I.

Ttulo Tentativo de la Investigacin

Propuesta de un Modelo de Coaching Empresarial como herramienta de
mejora del desempeo laboral en el personal del rea comercial de la
empresa LUCKY S.A.C. de Lima Metropolitana.

II.

Planteamiento del Problema

La velocidad, el dinamismo y las competencias abrumadoras del
mercado laboral, estn obligando a las empresas a desarrollar un nivel
de competencias de manera que la empresa sea flexible y cuente con
colaboradores suficientemente formados y preparados.
El desarrollo del mercado global, hace necesaria la actualizacin
permanente y el crecimiento de una fuerza laboral de forma calificada y
motivada, para este logro, las empresas estn descubriendo que las
competencias de supervisores y gerentes deben cambiar para lograr una
mayor productividad de la fuerza de trabajo, ms que jefes necesitamos
"coaches" sujeto que cuenta con la mayor y mejor informacin para
resolver situaciones a las que se debe enfrentar.
Debido a ello, para llegar a la meta es necesario aplicar creatividad y
establecer nuevas herramientas de gestin, que logren modificar la
forma de pensar y actuar del personal de una empresa.
El Coaching en el contexto empresarial como proceso interactivo, directo
y confidencial, es un agente que acta como entrenador, buscando el
camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados, realizando para
ello cambios profundos y utilizando sus propios recursos y habilidades
(Launer, 2007).
Esta tcnica, ampliamente utilizada en el mundo deportivo, se viene
aplicando desde hace varias dcadas en el mundo empresarial. Aunque
desde la perspectiva de la gestin de empresas el coaching se

encuentra en estado embrionario, es una herramienta que se remonta en

el tiempo (Colomo y Casado, 2006) ya que se aplica desde hace aos
en psicologa deportiva (Gallwey, 2000). Estudios posteriores pusieron
de manifiesto que puede aplicarse igualmente a otras esferas como los
negocios, la salud y la educacin (Whitemore, 1993).
En general, el Coaching se define como un proceso donde un orientador
(coach) y un individuo (coachee) o un reducido grupo de personas
(coachees), se comprometen a colaborar para alcanzar un conjunto de
objetivos, desarrollando para ello un plan de accin (Zeus y Skiffington,
2004). En esa relacin el coach dirige y coordina la ejecucin de un
programa en el que se ofrece al coachee (o grupo de coachees) un
crecimiento personal y profesional para que sus estrategias o
comportamientos lo lleven hacia el xito. Para lograrlo, el coachee debe
recibir un apoyo individualizado, emocional y prctico dirigido a mejorar
su comportamiento, identificar su potencial, prepararlo para asumir
nuevas responsabilidades, enfrentarse a situaciones de distinta ndole en
su actividad diaria y mejorar con todo ello su rendimiento.
Por otro lado, el coaching debe adaptarse a las necesidades de la
empresa que se estn desarrollando es por eso que el coaching, pese a
ser un proceso orientado al cambio, est centrado en la situacin
presente (Bou-Prez, 2007) y se desarrolla en un contexto concreto, por
lo que requiere ser ubicado y moldeado segn el momento, el espacio y
las circunstancias donde tiene lugar.
En su contexto especfico, las empresas pueden optar por realizar el
proceso de coaching mediante el desarrollo de un programa interno,
pilotado y ejecutado por personal calificado de la misma organizacin, o
mediante un programa externo donde la accin de coach es ejecutada
por una entidad o un profesional externo a la empresa a travs de una
contratacin mercantil de prestacin de servicios (De la Corte, 2002).

La empresa Lucky S.A.C. es una empresa dedicada a la informacin

activa de marketing, donde se desarrolla el Trade Marketing Integral, se
trabaja con una cartera de clientes muy amplia. La fuerza laboral recae
en el rea comercial, la cual se encuentra conformada por supervisores
de los distintos clientes, debido a ello, la presente investigacin, se
centra en proponer un modelo de Coaching Empresarial como
herramienta de mejora del desempeo laboral en el personal del rea
comercial de la Empresa Lucky S.A.C de Lima Metropolitana,

la

finalidad es basarse en una herramienta til, fomentando el desarrollo

personal, profesional y permitiendo el crecimiento de la empresa.
I.1.

Problemas de la investigacin

I.1.1. Problema general

En qu medida la Propuesta de un Modelo de Coaching Empresarial
influye como herramienta de mejora del desempeo laboral en el
personal del rea comercial de la empresa Lucky S.A.C de Lima
Metropolitana?
I.1.2. Problemas especficos
a) En qu medida un Modelo de Coaching Empresarial influye de
acuerdo a los recursos y necesidades del rea comercial de la
empresa Lucky S.A.C de Lima Metropolitana?
b) Cmo se puede identificar las estrategias que se emplearan para la
mejora del desempeo laboral en el personal del rea comercial de la
empresa Lucky S.A.C de Lima Metropolitana?
c) Cmo se pueden identificar los factores asociados a los niveles de
desempeo laboral del personal en el rea comercial de la Empresa
Lucky S.A.C de Lima Metropolitana?
d) En qu medida los modelos de coaching han demostrado eficiencia
en la mejora del desempeo laboral en el personal de una
organizacin?

III.
III.1.

Formulacin de Objetivos
Objetivo general
Proponer un Modelo de Coaching Empresarial como herramienta de
mejora del desempeo laboral en el personal del rea comercial de la
Empresa Lucky S.A.C de Lima Metropolitana.

III.2.

Objetivos especficos
a) Determinar un Modelo de Coaching Empresarial, de acuerdo a los
recursos y necesidades del rea comercial de la Empresa Lucky
S.A.C de Lima Metropolitana.
b) Identificar las estrategias que se emplearan para la mejora del
desempeo laboral en el personal del rea comercial de la Empresa
Lucky S.A.C de Lima Metropolitana.
c) Identificar los factores asociados a los niveles de desempeo laboral
del personal en el rea comercial de la Empresa Lucky S.A.C de
Lima Metropolitana.
d) Determinar los modelos de coaching que han demostrado eficiencia
en la mejora del desempeo laboral en el personal de una
organizacin.

IV.

Hiptesis

IV.1.

Hiptesis general
La Propuesta de un Modelo de Coaching Empresarial ser una
herramienta de mejora del desempeo laboral en el personal del rea
comercial de la Empresa Lucky S.A.C de Lima Metropolitana.

IV.2.

Hiptesis especficos
a) El Modelo de Coaching Empresarial influye significativamente de
acuerdo a los recursos y necesidades del rea comercial de la
Empresa Lucky S.A.C de Lima Metropolitana.
b) Las estrategias que se emplearan son fundamentales para la mejora
del desempeo laboral en el personal del rea comercial de la
Empresa Lucky S.A.C de Lima Metropolitana.

c) Los niveles de desempeo estn asociados a factores laborales del

personal en el rea comercial de la Empresa Lucky S.A.C de Lima
Metropolitana.
d) Existen modelos de coaching que han demostrado eficiencia
significativa en la mejora de desempeo laboral en el personal de
una organizacin.
V.

Impacto Potencial de la Investigacin

V.1.

Impacto potencial
El coaching constituye una herramienta de recursos humanos muy til
para las empresas, es por eso que los entornos de formacin laboral
varan mucho segn la empresa, el sector y las circunstancias
econmicas, sociales y territoriales de cada organizacin. Sin embargo,
el coaching, posee una caracterstica principal donde su elevada
adaptabilidad y flexibilidad a las necesidades de la empresa, se
desarrolla dentro de la realidad de la organizacin y a las caractersticas
de las personas a instruir.
As, en el mbito empresarial, el coach ejerce el papel de consejero cuya
finalidad es promover el cambio estratgico gracias a su capacidad de
diagnosticar acertadamente la situacin de la empresa y guiar el proceso
de toma de decisiones. Gracias al continuo feedback que esta tcnica
supone (Heslin et al, 2006), el coach lograr motivar a los asesorados,
consiguiendo una mayor implicacin (Smither et al, 2003) y una mejor
asimilacin de los contenidos explicados (Wales, 2003).
Debido a ello, propongo el Coaching como herramienta de mejora del
desempeo laboral en el personal del rea comercial de la empresa
Lucky S.A.C de Lima Metropolitana.

V.2.

