XITO DE LA EMPRESA SISTEMA DE CAUSALIDAD

Efecto Industria

xito de la empresa

Efecto Posicin relativa

Posicionamiento Estratgico
CS

CONTROL DE GESTION

Estructura del
Sector Ind.
Fuerzas
Competitivas:
Competidores
N. Entrantes
Proveedores
Distribuidores
Clientes
Sustitutos
Complementarios

Variables
Subyacentes

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SIC

Efecto Cambios
Cambios Externos
al Sector

Cambios dentro
del sector

P. Poltico
E. Econmico
T. Tecnolgico
S. Social

Estrategias de las
Empresas del
sector

Posicionamiento
Competitivos

MP

Ventaja
Competitiva

Actividades
De Valor

Fuentes de
Ventaja Competitiva

Recursos

Capacidades
Organizacionales

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Objetivo de la estrategia y misin estratgica

Si la estrategia describe de qu manera una empresa
se propone crear valor

Estrategia

Menos del 10% de las

estrategias formuladas
correctamentese
ejecutan eficazmente
Revista Fortune

El objetivo de la estrategia es aprovechar los recursos, las

capacidades y las competencias centrales de la empresa para
alcanzar sus metas en el entorno competitivo.
Resultados
Mezquinos
Crecimiento
Rentabilidad

La misin estratgica es un enunciado del objetivo exclusivo de

la empresa y del alcance de sus operaciones, en trminos de
productos y mercados

el valor se origina en la ejecucin de esa estrategia.

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CONTROL DE GESTIN MARTA BAHAMONDES A.

Sistemas de Control

Definicin de Control de Gestin

Las organizaciones, como cualquier otro sistema deben ser

controladas, deben establecerse indicaciones para asegurarse
que se consiguen los propsitos estratgicos

El proceso de control de gestin permite a los directivos

asegurarse que todos los niveles de la organizacin implantan las
estrategias seleccionadas
Tambin puede definirse como el proceso a travs del cual los
directivos influencian a otros miembros de la organizacin para
que implanten las estrategias de la organizacin

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CONTROL DE GESTIN MARTA BAHAMONDES A.

Formulacin estratgica, control operativo y

control de gestin
NIVELES ORGANIZACIONALES

ACTIVIDAD DE PLANIFICACIN Y
CONTROL

TIPOS DE
INDICADORES

Algunos tpicos relevantes de Control de Gestin

Finalidad

Consistencia de los objetivos individuales con los de la

organizacin
Alta
Direccin

Planificacin estratgica

Indicadores Gestin
Global de la Entidad o Resultado
Final

Objetivos,
estrategias y
polticas

Resultado Final o Impacto

Resultado Intermedio

Nivel Directivo

Control de Gestin

Indicadores por Centro

de Responsabilidad
Eficiencia, Eficacia,
Economa, Calidad

Implantacin
de las
estrategias

El sistema de control de gestin debera ser diseado y actuar

teniendo en cuenta el principio de congruencia de objetivos
Los sistemas de control de gestin ayudan a empujar a la
organizacin hacia el logro de los objetivos
nfasis financiero y no financiero
Ayuda para desarrollar nuevas estrategias

Nivel Operativo

Control de Actividades

Indicadores
Operacionales
Insumos, Productos,
Eficacia

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Eficiencia y
eficacia en el
desarrollo de
tareas
individuales

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Propsito del Control de Gestin

Modelo Tradicional de Gestin

Los objetivos de la organizacin y la manera de alcanzarlos
(estrategia) fluyen desde lo ms alto de la jerarqua organizacional.

Reducir la divergencia de objetivos

entre la organizacin y sus miembros

La implementacin de la estrategia es llevada a cabo por los

ejecutivos de nivel medio.
Se controla que la implementacin sea llevada cabo de acuerdo a lo
planificado.
PROBLEMAS
Oportunidad del control: es un modelo de control ex-post
La organizacin reacciona frente a los problemas; no los anticipa.
Se asume, durante el periodo que se est evaluando, que el estndar
definido en un comienzo contina siendo apropiado.

