UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

(UAPA)

Carrera: Psicologa I.
PARTICIPANTE:

Carolina Mena Galn

ASIGNATURA:

Teora del cambio

MATRICULA:

13-2846
FACILITADORA:

Bernab Jacqueline hawa

Santiago de los Caballeros
Repblica Dominicana
19 de mayo 2016

Introduccin:

Al cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma

deliberativa, visando una innovacin estructural, una nueva poltica, un nuevo
objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve
toda la organizacin o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta
adaptativa al medio en que esta insertada.
A continuacin se presenta un ensayo en la cual desarrolle los temas, Concepto
de Cambio Planificado, tipos de cambio planificado, y los diferentes modelos de
cambio planificado, sus ventajas y desventajas de cada modelo.
Estos modelos son en base a las estrategias y cambios que se pueden platear en
una empresa para su mejor xito y produccin como empresa.

Concepto de Cambio Planificado.

Cambio: toda modificacin de un estado a otro, que es observada en el entorno y
posee un carcter relativamente perdurable.
Cambio planificado: un esfuerzo deliberado para cambiar una situacin problema o
que resulta insatisfactoria, mediante una serie de acciones cuya eleccin y
coordinacin son producto de un anlisis sistemtico y un enfoque sistmico de la
situacin en cuestin.
Todas las organizaciones enfrentan procesos de cambio. Estos procesos pueden
originarse como reaccin a situaciones externas o internas, pueden ser evolutivos
o rpidos, y pueden ser no deliberados o planificados. Cuando una empresa
planifica estratgicamente su futuro, genera la capacidad de identificar cambios
necesarios para posicionarse en forma diferente.

Estos cambios pueden

efectuarse de modo que tanto el proceso como el resultado beneficien la

productividad empresarial.
Tipos de cambio planificado.
Un cambio planeado puede definirse como una decisin de hacer un esfuerzo
deliberado para mejorar el sistema.
El cambio planificado puede considerarse como una actividad intencional
orientada a la meta, que busca pro actividad en la organizacin, tratando de
mejorar la capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios en su
ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, entre otros.
Adems procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el xito
o fracaso de una organizacin en el fondo depende de las acciones que los
empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del

comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organizacin. Los

cambios pueden producirse de un modo gradual, planeados o bruscamente.
Ambos modos, a su vez, presentan una gran variedad de tipos y combinaciones.
En la prctica los cambios suelen ser una combinacin de elementos de reaccin
y de anticipacin.
Cambio Gradual: Es el que se produce lentamente a lo largo de un perodo, con
un ritmo constante o con fluctuaciones de intensidad. Ejemplo de estos cambios
pueden ser los cambios organizacionales que ocurren en una empresa en la
medida que evolucionan los procedimientos o se incorporan nuevos miembros a
un grupo de trabajo, el resto de los empleados generalmente no necesita modificar
todos los aspectos de su trabajo ni adquirir comportamientos totalmente
diferentes.
Cambio Continuo: Son aquellos que forman parte de la cultura de empresas u
organizaciones en su proceso de mejora continua en la adaptacin de la mejor
tecnologa para seguir brindando un buen servicio. El personal participa de estos
cambios y le es familiar las continuas innovaciones que se aplican.
Desarrollado: Puede ser planeado o emergente. Es un cambio que amplia o
corrige los aspectos existentes en una organizacin, incluso enfocndose en una
habilidad o un proceso.
Transicional: Busca lograr un estado que es diferente al que ya existe. Puede ser
radical, planeado o por episodios. Muchos cambios organizacionales descritos en
la literatura estn basados en este tipo.
Transformador: Es un proceso radical. Requiere que se asuman los cambios en
todos los miembros de la organizacin. Con este cambio puede que se obtenga
como resultado una organizacin que difiera significativamente en su estructura,
procesos, cultura y estrategia. Esto puede, de hecho, resultar en una organizacin
que siempre opere en modo de desarrollo; una que continuamente improvisa, se
adapta y aprende.

2- Elaboracin de un cuadro comparativo sobre los diferentes

modelos de cambio planificado, incluir las ventajas y desventajas
de cada uno.
Motivacin para el Creacin de una Desarrollo de apoyo Administracin
cambio:
visin:
poltico:
de la transicin:

Mantener el mpetu:

Creacin de una
disposicin hacia el
cambio.