Impacto terico
El coaching dirigido a las esferas directivas de la empresa, trata de
concienciar a los gerentes sobre los desequilibrios existentes en la

gestin y los posibles errores cometidos, logrando que los directivos

pasen de una situacin de incompetencia inconsciente a una claridad
necesaria para la toma de medidas correctivas y de mejora. Por ello, el
coaching puede llegar a traducirse en aumentos de la rentabilidad, ya
que el coach ofrece a los gestores la capacidad de desacelerarse, ganar
conciencia, analizar y planificar con detenimiento.
En ocasiones no es suficiente una buena relacin de comunicacin entre
jefe y subordinado o viceversa, es importante que el personal que se
encuentre realizando su trabajo este motivado, y no realice por
compromiso sus funciones, con este modelo se pretende cambiar la
mentalidad de los gerentes, supervisores a practicar nuevas tcnicas de
liderazgo, ayudando a tener una mejor relacin laboral.
Como ya se conoce el Coaching en un conjunto de esfuerzos y tcnicas
enfocadas al equipo humano de una empresa u organizacin, destinado
a lograr a la vez la eficacia y eficiencia en los resultados, la motivacin y
satisfaccin personal de los colaboradores, cualquiera que sea su nivel.
Ya que las personas son los verdaderos autores y responsables de la
competitividad empresarial.
V.3.

Impacto practico
Debemos analizar el desarrollo de la Empresa Lucky S.A.C, esto nos
permita identificar la falta del Modelo de Coaching Empresarial como
tcnica moderna de liderazgo, que permita a los supervisores actualizar
sus conceptos tericos y prcticos que conlleven a un proceso
organizado para lograr un desempeo eficiente en el personal del rea
comercial.
El modelo tratar de facilitar el trabajo de los supervisores al momento
de dirigir a sus subordinados, ya que por naturaleza el Coaching
pretende crear una comunicacin sana entre el jefe y subordinado
eliminando el papel de mandatario y cambindolo por el de un

entrenador especializado que gue y estimule, a un mejor desarrollo de

sus funciones y al mismo tiempo hacerlo sentir que es parte importante
de la empresa para la que labora.
Es por eso que el modelo permitir conocer y desarrollar nuevas
estrategias para el cumplimiento de sus funciones en el rea comercial.
El modelo de Coaching Empresarial va dirigido al personal del rea
comercial de la Empresa Lucky S.A.C., el cual permitir que las ventas
incrementen o maximicen el desempeo en sus actividades laborales.
Se pretende que los colaboradores sumen nuevas posturas de liderazgo
beneficiando as al desarrollo del rea en la que laboran.
VI.

Fundamentacin Terica

VI.1. Antecedentes
Atehortua & Rico Maya (2007) En la actualidad, las organizaciones
buscan potencializar el desempeo de sus colaboradores para lograr
resultados

extraordinarios.

Se

busca

resaltar

las

capacidades

individuales, conocimientos y aptitudes de cada empleado, con el

propsito de unir fuerzas y crear equipos de trabajo cuyos resultados
sean ptimos. Para lograr la conformacin de estos equipos de trabajo
sobresalientes,

es

necesario

fundamentar

todo

el

proceso

de

aprendizaje, capacitacin y adaptacin de los individuos, en un modelo

con bases muy slidas que procure el mejoramiento continuo tanto en
las personas como en los procesos, ese modelo es el coaching.
El coaching se convierte en una base slida para la conformacin de
equipos de alto rendimiento, toda vez que est presente desde el inicio y
en las diferentes etapas de la formacin del equipo. El coach tiene el
conocimiento y la experiencia necesaria para guiar adecuadamente a su
entrenado a descubrir sus capacidades y alinearlas con los objetivos
establecidos por la empresa. Al seguir paso a paso las etapas de
entrenamiento con cada uno de los integrantes del grupo, se obtiene

como resultado un equipo conformado por personal de optimo

desempeo, todos con el mismo objetivo en mente y uniendo sus
esfuerzos a favor de los resultados.
Garca, Garca & Castillo (2006) Hoy en da las grandes empresas se
ven afectadas por los cambios tecnolgicos e informticos, que han
provocado una serie de cambios al interior de ellas para poder subsistir
ante el fenmeno de la globalizacin, por lo que es necesario que las
organizaciones se preparen para hacerle frente a estos cambios,
mediante nuevas formas de dirigir a las empresas.
La implementacin del modelo del Coaching Empresarial espera brindar
un aporte significativo para que los empleados se puedan desarrollar
eficientemente. Con la finalidad de lograr un desempeo eficiente en los
empleados de las salas de venta de los grandes supermercados es de
gran importancia proponer un modelo de Coaching Empresarial.
Este modelo lleva a los gerentes a ser multifuncionales, permitindoles
al mismo tiempo tener una mejor relacin laboral con los empleados,
buscando juntos el logro de los objetivos de la empresa.
Prez & Gmez (2007) La oportunidad de observar el ambiente que se
daba en la organizacin entre los compaeros, por lo que notamos
conflictos de diversa

ndole, en este caso se trata de un conflicto

funcional, ya que se requiri de un cambio dentro de la organizacin.

El problema se abord de una forma prctica, es decir, se logr que el
encargado del Departamento de Recursos Humanos implementara los
Mtodos de Coaching o Mentoring para mejorar el ambiente dentro de
la empresa y asimismo mejorar el rendimiento laboral. Coaching es una
tcnica que ayuda a

cumplir con los objetivos planteados por los

empresarios, guindolos por el

camino adecuado para encontrar la

mejor forma de realizarlos; Mentoring consiste en que una persona que

tiene ideas y habilidades para optar a una organizacin las trasmite,

para hacer crecerla y desarrollar sus competencias.
La implementacin de estos mtodos fue de mucha utilidad, ya que los
trabajadores se valoran ms a s mismos y tambin han logrado reducir
el miedo y la ansiedad cuando quieren proponer soluciones que son de
beneficio para la organizacin. As tambin se logr los ndices de baja
autoestima, angustia, ansiedad y sobre todo la frustracin y el
conformismo de los trabajadores.

El trabajo de campo fue una experiencia muy agradable ya que nos

pudimos dar cuenta que hay empresas que se preocupan e interesan
por el bienestar de sus colaboradores y en el caso del jefe inmediato
mostr un gran

inters para mejorar la relacin de l con sus

colaboradores. Fue interesante

compartir con los colaboradores del

departamento de Centro de Operaciones de Red Regional (NOC) donde

nos enfocamos, ya que nos dieron todo el apoyo necesario.
Sandra Fuentes (2008) Comunicacin para procesos de coaching.
Gua de comunicacin estratgica para potencializar los proceso de
coaching que buscan fortalecer una cultura de trabajo en equipo para
los lderes de segundo y tercer nivel. Actualmente el mundo se ha
dado cuenta que mantener a su personal motivados y
trabajando juntos puede beneficiar de manera notable a
cualquier empresa. Es por esto que se han creado diferentes
mtodos y procesos que pretenden mejorar el estilo de vida de
cada ser humano y de cada profesional adems de convertirlo
en una persona con ms competencias y mayor liderazgo. Sin
embargo, al empezar a moldear el Proyecto de Grado una
nueva metodologa que empez en Estados Unidos a la cual se
le denomina Coaching fue el eje central de ste. Es un proceso

que ayuda a que cada ser humano, para cambiar la manera en

que hace las cosas dentro de su trabajo logre primero cambiar
los conflictos dentro de su ser. Es por el proceso de Coaching
que escogimos a Corona, la empresa que ser utilizada como
Estudio de Caso, ya que implementaron un exitoso proceso de
Coaching

sus

lderes

de

segundo

tercer

nivel,

administrativos y operarios. Sin embargo, es importante saber

este mtodo que cambios logra (causa y efecto) para su equipo
y que trascendencia tanto a largo como a corto plazo puede
tener y que rol juega la comunicacin, ya que el Coaching es un
modelo ms psicolgico y administrativo.

Felipe HerreraPellizzari (2011) En el estudio exploratorio descriptivo

sobre practicas de coaching desde el punto de vista del Coachee, en la
regin metropolitana.