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Limitaciones de control financiero

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Visin Moderna de Gestin

Puede fomentar acciones de CP en detrimento del LP

Los directivos pueden no tomar decisiones tiles de largo plazo
con la finalidad de obtener beneficios de corto plazo
La concentracin en los objetivos de corto plazo puede
deteriorar las relaciones entre gerencia de la unidad de negocio y
la corporacin.
Control financiero estricto puede motivar la manipulacin de la
informacin por parte de los directivos

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El proceso de planificacin estratgica se nutre de todos los

niveles de la organizacin.
Existe conciencia de la existencia de una estrategia definida a
partir de un proceso de planificacin y de una estrategia
emergente.
Se controla la implementacin, pero tambin se controla la
adecuacin de los objetivos y de la estrategia implementada.

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CARACTERSTICAS DE UN BUEN SISTEMA DE

CONTROL DE GESTIN
1.- AGIL Y RAPIDO
2.- TAN SENCILLO COMO SEA POSIBLE
3.- JUSTIFICADO EN BASE A LA RELACIN COSTE/ BENEFICIO
4.- ADAPTADO A LAS CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
5.- AL SERVICIO DE LOS USUARIOS
6.- EXACTO HASTA LIMITES RAZONABLES
7.- FLEXIBLE PARA ADAPTARSE AL CAMBIO
8.- INTELIGENTE, NO SE TRATA DE ACUMULAR DATOS
9.- CENTRADO EN LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
10.- IMPULSOR DE LA ACTIVIDAD (CREATIVO)
11.- INTEGRADO, UN UNICO SISTEMA
12.- AVANZADO EN CUANTO A UTILIZACIN DE TECNICAS

Sistema de Gestin: integrando la estrategia y las operaciones

Desarrollar La
Estrategia
Definir misin, visin y valores
Realizar anlisis estratgico
Formular la estrategia

2
Traducir La Estrategia

Plan estratgico

Definir temas y objetivos

estratgicos
Seleccionar indicadores y
objetivos
Seleccionar iniciativas
estratgicas

Mapa estratgico

5
Testear y Adaptar La
Estrategia

Balanced scorcard

Realizar anlisis de rentabilidad

Realizar anlisis de correlacin
de la estrategia
Examinar estrategias
emergentes

Indicadores de
desempeo

StratEx

4
Plan de operaciones

Planificar Las
Operaciones

Monitorear y
Aprender

Tableros

Mejorar procesos clave

Desarrollar un plan de ventas
Planificar la capacidad de
recursos
Preparar presupuestos

Realizar revisiones de la
estrategia
Realizar revisiones de las
operaciones

Presupuestos
Indicadores de
desempeo

Informes pro forma de

resultados financieros
resultados

Ejecutar procesos e
iniciativas

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Mapa Estratgico

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Proceso de creacin
del valor
y que cumplan con las
expectativas de
nuestros accionistas
(partes interesadas)

Sistema de Gestin: desarrollo de la estrategia

Clarificar la visin
Misin, valores
Declaraciones de visin
Cambios estratgicos (desde /
hasta)
Marco Estratgico

Brecha de valor
Agenda del cambio estratgico
Visin superior

Desarrollar la estrategia
que generen una
experiencia
satisfactoria para el
cliente

Anlisis estratgico
Formulacin de la estrategia

Puntos estratgicos
Declaraciones del rumbo estratgico

Traducir la estrategia
Mapas estratgicos
Indicadores y metas

Temas estratgicos
BSC

Desarrollar el plan
Gestin del riesgo

Iniciativas estratgicas
Financiamiento de la estrategia
Responsabilidad

brindar los procesos

estratgicos

Permitiremos a nuestra
gente

Proceso

Metodologa

Cartera de inversiones
STRATEX (gastos estratgicos)
Equipos temticos

Plan
Estratgico

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Modelo del proceso de desarrollo de la estrategia

La agenda del cambio estratgico defini el viaje de CBS:

desde donde estaba hasta donde podra llegar
Agenda del cambio de CBS

Proceso desarrollo de la
Objetivo
estrategia
1. Clarificar la misin, Afirmar pautas de alto
valores y visin
nivel sobre el propsito y
conduccin de la
Por qu estamos en organizacin
este negocio?

