la urgencia.

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LA VICTORIA PBLICA
Paradigmas de interdependencia.
Antes de pasar al reas de las victorias pblicas, debemos recordar que la
interdependencia efectiva solo puede darse siempre y cuando primera se
haya alcanzado una verdadera independencia, sobre la base de las principios
y el actuar con y desde el centro de influencia y no del de las
preocupaciones. La victoria privada precede a la victoria pblica, o en otras
palabras: nadie da lo que no tiene, como queremos ir a poner orden a los
dems si nuestra vida es un reverendo desorden ()
Recordemos que las tcnicas de la personalidad solo son parches sociales,
meras mascaras o aspirinas sociales que nos blindan ante los dems y que la
verdadera riqueza reside en el carcter, que se basa en un cambio de
paradigma drstico y fundamental.
Hay quienes dicen que uno tiene que gustarse a s mismo primero antes de
poder gustar a los otros. Y esto es cierto ya que si uno mismo no se conoce,
no se controla, no tiene dominio de s, es muy difcil que se guste, salvo por
sugestin o autoestima engaada y de un modo superficial y breve.
La independencia no es una pertenencia, es un logro que se va alcanzando
da con da desde que nacemos. La interdependencia solo est al alcance de
la gente independiente.
Lo ms importante de una relacin no es lo que se dice, sino lo que se es,
recordemos que valemos por lo que somos no por lo que tenemos., y si
nuestras acciones y palabras derivan de tcnicas superficiales de relaciones
humanas (la tica de la personalidad) y no de nuestro ncleo interior (la tica
del carcter), los otros sentirn esa duplicidad e incongruencia.
La interdependencia nos abre mundo de posibilidades de asociaciones,
profundas, ricas, significativas; con servicio, contribucin, aprendizaje y
desarrollo. Pero es all donde se experimentan tambin el mayor dolor y la
mayor frustracin; all estn los ms grandes obstculos del camino la

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felicidad y el xito, y tenemos conciencia del dolor porque es agudo; cuando

nos acostumbramos a sobrellevar este dolor, casi aprendemos a vivir con l.
Pero cuando tenemos algn problema con alguien, se hace muy consciente
ese dolo y queremos desaparecerlo de manera inmediata, como cuando nos
duele la cabeza y solo tomamos una aspirina para calmar el dolo, para
encubrir los sntomas, pero no nos damos o no queremos darnos cuenta de
que el problema sigue ah, es cuando abordamos el problema desde las
tcnicas de la personalidad, con arreglos superfluos. No nos damos cuenta
que el problema en lugar de desaparecer se hace cada vez ms grandes.
En una situacin de interdependencia, los huevos de oro son la efectividad, la
maravillosa sinergia, los resultados creados por la comunidad abierta y la
interaccin positiva con los otros. Y para conseguir esos huevos de oro con
regularidad, necesitamos cuidar de la gallina, necesitamos cuidar y crear las
relaciones que hacen realidad esos resultados.
La cuenta bancaria emocional.
La analoga utilizada de pensar en nuestras relaciones de interdependencia
como si se tratara de una cuenta bancaria, ilustra muy bien la idea de crear
relaciones estables, maduras, duraderas y fructferas.
Tomando como ejemplo la cuenta bancaria, cuando usted hace depsitos
constantes (de confianza)crea una reserva, que en caso de necesitarlo puede
hacer retiros y seguir teniendo dinero, pero si solo se dedica a sacar, llegara
un momento en que la cuenta se quede vaca, en nuestro ejemplo nos
referimos a que cuando la cuenta se queda en nmeros rojos se han perdido
la confianza, y el respeto, la credibilidad, que son la base de toda relacin,
una relacin que no se base en la confianza, no tiene cimientos y en
cualquier momento puede venir a menos o derrumbarse.
Lo invito a realizar depsitos constantes en su cuenta bancaria.
Seis depsitos principales.
1. Comprender al individuo.
Comprender a los dems no quiere decir solo orlos cuando nos hablan, sino
realmente escucharlos y empatizar con ellos para entenderlos, y darle la
importancia que los dems le dan a las cosas, posiblemente su hijo se
acerque a usted muy emocionado a comentarle un juego o una duda sobre
como armar un rompecabezas (para l es muy importante) y en ese momento
usted este ocupado preparando un informe del trabajo o alguna otra cosa