En el mundo moderno, el Coaching se ha

convertido en una disciplina utilizada ampliamente por todo tipo de

organizaciones. Se ha estimado que existen 30.000 Coaches a nivel
global (Federacin Internacional de Coaching, 2007 en Bono, Radostina,
Towler, & Peterson, 2009; Gale, Liljenstrand, Pardieu, Nebeker, 2002).
Tanto industrias, como empresas de servicios y empresas consultoras,
emplean esta intervencin buscando la optimizacin del desempeo,
fortalecer equipos de trabajo y ayudar al desarrollo profesional del
ejecutivo, ya sea en el plano general, implantando Coaching como
prctica institucional, o de forma centralizada, instando a ejecutivos
especficos a iniciar un proceso, a fin de asegurar su capital humano, y
la inversin que ste significa (Mercurio, 2004; Bono, Radostina, Towler,
& Peterson, 2009; Nelson & Hogan, 2009). Actualmente, el Coaching
ejecutivo es utilizado por las empresas como un reemplazo de la
formacin, o como complemento de sta. Lo anterior, dado que el
Coaching es una prctica que puede ser utilizada de forma centrada,
contextualizada y personalizada, la relacin entre costo y eficiencia a la

hora de generar un cambio autntico, suele poseer ms atractivo que los

mtodos tradicionales de formacin (Dilts 2004; Mercurio, 2004).
Oscar Arturo Guerrero Rodrguez (2011) Coaching basado en la
administracin de proyecto. Muchas personas utilizan la frase es que
este es mi proyecto de vida o esa persona est en mi proyecto de vida
pero cuntas personas en realidad analizan que los pasos a seguir en
la vida son parte de un solo gran proyecto que a su vez se compone de
otros pequeos proyectos que deben de ser administrados de la manera
ms eficaz? En el mundo todas las personas se pueden encasillar en 3
tipos: Las que tienen metas bien definidas y saben el camino que deben
recorrer para alcanzarlas, las personas que tienen metas definidas pero
no saben cmo lograr alcanzarlas y las terceras que no tienen metas
definidas y por ende ni saben cmo alcanzarlas; sobre esto se basa el
coaching, sobre apoyar a las personas a descubrir, planear y alcanzar
estas metas e ir construyendo y ejecutando sus proyectos de vida.
Este proyecto se gener utilizando una metodologa basada en fuentes
de informacin primaria y secundaria, con un enfoque mixto de anlisis
documental y estudios de campo de la nueva tcnica generada, de
forma inductiva deductiva, para lograr la ptima aplicacin de los
procesos de administracin de proyectos a las tcnicas de coaching
Jimenez Carlos (2007) El Coaching Como Herramienta Gerencial: Caso
de la Fuerza de Ventas de Laboratorio Wyeth de Venezuela, C. A. Las
organizaciones constituyen la base y el motor de la economa de las
naciones, y para que stas puedan operar deben disponer de una serie
de recursos los cuales son indispensables para su existencia, tales como
los medios financieros, materiales, econmicos y humanos, siendo este
ltimo uno de los ms relevantes y que gracias a las diversas
actividades desarrolladas por las personas las empresas cobran vida.
Por eso, la empresa Laboratorios Wyeth de Venezuela, C. A., utiliza el

Coaching como herramienta gerencial aplicado a la fuerza de ventas,

con el objeto de propiciar los cambios necesarios en sus integrantes y de
esa manera fortalecer sus habilidades y destrezas mediante el
autodescubrimiento por parte de ellos mismos, con el fin de crear un
clima laboral favorable que permita incrementar la productividad y la
rentabilidad del negocio. A tales efectos el objetivo principal de la
presente investigacin es analizar el impacto que produce la aplicacin
del Coaching como herramienta gerencial a la fuerza de ventas de la
empresa Laboratorios Wyeth de Venezuela, C. A. del Distrito Comercial
Farma Oriente. Para llevar a cabo el estudio se realiz una investigacin
de campo soportada en una revisin bibliogrfica y para la recopilacin
de la informacin se aplic una encuesta a los integrantes del equipo de
ventas de la referida empresa, la cual arroj datos importantes en cuanto
a la incidencia por el uso del Coaching dirigido al equipo de ventas,
encontrndose elementos positivos como la plena participacin e
intercambio de experiencia entre los integrantes del equipo de ventas,
an cuando no se toma en cuenta su opinin a la hora de tomar las
decisiones que inciden en su trabajo, as mismo en la solucin de los
conflictos, no se les reconoce la razn que puedan tener los miembros
del equipo.
Lina

Paola

Hennessey,

Caicedo

Ausique,

Jose

Ricardo

Herrera

Natalia Quenguan Sanabria (2013)

El

coaching como herramienta para el desarrollo de los recursos

humanos en la empresa.
La empresa, en su ms amplio significado, es un mundo nico el
cual

comprende muchos factores y elementos tcnicos,

materiales, financieros, infraestructura, entre otros los cuales

deben ser gestionados de la mejor

manera con el fin de

alcanzar las metas y conseguir los objetivos propuestos.

Juan Pablo Zambrano Len (2010)

gestin

del

entendimiento

El coaching, como
el

administrativo y su incidencia en las

conocimiento
organizaciones y

empresas de la ciudad de portoviejo. Universidad de Manari. La

empresa tiene que ser ms competitiva para sobrevivir y
eventualmente crecer. Significa ms ventas y beneficios con los
mismos o menos costos, esta es una posibilidad, la otra es
invertir para obtener una mejora en el futuro. Pues s, el cambio
siempre trae riesgos y amenazas, a veces se piensa que es
mejor morir cmodo que cambiando, pues s, es una opcin lo
de no cambiar, pero ya se ve que tiene grandes riesgos. El que
no cambia para no arriesgarse incurre en gravsimos riesgos,
eso es muy importante y a tener muy en cuenta. Dentro del
mundo organizacional, uno de los factores principales de mayor
inversin de tiempo, esfuerzo y trabajo se encuentra en la
bsqueda y retencin de clientes que son los impulsadores de la
supervivencia, crecimiento y rentabilidad de las compaas. Es
precisamente este esfuerzo y su altsimo costo dentro de los
procesos de las empresas que han hecho que a lo largo de la
historia de las teoras y prcticas de los modelos y estrategias
de trabajo organizacional hayan gestionado un concepto
revolucionario frente al tratamiento del cliente con el tema del
Coaching.
Medina Jofr, Pamela Andrea y Rozas Gutirrez, Valeria
Andrea (2006) Desarrollo del coaching en empresas de la
octava

regin octava. Universidad de Bio Bio. El presente

estudio analiza al Coaching Empresarial, ya que ste es el tipo

de Coaching que se aplica en las distintas organizaciones y que
por ende nos compete como Ingenieros Comerciales,
anterior

lleva

plantear

la

necesidad

de

realizar

Lo
una

investigacin en empresas de la Octava Regin que permita

dejar claro por qu en ellas se est utilizando Coaching y por

qu en otras no. Para dar respuesta a lo anterior fue necesario
partir por saber cmo se est llevando a cabo el proceso,
analizar los beneficios que han obtenido las empresas al aplicar
Coaching, investigar las distintas dificultades que se presentan,
interiorizarse de los motivos que tienen las empresas para no
aplicar esta herramienta y conocer las consecuencias que
produce el Coaching dentro de las organizaciones de la Octava
Regin.

Tambin es necesario saber la opinin de aquellas

personas que estn involucradas en el tema y que aplican

Coaching como consultores externos a la empresa, de esta
manera se analizan los obstculos que han tenido los Coach al
momento de aplicar Coaching en las organizaciones y los
beneficios de utilizar esta herramienta como instrumento de
trabajo.
VII.

Bases tericas

VII.1. Coaching Empresarial

7.1.1 Definicin
Para lvarez, M. y Obiols, M. (2009) el trmino coaching se ha
popularizado muchsimo en las dos ltimas dcadas y ha cosechado
un amplio reconocimiento por su vala y su importancia en el mundo
de las empresas y en otros mbitos. Aqu nos centraremos en el
Coaching Empresarial. Por ende, que tener claro que, aunque
actualmente coaching es un trmino que se utiliza sobre todo en los
crculos empresariales, no siempre se refiere a este mbito. De
hecho, puede ser aplicado en cualquier rea de la vida personal y
profesional con el fin de mejorar el rendimiento y la satisfaccin que
una persona tiene con su pareja, con su familia, con su jefe, con sus
subordinados, etctera, en todo tipo de temticas como la gestin de
tiempo, la motivacin en el trabajo, la salud, las tcnicas de ventas, el
liderazgo, etctera. Esto es lgico teniendo en cuenta que el

coaching es un camino hacia el xito, el cual es deseable en

cualquier aspecto de nuestra vida.
Dilts, R. (2004) es un sistema que incluye conceptos, estructuras,
procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y
grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una
forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a
travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.
Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos
personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque
en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
Haneberg, L. (2006) el concepto que subyace a esta definicin es
que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio
positivo. Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos
de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del
desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora,
entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no
alguna interaccin de coaching.
Launer, V. (2007) el coaching, entonces, abre ventanas para
escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas,
herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se
centran en:
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas
caractersticas especficas de su liderazgo que resultan
novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin
de las empresas.