2. Realizar un anlisis
estratgico

Identificar, con un
anlisis estructurado, los
eventos, fuerzas y
Cules son los
experiencias que
problemas clave que impactan y modifican la
afectan a nuestra
estrategia
estrategia?
3. Formular la
Definir dnde y cmo
estrategia
competir la
organizacin
Cmo podemos
competir mejor?

Barreras
Con frecuencia, la visin
se describe en trminos
que no conducen a la
ejecucin

Con frecuencia, el
anlisis se focaliza en los
resultados y no en los
impulsores de la
estrategia

Existe un gran nmero de

metodologas posibles.
No hay consenso sobre
qu enfoque utilizar en
cada circunstancia

Herramientas
representativas
* Misin Clara
* Valores centrales
* Visin cuantificada
(BHAG)
* Agenda del cambio
estratgico
* Visin superior
* Anlisis del entorno
(PESTEL)
* Anlisis competitivo
(FODA)
* Anlisis de la
"estrategia de registro"
* Puntos estratgicos
* Anlisis de los
problemas clave
* Metodologas
estratgicas
* Declaraciones del
rumbo estratgico
* Lo imprescindible

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El anlisis externo puede organizarse con el marco PESTEL

Anlisis poltico
econmico

Anlisis

* Riesgo de invasin militar

* Tipo de sistema econmico en los pases donde opera * Costos de la mano de obra

* Marco legal para la aplicacin del contrato

*Intervencin del gobierno en el mercado libre

* Proteccin de la propiedad intelectual

* Ventajas comparativas del pas sede

*recuperacin)
Etapa del ciclo econmico (ej.: prosperidad, recesin,
* ndice de crecimiento econmico

* Normativas comerciales y aranceles

*Tipos de cambio y estabilidad de la moneda del pas

sede

* Ingreso discrecional

* Socios comerciales favorecidos

*Eficiencia de los mercados financieros

* Tasa de desempleo

Calidad de la infraestructura

* ndice de inflacin

* Nivel de capacitacin de la fuerza laboral

* Tasa de inters

Anlisis social

Desde

Foco del equipo ejecutivo

Dilogo estratgico a largo plazo

Resistido y no entendido

Implementacin del sistema de

calidad

Defensa (champion) y propiedad

Financiamiento de corto plazo y

fuente nica

Financiamiento

Heredada, ineficaz

* Cultura (roles del gnero, etc.)

* Desarrollo tecnolgico reciente

* Espritu emprendedor

* Impacto de la tecnologa en la oferta de productos

*Actitudes (salud, conciencia ambiental,

nutricin

* Impacto en la estructura de costos

* Impacto en la estructura de la cadena de valor

*Intereses para el tiempo libre

* Tasa de difusin tecnolgica

Anlisis ambiental

Anlisis
legal

* Emisiones de gases del efecto invernadero

* Residuos txicos producidos
* Residuos lquidos liberados
* Consumo de energa
* Nivel de reciclado
* Consumo de agua potable
* Impacto ambiental total

Financiamiento de orgenes
mltiples, inversiones estratgicas

Infraestructura

Renovada, moderna y construida

segn el prposito

Con capacidad de respuesta y

visivilidad limitada

I&D mdico

Lderes de pensamiento objetivo,

slido y visible

Manuales

Procesos centrales Lderes

Estandarizados y automatizados

De arriba hacia abajo

Lderes

Identificar, desarrollar, facultar

Benchamark poco claro

Costo unitario

Benchmark bien definido

Focalizadas en trabajos y tareas

locales; desconocimiento de la
estrategia

Personas

Conectadas con la estrategia

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Identificacin de las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas (FODA)

