A Problemtica da

Motivao na
Administrao Pblica
Um Estudo de Caso na
Inspeo Regional das Atividades Econmicas da
Regio Autnoma da Madeira
Rubina Sofia Freitas Vieira
Orientador: Professora Doutora Elisabete Reis de Carvalho, Prof. Auxiliar do
ISCSP
Coorientador: Professor Doutor Ricardo Ramos Pinto, Prof. Associado do ISCSP

Dissertao para obteno de grau de Mestre

em Gesto e Polticas Pblicas

Funchal
2013

AGRADECIMENTOS
Porque a concretizao deste trabalho s se tornou possvel graas aos contributos de
vrias pessoas e instituies torna-se imperioso que venha prestar os meus respeitosos
agradecimentos a todos os que se seguem:
Secretaria Regional dos Assuntos Sociais e Inspeo Regional das Atividades
Econmicas pela autorizao da realizao da presente pesquisa no mbito do organismo
onde venho a desempenhar funes, o que veio permitir ainda uma maior identidade com o
projeto, pelas importantes implicaes prticas que dele podero advir para o prprio
contexto de trabalho onde me encontro inserida.
A todos os meus colegas que contriburam atravs da sua adeso ao preenchimento dos
questionrios.
minha orientadora, Professora Doutora Elisabete Carvalho, por toda a pacincia e, acima
de tudo, exigncia com que me orientou ao longo deste trabalho.
Ao coorientador, Professor Doutor Ricardo Pinto, pelos importantes contributos no
tratamento estatstico dos dados recolhidos.
Aos meus pais e irmo pelas mais variadas e indispensveis formas de suporte e pelo
incentivo para que finalizasse este projeto.
minha filha por, apesar das limitaes inerentes aos seus 3 anos de idade, tentar
compreender as minhas ausncias e indisponibilidades.
Ao meu companheiro, pela sua ajuda, compreenso, motivao e, ainda, pelo seu efeito
aquietador nos momentos de maior stress, com o simples fato da sua presena.
Em suma, a todos os que, de alguma forma, contriburam para que eu pudesse alcanar
este objetivo.
Muito Obrigada!

II

RESUMO
O presente estudo consiste essencialmente na anlise da forma como o contexto de
trabalho e a misso de uma organizao podem influenciar a motivao e o desempenho
dos seus colaboradores, em especial no quadro de organismos integrados no seio da
Administrao Pblica.
Para o efeito, foi testado um modelo conceitual criado sob o arcabouo terico da teoria
motivacional da fixao de objetivos, o qual teve na sua base dois constructos tericos
criados por Bradley E. Wright e as medidas validadas desses seus estudos, tendo, no
entanto, neste caso, a sua aplicao se restringido aos colaboradores de uma nica
organizao a Inspeo Regional das Atividades Econmicas da Regio Autnoma da
Madeira fator que lhe confere caratersticas de um estudo de caso.
Procurou-se, assim, avaliar se os aspetos do contexto de trabalho, tais como o conflito de
objetivos, obstculos processuais e a ambiguidade de objetivos, podem ter um efeito
negativo sobre a motivao atravs da sua influncia sobre trs fatores identificados pela
literatura como seus importantes precursores: a especificidade dos objetivos de trabalho, a
dificuldade das tarefas a desempenhar e a autoeficcia, assim como testar empiricamente a
relao entre a importncia da misso organizacional e a motivao destes funcionrios
pblicos.
Os resultados obtidos com a aplicao de questionrios aos colaboradores deste organismo
pblico indicaram que a viso crtica das restries processuais a que partilhada pelos
trabalhadores que revelam nveis de motivao positivos, sendo todos os outros factores
potenciais fontes de no motivao.

Palavras-chave: motivao; desempenho; contexto de trabalho; misso; Administrao

Pblica.

III

ABSTRACT
The present study consists essentially on the analysis of how the organizations work context
and mission might influence employees work motivation and performance, especially in the
context of agencies integrated within the Public Administration.
For this purpose we have tested a conceptual model created under the theoretical framework
of the goal setting theory, which had at its base two theoretical constructs created by Bradley
E. Wright and its validated measures, having however, in this case its application been
restricted to a single organization employees Inspeo Regional das Atividades
Econmicas da Regio Autnoma da Madeira (IRAE) a factor that confers it characteristics
of a case study.
Therefore we attempted to evaluate if aspects of the organizational work context, such as
greater goal conflict, procedural constraints, and goal ambiguity, may have a detrimental
effect on work motivation through their influence on three important antecedents of work
motivation: job goal specificity, job difficulty, and self-efficacy, as well as to empirically test
the relationship between the importance of organizational mission and these public servants
motivation.
The results obtained through a survey, concerning IRAEs employees, have indicated that
the critical view of the procedural constraints is the only one that is shared by workers that
reveal levels of positive motivation, being all other factors potential sources of demotivation.

Keywords: motivation; performance; work context; mission; Public Administration.

IV

NDICE

INTRODUO ....................................................................................................... 11
1.1

Identificao do Problema ...................................................................................... 11

1.2

Relevncia e Pertinncia do Estudo ....................................................................... 14

1.3

Objetivos da Investigao ...................................................................................... 16

1.3.1 Objetivo Principal .............................................................................................. 16
1.3.2 Objetivos Secundrios ...................................................................................... 16

1.4

Estrutura do Trabalho: Organizao e Teor dos Captulos ..................................... 17

ENQUADRAMENTO TERICO DO TEMA ............................................................ 19

2.1

Motivao no Trabalho ........................................................................................... 19

2.1.1 Conceito de Motivao ..................................................................................... 19
2.1.2 Breve Referncia Categorizao de Algumas das Principais Teorias da
Motivao ......................................................................................................... 21
2.1.3 A Teoria da Fixao de Objetivos ..................................................................... 23
2.1.3.1 Ncleo Central da Teoria ........................................................................... 23
2.1.3.2 Mediadores e Moderadores da Teoria da Fixao de Objetivos ................ 25
2.1.3.3 O Ciclo de Elevado Desempenho .............................................................. 29
2.1.3.4
A Teoria da Fixao de Objetivos e a Teoria Sociocognitiva da
Motivao. ................................................................................................ 32

2.2

A Problemtica da Motivao na Administrao Pblica ........................................ 33

2.2.1 A Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica ............................. 33
2.2.2 Motivao para o Servio Pblico (MSP) .......................................................... 35
2.2.3 A Aplicao da Teoria da Fixao de Objetivos na Administrao Pblica ....... 36

2.3

Implicaes Para a Presente Investigao ............................................................. 40

MOTIVAO NA INSPECO REGIONAL DAS ACTIVIDADES ECONMICAS . 41

3.1

Caracterizao da IRAE: Natureza, Misso, Orgnica e Atribuies ...................... 41

3.2

Modelo de Anlise.................................................................................................. 48
3.2.1 A Influncia do Contexto de Trabalho da Organizao na Motivao dos
Funcionrios ..................................................................................................... 49
3.2.1.1 Caratersticas do Trabalho e Atitudes ........................................................ 49
3.2.1.2 Contexto de Trabalho ................................................................................ 51
3.2.1.2.1 A Especificidade dos Objetivos Organizacionais ................................ 52
3.2.1.2.2 Constrangimentos Procedimentais..................................................... 53
V

3.2.1.2.3 Conflitos de Objetivos Organizacionais .............................................. 54

3.2.2 A influncia da Misso da Organizao na Motivao dos Funcionrios .......... 55
3.2.2.1 Comprometimento com os Objetivos de Desempenho .............................. 56
3.2.2.1.1 Importncia dos Objetivos de Trabalho .............................................. 57
3.2.2.1.2 Autoeficcia ....................................................................................... 58
3.2.3 Hipteses Resultantes da Sntese dos Modelos que Serviram de Referencial
Terico Para a Presente Investigao .............................................................. 61
3.3

Metodologia ........................................................................................................... 64
3.3.1 Caraterizao da Pesquisa como um Estudo de Caso ..................................... 64
3.3.2 Instrumentos de Recolha de Informao / Dados ............................................. 64
3.3.3 Procedimento de Recolha e de Tratamento de Dados ...................................... 65

3.4

Anlise e Discusso de Resultados ....................................................................... 67

CONCLUSO ........................................................................................................ 70

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.....72

OUTRAS FONTES......76

VI

NDICE DE QUADROS

Quadro 1 - Mapa de pessoal das carreiras no inspetivas da IRAE..................................... 45

Quadro 2 - Mapa de pessoal das carreiras de inspeo da IRAE ........................................ 46
Quadro 3 - Correspondncia entre as variveis iniciais e os fatores apurados. ................... 68

VII

NDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Elementos Essenciais da Teoria da Fixao de Objetivos e do Ciclo de Elevado

Desempenho ....................................................................................................................... 30
Figura 2 - Organograma da IRAE, relacionando-a com a entidade sob cuja administrao
direta se encontra subordinado o seu funcionamento. ......................................................... 44
Figura 3 - Modelo terico da influncia do contexto de trabalho na motivao .................... 55
Figura 4 - Modelo terico da influncia da misso da organizao na motivao ................ 60
Figura 5 - Representao esquemtica do Modelo terico reconstitudo da influncia do
contexto de trabalho e misso da organizao na motivao dos funcionrios.................... 63

VIII

NDICE DE ANEXOS

ANEXO 1 Texto explicativo dos traos gerais do estudo e da forma de preenchimento do

questionrio, que foi entregue a todos os participantes79
ANEXO 2 Questionrio aplicado aos colaboradores da IRAE.81
ANEXO 3 Anlise de dados.......88

IX

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ASAE Autoridade de Segurana Alimentar e Econmica
D.L.R. Decreto Legislativo Regional
D.R.R. Decreto Regulamentar Regional
IRAE Inspeo Regional das Atividades Econmicas
JORAM Jornal Oficial da Regio Autnoma da Madeira
LOE Lei do Oramento de Estado
MSP Motivao para o Servio Pblico

INTRODUO

1.1 Identificao do Problema

A gesto do desempenho um desafio para as organizaes hodiernas. Com efeito, nesta
problemtica que se tm centrado as grandes preocupaes dos gestores de recursos
humanos que continuamente procuram compreender que fatores so os mais importantes
para o desempenho das equipas e como se poder intervir ao nvel das organizaes de
modo a melhorar esse mesmo desempenho. Trata-se, no fundo, de perceber o que
realmente motiva as pessoas, questo que assume uma maior complexidade quando se
procura incrementar essa motivao contornando o recurso a incentivos baseados em
aumentos remuneratrios, atendendo a um quadro de elevados constrangimentos
econmicos.
Se os temas da motivao e satisfao so fundamentais para a gesto de recursos
humanos na iniciativa privada, tal no poderia ser diferente na Administrao Pblica, ainda
que se admita que as suas entidades possuem caractersticas peculiares e algo distintas.
No atual contexto de reforma e modernizao administrativa deparamo-nos com uma
Administrao Pblica cada vez mais focada em ideais de qualidade e de excelncia, na
qual a gesto com base em resultados tem vindo a assumir uma importncia primordial,
surgindo amplamente ligada questo da gesto do desempenho. Com efeito, a gesto por
resultados na administrao pblica, apesar de especialmente focada nos cidados e
utentes como clientes, igualmente conformada em funo das necessidades dos agentes
pblicos que aplicam os recursos necessrios na prossecuo das finalidades pblicas.
Assistimos, por isso, a um repensar da gesto dos Servios Pblicos que, atualmente,
procuram resultados cada vez mais adequados ao cumprimento da sua misso, e sempre
dentro de uma lgica de melhoria contnua.
Neste contexto, um dos primordiais objetivos da gesto de recursos humanos, ser a
monitorizao e desenvolvimento do desempenho dos colaboradores, pelo que se torna
essencial organizao munir-se de um adequado sistema de recompensas, de forma a
assegurar a motivao e compromisso dos empregados.
De acordo com Cmara, Guerra e Rodrigues (2010), o sistema de recompensas
genericamente definido como o conjunto de princpios e diretrizes que a organizao define
em relao s contrapartidas, de natureza material e imaterial, que os seus colaboradores
recebem em razo do trabalho realizado, ou seja, da qualidade do seu desempenho,
11

surgindo, muitas vezes, amplamente ligado a outras prticas de gesto de pessoas, como a
avaliao de desempenho e o desenvolvimento de carreiras.
Estes autores afirmam ainda que existem na atualidade vrios tipos de sistemas de
recompensas que assentam no mais variado elenco de fatores tais como a categoria
profissional, a antiguidade, nveis de responsabilidade, desempenho, potencial, resultados
individuais/coletivos, entre outras sendo essencial que, em cada organizao, o sistema
adotado funcione como uma ferramenta de alinhamento e reforo com os seus objetivos
estratgicos. Com efeito, este poder ser identificado com um dos objetivos fundamentais
destes sistemas, o que exige que a sua conceo acompanhe a evoluo da estratgia
adotada pela organizao, sob pena de os mesmos se transformarem num instrumento de
reforo e manuteno de comportamentos e prioridades de trabalho que j no so
desejados.
A par desse objetivo genrico so ainda apontadas outras finalidades aos sistemas de
recompensas, entre as quais podemos destacar o aumento da motivao e produtividade
dos colaboradores, atravs de recompensas atrativas e diretamente associadas ao tipo e
volume de trabalho que desempenham, assim como a construo e fortalecimento da
cultura da empresa, atravs da valorizao do tipo de competncias desejadas, sendo por
isso os mesmos apontados como ferramentas de reteno e motivao dos colaboradores
(Camara, Guerra e Rodrigues, 2010).
Todos estes fatores anteriormente expostos levaram aqueles autores a defender que o
sistema de recompensas dever reunir caractersticas que lhe permitam assegurar uma
equidade interna, sem a qual os colaboradores no o reconhecem como justo, o que
anularia o seu efeito motivador, assim como uma equidade externa que possibilite
organizao manter a competitividade no mercado de trabalho (ao nvel de atratividade de
mo-de-obra qualificada), sem esquecer obviamente que este deve estar sempre
sintonizado com os fatores que os colaboradores consideram relevantes e motivadores no
seu trabalho.
No desenvolvimento da literatura sobre a motivao na Administrao Pblica foram sendo
identificados vrios fatores com um potencial efeito influenciador na motivao dos
funcionrios pblicos para o exerccio das suas funes, tendo surgido neste contexto
estudos cientficos no mbito dos quais foi conferida uma especial relevncia ao de
condicionantes relacionadas com o contexto de trabalho e a misso das organizaes, nos
quais foram obtidos resultados que demonstraram pontos de alavancagem especficos que

12

podem contribuir para o aumento da motivao no trabalho e, portanto, da produtividade no

setor pblico (Wright, 2004, 2007).
Foi no mbito desta temtica que se pretendeu desenvolver o presente trabalho, traduzindose o problema fundamental, objeto da pesquisa, na resposta seguinte pergunta de partida:

Em que medida o contexto de trabalho e a misso influenciam a motivao dos

colaboradores da Inspeo Regional das Atividades Econmicas (IRAE) da Regio
Autnoma da Madeira no desempenho das suas funes?

Em decorrncia desta questo, abordamos conceitos importantes para a compreenso do

que representa a questo da motivao e de como esta pode ser uma importante
ferramenta de gesto no mbito do setor pblico. Procedemos a um estudo de caso, ao
analisar as condicionantes acima referidas no mbito de um organismo pblico em
especfico - a Inspeo Regional das Atividades Econmicas (IRAE) da Regio Autnoma
da Madeira.
O estudo teve como mtodo central o inqurito por questionrio, aplicado aos funcionrios
da IRAE, com o fim de proceder ao levantamento da sua perceo relativamente s
variveis em anlise, nomeadamente o contexto de trabalho, as caratersticas do trabalho,
as atitudes, incluindo a motivao, e a valncia da misso organizacional, tendo as mesmas
sido medidas com recurso aos itens utilizados nos modelos conceptuais construdos e
testados por Bradley E. Wright, nos quais este autor analisa como o contexto de trabalho de
uma organizao pode influenciar a motivao dos funcionrios (Wright, 2004), e testa
empiricamente a relao entre a importncia da misso organizacional e a motivao dos
funcionrios pblicos (Wright, 2007).
Da sobreposio destes seus constructos resultaram 16 hipteses a serem testadas no
presente estudo, as quais esto identificadas e elucidadas mais frente, no captulo
referente descrio do problema.
Importa ainda referir que, para alm da medio das variveis acima mencionadas, foi
introduzida uma outra questo com o objetivo de obter informaes relativamente
categoria profissional dos inquiridos, de forma a verificar se os resultados relativos aos
colaboradores integrados nas carreiras, especiais e subsistentes, de inspeo da IRAE
apresentam algumas particularidades que lhes confiram especificidades na questo da
motivao no trabalho, quando comparados com os restantes colaboradores do mesmo
organismo, sendo, contudo esta uma questo cuja anlise secundria relativamente ao
objetivo principal deste estudo.
13

1.2 Relevncia e Pertinncia do Estudo

A eficincia de uma organizao explica-se, em grande parte, pelo nvel de motivao de
quem nela desempenha funes (Rocha, 2007). Nesta mesma linha de pensamento, Perry e
Wise (1990) defendem que existe uma relao positiva entre a motivao nos servios
pblicos e o desempenho dos seus funcionrios, acrescentando Carvalho e Ozila (2001),
que a motivao a grande mola propulsora que leva o empregado a agir com vista
consecuo das metas do seu grupo de trabalho.
Com efeito, de acordo com Bilhim (2006) as organizaes so integradas por pessoas e
grupos de pessoas que interagem entre si, sendo, nesses termos, constitudas por grupos
de pessoas entre as quais existem relaes de cooperao que exigem uma coordenao
formal de aes com vista prossecuo de metas, o que pressupe a existncia de uma
diferenciao de funes e uma estrutura hierrquica.
Nesta linha de pensamento, Edgar Schein definiu organizao como a coordenao
racional de atividades de um certo nmero de pessoas, tendo em vista a realizao de um
objetivo ou inteno explcita e comum, atravs de uma diviso do trabalho e funes, e
uma hierarquia de autoridade e de responsabilidade (como citado em Bilhim, 2007, p. 22).
So-nos, assim, apresentadas noes atravs das quais se depreende a importncia da
componente humana para a prossecuo dos fins ou objetivos organizacionais, pelo que
esta uma dimenso que requer uma especial ateno por parte dos gestores.
Atendendo a que a adoo de uma gesto pblica focada na qualidade requer mudanas
nas prticas e, por vezes, at de mentalidades e valores, o foco na motivao e a sua
relevncia tornam-se peas fundamentais no processo de transformao organizacional.
Mudar

exige

motivao,

que

conduz

ao

esforo,

dedicao,

persistncia

comprometimento. Um estudo deste tipo justifica-se pela importncia que assume o

aprofundamento do conhecimento acerca dos fatores motivacionais que influenciam o
desempenho dos colaboradores, na medida em que pode contribuir para o desenvolvimento
de novas tcnicas destinadas ao estmulo das suas capacidades motivacionais e,
consequentemente, para obterem-se aumentos nos ndices de produtividade. A presente
investigao encontra igualmente a justificao da sua relevncia no atual estado da
envolvente externa da organizao, assim como em fatores internos mesma.
Por um lado, justifica-se pela atual envolvente econmico-social. Com efeito, numa reflexo
sobre a envolvente das organizaes, Bilhim (2006) afirmou que a envolvente
organizacional, num sentido amplo, compreende todos os elementos - condies
14

econmicas do pas, sector sociocultural, sector tecnolgico que existem fora da

organizao e possuem capacidade para afectar, directa ou indirectamente, a organizao
no todo ou em parte (p. 243), e, presentemente, somos forados a admitir que o ambiente
organizacional no indiferente atual conjetura que se caracteriza por um perodo de forte
instabilidade poltica, econmica e social.
Assiste-se atualmente a variadas contestaes e reivindicaes sociais que podero ser
interpretadas como indcio de um descontentamento generalizado, sendo este um
sentimento que parece estar a ser vivenciado no mbito da prpria Administrao Pblica,
onde, para alm dos cortes salariais, tem vindo a ser posto em causa o modelo de emprego
garantstico de emprego para a vida, com o anncio, nos meios de comunicao social, de
despedimentos em massa nos quadros da funo pblica, cenrio que se tem vindo a
agravar com a divulgao das recentes propostas do Relatrio do Fundo Monetrio
Internacional.
Nestes termos, as alteraes que se tm vindo a viver na Administrao Pblica, de pendor
gestionrio, e os seus reflexos, nomeadamente ao nvel do regime de emprego pblico,
podero estar a ser uma fonte de incerteza e insegurana com possveis efeitos perniciosos
ao nvel das organizaes e das pessoas, tais como perdas nos padres de qualidade e
produtividade,

assim como

consequncias negativas ligadas motivao e ao

comprometimento com a organizao

Neste contexto, afigura-se pertinente uma anlise aos principais fatores influenciadores da
satisfao no trabalho, da motivao para o mesmo e do desempenho, na medida em que a
tomada de conscincia destes fatores poder contribuir para a implementao de novos
procedimentos na organizao conducentes a uma melhoria qualitativa da sua atividade, o
que, por sua vez, ir-se- refletir quer no desempenho dos colaboradores, quer na apreciao
que os utentes (populao em geral e empresas) tm do seu desempenho.
Por outro lado, a realizao deste estudo justifica-se ainda por razes de oportunidade. Com
efeito, na sequncia das ltimas eleies legislativas da Regio Autnoma da Madeira, a
IRAE foi sujeita a uma alterao da Secretaria Regional de tutela1 e, mais recentemente, a
transformaes da prpria estrutura com o Decreto Regulamentar Regional n. 19/2012/M,
de 22 de Agosto de 2012, que veio aprovar a nova orgnica desta inspeo regional,
diploma que veio ainda a ser complementado com a publicao do Decreto Legislativo
Regional n. 6/2013/M, de 5 de Fevereiro, que veio estabelecer a manuteno da aplicao

Atravs do Decreto Regulamentar Regional, n. 7/2012/M, de 1 de Junho.