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verdaderamente importante para usted y le conteste: no me molestes estoy

ocupado () este ejemplo refleja que no estamos comprendiendo a los
dems, y en ese momento, el problema de su hijo es realmente importante
para l, aprendamos a comprender
2. Prestar atencin a las cosas pequeas.
Muchas veces creemos que los grandes regalos componen todo pero no es
as.
Las pequeas bondades y atenciones son muy importantes, las pequeas
asperezas y faltas de respeto suponen retiros de la cuenta bancaria. En una
relacin, las cosas grandes son las cosas pequeas.
Con lo anterior quiero decir que no todos son iguales, y no lo dogo en el son
de la superioridad o inferioridad de las personas, sino que me refiero a sus
sentimientos, no todos sienten o ven algo de l misma manera, ponga atencin
a ello y podra realizar grandes depsitos en sus cuentas bancarias con los
dems, herir sensibilidades representa reintegros o retiros muy cuantiosos.
3. Mantener los compromisos.
Mantener un compromiso o una promesa significa un depsito de suma
importancia, esto va de la manos de la autoadministracin efectiva de uno
mismo y el tiempo, va muy de la mano del hbito anterior, pues cuando logra
entender la importancia de tener un centro de influencia basado en principios
y sus roles bien entendidos, ser muy sencillo no hacer promesas fuera de
tiempo o de lugar.
La gente tiende a construir sus esperanzas en torno a las promesas
recibidas, suponga que usted promete a su hijo llevarlo al parque y no lo
hace, ello minara la confianza y las esperanzas depositadas en usted,
seamos ahora ms concretos tal vez, suponga que su jefe le promete recibir
un aumento de sueldo la prxima semana y pasan dos o tres semanas y ese
aumento no llega, cree usted que su confianza sigue intacta y que su
esperanza sigue ah, no lo creo.
Si usted cultiva el hbito de cumplir sus promesas, tender puentes de
confianza que pasen sobre las brechas de la incomprensin que puedan
llegar a surgir.
4. Aclarar las expectativas
Las expectativas poco claras en el rea de las metas tambin socavan la
comunicacin y la confianza. Recuerda el ejemplo de la salida con la familia,

19

sin un fin en mente, pues imagine ahora que cada integrante de la familia
tena expectativas diferentes de a donde iran o que tal vez prometi a cada
cual ir a un destino diferente, y de repente ven que solo llegan a un campo y
no al playa como haba usted balbuceado, tremenda decepcin no cree?
Pues esto es lo que sucede cuando no se tiene un fin en mente y no se
aclaran desde el principio las expectativas y lo que se busca conseguir. Una
cosa ms: no d por supuesto nada, y no diga despus: es que yo cre que
tu, no crea nada aclrelo mejor desde el principio, esto le ahorrara grandes
cantidades de retiros y si lo hace correctamente le reportara depsitos
cuantiosos y relaciones sanas y estables.
5. Demostrar integridad personal
Cuidado, no crea que por intentar comprender, prestar atencin a las
pequeas cosas, tratar de mantener los compromisos y aclarar las
expectativas ya est todo resuelto, si a pesar de ello usted no demuestra
integridad personal y acta con duplicidad interior, todo lo dems se vendr
abajo.
La integridad incluye la veracidad y decir la verdad consiste en adecuar
nuestras palabras a la realidad. La integridad consiste en adecuar la realidad
a nuestras palabras, en otros trminos, mantener las promesas y satisfacer
las expectativas que se plantearon desde el inicio y no como fruto de la
actuacin enfermiza de cumplir deseos ajenos y no basados en principios.
Una forma muy fcil de poner de manifiesto la integridad es ser leales con
quienes no estn presentes. De esta manera construimos la confianza de los
que s estn presentes.
6. Disculparse sinceramente
Una de las cosas ms difciles pero que nos reflejan depsitos importantes
son:

Me equivoque.

No fue amable de mi parte

Lo lamento

Te avergonc frente a los dems, sin ningn derecho

Decir cualquiera de las anteriores, u otra, no solo es decirlo, sino hacerlo

sinceramente, lo que demanda mucho valor y coraje de nuestra parte, es
necesario ser dueo de uno mismo y tener una seguridad profunda respecto
de los principios y valores fundamentales.