Atributos internos

Perjudicial para
til para alcanzar la
visin de la orgaizacin alcanzar la visin de la
organizacin
Fortalezas
Debilidades

Atributos externos

Oportunidades

Anlisis
tecnolgico

* Educacin

Ms productos y servicios

Misin

Crisis tctica, operacional

*Demografa
* Estructura de clases

Hasta

Productos derivados de la sangre

Amenazas

* Leyes antimonopolio
* Normativas de precios
* Impuestos: alcuitas e incentivos
* Legislacin salarial: salario mnimo y horas extra
* Semana laboral
* Beneficios obligatorios para los empleados
* Normativa de seguridad industrial
* Requerimientos de etiquetado de productos

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El anlisis estratgico genera un conjunto de puntos estratgicos que

deben abordarse

De los
Del crecimiento procesos

Del cliente

Financiera

Matriz FODA organizada segn las perspectivas del

BSC
Pautas de FODA
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Oportunidades de
crecimiento de los ingresos y
mejoras a la productividad
capaces de cerrar la brecha
Fortalezas y debilidades del desempeo financiero actual
entre el desempeo actual y
el objetivo financiero
abarcador
Oportunidades para expandir
la base de clientes, buscar
Fortalezas y debilidades existentes en nuestra propuesta de nuevos mercados y mejorar
valor tal como es percibida por los clientes, competidores y la estrategia de propuesta de
valor para el cliente tal como
el mercado
es percibida por los clientes y
sus requisitos
Oportunidades para mejorar
Debilidades en nuestros
Fortalezas en nuestros
los
procesos internos y as
procesos internos y la cadena
procesos internos; dnde
aprovechar las
somos excelentes
de valor
oportunidades
Oportubidades para
desarrollar la cultura, las
competencias y las
Fortalezas y debilidades de la gente, la cultura, las
capacidades para permitir las
competencias centrales y las capacidades estratgicas
prioridades estratgicas

Amenazas
Amenazas al mantenimiento
o mejora del desempeo
financiero; amenazas de los
competidores que influirn
en nuestra estrategia
defensiva y clarificarn la
extensin y velocidad de las
mejoras requeridas

Amenazas de los clientes y

competidores

Amenazas planteadas por las

debilidades de los procesos
internos

Estudio de caso: Minorista del negocio de la moda

Puntos Estratgicos
1. Crecimiento
* cul es la brecha entre los objetivos de crecimiento y el valor?
2. Cliente
* Clarificar el cliente objetivo
* Cmo aumentaremos los ingresos por cliente?
* Cmo atraemos nuevos clientes?

Anlisis
estratgico
PESTEL
FODA
Estrategia
de registro

Posicionamiento / Nichos

7. La organizacin y la gente
* Cules son nuestras familias de puestos estratgicos de trabajo?
* Cmo podemos desarrollar talento de clase mundial?

Puntaje de
s atisfaccin del
cliente

Puntaje de
satisfaccin de la
gerencia

Evaluacin de la
iniciativa

Puntaje de
satisfaccin de la
lnea de negoci os

Anlisis y
auditoria de ISO
9001 / 14001

Puntaje de
satisfaccin de la
sucursal

Responsabilidad social
Compromiso de los empleados

Productividad / Calidad
Fabricacin lean
TQM / Six Sigma
Reingeniera
ABC impulsado por el tiempo