Proporcionar
recursos para el
cambio.

Vencer la
resistencia al
cambio.

Misin.
Resultados
valorados.
Condiciones
valoradas.

Evaluar el Bender del

agente de cambio.

Planificacin de la
actividad.

Identificar los grupos

de inters clave.

Compromiso con
la planificacin.

Influir en los grupos

de inters clave.

Estructura
administrativas.

Crear un sistema de
apoyo para los
agentes de cambio.
Desarrollar nuevas
competencias y
habilidades.

Modelo de kurt Lewin

Ventajas

Modelo del cambio planeado de Lewin:

1. Descongelamiento: esta fase implica
reducir las fuerzas que mantienen a la
organizacin en su actual nivel de
comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste
en desplazarse hacia un nuevo estado o
nuevo nivel dentro de la organizacin con
respecto a patrones de comportamiento y
hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos
valore, hbitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se
estabiliza a la organizacin en un nuevo
estado
de
equilibrio,
en
el
cual
frecuentemente necesita el apoyo de

Permite
identificar
correctamente
todos los factores involucrados en el
proceso de cambio, as como
determinar
su
importancia
y
priorizarlos
para
una
futura
implementacin.
Permite dividir el proceso en etapas
claramente separables para tomar
distintas directrices en cada una de
ellas. Adems, como se deben discutir
las fuerzas involucradas ayuda para
llegar a un consenso sobre los
problemas y los pasos a seguir.

desventajas
Una de las desventajas o
debilidades es que el modelo se
basa mucho en el anlisis previo
pero poco en la accin o gestin
del cambio.
- No recoge experiencias pasadas
de xito o fracaso en procesos de
cambios para reaplicar lo que se
hizo bien o mal.
- Tiene un alto costo de
coordinacin, ya que requiere
juntar una cantidad interesante de
personas de la organizacin,

mecnicos como la cultura las normas, las

polticas y la estructura organizacionales.
Adems Lewin sostiene que estas tres fases
o etapas se pueden lograr si:

utilizando su tiempo.
Crea
la
capacidad
para
el individuo tenga
mejor relacin con su entorno.

que
una

1.
Se
determina
el
problema
2. Se identifica su situacin actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y
negativas
que
inciden
sobre
l.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el
cambio de la situacin actual dirigindolo
hacia
la
meta.

Este modelo conviene aplicarlo en

grandes empresas, debido a que
en ellas muchas veces no se tiene
claridad del punto de partida y
existe una amplia plana gerencial
con diversas opiniones y que
generalmente cuesta que lleguen a
un consenso.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si

se representa el modelo de cambio de tres
fases
(descongelamiento,
cambio
y
recongelamiento) mediante el llamado
esquema de al raz cuadrada, dado que
efectivamente este procedimiento es muy
similar a esa operacin aritmtica.
Modelo de Planeacin de Lippitt, Watson
y Westley:
Diagnstico inicial consiste en:
Identificacin del problema, consulta al
especialista en D. O., integracin de datos
diagnostico preliminar, retroalimentacin,
diagnostico conjunto, accin, integracin de
datos posteriores a la accin.
Etapas para el proceso de cambio:
Exploracin, el agente de cambio y el cliente
exploran juntos las necesidades.
Entrada: desarrollo de un contrato y
expectativas mutuas.
Diagnstico: identificacin de pasos para la
accin y posible resistencia al cambio.
Planeacin: identificacin de la fase para la
accin y resistencia al cambio.
Estabilizacin y evaluacin: evaluacin para
determinar el xito del cambio y la necesidad
de la accin posterior.
Terminacin: dejar el sistema o suspender un
proyecto e iniciar otro.

Modelo del Cambio del Sistema Total (R.

Kilman, 1989:
1. Iniciar el programa, contando con el
compromiso y el apoyo de la alta

Ventajas:
-Aumenta la confianza y la disposicin
para la cooperacin y el cambio.
-Proporcionan nuevas capacidades
para
enfrentarse
a
situaciones
complejas.
-Establece un sistema basado en el
desempeo.