7.1.2.

Historia del Coaching

Ravier, L. (2005) es probable que el Coaching tenga su origen en la
prehistoria, pero no se sabe a ciencia cierta. Sin embargo,
trasladndonos al siglo veinte, entre la dcada 1950 y 1960, se dio
cita un hecho que nos sirve como referencia para saber cmo se ha
formado y evolucionado el mtodo del Coaching.
Stratford S. y Alyssa F. (2004) durante esas dcadas se desarrollaron
unos programas de educacin para adultos realizados en la ciudad
de New York, los cuales se basaban en algunos principios de
aprendizaje. Estos principios establecen que el auto concepto de los
adultos tiende hacia la orientacin personal en lugar de la
dependencia de otros. Adems, afirman que el aprendizaje de los
adultos est motivado por la necesidad de afrontar las situaciones de
la vida real de una forma ms eficaz. Estos programas educativos
sirvieron de base para el desarrollo de la tcnica denominada
Coaching. Adems de estos programas relacionados con la
educacin y el aprendizaje, el Coaching tienen especial vnculo con
la psicologa deportiva la cual basa algunos de sus principios en
rendir al mximo nuestro potencial, establecer y alcanzar nuestros
objetivos y convertirse en un magnfico jugador de equipo.
Gibson, James (2006) la Psicologa Deportiva suele tomar como
base el modelo triunfo-derrota; sin embargo, muchos entrenadores
contemporneos prefieren adoptar la filosofa de primero los atletas,
y despus ganar; es precisamente este ltimo el que est
relacionado con el Coaching. El coaching tal como lo conocemos en
la actualidad, tiene una larga historia, con una base slida en la
psicologa, la filosofa y la educacin. Son muy dispares las
diferentes teoras respecto del origen del coaching y los supuestos
padres de esta metodologa. Tanto es as, que pareciera que an hoy

en da, despus de ms de veinte aos de desarrollo y crecimiento

de la profesin en todo el mundo, siguen surgiendo personajes como
fundadores o padres del coaching. Esto no es extrao ya que son
varias las personas que a lo largo de la historia han desarrollado
mtodos similares a los que el coaching utiliza en la actualidad. En
cualquier caso, son muchos de los pensadores, filsofos y
formadores de la historia del pensamiento, en el se encuentran
elementos propios de la naturaleza del coaching, en especial. Puede
decirse en particular, que el coaching no es producto de una teora
concreta de un autor en particular. Debemos entender, por tanto, al
coaching como el producto de una conjuncin de conocimientos
adquiridos a lo largo de la historia del pensamiento, en relacin
estrecha con el desarrollo del potencial de los seres humanos.
Llegados a este punto, es primordial determinar que han sido
numerosas las influencias que a lo largo de la historia, como la
Filosofa, el Entrenamiento y la Psicologa entre otros conocimientos,
que han ido consolidando lo que hoy llamamos coaching.
7.1.3.

Antecedentes filosficos del coaching

Para Jerico (2006) el coaching moderno tiene una historia muy corta,
pero sus antecedentes se pueden remontar a los orgenes de la
humanidad. Muchos expertos y profesionales coinciden en que el
concepto primigenio de coaching hay que buscarlo en la Grecia
clsica. La figura de Scrates es la ms referenciada cuando
hablamos del origen del coaching. El coaching se apoya en los
pilares bsicos de la filosofa socrtica y, ms concretamente, en la
aplicacin de sus postulados mayuticos.
En este sentido, se podra decir que el primer coach de la historia es
Scrates. Ahora bien, qu es la mayutica? La mayutica es el
mtodo filosfico de investigacin y enseanza propuesto por

Scrates que consista esencialmente en emplear el dilogo para

llegar al conocimiento partiendo de la idea bsica de que el maestro
no inculca al alumno el conocimiento, sino que es el propio alumno el
que encuentra sus propias respuestas. Este mtodo recibe el nombre
de mayutica (arte de las parteras) porque segn el propio Scrates,
l practicaba un arte parecido al de su madre, que era comadrona.
As, mientras su progenitora era una comadrona de cuerpos que
ayudaba a dar a luz, pero no daba a luz, l era una comadrona de
almas. Scrates ayudaba a aprender haciendo preguntas y dejando a
su interlocutor encontrar la respuesta, pero no daba respuestas. l
crea que se poda ayudar a la gente a comprender, pero que no se
poda hacer que la gente comprendiera. Del mismo modo el coach no
da las respuestas a su coachee. El coachee no aprende del coach,
sino de s mismo estimulado por ste, que le ayuda a preguntarse y a
responder por s mismo. Las dos metodologas, mayutica y
coaching, comparten el mismo objetivo de alumbrar, engendrar otra
forma de ser, otra forma de ver, otra forma de pensar, otra forma de
hacer.
En esa medida Klingner, D. (2002) una influencia propia de la
filosofa Socrtica es el hecho de que el coaching ayuda a que los
clientes en ciertos momentos sean conscientes de sus limitaciones,
para luego estar en mejor posicin frente a la consecucin de sus
objetivos. Saber que no sabemos nada, es siempre un punto de
partida imprescindible de la buena prctica del coaching. Dos
mtodos que no debemos confundirnos son la mayutica con el
mtodo empleado por los sofistas. As, estos ltimos daban discursos
persuasivos y a partir de ellos esperaban que los discpulos
aprendiesen mientras que Scrates, mediante el dilogo y un trato
ms individualizado con el discpulo, le ayudaba a alcanzar por s
mismo el saber.

De 1980 a nuestros das 1980 resulta una fecha clave dentro del
desarrollo de la profesin del coaching. A partir de la aplicacin del
coaching en el mundo de las organizaciones de manos de John
Whitmore, que tuvo lugar en esta poca, muchos han sido los
profesionales que han influido en el desarrollo de esta disciplina lo
que permiti que el coaching comenzara a difundirse tal como lo
conocemos hoy en da.
En la dcada de los 90 aparece otra figura importante, Thomas
Leonard, que se considera por muchos, otro de las grandes
influencias del coaching moderno junto con Timothy Gallwey y John
Whitmore. Thomas Leonard cre la primera universidad de coaching
y fue el fundador de las dos grandes organizaciones internacionales
del coaching: La IAC (International Association of Coaches; la mayor
asociacin del mundo) y la ICF (International Coaching Federation).
Tambin es en esta poca, es cuando el coaching comienza a
utilizarse en el sector privado para mejorar la vida personal de los
individuos y poco a poco se va acuando el trmino de Coaching
Personal que ms adelante veremos.
Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que el coaching lleva
ms de 25 aos de presencia y prctica en todo el mundo ya que, a
partir de la dcada de los 80, comienza a consolidarse como una
metodologa con identidad propia.
Para Robbins (2009) en los ltimos aos, el auge de los coaches ha
ido en aumento en Norteamrica y Europa, lo que ha llevado a la
creacin de numerosas instituciones y academias que forman a las
personas en la disciplina del coaching. Poco a poco, el coaching va
ampliando sus conceptos y aplicaciones a los ms variados mbitos
sociales,

adaptndose

respondiendo

las

necesidades

ocasionadas por los cambios acaecidos en los valores, las creencias,

las actitudes y los comportamientos. El coaching como prctica est

destinada a perdurar en el tiempo, si bien el propio trmino podra
desaparecer a medida que los valores, creencias, actitudes y
comportamientos vinculados a l se conviertan en norma para todos.
Por ltimo, y con respecto al desarrollo y a la evolucin del coaching,
hay que aclarar que, adems de las aportaciones de los personajes
citados anteriormente y de muchos otros, las bases del coaching se
han ido forjando mediante la influencia de diferentes corrientes
psicolgicas y de la educacin. De esta manera, podemos afirmar
que el coaching como lo conocemos actualmente est influenciado e,
incluso podramos decir, se apoya:
En los principios del aprendizaje adulto: Los adultos aprenden de
manera diferente que los nios, y el coach debe comprender la
teora del aprendizaje de adultos para permitir que sus clientes
desarrollen sus habilidades y logren todo su potencial.