Excelenciaen
lasoperaciones

Relacinconel
cliente

Innovacin

Responsabilidad
social

Perspectivadel aprendizajey crecimiento

Comunidad local
ISO 14001
SOX 404

Innovacin

Puntaje de
satisfaccin de los
empleados

Resultados de l as
encuestas de
opinin

MAPA ESTRATGICO
Posicin "entre los primeros 5 a nivel global"
* Aumentar los ingresos
* Mejorar la estructura de B/S
* Reducir los costos
* Mejorar la eficiencia del capital
N 1 en servicio
N1 en confiabilidad
N 1 en cobertura global
Sociedad
Cliente
Satisfaccin de los
Entorno de la
Satisfaccin de los
clientes internos
comunidad local
clientes externos
(gerencias, unidades
(minorista, empresas,
de negocios,
en el exterior)
subsidiarias)
Proteccin del valor
Creacin de valor
* Marco de
RM
PO
Operaciones
gobernanza
* Estrategia de
* Venta cruzada de IB Calidad y
*Cumplimiento y
* Productos de
productividad
marketing
tica
operacional
* Estrategia del canal marketing
* Control interno
* Acuerdo ms all de * Productos de
*Gestin de la
las fronteras
radicacin
seguridad de la
* modelo de negocios, * Productos de IT, etc.
informacin
etc.
Cultura de la organizacin y los empleados
IT e infraestructura de la gestin
*Satisfaccin de los
*Asignacin de
*Comunicacin
* BIS II
*Gestin del
empleados
capital
* ALM estratgico
desempeo
*Construccin de
* Gobernanza de IT
* Sistema de RRHH
*Diseo de la carrera,
capacidades
* Sistema de CRM, etc.
* Entorno de trabajo etc.

Innovacin abierta
Futurizacin
Ideacin
Competencias centrales

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Del
aprendizaje y
crecimiento

Cimientos de la estrategia de negocios de Bank of Tokyo

Mitsubishi, UFJ

Propuesta de valor para el cliente

Perspectivafinanciera
Perspectivadel cliente

De los
procesos

5. Experiencia de compra
* Cul es el nmero ptimo de tiendas?

* Cul es nuestra estrategia para mejorar la asignacin del inventario?

Riesgo

Ocano azul
Cocreacin de la experiencia
Marketing uno a uno

Mapaestratgico

4. Compras
* Qu debemos hacer para alcanzar la calidad y la certeza al proveer por
categoras

6. Inventario

COSO
Gestin del riesgo empresarial
Propuesta de valor para el cliente

Cadena de valor de las cinco

fuerzas
Visin basada en los recursos
Competencias centrales
Ganancias derivadas de las
actividades centrales
Planificacin de escenarios

3. Merchandising
* Cul es la estartegia de margen?
* Cmo alcanzaremos el liderazgo en la moda?

CONTROL DE GESTIN MARTA BAHAMONDES A.

Distintas metodologas para respaldar el proceso de

formulacin de la estrategia
Enfoque basado en las finanzas y cartera

Del cliente

* Cmo podemos hacer para que las tiendas sean ms divertidas?

Amenazas y riesgos para

cumplir con estrategia
debido a un dficit de
capacidades en nuestra
gente, la estructura, las
competencias y la cultura

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Matriz crecimiento participacin de BCG

Matriz de GE
Valor para el accionista / valor agregado econmico

Financiera

CONTROL DE GESTIN MARTA BAHAMONDES A.

Responsabilidades sociales de la organizacin

Puntaje de la
imagen de la marca

Voz de las partes

interesadas

Gestin del riesgo y cumplimiento

Resultados del
examen normativo

Auditoria interna y
externa

Puntaje de CSA /
RESA

Resultados de las
pruebas SOX 404

listado de control
de cumplimiento

Resultados de las
pruebas de
seguridad de la
informacin

La formulacin de la estrategia resuelve y define

nuevos rumbos
Objetivos estratgicos
Brindar una experiencia de
compra superior por medio de
la conveniencia, una
presentacin atractiva y
personal profesional