Desventajas:
El
tiempo
con
el
que
dispone
los
administradores
para
verificar,
ejecutar y desarrollar el crecimiento
de la empresa en un tiempo
determinado.
-Los administradores no cuentan
con la informacin completa de
toda su organizacin

-Enfatiza el papel del facilitador, el cual

es alguien externo a la organizacin,
lo que le permite tener mayor
objetividad el momento de apoyar y
guiar el cambio.
Este modelo es uno de los primeros
modelos en D.O.,
y muestra
claramente el rol del consultor como
alguien externo a la organizacin
Ventajas:
Aumenta
la
confianza,
la
comunicacin,
la
disposicin
a
compartir informacin y la buena
disposicin para el cambio entre los

Desventajas:
Muy estricto

gerencia. Kilman es uno de los autores

que subraya la importancia del lder en el
proceso del cambio.
2. Diagnosticar los problemas, realizando
un anlisis concienzudo de los
problemas y las oportunidades a los que
se enfrenta la organizacin.
3. Programar
las
trayectorias.
Las
trayectorias vienen a ser los cinco
puntales bsicos para manejar el cambio
del sistema total llamado empresa.
4. Poner en prctica las trayectorias,
intervencin en cinco puntos de ventaja
crticos.

miembro.
-Proporciona nuevas formas de
enfrentar los problemas complejos e
hiptesis ocultas.
-Infunde la nueva cultura y habilidades
gerenciales
actualizadas,
incrementando la cooperacin para
abordar problemas complejos con toda
la
experiencia
e
informacin
disponible.

5. Las cinco trayectorias son:

1) la trayectoria de la cultura;
2) la trayectoria de las habilidades
gerenciales; 3) la trayectoria de la creacin
de equipos; 4) la trayectoria de la estrategiaestructura; y 5) la trayectoria del sistema de
recompensa 6) Evaluar los resultados Para
Kilman resulta importante conocer el aporte
que realiza cada trayectoria. Sobre todo de
las condiciones propiciadas por la cultura, sin
las cuales difcilmente tendr xito cualquier
esfuerzo orientado al mejoramiento.
Modelo de Anlisis del Flujo. J. Porras
(1987):
Si bien el modelo anterior de Kilman,
muestra ser ms dinmico que los dos
primeros, el modelo de Porras hace nfasis
en la movilidad del mismo, por lo mismo, las
cuatro corrientes del anlisis del flujo son:
1. Arreglos de la organizacin que incluyen
metas, estrategias, estructura, polticas y
procedimientos administrativos, sistemas
administrativos, sistemas de recompensa y
propiedad.
2. Factores sociales que incluyen cultura,
estilo de direccin, procesos de interaccin,
patrones y redes informales y atributos
individuales.
3. Tecnologa que incluye herramientas,
equipo y maquinaria, tecnologa de
informacin, diseo del trabajo, diseo del
flujo de trabajo, conocimientos tcnicos y
sistemas
tcnicos.
Los lderes transformacionales son aquellos
que inspiran a sus seguidores a trascender
su propio egosmo en bien de la
organizacin, y que son capaces de ejercer

Ventajas:
Desempeo individual y de la
organizacin, en la medida en que los
cambios en el desempeo son
cuantitativos,
los
mismos
son
transaccionales, pero cuando se
generan cambios cualitativos, los
mismos son transformacionales.

Desventajas:
Falta de atribuciones y autonoma.
Falta de integracin de personas y
reas.

un efecto profundo y extraordinario en sus

seguidores. Este tipo de liderazgo implica
una inspiracin que es conducente a nuevos
niveles de desempeo.
Misin y Estrategia, es parte esencial de la
identidad de la organizacin, pues la primera
da la razn de ser y la segunda plasma en
la
prctica
la
primera.
Desempeo individual y de la organizacin
en la medida en que los cambios en el
desempeo son cuantitativos, los mismos
son transaccionales, pero cuando se
generan cambios cualitativos, los mismos
son transformacionales.
El modelo de David Hurst:
Hurst parte de la necesidad de analizar
modelos tericos, para lo cual toma tres
perspectivas de la accin gerencial.
La primera perspectiva es la de la Accin
Racional, segn la cual toda accin tiene un
propsito y es racional; este enfoque parte
de la economa clsica, que explica que la
accin puede justificarse a partir de la
maximizacin en el logro de los objetivos. La
segunda perspectiva es la de la Accin
Limitada, la cual seala que la accin est
limitada
externamente
y
determinada
situacionalmente; este enfoque es un modelo
ecologista que enfatiza el papel del ambiente
en la organizacin de las estructuras. La
tercera perspectiva es la de la Accin
Emergente, segn esta perspectiva la
accin emerge de un proceso de manera
casi aleatoria, por tanto, esta perspectiva
concuerda con la naturaleza retrospectiva de
la accin limitada, pero niega que el
conocimiento de las limitaciones externas
sea suficiente para predecir la accin.
La cuestin central para Hurst no es cul de
las perspectivas o modelos es el vlido, sino
que integrando los modelos se requiere estar
atento al patrn existente entre las
oscilaciones. Dichos patrones son los ritmos
de renovacin que se dan en la
organizacin. Al mismo tiempo, critica que
los diversos modelos de cambio en
administracin- enfatizan la realizacin de un
cambio rpido y dejan fuera del cambio al
lder que los maneja, como si el cambio
fuese simplemente un proceso tcnico.
El objetivo de Hurst en su obra es desarrollar