15

do regime constante do Decreto-Lei n. 112/2001, de 6 de Abril2, s carreiras de inspeo da

IRAE.
Desta forma, porque, em virtude destas recentes alteraes e para se adaptar s mesmas, a
prpria organizao ter que passar obrigatoriamente por um processo de reorganizao e
reestruturao, este caracteriza-se por ser um momento favorvel realizao de estudos
de avaliao dos fatores motivacionais por traduzirem-se num instrumento que, como j foi
referido anteriormente, fornecem informaes potencialmente relevantes para a resoluo
de possveis problemas existentes no ambiente organizacional, bem como, para uma
otimizao de prticas e processos de trabalho.

1.3 Objetivos da Investigao

1.3.1

Objetivo Principal

Esta pesquisa tem o propsito de responder ao problema que a suscitou, pelo que o seu
objetivo principal ser:

Analisar em que medida o contexto de trabalho e a misso influenciam a motivao dos

colaboradores da Inspeo Regional das Atividades Econmicas (IRAE) da Regio
Autnoma da Madeira no desempenho das suas funes.

1.3.2

Objetivos Secundrios

Tem como objetivos secundrios:

Contextualizar a questo da motivao no mbito da Administrao Pblica;

Analisar se existem diferenas entre os principais fatores influenciadores da motivao

dos colaboradores integrantes nas carreiras especiais e subsistentes de inspeo da
IRAE, em relao aos restantes colaboradores daquele organismo integrados nas
carreiras gerais, de modo a verificar se o trabalho de inspeo invoca metodologias
especficas de gesto da motivao dos colaboradores;

Disponibilizar s chefias da IRAE dados que possam contribuir para a adoo de

medidas que visem a criao de um ambiente de trabalho mais favorvel satisfao

Estabelece o enquadramento e define a estrutura das carreiras de inspeo da Administrao Pblica.

16

pessoal dos colaboradores e que propicie um melhor aproveitamento e desempenho dos

mesmos, com vista a contribuir para uma maior eficcia da atuao da organizao.

1.4 Estrutura do Trabalho: Organizao e Teor dos Captulos

O presente trabalho de investigao est estruturado em 4 captulos.
No primeiro captulo so apresentadas as consideraes iniciais, com a delimitao do tema
da pesquisa e identificao da problemtica subjacente ao estudo, sendo ainda justificada a
relevncia e pertinncia da investigao e apresentados os seus objetivos.
No segundo captulo efetuado o enquadramento terico do tema, com a aluso a
conceitos essenciais pesquisa associados questo da motivao no trabalho e aos seus
efeitos no desempenho dos funcionrios. igualmente neste captulo que identificada e
explanada a teoria motivacional que est na base do constructo terico em anlise nesta
investigao - a teoria da fixao de objetivos -, sendo em seguida abordada
concretamente a questo da motivao no mbito da Administrao Pblica e da
aplicabilidade do postulado terico da fixao de objetivos na gesto da motivao dos
funcionrios dos organismos do setor pblico, com especial nfase na questo da chamada
motivao para o servio pblico e nas especiais caratersticas do contexto de trabalho
neste setor.
No terceiro captulo desenvolvida a caracterizao da Inspeo Regional das Atividades
Econmicas, organismo integrado na Secretaria Regional dos Assuntos Sociais do Governo
Regional da Regio Autnoma da Madeira, sendo assim efetuada a caracterizao do
contexto da investigao, mais especificamente, da instituio na qual foi realizado o estudo.
Neste captulo ainda especificado o modelo de anlise atravs do qual avaliado em que
medida o contexto de trabalho e a misso influenciam a motivao dos colaboradores da
IRAE, com a enumerao e elucidao das variveis e das hipteses a testar na presente
investigao. tambm neste captulo que se explicam os procedimentos metodolgicos
adotados, nomeadamente os instrumentos e procedimentos de recolha de informao e de
dados, quem foram os participantes do estudo e como se chegou at eles, enfatizando a
caraterizao desta pesquisa como um estudo de caso, para se passar em seguida
anlise e discusso dos resultados, com a interpretao dos dados referentes a cada uma
das variveis em anlise.

17

Finalmente, no quarto captulo apresentada a concluso, com sugestes para a

organizao alvo do estudo, e so expostas as limitaes da pesquisa e inspiraes para
futuros trabalhos de investigao.

18

ENQUADRAMENTO TERICO DO TEMA

2.1 Motivao no Trabalho

2.1.1

Conceito de Motivao

As caractersticas individuais, aptides intelectuais, valores e motivaes tm sido

elementos considerados importantes para a compreenso do funcionamento das pessoas
no contexto de trabalho e da sua produtividade organizacional (Neves, 2001), sendo neste
mbito que se inserem as tentativas de estudar a associao entre as motivaes e os
resultados organizacionais.
Com efeito, a importncia do tema da motivao tem levado diversos estudiosos,
principalmente nos campos da Psicologia e da Administrao, a desenvolverem pesquisas
que possam explicar o que leva o ser humano ao, centrando-se o debate, muitas vezes,
em saber se a motivao ser algo intrnseco ao indivduo ou se so os fatores externos ou
extrnsecos que prevalecem.
Mas em que que consiste a motivao? Em diversos manuais esta definida como a
vontade ou o desejo de exercer elevados nveis de esforo com vista a alcanar objetivos
organizacionais, esforo esse que condicionado pela forma como o mesmo conduz
satisfao de alguma necessidade individual (Bilhim, 2006; Neves, 2001).
Tornam-se, assim, elementos essenciais da sua definio o esforo, entendido como
medida de intensidade ou do impulso, a necessidade, enquanto estado interno que
determina o grau de atrao de um resultado para aquele sujeito, e, finalmente, o objetivo,
como meta que serve de referncia ao comportamento, surgindo-nos, nestes termos, a
motivao como o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos
esforos de uma pessoa para o alcance de determinada meta (Robbins, 2002).
Com o objetivo de alcanar uma explicao mais abrangente e precisa sobre as possveis
razes que levam as pessoas a agir, foram surgindo na literatura vrias definies de
motivao, enquanto elemento dinamizador e canalizador do comportamento humano,
sendo que todas encontram um ponto comum numa fora do indivduo que o impele para a
prossecuo de objetivos, atravs de determinadas condutas e comportamentos,
apresentando-a, sucintamente, como um sistema complexo, dinmico e dependente de
vrios fatores, tanto intrnsecos como extrnsecos ao indivduo (Moreira, 2011).
Desta forma compreende-se a complexidade que assume esta problemtica e mais ainda se
considerarmos que, no contexto organizacional, o comportamento humano motivado por
19

um conjunto de necessidades (estado interno da pessoa que faz com que certos objetivos
ou resultados apaream como atrativos e sejam, nesses termos, desejados e procurados)
extremamente variveis e em constante evoluo.
Com efeito, os impulsos motivacionais e os nveis de motivao variam de pessoa para
pessoa e numa mesma pessoa atravs do tempo (Chiavenato, 1999), para alm de que,
uma vez que cada pessoa possui certos objetivos motivacionais, o sentido que do a cada
atributo que lhes d satisfao prprio apenas de cada uma, o que faz com que o
significado das suas aes tenha uma estreita ligao com a sua escala pessoal de valores
(Bergamini, 1997).
Tem sido, por isso, defendido que para manter as pessoas motivadas necessrio ter muita
sensibilidade para detetar as suas diferentes necessidades, bem como levar em
considerao a variabilidade entre os estados de carncia que podem ocorrer internamente
a um mesmo sujeito, tendo Lvy-Leboyer, citado por Bergamini (1997, p.89), escrito a este
propsito, na sua obra A Crise das Motivaes, que:
A motivao no nem uma qualidade individual, nem uma caracterstica do
trabalho. No existem indivduos que estejam sempre motivados nem tarefas
igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivao bem mais do que
um composto esttico. Trata-se de um processo que ao mesmo tempo funo dos
indivduos e da atividade que desenvolvem. por isso que a fora, a direo e a
prpria existncia da motivao estaro estreitamente ligadas maneira pessoal que
cada um percebe, compreende e avalia sua prpria situao no trabalho ().
Assume assim uma especial relevncia neste contexto a intensidade, entendida como o
esforo que uma pessoa despende, sendo, contudo, de salientar que, a menos que seja
conduzida numa direo que beneficie a organizao, a intensidade pode no levar a
resultados favorveis sendo, por isso, necessria uma compatibilizao entre os requisitos
das necessidades individuais dos trabalhadores e os objetivos organizacionais, o que, a ser
percecionado pelos trabalhadores, os predispem a exercer elevados nveis de esforo com
vista prossecuo dos interesses da organizao, com a convico de que estaro
simultaneamente a prosseguir os seus prprios interesses (Chiavenato, 1999).
Importa, contudo, salientar que a procura da resposta questo das necessidades ou
fatores que influenciam a motivao no uma preocupao exclusiva dos gestores da
atualidade, existindo desde j h algum tempo teorias que procuram explicar os verdadeiros
20

fatores motivacionais, relacionando-os com os sistemas de recompensas, pelo que, apesar

de no fazer parte da questo central deste trabalho, se torna relevante, neste contexto,
fazer uma breve referncia categorizao que feita de algumas das principais teorias
que estiveram na origem da valorao da questo da motivao no mbito da gesto dos
recursos humanos, antes de proceder anlise daquela que servir de arcabouo terico
presente investigao.

2.1.2

Breve Referncia Categorizao de Algumas das Principais Teorias da Motivao

Segundo a classificao sugerida por Tribbett e Rush (1984), as teorias de motivao

podem ser divididas em dois grandes grupos: teorias de contedo e teorias de processo,
as quais representam, no fundo, duas abordagens distintas problemtica da motivao,
centrando-se as primeiras essencialmente na resposta a o que motiva as pessoas e as
segundas ao como.
Neste mbito, as chamadas teorias de contedo concentram-se no objeto da motivao e
partem do pressuposto que as pessoas so motivadas, essencialmente, por fatores internos
que so constitudos pelos vrios tipos de necessidades que procuramos a todo o custo
satisfazer. Estas acentuam, assim, a compreenso da motivao com base nas
necessidades interiores que se traduzem numa fonte de energia para o comportamento,
com vista sua satisfao, advogando que os resultados de uma ao so atrativos para
uma pessoa em virtude de uma necessidade e de um impulso que a mesma possui (Neves,
2001). Transpondo para o contexto laboral, estas teorias sugerem que a chave para a
motivao no trabalho um ambiente que reaja de forma positiva s necessidades dos
trabalhadores, centrando-se, assim, na identificao das necessidades e anlise dos
comportamentos dirigidos a satisfaz-las (Ramos, 1990).
Podemos encontrar dentro desta categorizao diferentes teorias como a da hierarquia das
necessidades de Maslow (1954) e a teoria dos fatores motivadores e higinicos de Herzberg
(1966),ou seja, as chamadas teorias clssicas da motivao (Bilhim, 2006), assim como a
teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland, as quais tm em comum o
fato de centrarem-se em necessidades, entendidas como um estado interno ao indivduo
capaz de induzir a ao, com vista a alcanar resultados que as pessoas procuram como
fim em si mesmos e que visam a satisfao dessas necessidades (Neves, 2001).
As teorias de processo, pelo contrrio, enfatizam o como e por que objetivos as pessoas se
motivam, fazendo uso da racionalidade humana, suportada por processos de escolha entre
21

alternativas

diferentes

(Neves,

2001),

referindo-se,

assim,

aos

comportamentos

motivacionais como mecanismos de tomada de decises conscientes e racionais (Ramos,

1990). De acordo com esta perspetiva, que encara o comportamento como derivado de
processos cognitivos, so os fatores externos (fatores situacionais) que maior nfase
desempenham no domnio energtico da ao, podendo ser apontadas como teorias mais
representativas desta abordagem, a teoria da expetativa de Vroom (1964), a teoria da
equidade de Adams (1965) e a teoria da tarefa enriquecida, que surgiu com os trabalhos
pioneiros de Turner e Lawrence (1965) e coloca uma considervel evidncia no
enriquecimento do contedo funcional das tarefas.
H, contudo, autores, como o caso de Neves (2001) que falam ainda numa terceira
categoria de teorias que enfatizam o porqu da manuteno dos comportamentos
motivacionais, numa perspetiva que associa o indivduo e situao, referindo-se a teorias de
resultado. Trata-se de um conjunto de teorias que do relevo fora de um objetivo ou de
um reforador para explicar o porqu do desempenho profissional, na medida em que estas
tambm procuram respostas para entender o comportamento motivacional das pessoas, em
contexto organizacional, e controlar, desta forma, os fatores que mais contribuem para
predizer o desempenho profissional. Trata-se, nas palavras daquele autor, de encontrar
uma resposta para a diversidade de escolhas por parte dos indivduos, enfatizando os
aspectos individuais e factores situacionais que levam uma pessoa a escolher uma aco
em vez de outra (Neves, 2001, p. 273), enquadrando nesta categoria a teoria da fixao de
objetivos, desenvolvida por Locke e Latham (1979), e a teoria do reforo.
Temos, assim, uma multiplicidade de doutrinas que foram se sucedendo no tempo, sendo
que nenhuma fornece uma explicao sobre o comportamento humano que seja
universalmente aceite.
Com efeito, a especial dinmica e complexidade da motivao fazem com que parea
inapropriado que uma simples regra geral seja considerada como recurso suficiente, pelo
que a explicao do fenmeno poder implicar o recurso a diversas teorias. Nesta senda,
Bergamini (1997) considera que as diversas teorias de motivao no se anulam umas s
outras, mas, antes pelo contrrio, complementam-se, perspetiva que partilhada por alguns
autores que defendem, por isso, uma viso integradora das diferentes teorias
motivacionais, fato que revela a crena na utilidade de todas, embora com validaes
empricas diferentes, e na complementaridade das mesmas (Neves, 2001, p. 275).

22

2.1.3

A Teoria da Fixao de Objetivos

Desde o final dos anos sessenta, tem sido dada uma considervel ateno aplicao da
teoria da fixao de objetivos, tendo sido realizados na altura vrios estudos, com o intento
de melhorar o desempenho, usando a definio de objetivos como uma tcnica de
motivao.
Dois psiclogos de organizaes industriais - Edwin A. Locke e Gary P. Latham asseguraram que tinham encontrado uma maneira de aumentar a produtividade sem custos
para as organizaes. A inovao consistia na mera definio de objetivos de produo
especficos, sem que estes implicassem recompensas monetrias, contrastando assim com
os clssicos bnus diretamente associados produo.
Estes psiclogos defendiam que a introduo de um objetivo que fosse difcil, mas atingvel,
aumentaria o desafio do trabalho, ao mesmo tempo que tornaria claro para os trabalhadores
o que se esperava deles. Apesar de inicialmente esta teoria ter sido recebida com ceticismo
por parte de alguns gestores, vrios estudos laboratoriais e de campo, que comearam na
indstria madeireira e alargaram-se a uma grande variedade de funes e ramos de
atividades, demonstraram muito cedo o seu sucesso com resultados de aumento de
produtividade e, consequentemente, de lucros para as empresas (Latham e Locke, 1979).
Este exemplo foi depois seguido em muitos outros estudos que surgiram na literatura, tanto
no campo da psicologia como da gesto, concebendo aquela que conhecida como a
teoria da fixao de objetivos3, aqui em destaque por estar na base do constructo terico
em anlise neste trabalho.

2.1.3.1 Ncleo Central da Teoria

A questo central da chamada teoria da fixao de objetivos consiste na relao entre a

dificuldade dos objetivos e o desempenho (Locke e Latham, 2002), assim como na
afirmao de que os objetivos de desempenho so uma determinante importante da
motivao dos trabalhadores e que, por isso, afetam a sua produtividade.
O seu pressuposto bsico consiste na presuno de que os objetivos so reguladores
imediatos da ao humana. Um indivduo sintetiza a direo, esforo e persistncia para
3

Neste contexto podem ser referenciados, a ttulo exemplificativo de alguns desses estudos, os trabalhos de
Bandura e Cervone (1983), Erez e Zidon (1984), Shane, Locke e Collins (2003), Anderson, Deker e Sedatole,
(2010), os quais so amplamente referenciados na literatura, no fazendo os mesmos, no entanto, parte do
referencial terico diretamente abordado no contexto da presente investigao.

23

atingir os objetivos, pelo que, para maximizar a fixao de objetivos, devem ser definidos
objetivos especficos e desafiantes visando concentrar a ao e esforo ao longo do tempo
para a realizao das tarefas4.
Com efeito, vrios estudos demonstraram que objetivos especficos e desafiantes levam a
um melhor desempenho do que objetivos fceis, vagos ou imprecisos. Num trabalho que
sintetiza os resultados de quase quatro dcadas de pesquisa emprica sobre a definio de
objetivos no contexto de trabalho e a sua influncia na motivao e desempenho dos
trabalhadores, Locke e Latham (2002) revelam que, atravs dos suas investigaes,
encontraram uma relao linear positiva entre a dificuldade dos objetivos e o desempenho
dos indivduos nas tarefas, em que os objetivos mais difceis produziram os mais altos nveis
de esforo e desempenho, acrescentando que objetivos especficos e difceis levaram
consistentemente a um desempenho superior do que simplesmente incitar as pessoas a
fazer o seu melhor, sendo ainda de realar que demonstrou-se igualmente que o nvel de
desempenho somente estabilizava ou diminua quando eram atingidos os limites de
capacidade ou quando falhava o comprometimento com um objetivo muito difcil (Erez e
Zidon, 1984).
Igualmente preceituado por esta teoria, o postulado de que quanto mais difcil o objetivo,
maior ser a realizao, uma vez que os objetivos afetam o desafio do trabalho e,
consequentemente, a satisfao que os trabalhadores obtm a partir do prprio trabalho,
sendo, contudo, de salientar, mais uma vez, que este resultado aplica-se apenas desde que
os indivduos estejam comprometidos com o objetivo e tenham a capacidade de alcan-lo.
Nestes termos, os objetivos so vistos como um importante fator determinante da satisfao
dos trabalhadores, na medida em que ajudam a desenvolver um sentimento de realizao,
sendo inclusivamente sugerido na literatura que os objetivos servem como um ponto de
referncia da autossatisfao, tendo Locke e Latham (2002, p.709) afirmado, a este
propsito, que:
Goals are, at the same time, an object or outcome to aim for and a standard for
judging satisfaction. To say that one is trying to attain a goal of X means that one will
not be satisfied unless one attains X. Thus, goals serve as the inflection point or
reference standard for satisfaction versus dissatisfaction. For any given trial,

Esta premissa bsica da teoria foi comprovada e mencionada em vrios estudos, alguns dos quais j acima
mencionados (Latham e Locke, 1979; Erez e Zidon, 1984; Locke, Chah, Harrison, e Lustgarten, 1989; Locke e
Latham, 1990 e 2002, entre outros).

24

exceeding the goal provides increasing satisfaction as the positive discrepancy

grows, and not reaching the goal creates increasing dissatisfaction as the negative
discrepancy grows. Across trials, the more goal successes one has, the higher ones
total satisfaction.
Daqui resulta que a satisfao, tal como a aptido para o desempenho das tarefas e o
comprometimento com os objetivos, so elementos essenciais para o funcionamento do
modelo estatudo por esta teoria, o que nos remete diretamente para a questo de saber
quais os mediadores pelos quais os objetivos afetam o desempenho, bem como os
elementos moderadores que influenciam e explicam o funcionamento da teoria,
componentes fulcrais para um cabal entendimento de todo este mecanismo.

2.1.3.2 Mediadores e Moderadores da Teoria da Fixao de Objetivos

So, essencialmente, quatro os elementos mediadores atravs dos quais os objetivos

afetam o desempenho, sendo eles: a direo da ateno (foco), o esforo, a persistncia e
as estratgias especficas (Locke e Latham, 1990, 2002).
Em primeiro lugar, os objetivos tm uma funo diretiva, no sentido de que focam a ateno
e esforo para as atividades relevantes, desviando-as das tarefas menos importantes (Locke
e Latham, 2002). Efetivamente, os colaboradores so mais capazes de atingir objetivos que
sejam claramente delineados (Selden e Brewer, 2000), pelo que objetivos definidos com
especificidade diminuem a variao no desempenho, reduzindo a ambiguidade sobre o que
deve ser atingido (Locke e Latham, 2002).
Em segundo lugar, os objetivos tm igualmente uma funo energizante, em que objetivos
difceis levam a um maior esforo do que os mais fceis, facto que foi comprovado com o
mais variado tipo de tarefas5 (Locke e Latham, 2002), o que associado relao positiva
que Locke e Latham (1990) verificaram entre o esforo e o desempenho, leva a que quanto
mais esforo o colaborador despender melhor ser o seu desempenho.
Associados ao esforo, esto, por sua vez, os efeitos dos objetivos na persistncia, tendo
sido apurado que quando permitido aos participantes controlar o tempo gasto numa tarefa,
5

De acordo com Locke e Latham (2002), esta correlao foi demonstrada com tarefas que (a) implicam
diretamente esforo fsico, tal como o ergmetro (Bandura e Cervone, 1983), (b) implicam o desempenho
repetido de tarefas cognitivas simples, como a adio, (c) incluem medies de esforo subjetivo (Bryan & Locke,
1967a), e (d) incluem indicadores fisiolgicos de esforo (Sales, 1970).