Declaraciones del rumbo

estratgico
Continuaremos mejorando el
diseo de nuestras tiendas para
presentar la marca en entornos
sencillos que sean clidos,
atractivos, clsicos y
aventureros. Perfeccionaremos
nuestra orientacin a la edad
para ampliar el atractivo por
edad en la tienda y
continuaremos capacitando y
fortaleciendo a los asociados de
nuestros locales para que creen
la atmsfera requerida

Puntos estratgicos
1. Crecimiento
2. Cliente
3. Merchandising
4. Compras
5. Experiencia de compra

La estrategia traducida al modelo de procesos

Lo imprescindible
Brindar un ambiente nico en
la tienda (msica, marketing,
exhibidores visuales)
Contratar asociados amistosos,
capaces y con conocimiento
Exhibir la mercadera de
manera atractiva y sencilla para
el cliente
Aumentar la velocidad y
facilidad de pago en las cajas

6. Inventario
7. La organizacin y la gente

Indicadores (preliminares)
Cmo logramos
que nuestras
tiendas sean
divertidas?

Resultados: Calificacin de la
experiencia de compra
Impulsor: retroalimentacin del
cliente

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Procesos de
Objetivo
traslado de la
estrategia
Creacin del mapa Desarrollar un
estratgico
modelo integrado y
amplio de la
Cmo expresamos estrategia que
nuestra estrategia? unifique los
diversos
componentes del
plan
Seleccin de
Convertir las
indicadores y metas declaraciones del
rumbo estratgico
Cmo medimos
en indicadores y
nuestra estrategia? metas que puedan
relacionarse con el
sistema de gestin

Barreras

Herramientas
representativas

Las estrategias
tpicas son
construidas por
distintos grupos de
diferentes sectores
de la organizacin.
No estn integradas

* Mapa estratgico
(causa y efecto)
* Objetivos
estratgicos

Los objetivos y
metas de nivel ms
bajo no estn
alineados con los
objetivos de ms
alto nivel

* BSC
- Indicadores
- Metas
- Brechas

CONTROL DE GESTIN MARTA BAHAMONDES A.

La estrategia consta de varios temas paralelos y complementarios

Proceso de creacin del valor

Perspectiva
financiera

Perspectiva del
cliente

La visin describe el objetivo y valor generales que se

brindan a los accionistas cerrando la brecha
estratgica

Mejorar la
productividad

Aumentar el
valor por cliente

Crecer gracias a
la innovacin

Propuesta de valor
basada en la
excelencia
operacional

Propuesta de valor
basada en las
soluciones para el
cliente

Propuesta de valor
basada en la
innovacin

Crear lealtad por medio

de la excelencia
operacional

Mejorar la demanda por

medio de asociaciones
con los clientes

Generar crecimiento
por medio de la
innovacin

Perspectiva de los
procesos

Perspectiva del
aprendizaje y
crecimiento

y que cumplan con las

expectativas de nuestros
accionistas (partes interesadas)

que generen una experiencia

satisfactoria para el cliente

brindar los procesos

estratgicos

Capital Humano

Capital de la
organizacin

Permitiremos a nuestra gente

Capital de IT

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CONTROL DE GESTIN MARTA BAHAMONDES A.

El BSC brinda indicadores y metas ejecutables para el tema estratgico de

gestin del cliente / se debe desarrollar una cartera de iniciativas estratgicas
para cada tema
Mapa de ruta
estratgico de
Dupont

Objetivo

Objetivo: Es lo que la
estrategia intenta alcanzar
Indicador: Muestra cmo se
monitorea el desempeo en
comparacin con los objetivos
Meta: Es el nivel de
desempeo o ndice de mejora
que la estrategia necesita

CONTROL DE GESTIN MARTA BAHAMONDES A.