20

Las personas con poca seguridad interior no pueden disculparse, porque ello
las lleva a sentirse demasiado vulnerables, les parece que se muestran
blandas, vulnerables y dbiles y temen a que otros se aprovechen de eso.
Pero algo ms, no porque disculparse signifique depsitos abuse de ello y se
la quiera pasar pidiendo disculpas pensando que con ello arreglara todo.
CUARTO HABITO.
Pensar en ganar/ganar
Hay en la vida seis paradigmas de interaccin humana; pero pensar que solo
por querer aplicar el ganar/ganar como si fuera una tcnica o una
herramienta infalible lo va a solucionar todo se equivoca, este libro no es un
libro de recetas o de remedios para arreglar los problemas de la vida diaria,
sino para generar un cambio de paradigma , basado en principios y valores
que generen un cambio de dentro hacia afuera, no de afuera hacia adentro,
no son aspirinas ni analgsicos que se usan para atacar u ocultar los
sntomas, estos seis paradigmas son:
Ganar/ganar.
Es el mejor de los paradigmas, basados no en la competencia, sino en la
cooperacin, en el espritu de equipo, de colaboracin, significa que los
acuerdos o soluciones son mutuamente beneficiosos, que las partes
implicadas se sienten bien por la decisin que se tome, y que adems se
comprometen con el plan de accin. A pesar de esta idea hay gente que
piensa en trminos de dicotomas como: fuerte o dbil, ganar o perder, se
basas en el poder y la posicin y no en principios.
No se trata de tu xito o el mo, sino del xito de los dos, de un xito
compartido, un camino superior.
Gano/pierdes.
El paradigma dice: si yo gano tu pierdes.
Es un enfoque autoritario: si yo consigo lo que quiero, t no consigues lo que
quieres.
La familia es el lugar en el que tenemos los primeros acercamientos con los
principios y valores y es precisamente en este ambiente donde
lamentablemente se inculca la errnea idea de la competencia entre
hermanos, la mala costumbre de comparar y poner a competir malsanamente
entre ellos, lo que ms tarde traer consecuencias en sus relaciones con las

21

dems personas, este tipo de pensamiento hunde en el corazn el

sentimiento de competencia desleal, pues no importa lo que tenga que hacer,
yo tengo que ganar, no puedo perder, de lo contrario no ser valioso para mis
padres o para los dems, si nos damos cuenta, este paradigma nos devuelve
a la actuacin enfermiza de complacer a terceros.

Pierdo/ganas.
Aunque parezca increble, hay personas con esta mentalidad, lo que implica
que son personas que se dejan pisar y/o manipular por los dems, con tal de
que los otros obtengan lo que buscan y se salgan con la suya, es a veces la
mam que renuncia a su felicidad con tal de que alguno de sus hijos sea
feliz, esto solo por poner un ejemplo, tambin son personas que se han
acostumbrado a ser menospreciadas o tratadas como si de objetos se
tratase, por lo cual su autoestima esta tan lastimada que lo menos que se
espera es que luchen por ella, estas personas por lo general han sido
programadas en negativo para verse a s mismas como perdedoras y que no
valen nada, esta es una posicin de inseguridad y nada sana, bajo el pretexto
mal fundado de ser benvolo o considerado con los dems

Pierdo/pierdes.
Esta mentalidad no es ms que el resultado enfermizo del anterior, pues ante
la frustracin de haber perdido, se experimenta un sentimiento reactivo de en
primera querer culpar a los dems de la situacin y en segunda en una
posicin de revancha estpida, y si dije estpida por que se es capaz de
perder uno mismo lo que tiene con tal de hacer perder al otro, este ejemplo lo
tenemos en los matrimonios que una vez el juez resuelve el divorcio y ordena
la veta de los bienes para que se repartan en partes iguales, la otra parte
suele rematar los bienes por cinco centavos con tal de que el otro no reciba
casi nada, de esta manera est diciendo: pierdo/pierdes. Cuando dos
personas de la mentalidad gano/pierdes se enfrenta, el resultado no puede
ser otro que pierdo/pierdes.
Gano.

22

Las personas con este tipo de mentalidad no necesariamente est pensando

en hacer perder a los dems, ni mucho menos hacerlos ganar, se trata del
egosmo encarnado, no les importa lo que a los dems les pueda estar
pasando, lo nico importante es que ellos ganen.
Ganar/ganar o no hay trato.
Cuando no es posible llegar a una solucin sinrgica, con la que todos estn
de acuerdo, esta ltima opcin nos puede abrir el camino, es una expresin
superior del ganar/ganar, pues ahora se trata de ganar/ganar o no hay trato,
lo que supone hacer entrar en razn a la otra parte, de que no estamos
dispuestos a llevar la negociacin en otro rumbo, ni a declinarla por algo que
no sea satisfactorio para ambas partes.
Cuando se llega al no hay trato, se tiene claro que lo nico que se persigue
es el ganar/ganar, no pretendo hacer mi voluntad si a usted le molesta,
porque ello finalmente eso saldr a la superficie ms tarde y generara una
ruptura, una retirada. Pero si aun con todo no podemos ponernos de acurdo,
ser mejor eso que sobrellevar una decisin que no resulte adecuada para
los dos. Tal vez en otra ocasin podamos ponernos de acuerdo.
QUINTO HABITO.
Procure primero comprender y despus ser comprendido.
Principios de comunicacin emptica.
Ya lo deca San Francisco de Ass:
Maestro aydame a nunca buscar el ser consolado sino consolar, ser
entendido sino entender, ser amado sino yo amar ()
O en otra frase podemos entenderlo mejor: nadie da lo que no tiene.
Como queremos que nos escuchen y nos entiendan si nosotros nunca
intentamos escuchar a los dems, estamos muy acostumbrados a hablar
mucho y a querer que nos escuchen pero no estamos acostumbrados a
hacer lo contrario.
Este tipo de comportamiento no nos deja escuchar, no nos deja pensar, sino
ejecutar sin pensar, lo que muchas veces trae consigo muchos errores y
problemas, muy a menudo no nos tomamos el tiempo de diagnosticar, para
empezar a comprender profunda y realmente el problema.