En la

teora constructivista del aprendizaje: Segn esta teora, y frente

las teoras conductistas del aprendizaje, el aprendiz es un
organismo activo que no slo responde a los estmulos sino
tambin los busca y se compromete con ellos con el fin de dar
sentido al mundo que le rodea.
Es por eso que Werther, W (2008) en la psicologa humanista: Esta
es una ciencia creada por Abraham Maslow que trata los valores
humanos, el autodesarrollo y la autocomprensin de los individuos.
La psicologa humanista, como en el coaching, se centra en la
clarificacin de necesidades y valores de la persona y la bsqueda
de objetivos que conduzcan al desarrollo individual y profesional.
En la Inteligencia Emocional: La Inteligencia Emocional es un modelo
de comportamiento, que alcanz la prominencia con el libro
Inteligencia Emocional de Goleman (1995). La premisa esencial de
esta teora es que para ser exitoso, se requiere ser consciente,

controlar y administrar las emociones propias, y las de otras

personas. La Inteligencia Emocional es crecientemente relevante
para el desarrollo de las personas porque sus principios suponen una
nueva forma de comprender y evaluar el comportamiento de las
personas, sus actitudes, habilidades interpersonales y potencial. Bajo
estas influencias, y como venamos apuntando, se han desarrollado
tres grandes reas de trabajo, que hoy conocemos como: Coaching
Personal (Life Coaching), Coaching Ejecutivo (Executive Coaching) y
Coaching Organizacional o Empresarial (Corporate Coaching).
Para Obregon (2008) en la actualidad, el Coaching, a pesar de no
tener tcnicas ni herramientas enmarcadas en una sola rea del
conocimiento, sigue evolucionando y aumentando su uso en el
campo profesional y empresarial; con el propsito de responder
exitosamente ante las necesidades y los requerimientos de las
organizaciones y de su entorno en general.
7.1.3

Caractersticas esenciales del coaching

Para Duncan W. (2000).Las caractersticas esenciales del coaching
son cinco:

7.1.3.1

CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser

mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a
la persona que est haciendo "coacheada" a ser especfica. Se
focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo.
El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser
descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se est discutiendo.

7.1.3.2

INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia

informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian
ideas con el total involucramiento de ambas partes.

7.1.3.3

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el

subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar
juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los
participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del
desempeo que sigue a la conversacin.

7.1.3.4

FORMA ESPECIFICA: Esta forma est determinada por dos

factores primordiales: la meta de la conversacin est claramente
definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en
la cual se ampla la informacin, para luego focalizarla en
aspectos especficos en la medida en que los participantes
logran la meta pautada al inicio de la conversacin.

7.1.3.5

RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo

momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

7.1.4 Elementos del coaching

Por su parte Caputto, E. y Gonzles M. (2001), los elementos del
Coaching son los siguientes:
7.1.4.1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores
subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte
simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas
tcnicas de comunicacin interesante.
7.1.4.2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados
y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo,
ya sea individual o grupal.
7.1.4.3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de
lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo
suficientemente disciplinado como para crear las condiciones

esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades crticas

y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.
7.1.4.4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching
reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento
intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto
no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a
mejorar el desempeo.
7.1.5. Cundo dar coaching
En este caso Carvajal (2010) existe una retroalimentacin pobre o
deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo
rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece
ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando
el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo,
confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con
suma moderacin. As pues, en suma, el Coach no es ms que el
lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo
propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente, y que
mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y e compromiso,
orientan al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en
realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin
preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo
para potencializar la suma de los talentos individuales.
Timothy Gallwey (2008), a quien ms tarde haremos referencia, lo
explic muy bien: la esencia del coaching consistira en liberar el
potencial de una persona para incrementar al mximo su
desempeo, ayudndole a aprender en lugar de ensearle. El

concepto de potencial en el coaching es muy importante. El

desarrollo personal y/o profesional es el afn de superacin que nos
motiva a avanzar hacia delante cuando creemos en nuestro propio
potencial.
Si uno quiere aprender a ser un buen coach lo primero es estar
convencido de que todas personas encierran en s un potencial. Eso
quiere decir que todas las personas poseemos una mayor capacidad
de la que demostramos y manifestamos en el presente. Todos
tenemos la posibilidad de llegar a conseguir logros de la ndole que
sean. Se ha demostrado cientficamente y en varias ocasiones que
nuestras expectativas y creencias sobre la capacidad de algunas
personas influyen directamente en el desempeo de esas personas.
Para entender esto, vamos a explicar el trabajo de investigacin
llevado a cabo por Rosenthal y Jacobson. En esta investigacin, a un
grupo de profesores de primaria se les proporcionan una serie de
datos extrados supuestamente de un test para conocer las
capacidades intelectuales de los alumnos. Con estos resultados, se
podan predecir en ciertos nios un futuro esperanzador en cuanto a
rendimiento y a resultados se refiere. Lo llamativo de este estudio, es
que los nios haban sido escogidos al azar por lo que, en realidad,
no exista ninguna razn para esperar un rendimiento acadmico
mejor que otros nios.
Es por eso que Piate (2006) opina que al final del curso, los nios
que se supone haban obtenido las puntuaciones mayores en los test
de capacidad, haban obtenido un mayor rendimiento por lo que los
investigadores concluyeron que la informacin falsa que haban
recibido haba llevado a los profesores a crearse unas expectativas
ms altas de los nios seleccionados y consecuentemente, actuar de
modo que se favoreciese ms el rendimiento de stos. Algo ocurri
tambin con los nios que se supona tenan puntuaciones menores

en los test de capacidad. Estos nios, tuvieron un rendimiento menor

a lo largo del curso. En conclusin, las expectativas de los profesores
podan afectar en el progreso acadmico de los alumnos. Es lo que
se conoce como la profeca autocumplida. Es decir, ello significa
que si los profesores tienen expectativas positivas de los alumnos,
stos se ven favorecidos con respecto a su rendimiento. Esto es, es
la forma en como los profesores actan con ellos fomentando la
mejora de rendimiento hace que los propios alumnos acaben por
creer en sus propios potenciales y rindan ms. Aqu la profeca
autocumplida tendra un efecto positivo para los alumnos. Sin
embargo, nos topamos con un grave problema si las expectativas de
los profesores estn por debajo de las capacidades de los alumnos.
Por tanto, la profeca autocumplida es aplicable a otras situaciones
de la vida cotidiana. As, si una persona, por ejemplo en su trabajo,
asume que est desaventajada para realizar determinadas tareas, ya
sea porque su jefe se lo hace creer a o por su propia falta de
confianza, acabar actuando en concordancia a esa creencia y
probablemente rendir menos en esas tareas o se limitar a ella
misma para la realizacin de otras actividades que requieran ms
capacidad.
En cuyo caso, es muy importante que el coach crea en el potencial
de su o sus coachees pero es aun ms importante que el coachee
crea en su propio potencial. Nuestras expectativas son las que nos
dan la posibilidad y motivacin para trabajar en pos de los resultados
que son importantes para nosotros. El coaching ayuda a la persona a
superar los bloqueos mentales ms all de lo que pensaba que era
posible llegar y le permite aprender a generar expectativas efectivas
que le dirijan hacia el xito.
7.1.6. El coaching aplicado a las empresas

En la actualidad, el coaching est siendo aplicado cada vez ms en

empresas y organizaciones de todo tipo.
Cuando hablamos de Coaching Empresarial Dessler (2011) opina
que nos referimos al coaching que est dirigido a los miembros de la
organizacin de una empresa (directivos, ejecutivos, empleados,
equipos de trabajo, etctera) y que tiene la finalidad de alcanzar
objetivos empresariales adems de conseguir un mayor rendimiento
y satisfaccin en la vida profesional y personal de los trabajadores.
De esta forma, el Coaching Empresarial puede abarcar desde el
Coaching Ejecutivo y la tutora de equipos en corporaciones pblicas
y privadas hasta el coaching dirigido a propietarios y empleados de
medianas y pequeas empresas.