Desglose de la brecha de valor en metas financieras en

Consumer Bank

Mapa Estratgico

Proceso de creacin
del valor
y que cumplan con las
expectativas de
nuestros accionistas
(partes interesadas)

Perspectiva Financiera

Aumentar los ingresos

netos en US$100
millones en 5 aos

que generen una

experiencia
satisfactoria para el
cliente

Gestin de las
operaciones

Gestin del
cliente

Crecimiento

Mejorar la productividad
y lealtad del cliente por
medio de la excelencia
operacional

Mejorar la demanda por

medio de asociaciones
con los clientes

Sumar y retener clientes

de alto valor

Tema
estratgico
Gestin del riesgo

brindar los procesos

estratgicos

Costo anual por

cliente:

Ingreso anual por

cliente:

Cant. de clientes de
alto valor:

Indicador

de US$100 a US$75

de US$200 a US$300

de 200.000 a 300.000

Meta

Permitiremos a nuestra
gente

El financiamiento de
carteras de distintos
negocios es contrario a
la estructura
departamental
jerrquica del proceso
de presupuestos
En general, los
miembros del equipo
ejecutivo son
responsables de la
gestin dentro de silos
funcionales o de
unidades de negocios

3. Definicin de
responsabilidades

Definir
responsabilidades para
la ejecucin de temas
Quin liderar la
estratgicos que
ejecucin de las
trasponen los diversos
iniciativas estratgicas? negocios

* STRATEX
* Iniciativas priorizadas

* Dueos de los temas

* Equipos temticos

Traducir La Estrategia

Plan estratgico

Definir temas y objetivos

estratgicos
Seleccionar indicadores y
objetivos
Seleccionar iniciativas
estratgicas

Mapa estratgico
Balanced scorcard

Indicadores de
desempeo

StratEx

3
Planificar Las
Operaciones
Mejorar procesos clave
Desarrollar un plan de ventas
Planificar la capacidad de
recursos
Preparar presupuestos

5
Testear y Adaptar La
Estrategia
Realizar anlisis de rentabilidad
Realizar anlisis de correlacin
de la estrategia
Examinar estrategias
emergentes

4
Plan de operaciones

Monitorear y
Aprender

Tableros
Presupuestos
Informes pro forma de
resultados financieros
resultados

Ejecutar procesos e
iniciativas

Indicadores de
desempeo

Realizar revisiones de la
estrategia
Realizar revisiones de las
operaciones

Iniciativa
que no
impacta e n
ningn
tema

Imnpulsar valor futuro

* Objetivo 5
cumplir con los estndares normativos
Desarrollar nuestra capacidad de
focalizacin en el cliente
* Objetivo 7
* Objetivo 8

Desarrollar La
Estrategia
Definir misin, visin y valores
Realizar anlisis estratgico
Formular la estrategia

Optimizar prestacin de servicio

* Objetivo 1
* Objetivo 2
Desarrollar relaciones con socios
* Objetivo 3
* Objetivo 4

Sistema de Gestin: integrando la estrategia y las operaciones

X
X

Tema sin
iniciativa

Iniciativa "n"

Conectividad c/ el centro de at.

Telefnica al cliente

Reestructuracin del sistema

financiero

Temas estratgicos / Carteras de

iniciativas

Embudo de desarrollo de
productos

Herramientas
habilitadoras
Las inversiones
* Carteras de iniciativas
estratgicas se justifican para cada tema
de manera autnoma en estratgico
distintas partes de la
organizacin

Identificacin de necesidades de
calidad

Barreras

Mejora de depsitos

Proceso de gestin de
Objetivo
iniciativas
1. Eleccin de iniciativas Definir la cartera de
estratgicas
iniciativas necesarias
para cerrar cada una de
Qu programas de
las brechas de
accin necesita nuestra desempeo
estrategia?
2. Financiamiento de la Brindar una fuente de
estrategia
financiamiento de las
iniciativas estratgicas
Cmo financiamos
independiente del
nuestras iniciativas?
presupuesto operacional

Rediseo de compras

Programas / Proyectos

Capacitacin de la fuerza de ventas

Las empresas prueban la alineacin de sus iniciativas con

los temas estratgicos y objetivos

Modelo del proceso de gestin de iniciativas