25

os objetivos difceis levam ao prolongamento do esforo (LaPorte e Nath, 1976, citados por
Locke e Latham, 2002), o que aumenta a possibilidade de atingir os objetivos e de ter
desempenhos elevados (Selden e Brewer, 2000). Ser, no entanto, de ter em conta a
chamada de ateno de Locke e Latham (2002) para o facto de, no contexto de trabalho,
por vezes ter de existir uma deciso ou escolha (trade-off) entre o tempo e a intensidade
de esforo, atendendo a que, diante de um objetivo difcil, apenas possvel trabalhar mais
rpida e mais intensamente durante um perodo curto ou trabalhar mais lenta e menos
intensamente por um longo perodo, sob pena do resultado poder ser comprometido, tendo
sido comprovado, tanto em laboratrio como em estudos de campo, que os prazos
apertados levam a um ritmo de trabalho mais rpido do que prazos indefinidos6.
Um outro importante mecanismo pelo qual operam os objetivos so as estratgias, no
sentido de que estes afetam indiretamente a ao atravs do estmulo para a descoberta e
uso do conhecimento e de estratgias especficas para a sua concretizao (Wood & Locke,
1990). De acordo com Locke e Latham (2002), quando confrontadas com objetivos
relacionados com uma tarefa, as pessoas usam automaticamente o conhecimento e
habilidades que j possuem e que so relevantes para alcanar o objetivo fixado. Se a
resposta no se encontra nessas habilidades automatizadas, com base no conhecimento
que tm de contextos semelhantes que constroem uma soluo para aplicar na situao
atual. J se a tarefa, para a qual atribudo o objetivo, nova para as pessoas, estas vo se
envolver num planeamento deliberado para desenvolver estratgias que lhes permitam
atingir os seus objetivos (Smith, Locke, e Barry, 1990), tendo sido verificado que pessoas
com uma autoeficcia mais elevada so mais propensas a desenvolver estratgias que as
permitam concretizar os seus objetivos, do que aquelas que possuem uma baixa
autoeficcia (Latham, Winters, e Locke, 1994 e Wood e Bandura, 1989, ambos mencionados
em Locke e Latham, 2002). Existem igualmente evidncias de que quando as pessoas so
confrontadas com tarefas que se lhes afiguram como complexas, por vezes, exortando-as a
fazer o seu melhor, leva a melhores estratgias (Earley, Connolly, e Ekegren, 1989) do que
definir um objetivo de desempenho especfico e difcil, isto porque, nestas condies, o
objetivo de desempenho pode criar uma presso e ansiedade contraproducentes
descoberta de estratgias eficazes, sendo ainda apontada como soluo para estas
situaes a definio de objetivos de aprendizagem especficos e desafiantes (tais como,
descobrir um certo nmero de diferentes estratgias para completar a tarefa) (Seijts e
Latham, 2001; Winters e Latham, 1996).
6

Para o efeito, Locke e Latham (2002) citaram os estudos de Bryan e Locke (1967) e de Latham & Locke (1975).
A este propsito, estes autores mencionaram ainda num outro seu estudo, ao referir-se especificidade dos
objetivos como uma exigibilidade para o sucesso da teoria, que, sempre que possvel, deve ser fixado um limite
temporal para a concretizao dos objetivos (Latham e Locke, 1979).

26

Associadas ao modelo postulado por esta teoria existem ainda as variveis que moderam os
efeitos da definio de objetivos, entre as quais encontramos a aptido, o comprometimento,
o feedback e a complexidade das tarefas, conceitos que explicitaremos j em seguida.
Um dos pressupostos para a ligao positiva entre a definio de objetivos e o desempenho
a aptido dos colaboradores para concretizar os seus objetivos, sendo esta uma condio
sine qua non para o funcionamento de todo o postulado desta teoria, existindo alguma
evidncia no fato de a definio de objetivos ter um maior efeito em pessoas com uma forte
aptido do que em pessoas com fraca aptido (Locke e Latham, 1990).
A relao objetivos/desempenho igualmente mais forte quando as pessoas esto
comprometidas com os seus objetivos (Locke e Latham, 2002), sendo o seu
comprometimento ainda mais relevante quando os objetivos so difceis (Klein, Wesson,
Hollenbeck, & Alge, 1999, mencionados em Locke e Latham, 2002), na medida em que
estes exigem um elevado esforo para a sua concretizao e esto associados com
menores hipteses de sucesso do que os objetivos fceis (Erez e Sidom, 1984). A definio
de objetivos no ser, assim, efetiva se os colaboradores no estiverem comprometidos em
estabelecer objetivos (Selden e Brewer, 2000), devendo as chefias se assegurar que os
subordinados no s os aceitam como mantm-se comprometidos com os mesmos ao longo
do tempo (Latham e Locke, 1979).
Tm sido apontados na literatura vrios mtodos para superar a resistncia dos
colaboradores aos objetivos, nomeadamente formao especfica destinada a elevar o nvel
de habilidade e autoconfiana dos funcionrios, a oferta de prmios monetrios ou outras
recompensas como reconhecimento ou tempo de folga, assim como permitir que os
subordinados participem na definio dos objetivos (Latham e Locke, 1979), no existindo,
contudo, consenso quanto a esta ltima forma de intensificar o comprometimento e, assim,
estimular o desempenho.
Com efeito, a suposio de que a participao na definio dos objetivos aumentaria o
comprometimento dos funcionrios assentava na ideia de que isso tornaria os objetivos mais
importantes para a pessoa, contudo, vrios estudos demonstraram que tanto os objetivos
atribudos como os estabelecidos de forma participativa levavam a melhorias substanciais
no desempenho dos colaboradores, sendo estes ltimos superiores aos primeiros apenas na
medida em que levavam definio de objetivos mais elevados (Latham e Locke, 1979). No
entanto, uma srie de estudos posteriormente levados a cabo por Latham e alguns dos seus
colegas revelaram que quando a dificuldade dos objetivos era mantida constante, no
haviam diferenas significativas no desempenho daqueles cujos objetivos lhes tinham sido
27

designados relativamente aos que os tinham definido de forma participativa (Latham e

Locke, 1979; Locke e Latham, 20027), tendo Latham e Locke (1979) concludo a este
propsito que o mais importante no era a forma como o objetivo era definido, mas sim o
prprio facto de ser fixado um objetivo.
Assim, no desenvolvimento da sua literatura, estes autores acabaram por resumir os
principais fatores de facilitao do comprometimento com os objetivos a duas categorias
chave: os fatores que tornam a concretizao dos objetivos importante para as pessoas,
incluindo a importncia dos resultados que elas esperam obter como efeito do trabalho
despendido para atingir o objetivo, e a crena dos funcionrios de que conseguem alcanar
o objetivo (de ora em diante denominada de autoeficcia), salientando-os como aspetos que
no podem ser descurados (Locke e Latham, 2002).
Um outro importante moderador o feedback por parte dos superiores, considerado
essencial para que os colaboradores possam medir o seu progresso no que respeita
concretizao dos seus objetivos (Locke e Latham, 1990) e possam, assim, ajustar o nvel
ou a direo do seu esforo, bem como as suas estratgias de desempenho para
corresponder ao que o objetivo requer. Na verdade, est comprovado que quando as
pessoas constatam que esto abaixo dos seus objetivos, normalmente aumentam o seu
esforo (Matsui, Okada, e Inoshita, 1983, citados por Locke e Latham, 2002) ou tentam uma
nova estratgia, o que levou Locke e Latham (1990) a conclurem que os objetivos e o
feedback juntos levam a um desempenho superior do que qualquer um destes constructos
sozinho8.
Finalmente, a complexidade das tarefas surge-nos igualmente como um moderador dos
efeitos da teoria da fixao de objetivos na medida em que, de acordo com Locke e Latham
(1990), nas tarefas mais complexas, os planos, tticas e estratgias usados pelos
colaboradores assumem um papel mais preponderante no desempenho do que nas tarefas
mais simples (onde o nmero de estratgias mais limitado e , normalmente, do
conhecimento de todos).

Como exemplos que alguns dos estudos que conduziram a esta evidncia, estes autores citam Dossett,
Latham, e Mitchell (1979); Latham e Marshall (1982); Latham e Saari (1979a, 1979b) e Latham e Steele (1983).
8

Num outro seu trabalho, Locke e Latham (2002) referindo-se igualmente a esta constatao disseram que
Summary feedback is a moderator of goal effects in that the combination of goals plus feedback is more effective
than goals alone, apontando como estudos comprovativos desta sua afirmao Bandura e Cervone (1983),
Becker (1978), Erez (1977), e Strang, Lawrence e Fowler (1978).

28

2.1.3.3 O Ciclo de Elevado Desempenho

A pesquisa no mbito da definio de objetivos levou ao desenvolvimento do chamado ciclo

de elevado desempenho (Latham, Locke, e Fassina, 2002; Locke e Latham, 1990), que
explica como os objetivos desafiantes levam a um melhor desempenho, o que por sua vez
leva a recompensas, tais como o reconhecimento e promoo, para alm de elucidar a
relao entre a satisfao no trabalho e o desempenho.
Este modelo comea por afirmar que objetivos difceis e especficos, conjuntamente com
uma elevada autoeficcia para alcan-los, so o impulso para a alta performance, na
medida em que estimulam as pessoas a procurar estratgias que as levem a alcanar os
seus objetivos, sendo os efeitos dos mesmos moderados pela aptido, compromisso,
feedback, variveis situacionais e pelo fato das caractersticas do trabalho serem percebidas
pelos funcionrios como facilitadoras do seu crescimento e evoluo.
Por sua vez, o elevado desempenho relativo a essas tarefas enriquecedoras uma fonte de
recompensas, tanto internas como externas, as quais levam no s a um elevado grau de
satisfao, como tambm a uma elevada autoeficcia em relao capacidade percebida
para atender a futuros desafios, atravs da definio de objetivos ainda mais difceis e
desafiantes (Latham, Borgogni e Petita, 2008; Locke e Latham, 2002).
Efetivamente, j nos finais da dcada de 70, Latham e Locke (1979) afirmavam que os
funcionrios obtm uma sensao de orgulho e satisfao ao alcanar um objetivo
desafiante, tendo sugerido, j nessa altura, que esse fato tambm tende a reforar a
aceitao de futuros objetivos. Esta constatao foi, posteriormente, comprovada por outros
estudos onde se verificou que depois de alcanar ou superar um objetivo, as pessoas no
diminuem o seu esforo, de modo a minimizar a diferena positiva entre o seu desempenho
e o seu objetivo, propendendo, em vez disso, a estabelecer objetivos ainda mais
desafiantes, de modo a atingir um melhor desempenho (Ilies e Judge, 2005 citado por
Latham, Borgogni e Petita, 2008), o que veio explicar a cadeia de relaes causais entre
objetivos e dar suporte natureza cclica deste processo, representada na figura 1 (objetivos
desafiantes - elevado desempenho - objetivos desafiantes).

29

Moderadores:
Aptido
Comprometimento com os objetivos
Autoeficcia
Feedback
Complexidade das tarefas
Constrangimentos situacionais

Recompensas
(intrnsecas e extrnsecas)

Objetivos:

Desempenho

Satisfao

Desafiantes
Especficos

(concretizao dos objetivos)

(com o desempenho e
com as recompensas)

Mediadores:
Escolha/Direo
Esforo
Persistncia
Estratgias

Consequncias:
Comprometimento com a
organizao e vontade
de
aceitar
futuros
objetivos ainda mais
desafiantes

Figura 1 - Elementos Essenciais da Teoria da Fixao de Objetivos e do Ciclo de Elevado Desempenho

Fonte: adaptado de Locke e Latham, 2002, p. 714 e Latham e Locke, 2007, p. 292.

Locke e Latham (2002) explicaram igualmente que, no ciclo de elevado desempenho, o

elevado grau de satisfao no a causa do elevado desempenho mas sim o seu resultado,
quando as recompensas esto alinhadas com o desempenho, sendo por isso os efeitos
subsequentes da satisfao na ao indiretos (e no diretos), questo que h muito
intrigava os psiclogos.
Estes autores concluram, assim, que a satisfao no trabalho apenas leva a um elevado
desempenho se promover o comprometimento com a organizao e com futuros objetivos
especficos e desafiantes e, somente, se as variveis moderadoras j referidas forem todas
tidas em conta.

30

O importante significado prtico deste modelo que fornece uma construo para a
compreenso da motivao no local de trabalho, bem como uma base para interveno
(Latham e Locke, 2007) e para a criao de uma fora de trabalho altamente produtiva e
satisfeita (Latham, Borgogni e Petita, 2008).
Assim, sintetizando o atrs exposto, poder-se- afirmar que um objetivo desafiante e
especfico tem um efeito mximo quando esto reunidas um conjunto especfico de
condies, nomeadamente: a) um indivduo tem uma autoeficcia e aptido elevadas, b)
comprometimento com os objetivos, c) existe feedback a mostrar o progresso no que
respeita concretizao do objetivo e d) a tarefa no se lhe apresenta como demasiado
complexa, sendo este o cerne de toda a teoria que, quando posta em prtica com a
plenitude dos seus elementos, comprovou ser amplamente eficaz e com resultados
confiveis, colocando-a entre as mais vlidas teorias de motivao oferecidas pela
psicologia organizacional (C. Lee e Earley, 1992; Miner, 1984 e Pinder, 1998, citados por
Locke e Latham, 2002)9.
Na verdade, parece haver uma concordncia entre vrios autores no que respeita
importncia da Teoria da Fixao de Objetivos como teoria motivacional.
Referindo-se s suas aplicaes prticas, Locke e Latham (1984 e 2002) salientaram que
numerosos estudos demonstraram que a fixao de um objetivo difcil e especfico leva a
aumentos significativos na produtividade dos funcionrios, tendo igualmente sido verificada
uma correlao significativa entre a definio de objetivos e a rentabilidade organizacional,
com melhorias de custos e lucros (Terpsta e Rozel, 1994, citados por Locke e Latham,
2002).
Mitchel e Daniels (2003, referidos por Latham e Pinder, 2005 e por Latham, Borgogni e
Petitta, 2008) concluram que esta provavelmente a teoria mais dominante no terreno, com
aproximadamente 1000 artigos publicados sobre os seus efeitos nos ltimos 30 anos,
acrescentando Latham, Borgogni e Petitta (2008) que mais de 90% dos estudos empricos
evidenciaram os efeitos positivos da fixao de objetivos no desempenho dos funcionrios,
quer individualmente ou em equipa, o que dizem fazer com que no seja de estranhar que
Rynes (2007) tenha reportado que os efeitos positivos da definio de objetivos esto entre
o top cinco das descobertas da literatura da gesto de recursos humanos.

Locke e Latham (2002) especificaram que os efeitos positivos dos objetivos no desempenho foram
demonstrados em mais de 100 tarefas distintas, envolvendo mais de 40.000 pessoas, de pelo menos 8 pases, a
trabalhar quer em cenrios de laboratrio, de simulao e de campo.

31

Foi, contudo, ressalvado pelos principais tericos deste modelo que a definio de objetivos,
tal como especificada nesta teoria, no uma panaceia, pelo que no compensar a falta
ou insuficiente pagamento dos funcionrios, nem uma m gesto. Estes autores salientaram
ainda que o seu comprovado sucesso no deve induzir, erroneamente, os gestores a pensar
que a definio de objetivos pode ser usada sem um prvio e cuidadoso planeamento,
destacando que a experincia e a pesquisa sugerem que s sero obtidos os melhores
resultados quando, conjuntamente com os fatores j descritos, so disponibilizados aos
colaboradores os recursos adequados (equipamento, tempo, ajuda, etc.), assim como a
liberdade para os utilizar na prossecuo dos seus objetivos, e se as polticas institucionais
no surgirem como bloqueio da consecuo dos mesmos (Locke & Latham, 1979),
apontando, consequentemente, no mbito do contexto de trabalho, os constrangimentos
situacionais como um importante fator a ter igualmente em conta (e da a sua incluso entre
os fatores moderadores na figura 1).
Ser tambm de se fazer notar, tal como fizeram Latham, Borgogni e Petitta (2008), que,
apesar de ter sido no mbito do sector privado que foi realizada a grande maioria da
investigao emprica sobre os efeitos positivos da definio de objetivos no desempenho,
fortemente sugerido pela literatura existente nesta matria que toda a lgica subjacente
teoria pode ser implementada to facilmente no sector pblico como no privado, questo
que analisaremos mais frente.

2.1.3.4 A Teoria da Fixao de Objetivos e a Teoria Sociocognitiva da Motivao

A teoria da fixao de objetivos e a teoria sociocognitiva so duas construes que diferem,

essencialmente, na nfase e no seu mbito de aplicao, mas que surgem aqui num
tratamento conjunto pelo consenso e complementaridade que se demonstrou existir entre
ambas em certos aspectos de relevncia para a motivao enquanto fora impulsionadora
da ao.
Na verdade, no poder deixar de ser esclarecido que enquanto na primeira, o foco se
encontra nas propriedades fundamentais de um objetivo eficaz (especificidade e dificuldade)
e nos seus efeitos ao nvel dos indivduos, dos grupos ou das organizaes, concentrandose principalmente sobre a motivao em ambientes de trabalho, para a teoria sociocognitiva
a questo central encontra-se na autoeficcia, mais concretamente na sua medio, nas
suas causas e nas suas consequncias ao nvel do indivduo, grupo e sociedade, sendo
vrios os domnios do seu funcionamento, pelo que, apesar de tambm se debruar sobre
os motivos que levam ao, no se carateriza como uma teoria especfica da motivao.
32

No entanto, no desenvolvimento da teoria da fixao de objetivos, Locke e Latham (2002)

vieram afirmar que, apesar das divergncias, as duas teorias so, em parte, coerentes pelo
reconhecimento que ambas atribuem importncia da autoeficcia e de objetivos
conscientes quando o que est em causa a motivao e a forma como esta ocorre nos
indivduos.
Ser, contudo, de realar que para a teoria sociocognitiva no so os prprios objetivos que
motivam o comportamento, mas sim as discrepncias criadas pela comparao feita pelos
indivduos sobre a forma como eles realizam as suas tarefas e a forma como eles as
querem realizar (Bandura, 1986), sendo o resultado dessa avaliao um senso de auto
aprovao ou auto reprovao que motiva os indivduos a agir de maneira a alcanar uma
autoavaliao positiva ou a reduzir uma autoavaliao negativa (Wright, 2004).
Mais recentemente, foi ainda sugerido por Wright (2004) que uma integrao das duas
teorias pode ser particularmente relevante para a compreenso do contexto motivacional
nas organizaes pblicas, especificamente por causa do modo como os objetivos e outras
variveis do contexto de trabalho podem diferir entre os setores de trabalho (p. 60), vindo
este autor salientar que os contributos da teoria sociocognitiva ajudam-nos a compreender
as implicaes que certas caratersticas comummente associados aos organismos do setor
pblico (objetivos conflituantes, ambguos e constrangimentos procedimentais) podem ter na
motivao dos colaboradores.
Veio, assim, dar-se relevncia, na literatura sobre a administrao pblica, ao fato de que,
apesar das suas diferenas, as duas teorias concordam sobre o que importante na
motivao para o desempenho, em especial na ideia de que as pessoas devem perceber a
relao entre as suas aes e o resultado desejado para que a motivao permanea ou
venha a tornar-se elevada (Bandura, 1997, citado por Latham, Borgogni e Petitta, 2008),
questo que, como veremos mais frente, assume uma especial refevncia no contexto
desta investigao.

2.2 A Problemtica da Motivao na Administrao Pblica

2.2.1

A Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica

Apesar de ainda existirem autores que defendem que os princpios de gesto de recursos
humanos na Administrao Pblica so basicamente iguais ao do sector privado, nesta
investigao adoptamos o posicionamento daqueles que acreditam que a gesto de
33

recursos humanos em ambos sectores partilha princpios comuns, tendo porm diferenas
assinalveis.
Segundo Joseph Bower (citado em Rocha, 2007), essas diferenas prendem-se
essencialmente com a circunstncia de, no setor pblico, os gestores terem de aceitar
objetivos impostos por organizaes exteriores que gerem, assim como com o fato de os
mesmos operarem em estruturas que lhes so impostas e com um sistema de carreiras que
est fora do seu controlo, pondo em evidncia um modelo de gesto de recursos humanos
fundamentalmente estatutrio.
No poder, contudo, deixar de ser evidenciado que se tem assistido a alteraes ao
modelo clssico de gesto de recursos humanos, imperando atualmente uma conceo
gestionria da Funo Pblica.
No entanto, de acordo com Rocha (2007), se certo que o movimento de reforma da
Administrao Pblica, impulsionado nos anos 80 e 90 New Public Management, - veio
trazer alteraes considerveis na organizao e gesto de recursos humanos
(nomeadamente, uma descentralizao progressiva das operaes de gesto de pessoas,
alteraes na estrutura de carreiras e downsizing de pessoal), o que fez com que a gesto
de pessoal na Administrao Pblica esteja ainda hoje a passar por uma profunda
reconfigurao, isso ainda no significa a existncia de um novo paradigma, idntico ao
setor privado.
Apesar de muitas das alteraes ocorridas, como a generalizao do contrato individual de
trabalho quase totalidade dos funcionrios pblicos e o novo sistema de avaliao de
desempenho, no poder esquecer-se, como salienta aquele autor, que, por um lado, na
Administrao Pblica a gesto de recursos humanos ainda se faz num enquadramento
jurdico extremamente restritivo das funes da gesto de pessoal e, por outro, os valores e
objetivos da gesto pblica so diferentes dos do sector empresarial.
no mbito desta temtica que surge a questo da gesto da motivao na Administrao
Pblica, uma das grandes preocupaes dos gestores do sector pblico e tambm a
questo de fundo da presente pesquisa, pelo que passaremos anlise dos fatores
condicionantes dos impulsos e nveis motivacionais dos funcionrios pblicos.