23

Cuando digo diagnosticar, recuerdo el ejemplo citado por Covey, sobre el

oculista al que visitamos y que sin siquiera revisarnos nos da un par de lentes
y nos dice: selos a m me han funcionado muy bien
Esto es absurdo pero es muchas veces nuestra forma de actuar, queremos
arreglar los problemas de los dems como nosotros los solucionamos alguna
vez, pero cada situacin es nica, particular e irrepetible, lo que no nos
permite actuar como el oculista del ejemplo.
Carcter y comunicacin.
Los cuatro tipos bsicos de comunicacin son: leer y escribir. As como hablar
y escuchar, hacerlas bien es totalmente necesario para la efectividad. La
aptitud para la comunicacin es la ms importante de la vida.
Lo ms ridculo es que nos pasamos gran parte de nuestra vida aprendiendo
a hablar, leer y escribir, pero y a escuchar?, cuando lo aprenderemos, no
hay clases para escuchar, eso es algo que nosotros tenemos que ejercer de
forma autodidacta, comience hoy, no lo deje para despus, esto le reportara
importantes depsitos de confianza en sus relaciones interpersonales.
Algunas personas han tenido algn adestramiento al respecto pero solo se
trata de tcnicas superfluas de la personalidad, no de lo profundo, del
carcter; dichas tcnicas solo de basan en la tica fingida de escuchar a los
dems pero solo por un condicionamiento de una supuesta buena
educacin de escuchar a los dems, pero solo lo estoy dejando hablar, de
hecho mi mente esta en otro lado.
Si usted pretende realmente relacionarse efectivamente conmigo por
ejemplo, lo primero que necesita es comprenderme, no orme nada ms, en
el mejor de los casos; y para lograrlo no basta solamente la tcnica, cuando
yo perciba que usted est empleando una tcnica fingida yo podra darme
cuanta y rehusar abrirme con usted, entonces desconfo y me cierro a toda
posibilidad de interactuar, porque no confo en sus intenciones y motivaciones
para que yo hable con usted.
La clave real de la influencia en mi ser su ejemplo, su conducta real, dicho
ejemplo sincero fluye de lo ms profundo de su ser, de su carcter, de lo que
realmente es y no de lo que otros dicen que es usted. Es a partir de su

24

carcter, de su ejemplo, que yo puedo llegar a confiar o a desconfiar en

usted.
Pero si no me abro a usted, si usted no me comprende, si no comprende mi
situacin y mis sentimientos, tampoco sabr como aconsejarme. Lo que
usted dice es perfecto, pero no tiene nada que ver conmigo.
Usted podra insistir diciendo que me aprecia, que se preocupa por m, pero
Cmo podra apreciarme y preocuparse por mi si ni siquiera me
comprende? Solo tengo sus declaraciones, sus palabras, pero yo no puedo
confiar en palabras.
Tiene que desarrollar esa capacidad para la escucha emptica, basada en el
carcter, que suscita apertura y confianza, y tiene tambin que crear la
cuenta bancaria emocional, que genera un comercio entre corazones
Escucha emptica.
La escucha emptica es mucho ms de lo que a simple vista parece, significa
ms que todo escuchar con la intencin de comprender; en el fondo las
personas muchas veces no estn buscando un consejo, sino solo ser
escuchados, recordando a mayutica de Scrates, es a travs del dialogo
que las personas pueden encontrar las respuestas que estn enmaraadas
en su interior, buscando salir a flote.
Empata no es solo ponerse en el sentido figurado en los zapatos del otro o
llegar a exclamar:
S exactamente cmo se siente, he pasado por lo mismo, permtame que le
cuente mi historia, esta posicin nos asemeja al oculista que receta sin antes
diagnosticar.
Generalmente pensamos que comprender es que las partes lleguen a un
punto en el que piensan igual, y si no se adapta su pensamiento al nuestro,
entonces decimos: esta persona no entiende, no comprende.
Cuando una persona habla, por lo general la escuchamos en cuatro niveles.
Podemos ignorarla, no escucharla en lo absoluto. Podemos fingir s. Ya,
correcto. Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo solo ciertas partes
de la conversacin, como un nio parloteando. Finalmente podemos brindar