Ventajas:
Desarrolla
ms
fcilmente
en
ambiente con tareas inestables y
personas independientes, lo que
facilita la direccin y el control.
Ayuda al desarrollo individual.

Desventajas:
Incoherencia de los elementos
internos.
-Componentes que no ajustan.
-Estructura no adecuada de la
situacin.
-Incluye actos impredecibles y
aleatorios.

otro
tipo
de
racionalidad
en
la
administracin, una basada en valores, en
que
la
conducta
es
considerada
intrnsecamente valiosa.

Conclusin:
Es importante sealar que el desarrollo organizacional es un proceso que se
enfoca en la cultura y la estructura de la organizacin, se adeca a las
necesidades de la organizacin que la va a implementar, no es un mecanismo que
hay que seguir o llevar paso a paso, no es un sustituto de una administracin que
opera de manera ineficiente, sino que se implementa de acuerdo con las
condiciones de la organizacin.
En varias organizaciones se utiliza el desarrollo organizacional para redisear las
estructuras, en las que existirn nuevos valores, reglamentos y polticas para
llevar a cabo los cambios. Los beneficios obtenidos por el nuevo aprendizaje, es
propiciar

modificaciones

en

las

conductas

con

el

fin

de

obtener

un

aprovechamiento, y no slo asimilar de memoria el nuevo aprendizaje, el cual es

utilizado como una estrategia para modificar el comportamiento colectivo basado
en un cambio planeado. Con el aprendizaje en la organizacin, se utilizan las
tcnicas del desarrollo organizacional, donde la empresa aprenda a aprender.
Al respecto Cummin y Worley (2007), nos sealan que si los individuos no se
sienten motivados y comprometidos, resultar extremadamente difcil descongelar
el estado actual. As como tambin sin una visin el cambio tendera a ser
desorganizado y disperso. Sin el apoyo de las personas quedar bloqueado y
posiblemente lo saboteen. Si el proceso de transicin no se maneja con cuidado, a
la organizacin le ser difcil funcionar mientras pasa del estado actual al futuro.
Todas estas actividades son importantes en la administracin del cambio; en
donde la participacin del lder es de suma importancias, pues ellos tienen la
obligacin de prestar mucha atencin a las actividades cuando planifiquen y

realicen cambios organizacionales. Si los individuos no se sienten motivados y

comprometidos, resultar extremadamente difcil descongelar el estado actual,
que menciona Lewin (1951). Sin una visin el cambio tender a ser desorganizado
y disperso. Sin el apoyo de las personas y grupos, quedar bloqueado y
posiblemente lo saboteen. Si el proceso de transicin no se maneja con cuidado, a
la compaa le ser difcil funcionar mientras pasa del estado actual al futuro. Y sin
esfuerzos por sostener el impulso inicial, tendr problemas para llevar el cambio a
buen trmino.
El grado en que T puedas seguir motivado y haciendo progresos determina la
realizacin de las metas que te propongas en la vida. La ventaja de estar motivado
no se refleja meramente en el hecho de lograr unas metas. Los beneficios de la
motivacin son numerosos, y pueden cambiar tu vida.

Bibliografa:
Cummings, Thomas G. & Worley, Christopher G. Desarrollo Organizacional y Cambio. Octava
Edicin. Editorial Thomson. Mxico. 2007.