34

2.2.2

Motivao para o Servio Pblico (MSP)

Se verdade, como j vimos anteriormente, que a motivao um fenmeno complexo,

no puramente individual, mas que resulta da interao entre os indivduos e as variveis
situacionais (Rocha, 2007, p.77), no ser menos correto afirmar que na Administrao
Pblica, a motivao ocorre num contexto diferente do que no sector privado.
Houston (2000) concluiu atravs das suas pesquisas que os funcionrios pblicos so
menos motivados por incentivos financeiros do que os trabalhadores do sector privado,
tendo este autor concludo que os mesmos so predominantemente atrados por fatores
como a participao no processo de deciso poltica, envolvimento no interesse pblico,
altrusmo, ou mesmo, autossacrifcio.
Desde ento diferentes investigaes levadas a cabo no mbito da administrao pblica
tm demonstrado, consistentemente, que os funcionrios pblicos atribuem um valor mais
elevado e tm um maior desejo por recompensas intrnsecas do que os seus homlogos do
sector privado (Mann, 2006; Bright, 2009), sendo a razo mais citada para tal fato aquilo que
veio a ser chamado de motivao para o servio pblico (MSP) (Bright, 2009), uma figura
que muito discutida na literatura sobre a administrao pblica nos Estados Unidos.
Ao longo dos anos, a MSP foi caracterizada de muitas formas distintas, relacionando-a com
tica de servio ou intenes altrustas, sendo, no entanto, a definio de Perry e Wise a
mais citada na literatura atual, a qual a apresenta como a predisposio de um indivduo
para responder a motivaes aliceradas principalmente ou exclusivamente em instituies
e organizaes pblicas (Perry e Wise, 1990 citados por Mann, 2006, p. 33).
Com efeito, h muito que existia a crena, entre os estudiosos no campo da administrao
pblica, que a MSP atrai os indivduos para o exerccio de funes no setor pblico, por ser
nesse contexto que o interesse pblico mais prosseguido, e que esses indivduos tm
preferncia pelas recompensas intrnsecas em detrimento dos incentivos monetrios, tendo,
mais recentemente, sido obtido um variado suporte emprico para o fato de a MSP ser, por
si s, uma explicao vlida e vivel para aquelas preferncias dos funcionrios pblicos
(Bright, 2009).
Este tornou-se, assim, num importante conceito no mbito da gesto de recursos humanos
da administrao pblica, uma vez que um dos principais objetivos dos gestores estimular
o nvel de motivao dos trabalhadores, com o objetivo de obter elevados nveis de
produtividade, e este constructo demonstrou poder ser aproveitado no s para efeitos de
estmulo motivacional (Mann, 2006) e de obteno de elevados nveis de comprometimento
35

organizacional (Crewson,1997), assim como para a difuso de um sentimento de

importncia do trabalho que conduz a um maior esforo (Wright e Davis, 2003), para alm
de Jacobson (2011) ter demonstrado que as organizaes podem ter um impacto no
desenvolvimento e aumento da MSP.
No entanto, na viso de Rocha (2007), estas especificidades no fundamentam a
necessidade de uma diferente teoria da motivao para a Administrao Pblica, mas
admite que tm efeitos nas prticas de motivao dentro das suas organizaes.
Assim, reconhecendo que a eficincia de uma organizao explica-se, em grande parte,
pelo nvel de motivao dos seus colaboradores, este autor veio chamar a ateno para o
facto de que, na Administrao Pblica, torna-se muito complicado flexibilizar as
compensaes extrnsecas (dinheiro, promoes, etc.), para defender em seguida que, por
esse motivo, neste sector as formas de motivao so predominantemente intrnsecas e
abrangem:

Motivos racionais, como a participao na formulao das polticas.

Motivos com base no desejo em servir o interesse pblico.

Motivos de carcter afetivo, incluindo a importncia dos programas sociais,

patriotismo. (p.88).

Nestes termos, a par da componente salarial, assumem acrescida importncia outras formas
de reconhecimento pelo trabalho realizado, nomeadamente as denominadas recompensas
intrnsecas, que, por serem uma fonte de motivao acrescida, devem ser cuidadosamente
geridas, sem, no entanto, deixarem de ser salvaguardados os fatores higinicos ou
extrnsecos que, quando mal geridos, podem provocar frustrao e mal-estar nos
colaboradores.

2.2.3

A Aplicao da Teoria da Fixao de Objetivos na Administrao Pblica

Poder-se- afirmar que o dinheiro um incentivo importante, se no mesmo o principal,

uma vez que sem ele poucos ou nenhuns funcionrios viriam trabalhar, mas o fator
monetrio por si s nem sempre suficiente para motivar um elevado desempenho (Latham
e Locke,1979), o que justifica a necessidade de focagem noutro tipo de incentivos, em
especial, no atual quadro jurdico em vigor para o funcionalismo pblico nacional que se
encontra marcado, desde o ano de 2011, no s pela proibio de aumento de
36

remuneraes, como pela sua diminuio, assim como pelas interrupes de evoluo na
carreira10.
Vrios tipos de incentivos, como a participao na tomada de deciso e o enriquecimento de
tarefas (entre outros) foram sendo testados pelos gestores, com variados graus de sucesso.
No entanto, utilizando as palavras de Latham e Locke (1979, p.68), um grande nmero de
estudos de investigao tm demonstrado que uma tcnica muito simples a fixao de
objetivos no s mais eficaz do que os mtodos alternativos, como, provavelmente,
pode ser o principal mecanismo atravs do qual esses outros incentivos afetam a
motivao, para alm de se ter verificado, ao longo das sucessivas aplicaes prticas
deste modelo, que no so necessrias prestaes pecunirias condicionadas
concretizao dos objetivos para obter o comprometimento por parte dos funcionrios
(Latham e Locke,1979, Latham, Borgogni e Petitta, 2008).
Com efeito, na Amrica do Norte, bem como em muitas partes da Europa, o setor pblico
tem vindo cada vez mais a adotar um sistema de gesto de desempenho que inclui a
definio de objetivos e a avaliao dos funcionrios com base na execuo e cumprimento
dos mesmos, o que vai de encontro com o preceituado pela teoria da fixao de objetivos
(Latham, Borgogni e Petitta, 2008).
Alis, como j foi referido anteriormente, conceptualmente, esta teoria to aplicvel para
motivar um funcionrio no setor pblico quanto o no privado, sendo apenas de ressalvar
que aquando da sua replicao no contexto do setor pblico, tero que se ter em conta as
especificidades e condicionalismos prprios deste sector.
De acordo com o preceituado por esta teoria, o contexto ou fatores situacionais so uma
varivel moderadora que tanto pode potenciar ou minimizar os efeitos de um objetivo
especfico e desafiante no desempenho de uma pessoa, sendo que, no sector pblico, os
fatores situacionais que podem reduzir a eficcia da definio de objetivos como tcnica
motivacional so a ambiguidade e conflito de objetivos, amplamente apontadas como
condicionantes dos seus organismos (Perry e Porter, 1982, citados por Wright, 2004 e
Latham, Borgogni e Petitta, 2008).
Depois de alguns estudos efetuados nesta matria (Chun e Rainey, 2005a,b, citados por
Latham, Borgogni e Petitta, 2008), verificou-se que os funcionrios consideram como pouco

10

Estas foram medidas de conteno da despesa pblica aprovadas, para o presente ano, com a LOE 2013, as
quais se encontram estipuladas nos artigos 27. a 35. desse diploma legal. Ser contudo de realar que
algumas dessas medidas so reflexo de polticas que j vm a ser implementadas desde o oramento de 2011,
pelo que os seus efeitos perduram j desde essa altura.

37

claros os objetivos que so passveis de vrias interpretaes, o que torna difcil no s

avaliar o progresso relativamente sua concretizao, assim como fazer a transposio da
misso ou objetivos organizacionais para diretrizes especficas ao nvel das tarefas, tendose, por isso, concludo pela necessidade de os organismos pblicos aumentarem o nvel de
especificidade dos seus objetivos.
Acontece, porm, como salientam Latham, Borgogni e Petitta (2008), que a especificidade
dos objetivos mais improvvel e difcil de se conseguir por parte dos gestores privados, em
parte porque estes tm stakeholders mais heterogneos do que os gestores do setor
pblico, o que condiciona a sua ao e leva a uma ambiguidade, por vezes, intencional,
principalmente quando esto em causa os nveis mais elevados de deciso.
Contudo, isto no significa uma limitao ou entrave aplicabilidade da definio de
objetivos no mbito do sector pblico, podendo os efeitos perniciosos da ambiguidade dos
objetivos no desempenho dos funcionrios ser mitigados com um reforo da quantidade e
qualidade do feedback que lhes facultado (Wright, 2004 e Latham, Borgogni e Petitta,
2008).
Na verdade, o efeito da definio de objetivos, e, com ele, o ciclo de elevado desempenho,
j foi testado em organismos pblicos com resultados consistentes com a teoria da fixao
de objetivos (Selden e Brewer, 2000 e Wright, 2004), o que contribuiu para a concluso de
que este modelo de definio de objetivos tem um importante papel a desempenhar na
prtica de gesto e reforma administrativa do setor pblico (Latham, Borgogni e Petitta,
2008, p.398).
Um desses estudos deve-se a Wright (2004) que, ao estudar a importncia dos fatores
situacionais como moderadores dos efeitos da definio de objetivos, analisou em que
medida o contexto de trabalho afeta a motivao e o desempenho dos funcionrios.
Reconhecendo que as organizaes do setor pblico tm, por vezes, objetivos conflituantes
ou ambguos e maiores constrangimentos procedimentais do que o setor privado, este autor
procurou avaliar quais as implicaes destas caratersticas para a motivao dos
colaboradores em virtude da sua potencial influncia nas atitudes e caractersticas do
trabalho, reconhecidas na literatura como antecedentes importantes para a motivao no
contexto laboral.
Assim, usando a estrutura fornecida pela teoria motivacional da fixao de objetivos e a
teoria sociocognitiva da motivao, criou um modelo de motivao para o trabalho que
permite avaliar se os aspetos do contexto de trabalho da organizao, tais como o conflito
38

de objetivos, obstculos processuais e a ambiguidade de objetivos, podem ter um efeito

negativo sobre a motivao atravs da sua influncia sobre trs fatores identificados pela
literatura como importantes precursores da motivao: a especificidade dos objetivos de
trabalho, a dificuldade das tarefas a desempenhar e a capacidade para a concretizao de
objetivos individuais (Wright, 2001, 2004).
Embora os resultados de uma anlise de covarincia aos dados do levantamento efetuado a
385 funcionrios pblicos do estado de Nova York tenham sugerido pequenas modificaes
ao modelo proposto, os mesmos indicaram que, no geral, este arcabouo terico pode
identificar pontos de alavancagem especficos que podem contribuir para o aumento da
motivao no trabalho e, portanto, da produtividade no setor pblico (Wright, 2004), o que
lhe veio conferir uma reconhecida importncia no mbito da temtica da motivao na
Administrao Pblica, questo de fundo do presente trabalho de investigao.
Mais tarde, e na continuao da sua pesquisa sobre a forma como as atitudes e
comportamentos

dos

funcionrios

so

influenciados

pelo

ambiente

de

trabalho

organizacional, Wright (2007) procurou igualmente compreender se a prevalncia

comummente atribuda pelos funcionrios pblicos s chamadas recompensas intrnsecas,
em detrimento das recompensas financeiras, pela atribuio de um maior valor ao servio
pblico do que os seus homlogos do sector privado, tem influncias prticas sobre o
desempenho das organizaes do setor pblico.
Para o efeito, este autor testou empiricamente a relao entre a importncia da misso
organizacional e a motivao dos funcionrios pblicos, a qual, nas suas palavras,
frequentemente afirmada, mas raramente testada, na literatura sobre a administrao
pblica (Wright, 2007, p.55), e f-lo, mais uma vez, sob a estrutura fornecida pela teoria
motivacional da fixao de objetivos (Locke e Latham, 1990, 2002), com base na qual
construiu um modelo que explica os efeitos potenciais da importncia da misso
organizacional sobre a motivao dos funcionrios, sugerindo que a importncia que os
funcionrios atribuem misso aumenta a importncia percebida do seu trabalho, o que, por
sua vez, aumenta a motivao, mesmo depois de controlar o efeito de recompensas
extrnsecas associadas ao desempenho (Wright, 2007).
Para a compreenso desses efeitos da misso organizacional, Wright partiu da anlise do
comprometimento dos funcionrios com os objetivos de desempenho, tendo identificado
como condies particularmente importantes para esse comprometimento a autoeficcia e a
importncia dos objetivos de trabalho, na medida em que estes fatores determinam o grau
em que os indivduos esto empenhados em realizar as suas tarefas.
39

Para alm destes fatores, este autor analisou ainda outros que tambm afetam tal
compromisso, mas apenas indiretamente, atravs dos seus efeitos nas condicionantes
diretas acima identificadas, tendo sido eles as caratersticas das tarefas (dificuldade e
especificidade dos objetivos de trabalho) j includas na sua anlise da influncia do
contexto de trabalho e a valncia da misso, aqui em destaque.
Os resultados do seu teste emprico sugerem que a teoria da fixao de objetivos fornece
igualmente uma forte base terica para a compreenso das contribuies separadas, mas
relacionadas, das caractersticas das tarefas e da misso na motivao e desempenho dos
profissionais empregados no setor pblico, e permitiram demonstrar que o valor intrnseco
que os funcionrios vem na misso da sua organizao influencia a sua motivao para o
trabalho, aumentando a importncia que atribuem ao seu prprio trabalho (Wright,
2007,p.60), o que veio validar a relevncia do seu estudo pelas importantes implicaes
para a gesto das organizaes pblicas.

2.3 Implicaes Para a Presente Investigao

Com base nos dois estudos acima referidos (Wright, 2004 e 2007), conduzidos em
diferentes organismos pblicos do estado de Nova York, o contexto de trabalho e a misso
das organizaes pblicas surgem-nos como importantes ferramentas motivacionais ao
dispor dos gestores. Levanta-se, no entanto, a seguinte questo: podero estes resultados
ser repetidos noutras realidades, como sugerido na literatura sobre a teoria da fixao de
objetivos?
Se a resposta for afirmativa, os gestores podero lanar mo a estas ferramentas para
inspirar e incrementar a motivao dos seus funcionrios, com importantes resultados quer
para o seu desempenho como para o da prpria organizao.
Assim, neste trabalho de investigao procurou-se replicar e testar os modelos construdos
por Wright (2004 e 2007), que serviram como referencial terico de um modelo reconstrudo
que analisa em conjunto o contexto de trabalho e a misso das organizaes, no organismo
pblico objeto do estudo de caso a Inspeo Regional das Atividades Econmicas da
Regio Autnoma da Madeira de modo a poder fornecer aos seus administradores a
resposta pergunta acima formulada e pr sua disponibilidade informaes relevantes
sobre formas de agir sobre a sua fora de trabalho.

40

MOTIVAO NA INSPECO REGIONAL DAS ACTIVIDADES ECONMICAS

3.1 Caracterizao da IRAE: Natureza, Misso, Orgnica e Atribuies

Porque este estudo, que se carateriza como um estudo de caso nico (Yin,1994; Bogdan e
Bilken, 1994), incide sobre os colaboradores da Inspeo Regional das Atividades
Econmicas (IRAE) da Regio Autnoma da Madeira, mais concretamente na anlise da
forma como o contexto de trabalho e a misso desta organizao podem influenciar a
motivao dos seus funcionrios no desempenho das suas funes, torna-se pertinente,
antes de mais, proceder caracterizao deste organismo de modo a compreender o
contexto organizacional da unidade individual neste caso uma instituio sobre a qual
recai o foco da presente investigao.
Sob o enquadramento das alteraes legislativas operadas quer a nvel dos princpios e
normas a que deve obedecer a organizao da administrao direta e indireta da Regio
Autnoma da Madeira11 como ainda a nvel da nova organizao e funcionamento do
Governo Regional da Madeira12, na sequncia das ltimas eleies legislativas e da
subsequente reestruturao dos organismos integrantes do Governo Regional, a IRAE
passou para a tutela da Secretaria Regional dos Assuntos Sociais, integrando os servios
da administrao direta deste departamento governamental13.
A IRAE, passou, assim14, a ser o servio da administrao direta da Secretaria Regional dos
Assuntos Sociais, que tem por misso fiscalizar e prevenir, em todo o territrio da Regio
Autnoma da Madeira, o cumprimento da legislao reguladora do exerccio das atividades
econmicas nos setores alimentar e no alimentar, funes que vinha antes a desempenhar
sob a alada da extinta Secretaria Regional dos Recursos Humanos, agora integrada na
Secretaria Regional da Educao e Recursos Humanos.
No entanto, apesar de funcionar na dependncia direta do Secretrio Regional dos Assuntos
Sociais, esta inspeo goza de autonomia tcnica e independncia no exerccio das suas
atribuies e competncias, sendo, para o efeito, dirigida por um Inspetor Regional
equiparado, para todos os efeitos, na presente data, a subdiretor regional.

11

Alteraes introduzidas pelo Decreto Legislativo Regional n 17/2007/M, de 12 de Novembro, alterado pelos
Decretos Legislativos Regionais ns 24/2012/M, de 30 de Agosto e 2/2013/M, de 2 de Janeiro.
12

Fixada pelo Decreto Regulamentar Regional n 8/2011/M, de 14 de Novembro.

13

Atravs do Decreto Regulamentar Regional, n. 7/2012/M, de 1 de Junho, diploma que aprovou a orgnica da
Secretaria Regional dos Assuntos Sociais.
14

Com a publicao do Decreto Regulamentar Regional n. 19/2012/M, de 22 de Agosto, diploma que aprovou a
sua nova orgnica.

41

Ser ainda de realar que este organismo se carateriza por ser autoridade administrativa
regional no mbito da segurana alimentar e da fiscalizao econmica, assim como, no
exerccio das suas funes, autoridade e rgo de polcia criminal, tendo-lhe sido
legalmente fixadas, para a prossecuo da sua misso, as seguintes atribuies15:

Promover aes de natureza preventiva e repressiva em matria de infraes contra

a qualidade, genuinidade, composio, aditivos alimentares e outras substncias e
rotulagem dos gneros alimentcios e dos alimentos para animais;

Fiscalizar a cadeia de comercializao dos produtos de origem vegetal e dos

produtos de origem animal, incluindo os da pesca e da aquicultura e atividades
conexas;

Colaborar, em articulao com os organismos regionais e nacionais, na execuo do

Plano Nacional de Controlo de Resduos e do Programa Oficial de Controlo de
Resduos de Pesticidas em Produtos de Origem Vegetal;

Colaborar com a Autoridade de Segurana Alimentar e Econmica (ASAE), enquanto

entidade nacional, na avaliao e comunicao dos riscos na cadeia alimentar e
autoridade coordenadora do controlo oficial dos gneros alimentcios;

Promover a criao de uma rede regional de intercmbio de informao entre os

organismos e entidades que trabalhem nos domnios das suas atribuies e
competncias;

Fiscalizar o cumprimento das normas legais e regulamentares que disciplinam as

atividades econmicas;

Coadjuvar as autoridades judicirias nos termos do disposto no Cdigo de Processo

Penal, procedendo investigao dos crimes cuja competncia lhe esteja
especificamente atribuda por lei;

Executar, em colaborao com outros organismos competentes, as medidas

destinadas a assegurar o abastecimento da Regio em bens e servios
considerados essenciais, haja em vista a sua adequada distribuio e utilizao;

15

O conjunto de atribuies elencado resulta diretamente do diploma que aprovou a orgnica da IRAE, mais
especificamente do disposto no artigo 2. do Decreto Regulamentar Regional n. 19/2012/M.

42

Divulgar, sempre que necessrio, e atravs dos meios mais adequados, as normas
tcnicas e a legislao que rege a atividade dos diversos setores da economia cuja
fiscalizao lhe est atribuda;

Exercer, na Regio, as competncias inspetivas e fiscalizadoras que, nos termos

legais, sejam ou venham a ser cometidas ASAE, a nvel nacional, exceto as que,
atenta a sua natureza ou especificidade, sejam ou venham a ser atribudas a outros
organismos regionais.

Resultam assim, do conjunto das suas atribuies, uma multiplicidade de reas e atividades
cuja fiscalizao da competncia da IRAE, incluindo sob a sua alada os mais dspares
domnios de interveno, como o da sade pblica e segurana alimentar, das prticas
comerciais, do ambiente e segurana dos produtos e da propriedade intelectual e industrial,
nos quais esta inspeo atua com o objetivo de promover a melhoria do funcionamento do
mercado atravs da defesa da concorrncia e da promoo da defesa dos consumidores.
Ser ainda de ressalvar que, no mbito da prossecuo das suas atribuies, impende
sobre a IRAE um dever de cooperao com os organismos ou entidades com funes de
preveno e represso criminal ou contraordenacional, bem como com as demais
autoridades administrativas, o que conjuntamente com o acima exposto nos permite
identificar como seus stakeholders, os seguintes intervenientes no ambiente interno e
externo da organizao16:

Governo tutela

Outras entidades pblicas parceiras

Clientes consumidores e operadores econmicos

Funcionrios

Fornecedores

Sociedade

16

A identificao que feita dos stakeholders da IRAE todos aqueles cujas expetativas e necessidades afetam
ou so, de alguma forma, afetados pela atuao deste organismo baseou-se naquela que consta nos
instrumentos de gesto da Autoridade de Segurana Alimentar e Econmica (ASAE), que se encontram
disponveis em www.asae.pt.

43

Importa igualmente realar que, na sequncia da alterao da Secretaria Regional de tutela,

este organismo veio ainda a sofrer transformaes na sua estrutura, que implicaram a
supresso de uma das suas direes de servios, passando o mesmo a compreender na
sua organizao interna, que obedece ao modelo de estrutura hierarquizada, os seguintes
rgos e servios: Inspetor Regional; Direo de Servios de Inspeo e Servios
Administrativos, o que em termos esquemticos apresentar-se- como nos mostra a figura
2.

Figura 2 - Organograma da IRAE, relacionando-a com a entidade sob cuja administrao direta se encontra
subordinado o seu funcionamento.