25

una escucha atenta, prestando toda la atencin y centrarnos en lo que la otra

persona est diciendo y sintiendo.
Pero el quinto nivel es superior, no lo enumere, por que esta fuera de serie,
esta es la verdadera escucha emptica, aquella que entra en el marco de
referencia de la otra persona. Ve las cosas a travs de ese marco, ve el
mundo como lo ve esa persona, comprende su paradigma, comprende lo que
siente; pero no se confunda empata no significa simpata, la simpata es una
forma de acuerdo, una forma de juicio, y no es mala, pero a menudo la gente
que la recibe no es lo suficiente madura y comienza a nutrirse de ella y
genera dependencia. La base de la escucha emptica no se basa en la
simpata, en el estar de acuerdo con la otra persona, consiste en comprender
intelectualmente. En la escucha emptica no solo se escucha con los odos,
sino con los ojos y con el corazn.
Diagnosticar antes de prescribir es sumamente importante, ya que si uno no
tiene confianza en el diagnstico, tampoco tendr confianza en la
prescripcin., es como en las ventas, cuando se venden soluciones
(productos), a las necesidades y problemas, lo primero es comprender dichas
necesidades, las preocupaciones, la situacin de la gente.
Despus procura ser comprendida.
Primero procure comprendery despus ser comprendido. Saber ser
comprendido es la otra mitad del quinto hbito.
Procurar comprender requiere consideracin, procurar ser comprendido exige
coraje. En las situaciones interdependientes es fundamental comprender y
ser comprendido.
Los griegos en su filosofa, manifestaban estos hechos a travs de las
palabras, pero las palabras son solo eso, lo radical es su significado, y dichas
palabras son:

Ethos: es la credibilidad personal, la fe que la gente tiene en nuestra

integridad y competencia. Es la confianza que inspiramos, nuestra
cuenta bancaria emocional.

Pathos: es el lado emptico, el sentimiento. Significa que uno esta

alienado con el impulso emocional de la comunicacin de otra
persona.

26

Logos: es la lgica, la parte razonada de la exposicin.

Obsrvese la secuencia: ethos, pathos, logos: el carcter, la relacin y

despus la lgica de la exposicin. La mayor parte de las personas, en sus
exposiciones, van directamente al logos, a la lgica del cerebro izquierdo,
dejando fuera del juego al lado derecho (el de la intuicin y la trascendente)
y tratan de convencer a los otros de la validez de sus ideas, de esa lgica, sin
primero tomar en consideracin ethos y pathos.
Cuando uno puede exponer sus ideas con claridad, concretamente,
grficamente, lo que es ms importante, en su contexto (en el contexto de
una comprensin profunda de los paradigmas y las preocupaciones de los
otros), consigue aumentar significativamente la credibilidad de las propuestas
que presenta.
Persona a persona
El quinto hbito es muy poderoso, ya que acta desde el centro de influencia.
Muchos factores de las situaciones interdependientes estn en el crculo de
preocupacin: problemas, desacuerdos, circunstancias, la conducta de otras
personas, si me centro en esas externalidades, agotare mis energas y
conseguir casi nada positivo, por el contrario, cuando acto desde mi centro
de influencia y procuro primero comprender, lo que est dentro de mi control,
comprendo profunda y verdaderamente alas otras personas, cuanto ms las
entendemos, ms las apreciamos y ms respeto sentimos por ellos.
El tiempo invertido en comprender a los dems profundamente, produce
enormes dividendos en nuestras cuentas emocionales y en la comunicacin
abierta. As esta se vuelve tan abierta que elimina los problemas potenciales
cuando an estn germinando.
SEXTO HABITO.
La sinergia
Principios de cooperacin creativa.
La sinergia es la actividad superior de la vida: es la verdadera puesta a
prueba y manifestacin de todos los otros hbitos reunidos.