7.1.7. El crecimiento del Coaching Empresarial y sus beneficios

Hoy en da, las empresas estn afrontando cambios que se
producen a un ritmo vertiginoso.
Para Chiavenato (2011) los empresarios tienen cada vez ms
preocupaciones y les es ms difcil conservar una ventaja
competitiva: hacer que los empleados estn motivados, contratar
personal de alto rendimiento, gestionar los asuntos diarios de la
empresa, conseguir que los clientes estn satisfechos, planificar el
futuro de la empresa, etctera.
Muchas personas, incluidos economistas, gerentes, lderes de
grandes empresas, etctera, creen que, para afrontar todas esas
tareas de manera efectiva, es necesario un cambio importante en la
actitud y el papel de la empresa que pasa por prestar ms atencin a
aspectos relacionados con la satisfaccin y la autonoma de los

empleados. Afortunadamente, este cambio ya est ocurriendo

debido en gran medida a la demanda del pblico. Una organizacin
con visin debe avanzar al tiempo que las tendencias del pblico y
muchas veces, incluso anticiparse a ellas, especialmente porque
existe una responsabilidad con la sociedad.
Segn Whitmore (2008) los cambios en la tica y en los valores de la
sociedad estn influyendo sobre muchos aspectos empresariales
relacionados con el personal. Algunos de estos aspectos se refieren
a la manera de tratar al personal y el estilo gerencial. La manera de
tratar a los proveedores, particularmente a los de las naciones en
vas de desarrollo.

Una remuneracin justa para todos, con un

control de los excesos en los niveles ejecutivos.

La apertura y honestidad interna y externa. Las consideraciones
sobre la salud y el bienestar personal, incluyendo el estrs, las
necesidades de proteccin, etctera. La igualdad de los sexos, las
actitudes raciales positivas y la erradicacin del acoso sexual. La
expectativa de que los directivos sean modelos de conducta y den
ejemplo a sus empleados. Una empresa actual no puede descuidar
estas reas porque puede correr el riesgo de ser censurada tanto
por su personal como por sus clientes. Por otra parte, adems de los
nuevos

valores

sociales

con

respecto

al

trabajo

en

las

organizaciones, la globalizacin de la economa internacional ha

creado estilos de marketing y produccin que exigen nuevas y
diferentes estructuras organizativas que deben estar preparadas
para los continuos cambios a los que hoy en da se enfrentan las
empresas.
El coaching enmarcado dentro de una cultura de aprendizaje puede
ofrecerle a la empresa la mejor oportunidad de afrontar el cambio
por el que pasan las organizaciones actualmente. La intervencin de

un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal

sobre los miembros de la organizacin, est transformndose
rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Aplicar
las tcnicas del coaching introduce en la empresa cambios en la
cultura organizacional que elevan la eficacia y el nivel de
desempeo.

Es

necesario

que

las

organizaciones

diseen

estructuras ms flexibles ante el cambio y que este cambio se

produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros.
Trabajar con los recursos del coaching produce impactos que
provocan que los ejecutivos establezcan expectativas claras y
consistentes, que sus equipos se sientan valorados en sus
capacidades grupales e individuales y se sientan apoyados en su
crecimiento y desarrollo, por lo que les proporciona coraje para
asumir nuevos retos.
Zeus y Skiffington han apuntado los beneficios que el Coaching
Empresarial brinda a las organizaciones. Para ello, han realizado
una agrupacin en dos categoras. En una categora se exponen los
beneficios estratgicos y en la otra los beneficios interpersonales.
7.1.8. Beneficios estratgicos del Coaching empresarial.
Para Konnt & Weihrich (2008), los beneficios estratgicos del
Coaching Empresarial son los siguientes:

Atraer ms negocio.

Mejorar el servicio al cliente.

Proporcionar estructura, orientacin y centro de atencin.

Controlar y evaluar las acciones.

Guiar a los individuos para que adopten las mejores

soluciones (simplificacin de procesos y procedimientos para
garantizar la productividad y la satisfaccin del cliente).

Fomentar la iniciativa y la responsabilidad (animar y respaldar

a los directivos y dems empleados para que asuman la

responsabilidad de toda la organizacin, no slo la de su

trabajo). 7. Motivar y mantener la inercia.

Aportar una visin objetiva sobre las decisiones empresariales

Aumentar la conciencia de los recursos y de cuando hay que

usarlos.

Ampliar el alcance de la informacin, ideas y soluciones

disponibles.

Beneficios

interpersonales

del

Coaching

empresarial.
7.1.9. Aplicaciones clave del Coaching Empresarial
Garcia (2008) El Coaching Empresarial se puede aplicar a empresas
y organizaciones de todo tipo y de cualquier tamao, ya sean
pblicas o privadas. Por esta razn, las reas de intervencin en las
que puede trabajar un coach empresarial son muchas y muy
variadas. Algunas de las principales reas para las que ms se
solicitan intervenciones de coaching en las empresas son las
siguientes:
7.1.9.1.

Planificacin estratgica: La planificacin estratgica es una

herramienta de gestin clave para el xito de una organizacin
que sirve fundamentalmente para crear futuro a partir del
presente. Es un proceso por el que una empresa determina de
dnde viene, en qu situacin se encuentra y a dnde quiere
llegar.

7.1.9.2.

Establecimiento de objetivos y desarrollo de planes de

accin: Clarificar y priorizar objetivos y planificar acciones para
poder alcanzarlos son tareas que se realizan a lo largo de un
proceso

que es bsico

e imprescindible en cualquier

intervencin de coaching por lo que un coach debe disponer

ineludiblemente de conocimientos y tcnicas para llevarlo a
cabo. Ejemplos de objetivos que se pueden plantear son:
mejorar el trabajo en equipo que se realiza en un determinado

departamento, desarrollar un estilo adecuado de liderazgo en

un supervisor que suele ser muy autocrtico, desarrollar los
puntos dbiles de un empleado respecto a su actividad laboral,
conseguir un equilibrio entre la vida profesional y la personal de
un ejecutivo, etctera. Tambin dentro de un proceso de
planificacin estratgica es adecuado, desde el punto de vista
del coaching, que se realice un proceso de establecimiento de
objetivos y desarrollo de planes de accin que acerque los
objetivos generales que tiene la empresa a los objetivos
concretos que tienen los trabajadores, a nivel individual, y que
tienen los equipos de trabajo a nivel grupal.
7.1.9.3.

Coaching como estilo gerencial: El Coaching Empresarial

adems de realizarse en sesiones planificadas, se puede usar
tambin como forma de dirigir y liderar a los empleados en el
da a da de la organizacin. Cualquier directivo, gerente o
supervisor puede mejorar sus tcnicas de liderazgo a travs de
una formacin en coaching

7.1.9.4.

Mejorar las tcnicas de negociacin: El coach empresarial

tambin se solicita, en muchas ocasiones, para ayudar a los
directivos y empleados a mejorar sus estrategias para negociar
tanto con el resto de personal de la empresa como con los
clientes externos a la empresa.

7.1.9.5.

Gestin de tiempo: Gestionar el tiempo de un modo adecuado

es algo importante en una empresa ya permite aumentar la
eficiencia de los trabajadores. Uno de los objetivos del
coaching puede ser contribuir a la mejora de la gestin
temporal. Para ello se ayuda al personal a organizarse mejor y
a distribuir ms inteligentemente las tareas a lo largo de la
jornada laboral.

7.1.9.6.

Diagnosticar y corregir problemas de desempeo: Si los

empleados no consiguen grados de desempeo ptimo en su
trabajo el coaching puede averiguar la razn y mejorar el
problema. Lo primero que hace un buen coach es escuchar
todo lo que nos tenga que decir el empleado. As, es ms
probable que obtenga un diagnstico correcto del problema en
el rendimiento y adems, se logra la colaboracin del
trabajador para llegar a la solucin.

7.1.10.