Considera-se igualmente relevante para a caraterizao deste organismo a realizao de

uma anlise composio da sua fora de trabalho, com recurso aos mapas de pessoal da
IRAE constantes nos quadros 1 e 2, atravs da qual podemos, desde logo, verificar que
atualmente o nmero de funcionrios efetivos17 , no geral, muito inferior ao nmero de
lugares previstos para cada uma das carreiras (com a nica exceo da carreira de inspetor
superior do grupo de pessoal de inspeco), situao que no se prev que possa ser
brevemente alterada, em virtude do forte condicionamento de contrataes presentemente
em vigor para os organismos pblicos18.
17

O nmero de efetivos reporta-se ao momento da realizao do estudo, mais concretamente de aplicao dos
questionrios e recolha das percees dos funcionrios (perodo compreendido entre os dias 22 de Julho e 2 de
Agosto de 2013), utilizando-se como referncia a Lista Nominativa do Pessoal da IRAE, publicada no JORAM, II
Srie, a 22 de Fevereiro de 2013, qual foram introduzidas atualizaes com informaes recolhidas junto dos
servios administrativos do organismo estudado.
18

Esto contemplados na LOE de 2013 (Lei n. 66-B/2012 de 31 de Dezembro) uma srie de condicionamentos
s contrataes e recrutamentos de pessoal no mbito da Administrao Pblica, com o objetivo de garantir a
estabilidade oramental e o cumprimento dos compromissos assumidos pelo Estado Portugus perante outros
pases e organizaes, encontrando-se os mesmos previstos, para o caso especfico das Regies Autnomas da
Madeira e dos Aores, no artigo 68. da j referida lei. Ser ainda de referir que, atendendo ao contedo da
Proposta de Oramento de Estado para 2014, publicado pelo Ministrio das Finanas em Outubro do corrente
ano, estes condicionamentos encontram-se novamente previstos para 2014 (disponvel em www.dgo.pt).

44

Grupo de pessoal

Carreira

Contedo funcional

Pessoal dirigente

_____

_____

Pessoal tcnico superior

Tcnico superior

Funes consultivas, de estudo, planeamento, programao,

avaliao e aplicao de mtodos e processos de natureza
tcnica e ou cientfica, que fundamentam e preparam a
deciso. Elaborao, autonomamente ou em grupo, de
pareceres e projetos, com diversos graus de complexidade, e
execuo de outras atividades de apoio geral ou especializado
nas reas de atuao comuns, instrumentais e operativas dos
rgos e servios. Funes exercidas com responsabilidade e
autonomia tcnica, ainda que com enquadramento superior
qualificado. Representao do rgo ou servio em assuntos
da sua especialidade, tomando opes de ndole tcnica,
enquadradas por diretivas ou orientaes superiores.

Categoria

Nm ero de lugares
(previstos)

Efetivo existente
data de aplicao do
questionrio

Inspetor regional

Diretor de servios

_____

Tcnico superior

_____

_____

10

Especialista de informtica
do grau 3
Especialista de
informtica

Funes de conceo e aplicao

Especialista de informtica
do grau 2
Especialista de informtica
do grau 1
Tcnico de informtica do
grau 3

Pessoal de informtica

Tcnico de
informtica

Tcnico de informtica do
grau 2
Funes de aplicao e execuo
Tcnico de informtica do
grau 1
Tcnico de informticaadjunto

Pessoal assistente
tcnico

Pessoal assistente
operacional

Funes de chefia tcnica e administrativa em uma subunidade

orgnica ou equipa de suporte, por cujos resultados
responsvel. Realizao das atividades de programao e
organizao do trabalho do pessoal que coordena, segundo
orientaes e diretivas superiores. Execuo de trabalhos de
natureza tcnica e administrativa de maior complexidade.
Funes exercidas com relativo grau de autonomia e
Assistente tcnico
responsabilidade.

Assistente
operacional

Coordenador tcnico

Funes de natureza executiva, de aplicao de mtodos e

processos, com base em diretivas bem definidas e instrues
gerais, de grau mdio de complexidade, nas reas de atuao
comuns e instrumentais e nos vrios domnios de atuao dos
rgos e servios.

Assistente tcnico

Funes de chefia do pessoal da carreira de assistente

operacional. Coordenao geral de todas as tarefas realizadas
pelo pessoal afeto aos setores de atividade sob sua
superviso.

Encarregado geral
operacional

Funes de coordenao dos assistentes operacionais afetos

ao seu setor de atividade, por cujos resultados responsvel.
Realizao das tarefas de programao, organizao e
Encarregado operacional
controlo dos trabalhos a executar pelo pessoal sob sua
coordenao. Substituio do encarregado geral nas suas
ausncias e impedimentos.
Funes de natureza executiva, de carter manual ou
mecnico, enquadradas em diretivas gerais bem definidas e
com graus de complexidade variveis. Execuo de tarefas de
apoio elementares, indispensveis ao funcionamento dos rgo
e
servios,
podendo
comportar
esforo
fsico.
Responsabilidade pelos equipamentos sob sua guarda e pela
sua correta utilizao, procedendo, quando necessrio,
manuteno e reparao dos mesmos.

Assistente operacional

Quadro 1 - Mapa de pessoal das carreiras no inspetivas da IRAE

Fonte: Adaptado do Mapa I anexo ao Decreto Legislativo Regional n 5/2008/M, de 19 de Fevereiro (ainda em
vigor por fora do disposto no n 2 do artigo 2 do Decreto Regulamentar Regional n 19/2002/M, de 22 de
Agosto) conjuntamente com a caraterizao das carreiras gerais constante no anexo referido no n 2 do artigo 49
da Lei de Vnculos, Carreiras e Remuneraes.

45

Grupo de pessoal

Contedo funcional

Carreira

Categoria

Nm ero de lugares
(previstos)

Efetivo existente data

de aplicao do
questionrio

37

20

Inspetor superior principal

Inspetor superior
Inspetor superior
Inspetor principal

Inspetor

Inspetor tcnico
especialista principal

Inspetor tcnico
especialista
Inspeo

Inspeo das atividades

econmicas

Inspetor tcnico
Inspetor tcnico principal

Inspetor tcnico

Inspetor-adjunto
especialista principal

Inspetor-adjunto
especialista
Inspetor-adjunto
Inspetor-adjunto principal

Inspetor-adjunto

Quadro 2 - Mapa de pessoal das carreiras de inspeo da IRAE

Fonte: Adaptado do Mapa II anexo ao Decreto Legislativo Regional n 5/2008/M, de 19 de Fevereiro (ainda em
vigor por fora do disposto no n 2 do artigo 2 do Decreto Regulamentar Regional n 19/2002/M, de 22 de
Agosto)

Com recurso a essa anlise pode ainda ser verificada a existncia de uma lacuna nos
quadros de chefia deste organismo, pelo facto de na atualidade se encontrar por prover o
cargo de diretor de servios de inspeo, circunstncia que resultou da aposentao do
anterior detentor desse cargo e originou uma situao de carncia de chefias intermdias,
com a consequente acumulao, no Inspetor Regional, de todas as atribuies e
responsabilidades de direo dos servios e de coordenao da sua atuao fiscalizadora,
tarefa que se pode revelar herclea.
Ora, atendendo multiplicidade de matrias que se inserem nas competncias inspetivas da
IRAE, assim como multiplicidade de estabelecimentos e agentes econmicos que, no
espao desta regio autnoma, se encontram sob a alada deste rgo de polcia criminal,
46

no parecer estranho que se presuma, igualmente, que dos fatos acima referidos possam
advir consequncias para o normal funcionamento deste organismo, assim como para a
motivao dos seus funcionrios.
Finalmente importa ainda salientar que este organismo, que atualmente integra no seu todo
apenas 28 funcionrios, tem a particularidade de incorporar, nos seus mapas de pessoal,
trabalhadores das carreiras especiais e subsistentes de inspeo19, assim como funcionrios
que passaram a integrar, quase na sua totalidade, as chamadas carreiras gerais da
administrao

pblica20,

caracterstica

que

considerou-se

poder

conferir

algumas

especificidades temtica objeto do presente estudo, pela natureza distinta do vnculo

laboral, assim como das atividades e das prprias carreiras em questo.
Com efeito, as carreiras de inspeo da IRAE assumem a natureza de trabalho policial, ao
qual esto associadas determinadas especificidades que podem trazer implicaes para a
presente investigao, nomeadamente:

um vnculo laboral permanente instituio, enquanto carreiras de regime especial

(artigos 2. e 3. do D.L.R. n. 6/2013/M) ;

a existncia de condies particulares nos processos de recrutamento e seleo (artigo

4. a 8. do D.L.R. n. 6/2013/M);

um regime de durao do trabalho de carter permanente, implicando a obrigatoriedade

da sua prestao a qualquer hora do dia ou da noite, incluindo os dias de descanso e
feriados, consoante as necessidades de servio (n. 2 do artigo 9. do D. R. R.
n.19/2012/M);

especificidades em matria de incompatibilidades, com a proibio de exerccio, por

parte do pessoal das carreiras de inspeo, em servio efetivo, de cargos de gerncia,
administrao ou quaisquer outras funes, sejam ou no remuneradas, ao servio de
entidades cuja atividades esteja sujeita fiscalizao da IRAE (n. 3 do artigo 11. do D.
R. R. n.19/2012/M);

19

O Decreto Legislativo Regional n. 6/2013/M, de 5 de Fevereiro, veio estabelecer a manuteno da aplicao,

s carreiras de inspeo dos inspetores da IRAE, do regime institudo no Decreto-Lei n 112/2001, de 6 de abril,
que estabelece o enquadramento e define a estrutura das carreiras de inspeo da Administrao Pblica, at
reviso das carreiras de inspeo, enquanto carreiras de regime especial, previstas no artigo 101 da Lei n 12A/2008 de 27 de Fevereiro. Os funcionrios destas carreiras mantm-se igualmente como trabalhadores
nomeados por fora do estipulado na alnea f), do artigo 10. da Lei n 12-A/2008, de 27 de Fevereiro.
20

Com a entrada em vigor do Regime de Contrato de Trabalho em Funes Pblicas (1 de Janeiro de 2009),
aprovado pela Lei n. 59/2008, de 11 de Setembro, tendo sido atravs do Decreto-Lei n. 121/2008, de 11 de
Julho, que foram identificadas as carreiras e categorias cujos trabalhadores seriam objeto de transio para as
novas carreiras e categorias gerais da funo pblica, com a consequente extino das primeiras.

47

e, ainda, o direito de auferir um suplemento de funo inspetiva, calculado sob o

montante da respetiva remunerao de base, o qual abonado em 12 mensalidades e
revela para os efeitos de aposentao (artigo 11. do D.L.R. n. 6/2013/M).

Assim, perante as constataes acima referidas, o que se pretendeu, com a introduo de

uma questo que possibilitasse fazer a diferenciao das carreiras dos inquiridos, foi
procurar obter evidncias que nos permitissem verificar se existe um sentimento ou
identidade motivacional especfica dos colaboradores que desempenham as funes de
inspeo, sendo, contudo esta uma questo cuja anlise se encontra para alm dos
objetivos principais da presente investigao.

3.2 Modelo de Anlise

Tal como j foi apontado anteriormente, o problema fundamental, objeto desta pesquisa,
traduz-se na resposta seguinte pergunta de partida:

Em que medida o contexto de trabalho e a misso influenciam a motivao dos

colaboradores da Inspeo Regional das Atividades Econmicas (IRAE) da Regio

Autnoma da Madeira no desempenho das suas funes?

Atendendo ao problema formulado e aos objetivos a que nos propusemos, estabelecemos

as seguintes questes estruturantes do modelo de anlise a adotar na presente pesquisa:

Como o contexto de trabalho da organizao pode influenciar a motivao dos

colaboradores da IRAE no desempenho das suas funes?

Como a misso da organizao pode influenciar a motivao dos colaboradores da

IRAE no desempenho das suas funes?

As caractersticas especficas das carreiras especiais e subsistentes dos

colaboradores integrados nas carreiras de inspeo da IRAE conferem especificidades

questo da motivao no trabalho, quando comparados com os restantes colaboradores do
mesmo organismo, quase na sua totalidade integrados nas carreiras gerais da
administrao pblica? Questo secundria relativamente ao objetivo principal desta
investigao.

48

De modo a responder s questes acima formuladas, passaremos anlise dos fatores

nelas referidos e enumerao das hipteses formuladas para cada uma das variveis
consideradas pertinentes para a avaliao da sua influncia na motivao dos funcionrios.

3.2.1

A Influncia do Contexto de Trabalho da Organizao na Motivao dos Funcionrios

Na literatura referente teoria da fixao de objetivos surgiram vrios constructos

relacionados com objetivos que foram sendo identificados como potencialmente importantes
para a compreenso de como os objetivos podem facilitar a motivao (Wright, 2004).
De entre as diversas influncias sobre a motivao no trabalho, Wright destacou, no seu
modelo, dois fatores gerais que serviram igualmente de base ao nosso estudo.
Temos assim, por um lado, as caratersticas do trabalho (ou das tarefas) e as atitudes, que
compreendem as variveis da especificidade e dificuldade dos objetivos de trabalho, o
feedback e a autoeficcia, que, como vimos anteriormente, tm vindo a ser identificados
pela literatura como diretamente influenciadores da motivao, e, por outro, as
caractersticas do contexto de trabalho que tm importantes influncias sobre a motivao
mas de forma indireta, atravs do seu impacto sobre as referidas caractersticas do trabalho
e atitudes. No mbito do contexto de trabalho, as variveis a analisar correspondem
igualmente s evidenciadas por Wright (2004) e j acima referidas, a saber: restries
procedimentais, especificidade e conflito dos objetivos organizacionais.

3.2.1.1 Caratersticas do Trabalho e Atitudes

De acordo com teoria da fixao de objetivos, a especificidade e a dificuldade so as

propriedades fundamentais de um objetivo eficaz, tendo sido demonstrado em numerosos
estudos que objetivos difceis e especficos levavam consistentemente a um melhor
desempenho do que incitar as pessoas a fazer o seu melhor (Locke e Latham, 2002,p.706).
No entanto, embora os estudos raramente investiguem os efeitos da dificuldade e da
especificidade dos objetivos separadamente, em teoria, h alguma diferena entre eles,
encontrando-se a dificuldade mais relacionada ao esforo e entusiasmo enquanto a
especificidade est mais relacionada com a direo da ateno e esforo (Locke e Latham,
1990 e Wright, 2004).

49

Com efeito, como j foi referido aquando da enumerao dos elementos mediadores atravs
dos quais os objetivos afetam o desempenho, os objetivos tm uma funo diretiva que se
encontra diretamente relacionada com a sua especificidade. Neste sentido, os objetivos
definidos com especificidade focam a ateno e esforo para as atividades relevantes,
desviando-as das tarefas menos importantes e, desta forma, diminuem a variao no
desempenho, reduzindo a ambiguidade sobre o que deve ser atingido (Locke e Latham,
2002).
Por outro lado, a definio clara de objetivos permite igualmente concentrar esforos,
tornando mais fcil aos funcionrios perceber a relao entre o esforo e o desempenho da
resultante, assim como a relao entre o desempenho e as posteriores recompensas
(Wright, 2004). Contudo, este ltimo efeito requer que, para alm da especificidade dos
objetivos de trabalho, exista feedback por parte dos superiores sobre o desempenho dos
funcionrios (Locke e Latham 1990), sendo essas avaliaes formativas e sumativas do
trabalho fundamentais para a percepo, por parte destes ltimos, das relaes esforodesempenho-recompensa, proporcionando conhecimento de resultados e esclarecimento de
expectativas de trabalho (Wright, 2004,p.61).
J a dificuldade dos objetivos, que se encontra correlacionada com o esforo despendido
para a realizao das tarefas, pode ter dois efeitos concorrentes sobre a motivao dos
funcionrios (Wright, 2004). Se por um lado ficou demonstrado que os objetivos difceis
levam a um maior esforo do que os mais fceis (Locke e Latham, 2002) pelo efeito que
maiores discrepncias entre objetivos-desempenho produzem na motivao, inversamente,
se

percepcionada

como

excessiva,

essa

dificuldade

pode

levar

resultados

contraproducentes na motivao.
Da integrao da teoria da fixao de objetivos com a teoria sociocognitiva da motivao
resulta que maiores lacunas entre o desempenho atual e os objetivos desejados exigem um
maior esforo por parte do indivduo para alcanar uma autoavaliao positiva, o que
impulsiona o comportamento (Bandura, 1986). No entanto, essas lacunas de desempenho
s conduzem ao comportamento desejado se os trabalhadores percepcionarem os objetivos
de desempenho como alcanveis e dignos do seu esforo, sendo ainda de realar que a
dificuldade crescente dos objetivos no s aumenta a discrepncia objetivos-desempenho,
como tambm afeta o julgamento do indivduo sobre as suas prprias capacidades para
organizar e executar os cursos de ao necessrios para atingir os tipos de desempenho
designados'' (Bandura, 1986, citado por Wright, 2004,p.62), ou seja, por outras palavras,
afeta a sua autoeficcia.

50

Assim, atendendo a que a autoeficcia influencia a probabilidade de um indivduo para

aplicar o esforo necessrio e persistir em face de obstculos21, ser lgico concluir, como
fez Wright (2004), que consoante os objetivos tornam-se mais difceis, a discrepncia de
objetivos-desempenho tambm poder ser menos propensa a influenciar o comportamento
no sentido desejado, uma vez que despender qualquer esforo extra poder ser visto como
cada vez mais intil.
Atendendo ao acima exposto, as hipteses testadas no contexto destas variveis foram as
seguintes:
H1 A especificidade dos objetivos de trabalho tem um efeito direto e positivo na
motivao no trabalho.
H2 O feedback tem um efeito indireto e positivo na motivao para o trabalho atravs
da sua influncia na especificidade dos objetivos de trabalho.
H3 A dificuldade dos objetivos de trabalho tem um efeito direto e positivo na
motivao.
H4 A autoeficcia tem um efeito direto e positivo na motivao no trabalho.
H5 A dificuldade dos objetivos de trabalho tem um efeito negativo indireto sobre a
motivao no trabalho atravs da sua influncia negativa sobre a autoeficcia.

3.2.1.2 Contexto de Trabalho

O contexto de trabalho de uma organizao (que num sentido amplo compreende no s a

sociedade na qual a mesma existe, como a cultura ou clima da organizao, o ambiente de
trabalho fsico e as prprias tarefas que os funcionrios devem realizar), assume igualmente
uma especial importncia no modelo fornecido pela teoria da fixao dos objetivos, tendo
sido identificado como uma importante varivel moderadora que tanto pode potenciar como
minimizar os efeitos dos objetivos na motivao e desempenho dos colaboradores (Latham,
Borgogni e Petitta, 2008).
Na literatura sobre a administrao pblica vulgarmente sugerido, com referncia ao seu
contexto de trabalho, que as organizaes pblicas so caracterizadas por prosseguirem
objetivos conflituantes e ambguos, bem como pela presena de restries procedimentais,
21

Os efeitos da auto-eficcia no esforo e persistncia foram verificados em diversos estudos, tendo sido
destacados por Wright(2004) os trabalhos de Bandura e Cervone (1983, 1986), Bandura (1988) e Earley e
Lituchy( 1991), aos quais se poder recorrer para um maior aprofundamento nesta matria.

51

sendo igualmente apontado que tais caractersticas condicionam o desempenho dos

funcionrios e da prpria organizao (Wright, 2004 e Latham, Borgogni e Petitta, 2008).
Contudo, at ao estudo de Wright (2004) pouca pesquisa emprica havia sido feita no
sentido de avaliar concretamente o potencial impacto de cada uma dessas caratersticas
sobre o funcionamento das organizaes pblicas, fato relativamente ao qual este autor
manifestou alguma surpresa, apesar de considerar que enganoso presumir que estas so
particularidades apenas encontradas nas organizaes do setor pblico.
Assim, ao proceder anlise individual de cada um desses fatores do contexto de trabalho e
ao testar o seu efeito na motivao, este autor contribuiu para o avanar da nossa
compreenso sobre a motivao para o trabalho no setor pblico, sendo nesses seus
pressupostos que se baseia a anlise que se segue das variveis do contexto de trabalho.

3.2.1.2.1

A Especificidade dos Objetivos Organizacionais

A especificidade dos objetivos organizacionais um dos fatores do contexto de trabalho

relativamente ao qual se descobriu suporte emprico para o fato de o mesmo ter um efeito
benfico sobre a motivao22, tendo Wright (2004) afirmado, com base no constructo
fornecido pela teoria da fixao de objetivos, que esse efeito deriva da influncia que a
especificidade dos objetivos organizacionais tem sobre a especificidade dos objetivos de
trabalho. Nestes termos, como o prprio afirmou, se os objetivos de uma organizao so
ambguos, ento os objetivos fixados a nvel de trabalho so tambm mais suscetveis de
ser ambguos (p.63), devendo, por isso, ser sempre procurada uma maior especificidade
dos objetivos organizacionais. Face ao exposto, a hiptese testada para esta varivel foi a
seguinte:
H6 Os objetivos organizacionais especficos tm um efeito indireto positivo na
motivao no trabalho atravs da sua influncia sobre a especificidade de objetivos a
nvel de trabalho.

22

O suporte emprico para o relacionamento ente a especificidade dos objetivos organizacionais e a motivao
foi encontrado por Baldwin (1987), no tendo, no entanto, o mesmo conseguido explicitar qual o processo
atravs do qual se dava essa influncia.