27

La sinergia es la esencia del liderazgo transformador. Es la esencia de la

paternidad transformadora. Cataliza, unifica y libera las ms grandes
energas del interior de la persona
Qu significa sinergia?
Simple y llanamente que el todo es ms que la suma de las partes.
El proceso creador (imaginacin) es tambin parte fundamental porque uno
no sabe exactamente lo que va a suceder ni hacia donde conduce. Iniciar
esta aventura requiere creatividad y una enorme seguridad interior.
Uno se convierte en explorador, en un pionero que marca el camino, pero que
lo hace armado de los hbitos anteriores, de principios y valores rectores que
le darn sentido y congruencia a nuestro actuar.
El hecho mismo de que un hombre y una mujer engendren un hijo es
sinrgico, es ms que la suma de lo que cada uno por separado puede hacer.
Desafortunadamente muchas personas nunca han experimentado la sinergia
en sus relaciones, estn adiestrados en guiones protectivos y defensivos que
no pueden creer ni confiar en los dems, esto constituye uno de los grandes
desafos y despilfarros de la vida, debido al gran potencial que queda
inexplotado, completamente subdesarrollado y sin uso.
Un ejemplo de sinergia es cuando la vida de un familiar corre peligro, y todos
los integrantes de la familia se unen, superando y ahogando el ego y el
orgullo con el esfuerzo conjunto destinado a tal fin que tienen en comn, pero
el caso es que no solo en los momentos de urgencia y peligro se acte as,
sino tratar de aplicarlo a todos los mbitos y relaciones de nuestra vida.
La sinergia es como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en
subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo, a travs de la lluvia profusa
de ideas creadoras y cooperativas.
La sinergia en la empresa.
Esto de la sinergia, no es algo mgico, por lo general necesita de la madurez
de los implicados y de algunos otros elementos para que esta se pueda dar.
Por ejemplo, en la empresa, la sinergia no se puede dar si los trabajadores
que forman parte de la misma no tienen un nivel adecuado de madures y de
los hbitos mencionados, y menos si no se tienen un enunciado de misin
claro, con el cual estn todos identificados, familiarizados y experimentan

28

cierta aceptacin del mismo, cuando se tienen todos estos elementos es

como si las personas pensaran en voz alta, y cooperaran de forma abierta,
con una actitud autentica y sincera.
Como ya hemos mencionado, la cooperacin (sinergia), depender en gran
medida del nivel de comunicacin, sin ella, no hay nada:
Cuando la cooperacin y la confianza son bajos, se es defensivo es un
gano/pierdes; cuando tenemos niveles medios de cooperacin y confianza,
se para a ser respetuoso, hay una transaccin, pero cuando los niveles de
confianza y cooperacin son altos, no puede haber otra cosa que un
ganar/ganar, es decir, se es autnticamente sinrgico.
Hay situaciones en las que la sinergia se torna negativa, principalmente
cuando solo se est pensando en un intercambio, esto o aquello.
Es como cuando se conduce un auto con un pie en el freno y el otro en el
acelerador, y se trata de aplicar ms presin, ms elocuencia, ms
informacin lgica para fortalecer su posicin.
El problema consiste en que personas altamente dependientes estn
tratando de tener xito en una realidad interdependiente. Ellas dependen de
la fuerza que obtienen de su posicin y procuran tener una salida del tipo
gano/pierdes, o bien ceden su lugar o su necesidad de ser populares y caer
simpticas, y su salida ser un pierdo/ganas. Pueden hablar de las tcnicas
ganar/ganar, pero en realidad no quieren escuchar, quieren manipular, y la
sinergia no prospera en ese ambiente.
Las personas altamente inseguras piensan que toda la realidad puede ser
dcil a sus paradigmas. Tienen una gran necesidad de convertir a los dems
en clones, de moldearlos con su propio pensamiento. No comprenden que la
fuerza misma de la relacin reside en que en ella se cuenta con otro punto de
vista, de lo contrario, ni siquiera tendra sentido hablar de sinergia. Igualdad
no es identidad, la uniformidad no es unidad. La unidad o la identidad
suponen complementariedad, no igualdad. La igualdad no es creativay es
aburrida, montona.
La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias; imagine un
equipo de futbol, ene l cual todos fueran delanteros o defensa, solo haran el
ridculo, pues cada cual hara lo mismo, menos tratar de apoyar y ganar el
juego, no nos cerremos a la diversidad, es ah donde reside la verdadera
riqueza.

29

La clave para valorar las diferencias consiste en comprender que todas las
personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas. Si yo viera
el mundo tal como es en realidad, de qu me servira valorar las
diferencias?
Cuando creo que tengo la razn, que yo estoy en lo correcto y que los dems
estn equivocados, sin antes tratar de comprender, es como si me sintiera
superior, con una supervisin. Con un paradigma as nunca ser
efectivamente interdependiente, ni siquiera independiente. Me limitaran los
paradigmas de mi propio condicionamiento.
La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto
necesarios para reconocer sus propias limitaciones perceptuales y aprecia
los ricos recursos que pone a su disposicin la interrelacin con los
corazones y las mentes de otros seres humanos. Esa persona valora las
diferencias porque ellas acrecientan su conocimiento, comprensin de la
realidad.
SPTIMO HABITO.
Afile la sierra.
Principios de auto renovacin equilibrada.
El sptimo habito se trata de cuidar a la gallina de los huevos de oro, de lo
contrario no habr ms.
Significa preservar y realzar al mayor bien que usted posee: usted mismo.
Significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza: la fsica, la
espiritual, la mental y la social/emocional.
Para afilar la sierra se necesita ser proactivo. Tomarse el tiempo para afilar la
sierra es una actividad definida dentro del cuadrante II, y al cuadrante II
debemos activarlo nosotros mismos.
La atencin de la capacidad de produccin, es decir de nuestra maquinaria
que somos nosotros mismos, debe presionarse hasta que se convierta en
una segunda naturaleza, en una especia de adiccin sana. Como esta en el
centro de nuestro circulo de influencia, nadie puede hacerlo por nosotros.
La dimensin fsica.
Supone cuidar efectivamente de nuestro cuerpo: comer alimentos saludables,
descansar lo suficiente y hacer ejercicio con regularidad.