Planificacin estratgica y coaching empresarial

Para Dolan (2007) el desarrollo de una planificacin estratgica es
una de las principales acciones que suelen demandar las
empresas al coach empresarial ya que supone un factor
fundamental para la supervivencia y el xito de cualquier tipo de
empresa. La planificacin estratgica es indispensable para la
empresa porque es lo que le permitir anticiparse y responder a
los cambios del entorno, es decir, del mercado, de la
competencia, de la tecnologa, de la cultura, etctera. El
desarrollo de una planificacin estratgica es una manera de que
las organizaciones proyecten en el tiempo el logro de sus
objetivos a largo plazo mediante el aprovechamiento de sus
capacidades

para

influenciar

el

entorno

hasta

crear

las

oportunidades del ambiente en beneficio a esos objetivos. La

formulacin de la estrategia debe partir de la definicin principal
de qu va a ser la empresa y de cuales son las posibles
decisiones que se tomarn en el futuro.
Los primeros enfoques de la planificacin estratgica en las
empresas se centraban casi exclusivamente en planes a largo
plazo, sin embargo, ms recientemente, se ha popularizado la
nocin de incrementalismo lgico que proporciona una

orientacin ms evolutiva y flexible de la planificacin. Este

enfoque se apoya en la idea de que hay situaciones en las
organizaciones en las que no se pueden tener en cuenta todas las
opciones estratgicas posibles cuando se habla del futuro de la
empresa, sobre todo en aquellas en las que hay varios puntos de
vista opuestos y distintos valores y poderes. Por eso, a veces una
planificacin estratgica mediante unos mecanismos secuenciales
de planificacin no se percibe como muy realista. Lo que propone
la perspectiva del incrementalismo lgico es ir comparando la
evolucin productiva de la organizacin con la evolucin del
mercado con el fin de modificar la estrategia segn las
necesidades del mercado, estando siempre en la brecha,
adelantndonos al futuro del mercado.
Los coaches empresariales segn Hall (2010) pueden contribuir a
que una empresa defina y clarifique sus objetivos a largo plazo,
incluyendo un nuevo mercado objetivo y estrategias de mercado.
A lo largo de todo el proceso de planificacin estratgica se
analizaran con detalle la actitud de la compaa en los siguientes
aspectos:
1. Clientes y calidad: Se debe analizar cmo valora la
organizacin el servicio a los clientes y la satisfaccin de
stos.
2. Personal: Se debe analizar qu nivel de responsabilidad y
confianza se le da al personal en cuestiones como: Si se les
dota de autonoma, si forman parte del proceso de
planificacin estratgica, si se fomentan y valoran sus
contribuciones, etctera.
3. Innovacin: Se debe analizar si se fomentan mtodos
innovadores y si la direccin de la empresa anima a la
experimentacin.

4. Compaeros de trabajo: Se debe analizar que tipo de

relacin

hay

entre

los

trabajadores:

si

predomina

la

cooperacin, si existe competitividad, si tienen actitudes para

el trabajo en equipo, etctera.
Debemos recordar que el coach empresarial no tiene por qu ser
un experto en el mbito empresarial, sin embargo es adecuado
que conozca los aspectos generales de una empresa y entre ellos
los principios bsicos de la planificacin estratgica y en cmo se
pueden aplicar estos a una organizacin especfica.
Un mtodo muy eficaz de anlisis para realizar en cualquier tipo
de organizacin con el fin de llevar a cabo el proceso de
planificacin es el anlisis DAFO (en ingls SWOT: Strenght,
Weaknesses, Oportunities, y Threats). Esta herramienta fue
creada a principios de la dcada de los setenta y produjo una
revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo
final del anlisis DAFO es poder determinar las ventajas
competitivas que tiene la empresa con el fin de determinar la
estrategia a emplear por la misma que ms le convenga en
funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en
que se mueve. De esta manera, el coach y el empresario analizan
la empresa en trminos de debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades. De estos cuatro factores, hay dos que se tratan de
factores internos a la empresa (las debilidades y las fortalezas) y
otros dos que son factores externos a la empresa (las amenazas y
las oportunidades). Examinmoslas un poco ms detenidamente:

Debilidades: stas se refieren a cualquier factor interno que

contribuya a bajar la moral del personal, a aumentar la
insatisfaccin del cliente o a reducir la productividad. Algunas
debilidades

podran

ser,

por

ejemplo,

sistemas

de

comunicacin interno ineficaces o una resistencia al cambio

por parte del personal.

Fortalezas: Se refiere a las ventajas de ndole interna que

presenta la empresa. A lo que la empresa hace bien y a las
reas en las que actualmente se estn obteniendo resultados
exitosos. Algunas fortalezas podran ser, por ejemplo, unas
buenas tcnicas de marketing o un buen liderazgo.

Amenazas: Estas se refieren a los factores externos que

pueden influir negativamente en el xito de la empresa y en el
crecimiento y desarrollo de la organizacin, como por ejemplo,
un cambio en el perfil del consumidor o competidores
extranjeros con costes inferiores.

Oportunidades: Por ltimo, las oportunidades se refieren a

los factores externos que facilitan una expansin de la
empresa o un crecimiento y desarrollo de la organizacin.
Como ejemplo, tendramos la aparicin de nuevos mercados o
la diversificacin del producto.

7.1.11.

Importancia de la comunicacin en el coaching empresarial

Chiavenato (2010) En todo proceso de coaching (sea en el rea

empresarial, ejecutiva o personal) la comunicacin entre coach y
coachee es un elemento indispensable. La forma que tiene el coach
de ayudar al coachee a lograr sus objetivos y mejorar su rendimiento
es precisamente a travs de la utilizacin de la comunicacin. De
esta manera, el coach da un uso de la comunicacin que le permite
al coachee ir identificando los aspectos sobre los que es conveniente
trabajar, desarrollar planes de accin, trabajar sobre los problemas y
valorar los resultados obtenidos.
Cindonos al mbito organizacional, el coach empresarial tiene que
ser un experto en comunicacin y su trabajo, en relacin a esto, tiene
que estar dedicado a:

Establecer una relacin abierta y clara de

comunicacin e interaccin con el/los coachee/s.

Fomentar la

comunicacin y, en consecuencia, las relaciones entre los miembros

de la organizacin.

Favorecer el flujo de comunicacin en todas

direcciones de la organizacin (comunicacin descendente y

ascendente).
La buena comunicacin, tanto vertical ascendente y vertical
descendente como horizontal, tiene mucha importancia para la
eficacia de cualquier empresa ya que es el vehculo donde los
miembros

de

la

organizacin

lograrn

el

entendimiento,

la

coordinacin y la cooperacin que posibilitan el crecimiento y

desarrollo.
Una organizacin que no acepte la relevancia de la comunicacin
difcilmente conseguir crear un ambiente de informacin y relacin
entre los miembros lo suficientemente rico como para que cada nivel
jerrquico, equipo y colaborador tenga una idea clara de lo que la
propia organizacin quiere lograr y el papel de cada una de estas
instancias e individualidades en dicho esfuerzo. En cuanto a la
comunicacin vertical, en algunas empresas sigue predominando un
clima de presin y desconfianza en el que no permite a los
trabajadores comunicarse de manera natural y, en consecuencia, les
privan de desenvolverse de una manera flexible y creativa. En estas
empresas la comunicacin fluye fundamentalmente de una manera
descendente desde los jefes/gerentes a los subordinados/empleados
sin brindar oportunidad a stos ltimos para expresarse. Desde este
punto de vista, se da un uso lineal y unidireccional de la
comunicacin: Quin transmite la informacin, el emisor, es el
protagonista principal del proceso lo que le coloca en un lugar
privilegiado. El emisor no tiene ninguna consideracin por el receptor
y no se favorece una comunicacin ascendente. Aqu, ms que de
comunicacin, hablaramos de mera transmisin de la informacin.

7.2.

Motivacin desempeo personal

7.2.1. Fundamentacin terica

Comencemos por definir brevemente los trminos administrador y el
lugar donde ste trabaja: la organizacin. Analicemos despus el
trabajo

del

administrador;

especficamente,

qu

hacen

los

administradores?
Los administradores logran que las cosas se lleven a cabo por
conducto de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos y
dirigen las actividades de otros para poder alcanzar metas. Los
administradores desarrollan su trabajo en una organizacin. sta es
una unidad social, coordinada de manera consciente, compuesta por
dos o ms personas, y que funciona sobre una base relativamente
continua para alcanzar una meta comn o una serie de objetivos.
Con base en esta definicin, las compaas industriales y de
servicios son organizaciones, lo mismo que lo son las escuelas, los
hospitales, las iglesias, las unidades militares, las tiendas de ventas
al menudeo, los departamentos de polica y las dependencias
gubernamentales locales, estatales y federales. Aquellos que
supervisan las actividades de otros y que son responsables de lograr
las metas en estas organizaciones son los administradores (tambin
se les llama gerentes o directores, dependiendo del tipo de
organizacin).
El desempeo administrativo consiste en la medicin de qu tan
efectivo y eficiente es un administrador, qu tan bien determina o
logra objetivos convenientes. Y para lo cual es necesario poseer
competencias y habilidades que le permitan un buen desempeo.