52

3.2.1.2.2 Constrangimentos Procedimentais

No seu estudo Wright (2004) afirmou ainda que, para alm da especificidade dos objetivos
organizacionais, tambm a existncia de restries procedimentais, como a burocracia (num
sentido de complexidade processual e procedimental), pode afetar a motivao dos
empregados, ultrapassando a ausncia de suporte para uma relao direta entre ambos,
com a presuno de que essa relao seria indireta, moderada pela dificuldade dos
objetivos de trabalho e a autoeficcia.
Assim, com a estrutura fornecida pela integrao da teoria da fixao de objetivos com a
teoria sociocognitiva da motivao, este autor sugeriu que o nvel de condicionalismos
procedimentais que os funcionrios experienciam no local de trabalho pode fazer com que
os objetivos de trabalho paream mais difceis de alcanar, na medida em que limitam as
estratgias, aes ou recursos que podem estar disponveis para os mesmos, o que
associado aos efeitos concorrentes que a dificuldade dos objetivos pode ter na motivao,
pode levar tanto a uma aumento da mesma, exigindo que os trabalhadores despendam um
maior esforo para evitar a insatisfao associada com um mau desempenho, como ao seu
enfraquecimento, diminuindo a percepo do potencial de alcance das metas ou objetivos
(Wright, 2004, p.63).
Alm deste efeito indireto sobre a autoeficcia, atravs da dificuldade dos objetivos de
trabalho, Wright (2004) afirmou ainda existirem alguns indcios que sugerem que as
restries procedimentais tambm tm um efeito direto na autoeficcia, evidenciando, neste
contexto, a constatao feita por Wood Bandura (1989) de que os funcionrios que
acreditam que os seus ambientes organizacionais no so facilmente ou rapidamente
mutveis, perdem a f nas suas capacidades, tornando ainda mais difcil para os mesmos
alcanar quaisquer objetivos de desempenho.
Neste mbito, as hipteses a testar foram as seguintes:
H7a As restries procedimentais tm um efeito indireto, positivo sobre a motivao
no trabalho atravs da sua influncia na dificuldade dos objetivos a nvel do trabalho
e da sua influncia direta na motivao para o trabalho.
H7b As restries procedimentais tm um efeito negativo indireto sobre a motivao
no trabalho atravs da sua influncia na dificuldade dos objetivos a nvel do trabalho
e da sua influncia negativa na autoeficcia.
H8 As restries procedimentais tm um efeito negativo indireto sobre a motivao
no trabalho atravs da sua influncia sobre a autoeficcia.
53

3.2.1.2.3 Conflitos de Objetivos Organizacionais

A existncia de objetivos organizacionais conflituantes igualmente apontada na literatura

como uma das condicionantes do contexto de trabalho dos organismos pblicos (Wright,
2004 e Latham, Borgogni e Petitta, 2008), tendo Wright declarado a este propsito que o
conflito de objetivos organizacionais pode fazer com que as expectativas de desempenho
organizacional paream ambguas, uma vez que os funcionrios podem sentir-se incertos
sobre como atingir objetivos divergentes ou mesmo quais os objetivos a alcanar, para alm
de tambm poder ser esperado que o conflito de objetivos organizacionais possa culminar
em maiores restries procedimentais formais ao e consequente compensao dos
funcionrios.
Nestes termos, apoiando-se no pressuposto de que a especificidade dos objetivos
organizacionais e as restries procedimentais afetam indiretamente a motivao atravs da
sua influncia sobre as caractersticas do trabalho e atitudes (hipteses 6-8), Wright (2004)
afirmou que os conflitos de objetivos organizacionais podem influenciar a motivao atravs
da sua influncia sobre estas duas variveis de contexto de trabalho.
Assim, as hipteses testadas foram as seguintes:
H9 O conflito de objetivos organizacionais tem um efeito negativo indireto sobre a
motivao no trabalho atravs da sua influncia sobre as restries procedimentais.
H10 O conflito de objetivos organizacionais tem um efeito negativo indireto sobre a
motivao no trabalho atravs da sua influncia sobre a especificidade dos objetivos
organizacionais.

Na figura 3 feita a representao esquemtica do modelo atrs descrito para efeitos de

uma melhor percepo dos mecanismos pelos quais o contexto de trabalho pode influenciar
a motivao.

54

Figura 3 - Modelo terico da influncia do contexto de trabalho na motivao

Fonte: adaptado de Wright, 2004, p. 61.

3.2.2

A influncia da Misso da Organizao na Motivao dos Funcionrios

Reconhecendo a importncia da teoria da fixao de objetivos para a compreenso do

contexto motivacional das organizaes pblicas e seguindo a recomendao de revises
recentes das teorias da motivao no trabalho, de que qualquer modelo de motivao no
trabalho deve conter os fatores subjacentes que explicam como os objetivos afetam a
motivao, Wright (2007) enfatizou o papel do comprometimento dos funcionrios para a
compreenso dos efeitos da misso organizacional na motivao dos funcionrios pblicos.
No entanto, este autor comeou logo por salientar que existem diferentes tipos de
comprometimento para depois evidenciar que a fim de entender o desempenho dos
funcionrios, os acadmicos e as organizaes do setor pblico devem investigar a
motivao para trabalhar esforadamente e bem dentro da organizao, para alm da
motivao para entrar e permanecer na organizao (Wright, 2007, p.55), o que no vinha a
acontecer at aquele momento.
Com efeito, como salientou aquele autor, apesar do comprometimento com a organizao
estar muitas vezes relacionado com o envolvimento com o trabalho e com o
55

comprometimento com os objetivos, estas so noes conceitualmente distintas, na medida

em que o comprometimento ao nvel organizacional influencia principalmente a reteno de
funcionrios, enquanto o comprometimento ao nvel do trabalho (envolvimento com o
trabalho e comprometimento com os objetivos) est mais intimamente associado com o
esforo ou desempenho dos funcionrios23, sendo este ltimo que nos interessa analisar
neste contexto.

3.2.2.1 Comprometimento com os Objetivos de Desempenho

Como j foi referido anteriormente, o comprometimento um importante fator moderador

dos efeitos da definio de objetivos na motivao e desempenho dos colaboradores, pelo
que, para que a fixao de objetivos seja efetiva, torna-se necessrio que os colaboradores
estejam comprometidos em estabelecer objetivos e mantenham-se comprometidos com os
mesmos ao longo do tempo (Latham e Locke, 1979 e Locke e Latham, 2002), o que levou
vrios autores ao estudo e ensaio de diversos mtodos para superar a resistncia dos
colaboradores aos objetivos que lhes so fixados.
No desenvolvimento da sua literatura sobre a teoria da fixao de objetivos, Locke e Latham
(2002) acabaram por resumir os principais fatores de facilitao do comprometimento com
os objetivos em duas categorias chave: os fatores que tornam a concretizao dos objetivos
importante para as pessoas e a crena dos funcionrios de que conseguem alcanar o
objetivo (autoeficcia), tendo sido igualmente estas as duas condies evidenciadas por
Wright (2007).
Nestes termos, para a anlise do comprometimento com os objetivos, entendido como a
medida em que um indivduo aceita um objetivo de desempenho e est determinado a
alcan-lo, ainda que seja confrontado com reveses ou obstculos (Erez, Earley, e Hulin
1985, citados por Wright, 2007, p.55) surgem-nos em primeira linha, como suas
condicionantes diretas, a autoeficcia e a importncia dos objetivos de trabalho, enquanto
fatores que determinam o grau em que os indivduos esto empenhados em realizar as suas
tarefas.
No entanto, no seu modelo Wright (2007) salienta que a compreenso do contexto
motivacional requer uma discusso no s de cada uma das condies que influenciam
23

Para evidenciar a relao por vezes existente entre o comprometimento organizacional e o envolvimento com
o trabalho, por um lado, e com o comprometimento com os objetivos, por outro, assim como as suas diferentes
consequncias, Wright (2007) salientou os trabalhos de Brown (1996) e de Mathieu e Zajac (1990), para o
primeiro caso, e o estudo de Klein, Wesson, Hollenbeck e Alge (1999) para o segundo.

56

diretamente o comprometimento com os objetivos, mas tambm a forma como as

contribuies separadas, mas relacionadas, das caractersticas da tarefa e da misso
afetam a motivao dos funcionrios, identificando-as como antecedentes mais distantes
que s influenciam o compromisso indiretamente, como resultado do seu efeito sobre as
condies diretas acima referidas.
Com suporte no modelo acima referido, as variveis includas na nossa anlise foram
igualmente a autoeficcia e a importncia dos objetivos, assim como as caratersticas das
tarefas e a misso, pelos efeitos indiretos que tm na motivao atravs das primeiras.

3.2.2.1.1

Importncia dos Objetivos de Trabalho

De modo consistente com os princpios bsicos da teoria da fixao de objetivos, na qual

afirmado que os funcionrios vo despender um maior esforo para atingir os objetivos de
desempenho que acreditam que iro resultar em importantes resultados para si (Locke e
Latham 1990, 2002), Wright (2007) veio afirmar que se os indivduos no perceberem os
objetivos como significativos ou importantes, tm poucos motivos para se esforar para
alcan-los, assumindo, assim, a importncia atribuda s tarefas, ou ao prprio trabalho em
si (onde inclui a importncia dos resultados que os funcionrios esperam obter como efeito
do trabalho despendido para atingir o objetivo), como uma condicionante significativa da sua
motivao para trabalhar.
De igual modo, este autor veio salientar o papel da misso da organizao na motivao
dos funcionrios, fator que reconheceu assumir uma especial relevncia nas organizaes
do setor pblico pelo fato de, como sugerido na literatura, estas serem mais propensas a
empregar pessoas cujos valores e necessidades so consistentes com a natureza altrusta
ou de servio de comunidade destas organizaes (Houston 2000, Perry e Wise, 1990,
referidos por Wright, 2007). Neste contexto, Wright (2007) afirmou que quando os
funcionrios veem a misso da organizao como importante e congruente com os seus
prprios valores, so mais propensos a incorporar os objetivos organizacionais no seu
prprio senso de identidade e a visualizar as funes que lhes foram atribudas na
consecuo desses objetivos como pessoalmente significativas (p.56), pondo, assim, em
evidncia a relao existente entre a importncia dos objetivos de trabalho e os objetivos
organizacionais.
Este autor incorporou ainda no seu modelo as chamadas recompensas extrnsecas,
igualmente includas na literatura sobre a teoria da fixao de objetivos como uma das
formas de intensificar o comprometimento dos funcionrios com os objetivos, pelo seu efeito
57

na importncia percebida dos mesmos (Locke e Latham, 2002). No entanto, Wright (2007)
veio salientar que este tipo de recompensas, onde se incluem os incentivos monetrios,
promoes e outras formas de recompensas como o reconhecimento, s agem como
incentivos de desempenho quando esto intimamente associadas aos resultados desse
desempenho, de tal modo que se os funcionrios percebem um elo fraco entre ambos, a
utilidade deste mtodo para aumentar a importncia dos objetivos severamente limitada.
Importa salientar, ainda aqui, a existncia de outros fatores contingenciais que podem limitar
os incentivos monetrios, na medida em que, por um lado, para um maior nvel de
comprometimento sero necessrios maiores valores monetrios, que no atual contexto
socioeconmico podero no estar disponveis em muitas organizaes, e, por outro,
quando os objetivos so difceis, um sistema de pagamento de bnus condicionado total
concretizao dos objetivos pode prejudicar o desempenho em vez de o estimular (Locke e
Latham, 2002). Com efeito, nestes casos, depois de perceberem que no recebem o bnus,
os funcionrios tendem a reduzir os seus nveis de autoeficcia, assim como diminui,
igualmente, a importncia percebida dos seus objetivos, com uma consequente baixa na
sua performance, o que poder ser evitado com o pagamento associado ao desempenho,
em vez de condicionado concretizao do objetivo (Locke e Latham, 2002).
Assim, no mbito desta varivel foram testadas as seguintes hipteses:
H1: A importncia dos objetivos de trabalho tem um efeito direto e positivo na
motivao no trabalho.
H2: A importncia percebida dos objetivos organizacionais (valncia de misso) tem
um efeito indireto e positivo na motivao no trabalho, atravs da sua influncia na
importncia dos objetivos de trabalho.
H3: As recompensas extrnsecas que esto associadas ao desempenho, tm um
efeito indireto e positivo na motivao para o trabalho atravs da sua influncia na
importncia dos objetivos de trabalho.

3.2.2.1.2 Autoeficcia

reconhecido pela teoria da fixao de objetivos que a autoeficcia, entendida como a

capacidade percebida para a concretizao de objetivos individuais, desempenha um papel
fundamental no incentivo e comprometimento do indivduo, tendo sido demonstrado que
esta influencia a motivao atravs do seu efeito na direo e persistncia do
comportamento. Com efeito, como salientou Wright (2007), nveis mais elevados de
58

autoeficcia so frequentemente associados a um melhor desempenho, isto porque os

funcionrios esto mais propensos a gastar o esforo necessrio e persistir diante de
obstculos, se acreditarem que os seus esforos acabaro por ser bem sucedidos, tendo
este autor obtido evidncia emprica para sustentar essa relao, em organizaes do setor
pblico, aquando do seu estudo sobre a importncia do contexto de trabalho para a
motivao dos funcionrios (Wright, 2004).
De entre os vrios fatores atravs dos quais as organizaes pblicas podem influenciar a
autoeficcia dos seus funcionrios, no presente modelo Wright veio dar relevo apenas
dificuldade e especificidade dos objetivos, por serem os fatores que tm efeitos mais
diretos sobre aquela varivel.
Com efeito, e repetindo em parte o que j foi dito sobre as caratersticas do trabalho e
atitudes na discusso da relevncia do contexto de trabalho para a motivao dos
funcionrios, a dificuldade e especificidade dos objetivos de trabalho referem-se a contedos
ou propriedades dos objetivos de desempenho que demonstraram ter efeitos diretos tanto
na autoeficcia como na motivao dos funcionrios pblicos (Wright 2004).
No entanto, como j vimos anteriormente, se por um lado a dificuldade dos objetivos pode
aumentar a motivao, exigindo que o indivduo despenda um maior esforo para atingir a
autoavaliao positiva que impulsiona o comportamento (Bandura, 1986; Locke e Latham,
1990; Wright 2004), por outro, pode tambm diminuir o comprometimento com os objetivos
de desempenho, reduzindo a probabilidade de alcanar com sucesso os objetivos de
trabalho, o que lhe confere dois efeitos concorrentes sobre a motivao.
J a especificidade dos objetivos de trabalho, para alm de aumentar a motivao,
concentrando a ateno e esforo dos funcionrios nos comportamentos que so mais
adequados ao desempenho desejado (Locke e Latham, 1990), ficou igualmente
demonstrado que tambm pode ter um efeito direto no comprometimento com os objetivos
de desempenho, uma vez que o fato de terem um melhor entendimento das expectativas de
desempenho faz com que os funcionrios se sintam mais responsveis pelos resultados do
seu trabalho (Wright 2007), acabando, assim, por contribuir ainda para o aumento da
autoeficcia, atravs da reduo da sensao de inutilidade que comummente associada
com a ambiguidade de funes ou tarefas (Wright, 2004, 2007).
Com base no acima exposto, foram testadas as hipteses que se seguem:
H4: A autoeficcia tem um efeito direto positivo sobre a motivao no trabalho.

59

H5a: A dificuldade dos objetivos de trabalho tem um efeito direto positivo sobre a
motivao no trabalho.
H5b: A dificuldade dos objetivos de trabalho tem um efeito indireto negativo sobre a
motivao no trabalho atravs da sua influncia na autoeficcia dos funcionrios.
H6a: A especificidade dos objetivos de trabalho tem um efeito direto positivo sobre a
motivao no trabalho.
H6b: A especificidade dos objetivos de trabalho tem um efeito indireto positivo sobre
a motivao no trabalho atravs da sua influncia na autoeficcia dos funcionrios.
Na figura 4 feita a representao esquemtica do modelo atrs descrito para efeitos de
uma melhor percepo dos mecanismos, pelos quais a misso da organizao pode
influenciar a motivao dos funcionrios.

Figura 4 - Modelo terico da influncia da misso da organizao na motivao

Fonte: Adaptado de Wright, 2007, p. 56.

60

3.2.3

Hipteses Resultantes da Sntese dos Modelos que Serviram de Referencial Terico

Para a Presente Investigao

Como j foi referido anteriormente, este trabalho resulta da anlise conjunta de dois
modelos criados por Bradley E. Wright, atravs dos quais este autor investigou,
separadamente, os contributos do contexto de trabalho e da misso para a motivao dos
funcionrios dos organismos pblicos.
Importa esclarecer que, neste estudo de caso, optou-se por testar em conjunto os dois
modelos acima descritos, por um lado pelo fato de os mesmos sobreporem-se em certos
aspetos,

nomeadamente

nas

variveis

hipteses

analisadas

respeitantes

caractersticas do trabalho e atitudes (nestas ltimas, em parte) que so as condicionantes

diretamente correlacionadas com a motivao , o que lhes confere um pressuposto
comum, mas tambm pelo fato de cada um acabar por conferir uma especificidade
temtica estudada e, nesse sentido, complementarem-se, permitindo uma compreenso
mais abrangente da questo da motivao e desempenho dos funcionrios pblicos.
Nestes termos, da sobreposio de ambos os modelos tericos resultaram as seguintes
hipteses a testar no presente estudo:
H1 A especificidade dos objetivos de trabalho tem um efeito direto e positivo na motivao
no trabalho.
H2 O feedback tem um efeito indireto e positivo na motivao para o trabalho atravs da sua
influncia na especificidade dos objetivos de trabalho.
H3 A dificuldade dos objetivos de trabalho tem um efeito direto e positivo na motivao.
H4 A autoeficcia tem um efeito direto e positivo na motivao no trabalho.
H5 A dificuldade dos objetivos de trabalho tem um efeito negativo indireto sobre a motivao
no trabalho atravs da sua influncia negativa sobre a autoeficcia.
H6 Objetivos organizacionais especficos tm um efeito indireto positivo na motivao no
trabalho atravs da sua influncia sobre a especificidade de objetivos a nvel de trabalho.
H7a As restries procedimentais tm um efeito indireto, positivo sobre a motivao no
trabalho atravs da sua influncia na dificuldade dos objetivos a nvel do trabalho e da sua
influncia direta na motivao para o trabalho.

61

H7b As restries procedimentais tm um efeito negativo indireto sobre a motivao no

trabalho atravs da sua influncia na dificuldade dos objetivos a nvel do trabalho e da sua
influncia negativa na autoeficcia.
H8 As restries procedimentais tm um efeito negativo indireto sobre a motivao no
trabalho atravs da sua influncia sobre a autoeficcia.
H9 O conflito de objetivos organizacionais tem um efeito negativo indireto sobre a motivao
no trabalho atravs da sua influncia sobre as restries processuais.
H10 O conflito de objetivos organizacionais tem um efeito negativo indireto sobre a
motivao no trabalho atravs da sua influncia sobre a especificidade dos objetivos
organizacionais.
H11: A importncia dos objetivos de trabalho tem um efeito direto e positivo na motivao no
trabalho.
H12: A importncia percebida dos objetivos organizacionais (valncia de misso) tem um
efeito indireto e positivo na motivao no trabalho, atravs da sua influncia na importncia
dos objetivos de trabalho.
H13: As recompensas extrnsecas que esto associadas ao desempenho, tm um efeito
indireto e positivo na motivao para o trabalho atravs da sua influncia na importncia dos
objetivos de trabalho.
H14a: A especificidade dos objetivos de trabalho tem um efeito direto positivo sobre a
motivao no trabalho.
H14b: A especificidade dos objetivos de trabalho tem um efeito indireto positivo sobre a
motivao atravs da sua influncia na autoeficcia dos funcionrios.

A representao esquemtica das hipteses acima enunciadas e integrantes do modelo

reconstitudo que foi testado na nossa investigao a constante da figura que se segue.

62

Figura 5 - Representao esquemtica do Modelo terico reconstitudo da influncia do contexto de trabalho e

misso da organizao na motivao dos funcionrios.
Fonte: adaptado de Wright, 2004, p. 61, e de Wright, 2007, p. 56

63

3.3 Metodologia
3.3.1

Caraterizao da Pesquisa como um Estudo de Caso

A pesquisa aqui desenvolvida tem caractersticas de um estudo de caso, sendo esta a

estratgia de pesquisa apontada por alguns autores como a preferida quando o foco se
encontre em fenmenos, comportamentos ou acontecimentos contemporneos inseridos
num contexto da vida real, quando no se pode manipular comportamentos relevantes (Yin,
1994), consistindo, geralmente, no estudo aprofundado de uma unidade individual tal como
uma pessoa, um grupo de pessoas ou uma instituio.
A investigao suportada por estudos de caso tem vindo a incrementar-se e a ganhar maior
reputao em especial nas Cincias Sociais, quando o investigador procura respostas para
o como? e o porqu? e procura encontrar interaes entre fatores relevantes prprios da
entidade em estudo, sendo este considerada por Ponte (2006, p. 2) como:
uma investigao que se assume como particularstica, isto , que se debrua
deliberadamente sobre uma situao especfica que se supe ser nica ou especial,
pelo menos em certos aspectos, procurando descobrir o que h nela de mais
essencial e caracterstico e, desse modo, contribuir para a compreenso global de
um certo fenmeno de interesse.
Importa ainda referir que, segundo a classificao feita por autores como Yin (1994) e
Bogdan e Bilken (1994), este caracteriza-se por ser um estudo de caso nico, na medida
que foca fatores organizacionais que influenciam a motivao dos colaboradores de uma
nica instituio, considerada num todo.

3.3.2

Instrumentos de Recolha de Informao / Dados

No que respeita ao mtodo de recolha de dados, os estudos de caso caracterizam-se por

fazer recurso a uma diversidade de fontes de evidncia ou dados e, neste caso, atendendo
natureza e caractersticas do tema em estudo, os instrumentos de recolha de informao
utilizados foram a pesquisa bibliogrfica, a pesquisa e anlise documental e o inqurito por
questionrio.
Para avaliar em que medida o contexto de trabalho e a misso influenciam a motivao dos
colaboradores da IRAE no desempenho das suas funes, foram recolhidos dados atravs
64

de questionrios autoadministrados, constitudos por questes padronizadas com respostas

fechadas, os quais foram preenchidos de forma annima e com a garantia de um tratamento
de dados confidencial, de forma a encorajar a participao e uma maior honestidade nas
respostas, pela ausncia de presso sobre os respondentes.