30

Hacer ejercicio es una actividad del cuadrante II, aquella que ms potencia
pero que paradjicamente menos ejercemos, pues como no es urgente no lo
hacemos y como consecuencia, tarde o temprano nos encontramos en el
cuadrante I, afrontando los problemas y crisis de salud que son el resultado
natural de nuestra negligencia.
No se necesita equipamiento alguno, es gratis, no necesitamos ir a un
gimnasio, solo se necesita voluntad, proactividad y centrarse en el cuadrante
II.
Ejercitarnos nos brinda resistencia, es decir la capacidad del corazn para
bombear la sangre oxigenada suficiente al cerebro y a todo el cuerpo, nos
brinda flexibilidad, fuerza.
Pero no caiga en las exageraciones, menos si nunca ha hecho ejercicio,
empiece caminando y despus aumente da a da la carga para irse
habituando.
No se trata de un arreglo rpido y transitorio, sino de una actividad del
cuadrante II que nos reportara sus beneficios en el largo plazo.
La dimensin espiritual.
Esta renovacin proporciona liderazgo a nuestra propia vida, esta altamente
relacionado con el segundo habito.
Ala dimensin espiritual es nuestro ncleo, nuestro centro, el compromiso
con nuestro sistema de calores, un rea muy privada de la vida, de
importancia suprema.
Se ejercita al leer y/o meditar, da aire al alma y le permite renovarse.
La renovacin espiritual exige que se le dedique tiempo, esta se ejercita sin
importar la religin que profese, mediante la oracin y la meditacin, en esa
relacin y encuentro con uno mismo y el creador.
Cuando dedicamos tiempo a sumergirnos en el centro del liderazgo de
nuestra vida en lo que la vida es en ltima instancia, ese centro se despliega
como un paraguas y cubre todo lo dems. Nos renueva, nos refresca, sobre
todo si volvemos a comprometernos con l.
Por ello es que es tan importante un enunciado de la misin personal. Si
tengo una comprensin profunda de mi centro y mi propsito, puedo
repensarlo y volver a comprometerme con l frecuentemente.
La dimensin mental.

31

En cuanto nos liberamos de la disciplina exterior de la escuela y los

maestros, las tareas, muchos dejamos que nuestra mente se atrofie y
pasamos el tiempo viendo la televisin.
Es alarmante que la televisin se vea en un promedio de 35 a 40 horas por
semana, un tiempo igual al que se dedica a trabajar y mayor al que se
destina a la escuela.
Como ya se mencion, la mente es como un musculo, que si no se ejercita,
se atrofia y peor es si los programas de televisin que se ven no son
productivos y constructivos, irn minando y deteriorando a la mente, peor an
la irn programando de manera negativa.
La educacin es una renovacin mental vital. Las personas proactivas
pueden imaginar muchas formas de educarse.
Resulta extremadamente valioso adiestrar la mente para que tome distancia
respecto de su propio programa, y lo examine. Un adiestramiento sin una
educacin analtica, estrecha y cierra la mente, pues los supuestos
subyacentes de ese modo de pensar nunca son examinados. Por ello es tan
importante leer con amplitud y exponerse a los grandes pensadores,
dndonos as la oportunidad de someternos a un examen minucioso y
constructivo.
La mejor manera de ejercitar la mete es leyendo buena literatura, esa es otra
actividad del cuadrante II, que nos prepara para las prximas batallas y nos
ejercita para ello.
Leer puede ampliar nuestros paradigmas y afilar nuestra sierra mental, en
particular si al leer practicamos el quinto habito y procuramos comprender
primero.
Escribir es otro poderoso modo de afilar la sierra. Llevar un diario de nuestros
pensamientos, experiencias, comprensiones y aprendizajes promueve la
claridad, la exactitud y el contexto mentales.
Organizar y planificar son otras dos excelentes formas de ejercitar la mente,
asociados con los hbitos segundo y tercero, esto es empezar con un fin en
mente y ser mentalmente capaz de organizar y alcanzar ese fin.
Se dice que las guerra se ganan en la tienda del general, ah donde se
planea el ataque, en lo privado y cotidiano. Afilando nuestras tres primeras
dimensiones (la fsica, al espiritual y la mental).
La dimensin social/emocional

32

El xito en los hbitos cuarto, quinto y sexto, no es en lo esencial una

custran de intelecto, sino democin.
Podemos estar muy preparados intelectualmente, pero si somos altamente
inseguros, poner en practica estos hbitos ser ms bien una amenaza, pues
la seguridad intrnseca no proviene de lo que los dems piensan de nosotros,
ni de la manera en que nos tratan, no proviene de nuestra posicin, viene de
dentro, viene de los paradigmas precisos y los principios correctos
profundamente arraigados en nuestra mente y nuestro corazn. Viene de una
coherencia de adentro hacia afuera y no de arreglos superfluos de la
personalidad que solo constituyen parches sociales, mscaras y apariencias
que tarde o temprano se caen y nos dejan al descubierto.
Una vida de integridad es la fuente fundamental de la vala personal, y no lo
que la literatura barata de las tcnicas de la personalidad prodigan en el tono
de que uno vale o basa su autoestima en una disposicin mental, de actitud,
como si uno pudiera lograr la paz mental mediante una preparacin
psicolgica, eso no es ms que un autoengao, una falacia mortal que nos
acaba y nos da imgenes distorsionadas de la realidad.
Hay seguridad al saber que uno puede salir del propio marco de referencia
sin renunciar a l, que podemos comprender real y profundamente a otro ser
humano. Se logra seguridad cuando uno interacta autentica, creativa y
cooperativamente con las otras personas y despliega esos hbitos de la
interdependencia.
Una fuente es el trabajo, cuando uno puede verse a s mismo cooperando y
realizando contribuciones, incidiendo realmente en los resultados.
Otra fuente es el servicio annimo, que nadie conoce y que nadie conocer
nunca, ese que se ejerce a travs de la caridad hacia los ms necesitados
de afirmacin.

Programando a los otros.

Como la mayor parte de las personas dependen del espejo social, son
programados por las opiniones, las percepciones, los paradigmas de la gente
que los rodea.
Podemos optar por reflejar para los otros una visin clara y no distorsionada
de su propio ser, es decir que podemos ayudarlos a programarse de manera

33

positiva, podemos afirmar su naturaleza proactiva y tratarlos como a

personas responsables. Podemos contribuir a consolidar si guion como
individuos centrados en principios, basados en valores, independientes y
meritorios. Y con mentalidad de abundancia, comprendemos que
proporcionar un reflejo positivo a los otros en modo alguno nos
empequeece, al contrario, nos hace crecer, porque aumenta nuestras
oportunidades de mantener interaccin efectiva con otras personas
proactivas.
En algn momento de su vida, en el que haba dejado de creer en usted
mismo, probablemente haya habido alguien que si crey en usted.
Por qu no ser un programador positivo, un afirmador de otras personas?
CONCLUSIN
La espiral ascendente.
La renovacin es el principio, y el proceso que nos permite ascender en una
espiral de crecimiento, de perfeccionamiento continuo.
Como deca Madame de Stal: la voz de la conciencia es tan delicada que
resulta fcil ahogarla, pero es tambin tan clara que resulta imposible
confundirla.
La conciencia moral percibe nuestra congruencia o discrepancia con los
principios correctos y nos eleva hacia elloscuando estn en buena forma.
As como la educacin de la mente es tan vital para el estudioso, la
educacin de la conciencia moral lo es para la persona verdaderamente
proactiva y altamente efectiva.
As como el exceso de comida y la falta de ejercicio pueden minar el estado
de un atleta, las cosas obscenas, groseras, pornogrficas pueden nutrir una
oscuridad interior que embote nuestra sensibilidad superior y reemplace la
conciencia natural o divina de Qu es lo correcto y lo incorrecto? Por la
conciencia moral social del Me descubrirn?
Cuando ya tenemos autoconciencia, debemos elegir los propsitos y
principios que pondremos en prctica en la vida; se otro modo alguna otra
cosa llenar el vaco, y perderemos muestra autoconciencia para ser como
animales rastreros, cuya finalidad primordial es la supervivencia y la
reproduccin, las personas que viven en ese nivel no estn viviendo, estn

34

siendo vividas. Estn reaccionando, no toman conciencia de los dones

singulares que dormitan sin desarrollarse en su interior.
Una conciencia moral cada vez ms educada nos impulsara en la senda de la
libertad, la seguridad, la sabidura y el poder personales.
Para moverse a lo largo dela espiral ascendente es necesario aprender,
comprometerse y actuar en planos cada vez ms altos.
No podemos jugar con nuestro animal interior sin volvernos animales, ni jugar
con la falsedad sin perder el derecho a la verdad, ni jugar con la crueldad sin
perder la sensibilidad de espritu. Quien quiere conservar su jardn florido no
reserva una parcela para la maleza.
Dag Hammarskjold.

35