3.3.3

Procedimento de Recolha e de Tratamento de Dados

Para efeitos de recolha dos dados necessrios, depois de obtida a autorizao do Secretrio
Regional da tutela e do Diretor do Servio, todos os funcionrios que se encontravam em
servio efetivo na IRAE receberam (entre os dias 22 de Julho e 2 de Agosto de 2013) um
questionrio projetado para investigar a sua percepo relativamente s variveis em
anlise, nomeadamente o contexto de trabalho, as caratersticas do trabalho ou tarefas, as
atitudes, incluindo a motivao, e a valncia da misso organizacional, tendo havido um
retorno de 100% de questionrios respondidos, que totalizou um nmero de 2524.
As 11 variveis do presente estudo foram medidas com recurso aos itens utilizados nos
modelos conceituais construdos e testados por Bradley E. Wright em dois trabalhos
cientficos que analisam como o contexto de trabalho e a misso de uma organizao
podem influenciar a motivao dos funcionrios (Wright, 2004), procurando-se, assim,
basear esta anlise nas medidas previamente validadas dos estudos cientificamente
reconhecidos, cujos modelos conceituais serviram de suporte ao presente estudo de caso e
nele foram empiricamente testados, atravs da sua aplicao na unidade individual objeto
da investigao.
Ser importante relembrar que neste estudo, como prprio da generalidade dos estudos
de caso, procurou-se testar e, in maxime, generalizar proposies tericas (modelos
conceituais), com a replicao das mesmas noutra amostra (a IRAE) e no obter
generalizaes de proposies sobre populaes (ou de resultados), que, como defendem
alguns autores, no faz qualquer sentido na grande maioria deste tipo de estudos (Coutinho
e Chaves, 2002). A este propsito, Stake (1995) adverte que, num estudo de caso, a
investigao no baseada em amostragem, pelo que no se estuda um caso para
compreender outros casos mas essencialmente para compreender aquele caso especfico,
acrescentando Gomez, Flores e Jimenez (1996) que um estudo deste tipo tem um carter

24

Do total de 28 funcionrios, excluiu-se do mbito do estudo a autora da investigao e ainda outros dois
funcionrios que se encontram, respetivamente, sob licena especial (prolongada) para assistncia a filho menor
e em exerccio de funes noutra entidade na modalidade de cedncia de interesse pblico .

65

crtico, na medida em que permite ao investigador confirmar, modificar ou ampliar o

conhecimento sobre o objeto que estuda.
Optou-se, assim, por esta abordagem metodolgica de investigao pelo fato de a mesma
ter como objetivo, essencialmente, a compreenso do evento em estudo, ou seja, como
referem Guba e Lincoln (1994), proporcionar conhecimento acerca do fenmeno estudado e
comprovar ou contrastar efeitos e relaes presentes no caso.
Todas as respostas aos 45 itens do questionrio, que foram utilizados para medir as
variveis em estudo, foram medidas numa escala tipo Lickert de 6 pontos, que dava em
alternativa proposies representativas do grau de concordncia dos inquiridos com as
afirmaes oferecidas, codificada de 1 (discordo totalmente) a 6 (concordo plenamente), ou
numa escala de frequncia de ocorrncia codificada de 0 (quase nunca ou nunca) a 4
(quase sempre ou sempre).
A metodologia desta pesquisa adquiriu, assim, um carter quantitativo, pois os dados foram
obtidos atravs de um questionrio (levantamento de atitudes) que procurou analisar os
fatores que influenciam a motivao dos colaboradores da organizao alvo, dados esses
que posteriormente foram numericamente avaliados, utilizando a quantificao tanto na
coleta de dados como no tratamento das informaes atravs de tcnicas estatsticas.
Atendendo ao acima exposto e considerando-se a pequena produo de pesquisas que
envolvem funcionrios pblicos e organizaes do tipo da IRAE, poder-se- ainda enquadrar
a pesquisa como sendo de natureza exploratrio-descritiva.
Importa ainda referir que, para alm da medio das variveis acima referidas, foi
introduzida uma outra questo com o objetivo de obter informaes relativamente
categoria profissional dos inquiridos de forma a verificar se as caractersticas especficas
das carreiras especiais e subsistentes dos colaboradores integrados nas carreiras de
inspeo da IRAE conferem especificidades questo da motivao no trabalho, quando
comparados com os restantes colaboradores do mesmo organismo integrados, na sua
maioria, nas carreiras gerais da administrao pblica, sendo, contudo esta, uma questo
cuja anlise secundria relativamente ao objetivo principal deste estudo.
Finalmente, interessa justificar que a ausncia de questes relativas a variveis
demogrficas como o gnero e faixa etria, habitualmente presentes em questionrios deste
tipo, foi propositada, na medida em que se considerou que num organismo de pequenas
dimenses como o que est em objeto neste estudo, no qual existe uma grande

66

discrepncia no gnero25 e nas faixas etrias dos funcionrios integrados nas carreiras de
inspeo, uma categorizao deste tipo viria pr em causa a confidencialidade dos dados
dos inquiridos e, consequentemente, a honestidade nas suas respostas, o que viria
desvirtuar os resultados obtidos, para alm de que, pela pequena representatividade do
gnero feminino e de alguns grupos etrios, tais dados no teriam igualmente uma
significncia estatstica ao nvel de representatividade da populao organizacional.

3.4 Anlise e Discusso de Resultados

Aps a receo das respostas, procedeu-se sua anlise estatstica, mediante o recurso ao
SPSS Statistics 20.
Feita a anlise fatorial das variveis em jogo, excluram-se algumas no processo de
construo dos fatores por no terem afinidade suficiente com as demais (KMO inferior a
0,5).
No Quadro 3 apresenta-se a correspondncia entre as variveis iniciais e os fatores
apurados, tendo sido supridas desta esquematizao as variveis que no revelaram
relevncia estatstica para a anlise dos respetivos fatores.

Dificuldade dos
Objetivos de
Trabalho

Especificidade dos
Objectivos de
Trabalho

Motivao no
Trabalho

Itens
1

Eu aplico o meu melhor esforo para fazer meu trabalho, independentemente das dificuldades.

Tem sido difcil para mim ficar muito envolvido nas minhas atuais funes.

Provavelmente, eu no trabalho to esforadamente quanto os outros que fazem o mesmo tipo

de trabalho.

O tempo parece se arrastar enquanto estou no trabalho.

As minhas responsabilidades no trabalho so muito claras e especficas.

10

Eu sei exatamente o que suposto fazer no meu trabalho.

11

O meu supervisor imediato instrui-me corretamente a respeito da forma como fazer o meu
trabalho.

12

Os meus superiores hierrquicos expem-me claramente as expectativas de trabalho.

14

Para desempenhar bem as minhas funes necessrio um elevado grau de habilidade e

conhecimento.

15

Trabalhos como o meu so bastante exigentes, dia aps dia.

16

O meu trabalho muito desafiante.

25

Existem apenas dois elementos do sexo feminino integrados nas carreiras de inspeo da IRAE, sendo um a
autora do estudo que, por esse motivo, est excluda do mbito de aplicao dos questionrios, o que levaria
automaticamente identificao do outro elemento do mesmo gnero.

67

Importncia dos
Objetivos de
Trabalho

Feedback
Auto-Eficcia
Conflito de
Objetivos
Organizacionais
Especificidade
dos Objetivos
Organizacionai
s
Valncia da
Misso
Recompensas
Extrnsecas

18

Sinto que o meu trabalho importante.

19

Trabalho em tarefas que parecem inteis ou desnecessrias.

20

A minha ltima avaliao de desempenho ajudou-me a melhorar o meu trabalho.

21

Recebo orientaes dos meus superiores para me ajudar a fazer um melhor trabalho.

23

Recebo avaliaes teis sobre os meus pontos fortes e fracos no trabalho.

24

Estou confiante de que posso executar com xito qualquer tarefa que me seja atribuda no meu
atual trabalho.

25

Consigo terminar o trabalho que se espera de mim.

26

Eu no estou to bem preparado quanto poderia estar para atender a todas as exigncias do meu
trabalho.

27

No consigo fazer o meu trabalho a tempo, mesmo quando tento muito afincadamente.

33

Para satisfazer algumas pessoas, esta organizao ir inevitavelmente perturbar outras.

34

Foram dadas a esta organizao prioridades conflituantes.

35

Esta organizao parece estar a funcionar com objetivos contraditrios.

36

O sucesso em algumas partes desta organizao enfraquece o sucesso de outras partes.

37

Eu sou capaz de explicar claramente aos outros o sentido (viso, valores, misso) desta
organizao.

38

Esta organizao tem objetivos especficos e bem definidos.

39

H uma clara compreenso das prioridades organizacionais.

40

O trabalho deste servio no muito significativo no esquema mais amplo das coisas.

41

Considero que as prioridades deste servio so muito importantes.

42

Este servio oferece servios pblicos valiosos.

43

Trabalhar esforadamente reconhecido pela administrao superior.

44

Cumprir todas as minhas responsabilidades de trabalho contribui para melhorar as minhas

hipteses de uma promoo.

45

Eu tenho visto o bom desempenho no trabalho recompensado na minha unidade organizacional.

Quadro 3 - Correspondncia entre as variveis iniciais e os fatores apurados.

No caso das variveis 28 a 32, que procuravam medir as restries procedimentais, a

anlise indicou que no existia afinidade entre as mesmas que permitisse criar um fator. A
opo foi a de considerar as cinco variveis em separado na anlise de regresso linear
subsequente.

68

Da aplicao da anlise de regresso linear aos fatores apurados, acrescidos das variveis
28 a 32, conclui-se que apenas a varivel 31 tem poder explicativo significativo e que o
modelo inclui uma constante. O modelo apurado consegue explicar cerca de 40% da
variabilidade da motivao (R2=0,390), isto , abarca pouco mais de um tero dos fatores
que influenciam a motivao. O modelo apurado foi o seguinte:
Motivao na IRAE = Constante + 0,532 x Restries Procedimentais (V31)

De todas as variveis envolvidas da anlise, apenas a varivel 31 (as regras, detalhes

administrativos, e ''burocracia'' existentes tornam mais difcil que novas ideias recebam
ateno) demonstra ter uma capacidade significativa de influenciar a motivao. Como o
coeficiente positivo (0,532) pode-se concluir que quanto maior for a perceo de que as
regras, detalhes administrativos, e ''burocracia'' existentes tornam mais difcil que novas
ideias recebam ateno, maior a motivao. Por cada dois nveis de aumento na perceo
dos entraves s novas ideias, a motivao aumenta um nvel. Os trabalhadores que
consideram que as restries procedimentais coartam a introduo de novas regras
parecem estar motivados para o desempenho das suas funes, luz do modelo de Wright
testado. O fato da constante ser negativa (-1,298), indica que na ausncia de perceo dos
entraves s novas ideias a motivao seria negativa.
Pode-se, assim, concluir que s se registam nveis de motivao nos indivduos que
encaram de modo negativo os constrangimentos processuais e procedimentais. Nos
demais, a tendncia parece ser para a revelao de nveis motivacionais negativos.
Ser ainda de salientar que os condicionalismos acima referidos, de ausncia de
confirmao de relevncia estatstica entre os restantes fatores e a motivao dos
colaboradores da IRAE, no nos permitiu aferir igualmente se as especificidades prprias do
trabalho de inspeo invocam metodologias especficas de gesto da motivao dos
colaboradores integrados nas carreiras especiais e subsistentes de inspeco da IRAE.

69

CONCLUSO

O nvel de interesse em relao aos fatores de motivao que podem incidir sobre o
comportamento

dos

indivduos

na

situao

de

trabalho

tem

vindo

crescer

consideravelmente no ambiente acadmico e tambm no campo da gesto de recursos

humanos, associado valorizao do capital humano como o alicerce de qualquer
organizao e ao reconhecimento de que a criao de um clima de trabalho estimulador,
satisfatrio e produtivo ser benfico, tanto para a organizao como para todos aqueles
que a integram e com ela se relacionam.
, com efeito, amplamente reconhecido que um dos principais elementos do sucesso das
organizaes consiste na aplicabilidade e exequibilidade de estratgias motivacionais
direcionadas aos seus colaboradores tendo em vista o aumento dos nveis de satisfao,
desempenho e produtividade no trabalho, consistindo este no ponto central da gesto de
recursos humanos, independentemente da natureza do setor em causa pblico ou privado.
Nestes termos, foi reconhecendo a importncia da questo da gesto da motivao dos
funcionrios para o sucesso das organizaes e seguindo o fortemente sugerido na
literatura sobre a eficcia dos princpios bsicos estatudos pela teoria da fixao de
objetivos sobre a motivao dos trabalhadores integrados tanto no seio de organismos
pblicos como privados, que surgiu o propsito de realizao deste estudo de caso na
esfera da Inspeo Regional das Atividades Econmicas, organismo integrado no Governo
Regional da Regio Autnoma da Madeira.
Procurou-se, assim, sob o arcabouo terico da teoria da fixao de objetivos e com base
no enfoque nela atribudo ao papel do contexto de trabalho e da misso das organizaes
como importantes ferramentas motivacionais ao dispor dos gestores, aferir em que medida o
contexto de trabalho e a misso desta organizao podem influenciar a motivao dos seus
funcionrios no desempenho das suas funes.
A investigao desenrolou-se em torno de um conjunto de questes estruturantes e de um
teste de 16 hipteses decorrentes de um modelo de anlise em que se procedeu
justaposio de dois modelos prvios (Wright, 2004, 2007), medindo a influncia do contexto
do trabalho e da misso na motivao dos trabalhadores. Para o efeito, elaborou-se um
questionrio que foi administrado a todos os colaboradores da organizao em estudo,
excecionando apenas 3 situaes (a prpria investigadora e dois colegas em ausncia
prolongada). Ainda que a taxa de resposta tenha sido de 100%, aps a anlise das
respostas houve que reconhecer que o tamanho da populao em anlise (25 inquiridos)
no permitia retirar concluses com elevado grau de certeza a partir do modelo testado. De
70

todas as hipteses consideradas, s podemos aceitar parcialmente o estatudo na hiptese

7a e concluir que as restries procedimentais tm um efeito positivo sobre a motivao,
tendo-se determinado que os trabalhadores que encaram as restries procedimentais como
limitadoras da introduo de inovaes (novas ideias) em contexto de trabalho (V31 do
questionrio) so os que registam maior motivao. Ficou, contudo, por apurar com
exactido o processo pelo qual se opera esse condicionalismo, podendo apenas apontar-se
como sua justificativa mais provvel (por ser a que encontra maior suporte na literatura) a
defendida no modelo de anlise e que aponta para o fato de essa relao ser indirecta,
moderada pela dificuldade dos objectivos de trabalho. Assim, a relao entre as restries
procedimentais e a motivao poder-se- explicar pelo fato de o nvel de condicionalismos
procedimentais que os funcionrios experienciam no local de trabalho poder fazer com que
os objetivos de trabalho paream mais difceis de alcanar, na medida em que limitam as
estratgias, aes ou recursos que podem estar disponveis para os mesmos, o que
associado a um dos efeitos que a dificuldade dos objetivos pode ter na motivao, pode
levar a um aumento da mesma, exigindo que os trabalhadores despendam um maior
esforo para evitar a insatisfao associada com um mau desempenho (Wright, 2004,
p.63).
Todavia, os constrangimentos inerentes ao mtodo cientfico impem que se d voz aos
dados, nada mais acrescentando para alm daquilo que eles revelam. Estas so as regras
do jogo, ainda que o investigador no seja imune frustrao de ver goradas as suas
expectativas de encontrar respostas contundentes s suas questes. Explorou-se um
caminho que permitisse medir os factores explicativos da motivao dos colaboradores de
uma organizao da Administrao Pblica. No final, apenas um dos itens atendidos falou
mais alto, no se podendo retirar concluses a partir dos demais.
No final desta etapa, o momento de reflexo e de congeminao para acordar os prximos
passos que iluminem a caixa negra da motivao nas organizaes pblicas. Ser que
enveredar

complementarmente

por

mtodos

tcnicas

qualitativas

(entrevistas

semiestruturadas) poder elucidar o que ficou menos claro? Outra alternativa refinar o
modelo de anlise e o instrumento de recolha de dados (questionrio) e estender a sua
aplicao a outras organizaes para que, atravs de uma amostra alargada, se consiga
obter uma maior robustez nos dados e encontrar assim as respostas nossa indagao.
A nica certeza, pelo menos aos olhos da investigadora, que impe-se que este trabalho
tenha continuidade.

71

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221-243.

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75

OUTRAS FONTES

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217/2007 I Srie. Assembleia Legislativa da Regio Autnoma da Madeira.
Decreto Legislativo Regional n. 24/2012/M de 30 de Agosto. Dirio da Repblica n.
168/2012 I Srie. Assembleia Legislativa da Regio Autnoma da Madeira.
Decreto Legislativo Regional n. 2/2013/M de 2 de Janeiro. Dirio da Repblica n. 1/2013
I Srie. Assembleia Legislativa da Regio Autnoma da Madeira.
Decreto Legislativo Regional n. 6/2013/M de 5 de Fevereiro. Dirio da Repblica n.
25/2013 - I Srie. Assembleia Legislativa da Regio Autnoma da Madeira.
Decreto-Lei n 112/2001 de 6 de Abril. Dirio da Repblica n. 82/2001 I Srie A. Ministrio
da Reforma do Estado e da Administrao Pblica.
Decreto-Lei n. 121/2008 de 11 de Julho. Dirio da Repblica n. 133/2008 I Srie.
Ministrio das Finanas e da Administrao Pblica.
Decreto Regulamentar Regional n. 8/2011/M de 14 de Novembro. Dirio da Repblica, n.
218/2011- I Srie. Presidncia do Governo da Regio Autnoma da Madeira.
Decreto Regulamentar Regional n. 7/2012/M de 1 de Junho. Dirio da Repblica, n.
107/2012- I Srie. Presidncia do Governo da Regio Autnoma da Madeira.
Decreto Regulamentar Regional n. 19/2012/M de 22 de Agosto. Dirio da Repblica, n.
162/2012 - I Srie. Presidncia do Governo da Regio Autnoma da Madeira.
Lei n 12-A/2008 de 27 de Fevereiro. Dirio da Repblica n. 41/2008, Suplemento I Srie.
Assembleia da Repblica.
Lei n. 59/2008 de 11 de Setembro. Dirio da Repblica n. 176/2008 - I Srie. Assembleia
da Repblica.
Lei n. 55-A/2010 de 31 de Dezembro. Dirio da Repblica n. 253/2010 - I Srie.
Assembleia da Repblica.
Lei n. 66-B/2012 de 31 de Dezembro. Dirio da Repblica n. 252/2010, Suplemento - I
Srie. Assembleia da Repblica.

76

Portaria n. 163/2012 de 19 de Dezembro. Jornal Oficial da Regio Autnoma da Madeira

n. 170/2012 I Srie. Vice-Presidncia do Governo Regional e Secretarias Regionais
do Plano e Finanas e dos Assuntos Sociais.
Proposta de Oramento de Estado para 2014. Ministrio das Finanas. [Em linha].
Disponvel em:
http://www.dgo.pt/politicaorcamental/OrcamentodeEstado/2014/Proposta%20do%20Or
%C3%A7amento/Documentos%20do%20OE/Rel-2014.pdf.

77

ANEXOS

78

ANEXO 1 Texto explicativo dos traos gerais do estudo e da forma de

preenchimento do questionrio, que foi entregue a todos os participantes

79

Caro(a) Colega
O questionrio que lhe pedimos para preencher inclui-se num projeto de investigao sobre
A Problemtica da Motivao na Administrao Pblica, que se traduz no estudo de caso
da Inspeo Regional das Atividades Econmicas da Regio Autnoma da Madeira (IRAE).
Este estudo levado a cabo no Curso de Mestrado em Gesto e Polticas Pblicas do
Instituto Superior de Cincias Sociais e Polticas (ISCSP) da Universidade Tcnica de
Lisboa, cabendo-me a sua implementao, enquanto aluna do referido curso e autora do
projeto em apreo.
Em termos gerais, o objetivo deste estudo prende-se com a anlise dos fatores
organizacionais que mais influenciam a motivao e desempenho dos colaboradores da
IRAE, focando-se essencialmente em perceber como o contexto de trabalho e a misso da
organizao podem influenciar a motivao no trabalho e o desempenho dos funcionrios.
Neste sentido, pedimos a sua ajuda e colaborao, respondendo ao presente
questionrio, sem o qual este estudo no ser possvel.
A sua participao voluntria e annima, pelo que as suas respostas sero mantidas
em sigilo e analisadas em conjunto e de forma confidencial.
No escreva o seu nome nem assine os questionrios.
O preenchimento do questionrio ser entendido como o seu livre consentimento do uso do
mesmo para o estudo em questo.
Tenha em considerao o facto de no existirem respostas certas ou erradas, mas sim
opinies de pessoas diferentes. Por favor indique as suas prprias opinies, pelo que se
pede o mximo de sinceridade no preenchimento dos questionrios.
Agradeo desde j a sua colaborao.

A autora do Estudo
Rubina Vieira
80

ANEXO 2 Questionrio aplicado aos colaboradores da IRAE

81

QUESTIONRIO

N. ______

Instrues: Assinale apenas uma resposta.

1. Aplico o meu melhor esforo para fazer o meu trabalho, independentemente das
dificuldades.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

2. Estou disposto a comear a trabalhar mais cedo ou ficar at mais tarde para
terminar um trabalho.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

3. Tem sido difcil para mim ficar muito envolvido nas minhas atuais funes.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

4. Provavelmente, eu no trabalho to esforadamente quanto os outros que fazem o

mesmo tipo de trabalho.

Quase nunca ou
nunca

Raramente

s vezes

Muitas Vezes

Quase sempre ou
sempre

5. Fao um trabalho extra s minhas funes, que no realmente esperado de mim.

Quase nunca ou
nunca

Raramente

s vezes

Muitas Vezes

Quase sempre ou
sempre

6. O tempo parece se arrastar enquanto estou no trabalho.

Quase nunca ou
nunca

Raramente

s vezes

Muitas Vezes

Quase sempre ou
sempre

7. As minhas responsabilidades no trabalho so muito claras e especficas.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

82

8. Compreendo perfeitamente que, entre os meus deveres no trabalho, uns so mais

importantes do que outros.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

9. difcil avaliar o sucesso ou insucesso do meu trabalho.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

10. Eu sei exatamente o que suposto fazer no meu trabalho.

Quase nunca ou
nunca

Raramente

s vezes

Muitas Vezes

Quase sempre ou
sempre

11. O meu supervisor imediato instrui-me corretamente a respeito da forma como

fazer o meu trabalho.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

12. Os meus superiores hierrquicos expem-me claramente as expectativas de

trabalho.

Quase nunca ou
nunca

Raramente

s vezes

Muitas Vezes

Quase sempre ou
sempre

13. Os objetivos de trabalho na minha funo requerem um grande esforo.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

14. Para desempenhar bem as minhas funes necessrio um elevado grau de

habilidade e conhecimento.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

15. Trabalhos como o meu so bastante exigentes, dia aps dia.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

83

16. O meu trabalho muito desafiante.

Quase nunca ou
nunca

Raramente

s vezes

Muitas Vezes

Quase sempre ou
sempre

17. O meu trabalho fcil.

Quase nunca ou
nunca

Raramente

s vezes

Muitas Vezes

Quase sempre ou
sempre

18. Eu sinto que o meu trabalho importante.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

19. Eu trabalho em tarefas que parecem inteis ou desnecessrias.

Quase nunca ou
nunca

Raramente

s vezes

Muitas Vezes

Quase sempre ou
sempre

20. A minha ltima avaliao de desempenho ajudou-me a melhorar o meu trabalho.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

21. Eu recebo orientaes dos meus superiores para me ajudar a fazer um melhor
trabalho.

Quase nunca ou
nunca

Raramente

s vezes

Muitas Vezes

Quase sempre ou
sempre

22. Eu obtenho informaes teis a partir de outras pessoas sobre o quo bem estou
a desempenhar o meu trabalho.

Quase nunca ou
nunca

Raramente

s vezes

Muitas Vezes

Quase sempre ou
sempre

23. Eu recebo avaliaes teis sobre os meus pontos fortes e fracos no trabalho.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

84

24. Estou confiante de que posso executar com xito qualquer tarefa que me seja
atribuda no meu atual trabalho.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

25. Eu consigo terminar o trabalho que se espera de mim.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

26. Eu no estou to bem preparado quanto poderia estar para atender a todas as
exigncias do meu trabalho.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

27. Eu no consigo fazer o meu trabalho a tempo, mesmo quando tento muito
afincadamente.

Quase nunca ou
nunca

Raramente

s vezes

Muitas Vezes

Quase sempre ou
sempre

28. Eu tenho o poder de mudar os meus processos de trabalho para levar a termo o
meu trabalho.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

29. Esta organizao parece muito mais preocupada

procedimentos do que em que faa um bom trabalho.

em

que

eu

siga

os

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

30. Eu tenho sempre que confirmar com o meu chefe antes de tomar decises
importantes.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

85

31. As regras, detalhes administrativos, e ''burocracia'' existentes tornam mais difcil

que novas ideias recebam ateno.

Quase nunca ou
nunca

Raramente

s vezes

Muitas Vezes

Quase sempre ou
sempre

32. No meu trabalho at mesmo pequenas coisas tm que ser encaminhadas para
algum mais acima na hierarquia para a resposta final.

Quase nunca ou
nunca

Raramente

s vezes

Muitas Vezes

Quase sempre ou
sempre

33. Para satisfazer algumas pessoas, esta organizao ir inevitavelmente perturbar

outras.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

34. Foram dadas a esta organizao prioridades conflituantes.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

35. Esta organizao parece estar a funcionar com objetivos contraditrios.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

36. O sucesso em algumas partes desta organizao enfraquece o sucesso de outras

partes.

Quase nunca ou
nunca

Raramente

s vezes

Muitas Vezes

Quase sempre ou
sempre

37. Eu sou capaz de explicar claramente aos outros o sentido (viso, valores, misso)
desta organizao.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

38. Esta organizao tem objetivos especficos e bem definidos.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

86

39. H uma clara compreenso das prioridades organizacionais.

Quase nunca ou
nunca

Raramente

s vezes

Muitas Vezes

Quase sempre ou
sempre

40. O trabalho deste servio no muito significativo no esquema mais amplo das
coisas.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

41. Eu considero que as prioridades deste servio so muito importantes.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

42. Este servio oferece servios pblicos valiosos.

Quase nunca ou
nunca

Raramente

s vezes

Muitas Vezes

Quase sempre ou
sempre

43. Trabalhar esforadamente reconhecido pela administrao superior.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

44. Cumprir todas as minhas responsabilidades de trabalho contribui para melhorar

as minhas hipteses de uma promoo.

Discordo
totalmente

Geralmente
discordo

Discordo

Concordo

Geralmente
concordo

Concordo
plenamente

45. Eu tenho visto o bom desempenho do trabalho recompensado na minha unidade

de trabalho.

Quase nunca ou
nunca

Raramente

s vezes

Muitas Vezes

Quase sempre ou
sempre

46. Em que carreira encontra-se integrado(a) atualmente?

Carreira especial e subsistente de inspeo

Carreiras gerais da Administrao Pblica

87

ANEXO 3 Anlise de dados

88

ANLISE FATORIAL
Variveis 1 a 6 Motivao no Trabalho

Teste de KMO e Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequao de amostragem.

,726

Qui-quadrado aprox.
Teste de esfericidade de
Bartlett

17,855

df

Sig.

,007

Matrizes anti-imagem
V1

V3

V4

V6

V1

,670

,253

,008

,172

V3

,253

,640

-,092

-,172

V4

,008

-,092

,824

-,211

V6

,172

-,172

-,211

,651

V1

,713a

,386

,010

,260

V3

,386

,718a

-,126

-,267

V4

,010

-,126

,756a

-,288

V6

,260

-,267

-,288

,730a

Covarincia anti-imagem

Correlao anti-imagem

a. Medidas de adequao de amostragem (MSA)

89

Comunalidades
Inicial

Extrao

V1

1,000

,578

V3

1,000

,633

V4

1,000

,369

V6

1,000

,638

Mtodo de extrao: anlise do

componente principal.

Varincia total explicada

Componente

Valores prprios iniciais

Total

% de
varincia

%
cumulativa

2,218

55,438

55,438

,809

20,227

75,664

,505

12,619

88,283

,469

11,717

100,000

Somas de extrao de
carregamentos ao quadrado
Total

2,218

% de
varincia
55,438

%
cumulativa
55,438

Mtodo de extrao: anlise do componente principal.

90

Variveis 7 a 12 Especificidade dos Objetivos de Trabalho

Teste de KMO e Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequao de amostragem.

,784

Qui-quadrado aprox.
Teste de esfericidade de
Bartlett

40,953

df

Sig.

,000

Matrizes anti-imagem
V7

V10

V11

V12

V7

,509

-,199

-,097

-,096

V10

-,199

,599

-,044

-,083

V11

-,097

-,044

,403

-,229

V12

-,096

-,083

-,229

,384

V7

,827a

-,361

-,213

-,218

V10

-,361

,841a

-,089

-,173

V11

-,213

-,089

,750a

-,581

V12

-,218

-,173

-,581

,746a

Covarincia anti-imagem

Correlao anti-imagem

a. Medidas de adequao de amostragem (MSA)

91

Comunalidades
Inicial

Extrao

V7

1,000

,696

V10

1,000

,600

V11

1,000

,737

V12

1,000

,762

Mtodo de extrao: anlise do

componente principal.

Varincia total explicada

Componente

Valores prprios iniciais

Total

% de
varincia

%
cumulativa

2,796

69,896

69,896

,566

14,139

84,035

,390

9,756

93,791

,248

6,209

100,000

Somas de extrao de
carregamentos ao quadrado
Total

2,796

% de
varincia
69,896

%
cumulativa
69,896

Mtodo de extrao: anlise do componente principal.

92

Variveis 13 a 17 Dificuldade dos Objetivos de Trabalho

Teste de KMO e Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequao de amostragem.

,584

Qui-quadrado aprox.
Teste de esfericidade de
Bartlett

30,830

df

Sig.

,000

Matrizes anti-imagem
V14

Covarincia anti-imagem

Correlao anti-imagem

V15

V16

V14

,353

-,246

,050

V15

-,246

,292

-,192

V16

,050

-,192

,699

V14

,571a

-,765

,100

V15

-,765

,551a

-,424

V16

,100

-,424

,700a

a. Medidas de adequao de amostragem (MSA)

93

Comunalidades
Inicial

Extrao

V14

1,000

,772

V15

1,000

,877

V16

1,000

,522

Mtodo de extrao: anlise do

componente principal.

Varincia total explicada

Componente

Valores prprios iniciais

Total

% de
varincia

%
cumulativa

2,172

72,389

72,389

,653

21,759

94,148

,176

5,852

100,000

Somas de extrao de
carregamentos ao quadrado
Total

2,172

% de
varincia
72,389

%
cumulativa
72,389

Mtodo de extrao: anlise do componente principal.

Teste de KMO e Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequao de amostragem.
Qui-quadrado aprox.
Teste de esfericidade de
Bartlett

df
Sig.

,500
5,555
1
,018

94

Variveis 18 e 19 - Importncia dos Objetivos de Trabalho

Matrizes anti-imagem
V18

V19

V18

,781

,365

V19

,365

,781

V18

,500a

,468

V19

,468

,500a

Covarincia anti-imagem

Correlao anti-imagem

a. Medidas de adequao de amostragem (MSA)

Comunalidades
Inicial

Extrao

V18

1,000

,734

V19

1,000

,734

Mtodo de extrao: anlise do

componente principal.

Varincia total explicada

Componente

Valores prprios iniciais

Total

% de
varincia

%
cumulativa

1,468

73,386

73,386

,532

26,614

100,000

Somas de extrao de
carregamentos ao quadrado
Total

1,468

% de
varincia
73,386

%
cumulativa
73,386

Mtodo de extrao: anlise do componente principal.

95

Variveis 20 a 23 - Feedback

Teste de KMO e Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequao de amostragem.

,631

Qui-quadrado aprox.
Teste de esfericidade de
Bartlett

16,041

df

Sig.

,001

Matrizes anti-imagem
V20

Covarincia anti-imagem

Correlao anti-imagem

V21

V23

V20

,602

-,323

-,077

V21

-,323

,554

-,200

V23

-,077

-,200

,796

V20

,614a

-,559

-,112

V21

-,559

,592a

-,300

V23

-,112

-,300

,756a

a. Medidas de adequao de amostragem (MSA)

96

Comunalidades
Inicial

Extrao

V20

1,000

,693

V21

1,000

,759

V23

1,000

,503

Mtodo de extrao: anlise do

componente principal.

Varincia total explicada

Componente

Valores prprios iniciais

Total

% de
varincia

%
cumulativa

1,956

65,190

65,190

,679

22,639

87,829

,365

12,171

100,000

Somas de extrao de
carregamentos ao quadrado
Total

1,956

% de
varincia
65,190

%
cumulativa
65,190

Mtodo de extrao: anlise do componente principal.

97

Variveis 24 a 27 Autoeficcia

Teste de KMO e Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequao de amostragem.

,482

Qui-quadrado aprox.
Teste de esfericidade de
Bartlett

20,433

df

Sig.

,002

Matrizes anti-imagem
V24

V25

V26

V27

V24

,502

-,318

,245

-,115

V25

-,318

,487

-,134

,253

V26

,245

-,134

,798

-,201

V27

-,115

,253

-,201

,771

V24

,489a

-,644

,387

-,185

V25

-,644

,484a

-,215

,412

V26

,387

-,215

,446a

-,257

V27

-,185

,412

-,257

,493a

Covarincia anti-imagem

Correlao anti-imagem

a. Medidas de adequao de amostragem (MSA)

98

Comunalidades
Inicial

Extrao

V24

1,000

,671

V25

1,000

,682

V26

1,000

,301

V27

1,000

,374

Mtodo de extrao: anlise do

componente principal.

Varincia total explicada

Componente

Valores prprios iniciais

Total

% de
varincia

%
cumulativa

2,028

50,693

50,693

,879

21,978

72,671

,827

20,678

93,349

,266

6,651

100,000

Somas de extrao de
carregamentos ao quadrado
Total

2,028

% de
varincia
50,693

%
cumulativa
50,693

Mtodo de extrao: anlise do componente principal.

99

Variveis 28 a 32 Restries Procedimentais

Teste de KMO e Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequao de amostragem.

,554

Qui-quadrado aprox.
Teste de esfericidade de
Bartlett

1,309

df

Sig.

,727

Matrizes anti-imagem
V28

Covarincia anti-imagem

Correlao anti-imagem

V31

V32

V28

,952

,163

,120

V31

,163

,961

-,073

V32

,120

-,073

,975

V28

,541a

,170

,124

V31

,170

,552a

-,076

V32

,124

-,076

,581a

a. Medidas de adequao de amostragem (MSA)

100

Comunalidades
Inicial

Extrao

V28

1,000

,507

V31

1,000

,437

V32

1,000

,340

Mtodo de extrao: anlise do

componente principal.

Varincia total explicada

Componente

Valores prprios iniciais

Total

% de
varincia

%
cumulativa

1,283

42,769

42,769

,906

30,201

72,970

,811

27,030

100,000

Somas de extrao de
carregamentos ao quadrado
Total

1,283

% de
varincia
42,769

%
cumulativa
42,769

Mtodo de extrao: anlise do componente principal.

101

Variveis 33 a 36 Conflito de Objetivos Organizacionais

Teste de KMO e Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequao de amostragem.

,666

Qui-quadrado aprox.
Teste de esfericidade de
Bartlett

31,143

df

Sig.

,000

Matrizes anti-imagem
V33

V34

V35

V36

V33

,509

-,078

-,286

,064

V34

-,078

,662

-,035

-,258

V35

-,286

-,035

,407

-,190

V36

,064

-,258

-,190

,575

V33

,629a

-,133

-,628

,119

V34

-,133

,759a

-,067

-,418

V35

-,628

-,067

,637a

-,392

V36

,119

-,418

-,392

,676a

Covarincia anti-imagem

Correlao anti-imagem

a. Medidas de adequao de amostragem (MSA)

102

Comunalidades
Inicial

Extrao

V33

1,000

,586

V34

1,000

,538

V35

1,000

,750

V36

1,000

,595

Mtodo de extrao: anlise do

componente principal.

Varincia total explicada

Componente

Valores prprios iniciais

Total

% de
varincia

% cumulativa

2,470

61,747

61,747

,797

19,919

81,667

,478

11,951

93,618

,255

6,382

100,000

Somas de extrao de
carregamentos ao quadrado
Total

2,470

% de
varincia
61,747

% cumulativa

61,747

Mtodo de extrao: anlise do componente principal.

103

Variveis 37 a 39 Especificidade dos Objetivos Organizacionais

Teste de KMO e Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequao de amostragem.

,702

Qui-quadrado aprox.
Teste de esfericidade de
Bartlett

40,752

df

Sig.

,000

Matrizes anti-imagem
V37

Covarincia anti-imagem

Correlao anti-imagem

V38

V39

V37

,390

-,190

-,034

V38

-,190

,266

-,187

V39

-,034

-,187

,405

V37

,739a

-,590

-,084

V38

-,590

,641a

-,569

V39

-,084

-,569

,750a

a. Medidas de adequao de amostragem (MSA)

104

Comunalidades
Inicial

Extrao

V37

1,000

,789

V38

1,000

,887

V39

1,000

,781

Mtodo de extrao: anlise do

componente principal.

Varincia total explicada

Componente

Valores prprios iniciais

Total

% de
varincia

%
cumulativa

2,457

81,891

81,891

,367

12,224

94,115

,177

5,885

100,000

Somas de extrao de
carregamentos ao quadrado
Total

2,457

% de
varincia
81,891

%
cumulativa
81,891

Mtodo de extrao: anlise do componente principal.

105

Variveis 40 a 42 Valncia da Misso

Teste de KMO e Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequao de amostragem.

,595

Qui-quadrado aprox.
Teste de esfericidade de
Bartlett

8,123

df

Sig.

,044

Matrizes anti-imagem
V40

Covarincia anti-imagem

Correlao anti-imagem

V41

V42

V40

,909

,144

,115

V41

,144

,739

-,335

V42

,115

-,335

,748

V40

,728a

,176

,140

V41

,176

,570a

-,450

V42

,140

-,450

,574a

a. Medidas de adequao de amostragem (MSA)

106

Comunalidades
Inicial

Extrao

V40

1,000

,377

V41

1,000

,663

V42

1,000

,645

Mtodo de extrao: anlise do

componente principal.

Varincia total explicada

Componente

Valores prprios iniciais

Total

% de
varincia

%
cumulativa

1,684

56,143

56,143

,803

26,783

82,926

,512

17,074

100,000

Somas de extrao de
carregamentos ao quadrado
Total

1,684

% de
varincia
56,143

%
cumulativa
56,143

Mtodo de extrao: anlise do componente principal.

107

Variveis 43 a 45 Valncia da Misso

Teste de KMO e Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequao de amostragem.

,693

Qui-quadrado aprox.
Teste de esfericidade de
Bartlett

38,042

df

Sig.

,000

Matrizes anti-imagem
V43

Covarincia anti-imagem

Correlao anti-imagem

V44

V45

V43

,267

-,184

-,200

V44

-,184

,444

-,026

V45

-,200

-,026

,372

V43

,632a

-,534

-,634

V44

-,534

,763a

-,064

V45

-,634

-,064

,713a

a. Medidas de adequao de amostragem (MSA)

108

Comunalidades
Inicial

Extrao

V43

1,000

,886

V44

1,000

,756

V45

1,000

,794

Mtodo de extrao: anlise do

componente principal.

Varincia total explicada

Componente

Valores prprios iniciais

Total

% de
varincia

%
cumulativa

2,437

81,226

81,226

,388

12,927

94,153

,175

5,847

100,000

Somas de extrao de
carregamentos ao quadrado
Total

2,437

% de
varincia
81,226

%
cumulativa
81,226

Mtodo de extrao: anlise do componente principal.

109

ANLISE DE REGRESSO LINEAR

Variveis Inseridas/Removidasa
Modelo

Variveis
inseridas

Variveis
removidas

V31

Mtodo

. Em etapas
(Critrios:
Probabilidade de
F a ser inserido
<= ,050,
Probabilidade de
F a ser removido
>= ,100).

a. Varivel dependente: Motivao

Resumo do modelob
Modelo

,624a

R quadrado

,390

R quadrado
ajustado
,361

Erro padro da
estimativa
,81738771

Durbin-Watson

1,304

a. Preditores: (Constante), V31

b. Varivel dependente: Motivao

110

ANOVAa
Modelo

Soma dos
Quadrados
Regresso

df

Quadrado
Mdio

8,966

8,966

Resduos

14,031

21

,668

Total

22,996

22

Sig.

13,419

,001b

a. Varivel dependente: Motivao

b. Preditores: (Constante), V31

Coeficientesa
Modelo

Coeficientes no
padronizados
B

(Constante)

Coeficientes
padronizados

Modelo
padro

Sig.

Beta

-1,298

,393

,532

,145

Correlaes

Ordem
zero
-3,307

,003

3,663

,001

Parcial

1
V31

,624

,624

,624

Coeficientesa
Modelo

Correlaes
Parte

Estatsticas de colinearidade
Tolerncia

VIF

(Constante)
1
V31

,624

1,000

1,000

a. Varivel dependente: Motivao

111

Variveis excludasa
Modelo

Beta In

Sig.

Correlao
parcial

Estatsticas de
colinearidade
Tolerncia

Especificidade dos
Objetivos de
Trabalho

-,331b

-1,800

,087

-,373

,778

1,285

Dificuldade dos
Objetivos de
Trabalho

-,173b

-,958

,349

-,209

,899

1,112

Importncia dos
Objetivos de
Trabalho

-,283b

-1,568

,133

-,331

,836

1,196

,081b

,439

,665

,098

,896

1,117

-,303b

-1,844

,080

-,381

,968

1,033

,092b

,325

,749

,072

,381

2,625

Especificidade dos
Objetivos
Organizacionais

-,319b

-1,785

,089

-,371

,823

1,215

Valncia da Misso

-,105b

-,516

,611

-,115

,731

1,368

Recompensas
Extrnsecas

-,025b

-,140

,890

-,031

,947

1,056

V28

-,088b

-,503

,620

-,112

,987

1,013

V29

,146b

,831

,416

,183

,952

1,050

V30

,103b

,576

,571

,128

,943

1,060

V32

-,088b

-,498

,624

-,111

,967

1,034

Feedback
Autoeficcia

VIF

Conflito de
Objetivos
Organizacionais

a. Varivel dependente: Motivao

b. Preditores no modelo: (Constante), V31
112

Diagnstico de colinearidadea
Modelo

Dimenso

Valor prprio

ndice de
condio

Propores de varincia
(Constante)

V31

1,901

1,000

,05

,05

,099

4,379

,95

,95

a. Varivel dependente: Motivao

Estatsticas de resduosa
Mnimo

Mximo

Mdia

Desvio padro

-1,2984046

,8304840

-,0122011

,62613804

24

-1,36852050

1,95471621

,01220107

,78332486

24

Valor previsto
padro

-2,030

1,305

-,015

,981

24

Resduo
padro

-1,674

2,391

,015

,958

24

Valor previsto
Resduos

a. Varivel dependente: Motivao

113

GRFICOS

Tests of Normality
Kolmogorov-Smirnova
Estatstica
Standardized
Residual

,106

df

Sig.
24

,200*

Shapiro-Wilk
Estatstica
,985

df

Sig.
24

,966

*. Este um limite inferior da significncia verdadeira.

a. Lilliefors Significance Correction

114

115