Habilidad es la "capacidad para hacer una cosa", son sinnimos:

destreza, capacidad, arte, competencia, aptitud, maa, entre otros.
Supone, adems de conocimientos sobre una cosa (conceptos,
procesos, tcnicas, sus interrelaciones con "otras cosas"), la
posibilidad de aplicar las mismas de manera efectiva, en las
circunstancias que resulte necesario, y su conversin en mtodos de
trabajo y de comportamiento habituales.
Las condiciones de la competencia internacional han generado
nuevas exigencias a la administracin; lo cual conlleva a la
necesidad sistemtica de replantearse con nuevos objetivos el
esclarecimiento

no

slo

de

"qu

hacen",

sino

tambin

la

actualizacin constante de lo que "debe saber" (conocimientos), lo

que "debe saber hacer" (habilidades) y lo que "debe saber ser"
(sistema de comportamientos). Para enfrentar los nuevos desafos
de la administracin actual, los administradores requieren de una
slida capacitacin.

7.2.2. Concepto de desempeo laboral

El Desempeo Laboral se puede definir, segn Bohrquez, como el
nivel de ejecucin alcanzado por el trabajador en el logro de las
metas dentro de la organizacin en un tiempo determinado (Araujo y
Guerra, 2007). Adems otra definicin interesante es la que usa
Chiavenato, ya que expone que el desempeo es eficacia del
personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es
necesaria para la organizacin, funcionando el individuo con una
gran labor y satisfaccin laboral (citado en Araujo y Guerra, 2007).
En este sentido, el desempeo laboral de las personas va a
depender de su comportamiento y tambin de los resultados

obtenidos.
Tambin otro aporte importante en la conceptualizacin del
desempeo laboral es dada por Stoner, quien afirma que el
desempeo laboral es la manera como los miembros de la
organizacin trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes,
sujeto a las reglas bsicas establecidas con anterioridad (citado en
Araujo y Guerra, 2007).
As, se puede notar que esta definicin plantea que el Desempeo
Laboral est referido a la manera en la que los empleados realizan
de una forma eficiente sus funciones en la empresa, con el fin de
alcanzar las metas propuestas.
Sin embargo, otro concepto fundamental y que va ms acorde con
esta investigacin es la que utilizan Milkovich y Boudreau, pues
mencionan

el

desempeo

laboral

como

algo

ligado

las

caractersticas de cada persona, entre las cuales se pueden

mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de cada
individuo, que interactan entre s, con la naturaleza del trabajo y con
la organizacin en general, siendo el desempeo laboral el resultado
de la interaccin entre todas estas variables (citado en Queipo y
Useche, 2002).
Elementos

que

influyen

en

el

desempeo

laboral

Diversos autores han encontrado diferentes variables para evaluar el

desempeo de las personas en sus trabajos, tal es el caso de Davis
y Newtrons, quienes aseguran que el desempeo laboral se ve
afectado

por

comunicacin,

factores
iniciativa,

como:

capacidades,

conocimientos,

trabajo

adaptabilidad,
en

equipo,

estndares de trabajo, desarrollo de talentos, potencia el diseo del

trabajo, maximizar el desempeo (Citado en Araujo y Guerra,

2007).
Por otro lado, Chiavenato expone que el desempeo laboral est
determinado por factores actitudinales de la persona y factores
operativos tales como: La disciplina, la actitud cooperativa, la
iniciativa, la responsabilidad, habilidad de seguridad, discrecin,
presentacin personal, inters, creatividad, capacidad de realizacin
y Factores operativos: conocimiento del trabajo, calidad, cantidad,
exactitud, trabajo en equipo, liderazgo. (citado en Araujo y Guerra,
2007).
Adems, las autoras Queipo y Useche (2002) concuerdan con la
definicin anterior, ya que aseguran que el desempeo de un puesto
de trabajo cambia de persona a persona, debido a que este influye
en las habilidades, motivacin, trabajo en grupo, capacitacin del
trabajador, supervisin y factores situacionales de cada persona; as
como, la percepcin que se tenga del papel que se desempea.
Observando as que son mltiples los factores que determinan el
desempeo laboral.
Sin embargo, no solo los elementos personales y actividades de
grupo son los nicos que determinan el desempeo laboral, ya que
un factor que tiene un papel muy importante son las herramientas de
trabajo pues como expresan Strauss (1981) los recursos de
mantenimiento como el suministro de herramientas, materiales y
sobre todo de informacin esencial es uno de los aspectos ms
importantes del oficio de supervisin. Y en esta investigacin se
tomar mucho en cuenta los recursos materiales para el desempeo
laboral.
7.2.3. Importancia de la Evaluacin del Desempeo

Schultz (2007) Permite implantar nuevas polticas de compensacin,

mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de
ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a
capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a
observar si existen problemas personales que afecten a la persona
en el desempeo del cargo.
7.2.4. Objetivos de la Evaluacin del Desempeo
Klingner (2011) La evaluacin del desempeo no puede restringirse a
un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del
comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender
ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas
de comn acuerdo con el evaluado.
Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado,
debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino
tambin por qu y cmo deber hacerse si es que debe hacerse.

7.2.5. Habilidades en el desempeo laboral

El solo hecho de que no seamos todos iguales, no quiere decir que
algunos individuos sean inherentemente superiores a otros. Lo que
estamos

reconociendo

es

que

todos

tenemos

fortalezas

debilidades en trminos de las habilidades, que nos hacen

relativamente superiores o inferiores a otros en el desempeo de
ciertas tareas o actividades.
Desde el punto de vista de la administracin, el tema no es si la
gente es diferente en trminos de sus habilidades. Claro que si lo
es! La cuestin es saber cmo se diferencian las personas en sus

habilidades

usar

ese

conocimiento

para

incrementar

la

probabilidad de que un empleado desempee bien su trabajo.

Qu significa habilidad? De acuerdo con nuestro uso del trmino, la
habilidad se refiere a la capacidad de un individuo para desarrollar
las diversas tareas de un puesto. Es una evaluacin actualizada de
lo que uno puede hacer. Las habilidades globales de un individuo en
esencia estn compuestas de dos conjuntos de factores: habilidades
intelectuales y fsicas.
Habilidades administrativas
Una forma ms de considerar lo que hacen los administradores es
procurarse las habilidades o capacidades que necesitan para
alcanzar exitosamente sus metas. Robert Katz ha identificado tres
grupos de habilidades administrativas esenciales: tcnicas, humanas
y conceptuales. (R.L.Katz. 1974).

Habilidades Tcnicas Las habilidades tcnicas constituyen la

capacidad
experiencia.

de

aplicar

Cuando

el
se

conocimiento
piensa

en

las

especializado

habilidades

de

profesionales como los ingenieros civiles, contadores fiscales,

cirujanos dentistas, uno se enfoca generalmente en sus
habilidades tcnicas. Por medio de una extensa educacin
formal, estos especialistas han adquirido los conocimientos y la
prctica especiales de su campo profesional. Desde luego, los
profesionales no tienen un monopolio sobre las habilidades
tcnicas, y stas no tienen que aprender-se en escuelas o por
medio de programas formales de capacitacin. Todos los trabajos
requieren de alguna experiencia especializada, y muchas

personas desarrollan estas habilidades tcnicas en el trabajo.

Habilidades Humanas. La capacidad de trabajar con otras
personas, comprenderlas y motivarlas, tanto individualmente

como en grupos, describe lo que son las habilidades humanas.

Muchas personas son expertas desde un punto de vista tcnico,
pero incompetentes desde el punto de vista interpersonal. Por
ejemplo, pueden ser oyentes pasivos, incapaces de comprender
las necesidades de otras personas, o tener dificultades para
manejar conflictos. Puesto que los administradores llevan a cabo
las cosas por medio de otras personas, es necesario que
desarrollen sus habilidades humanas de comunicar, motivar y

delegar.
Habilidades Conceptuales. Los administradores deben tener la
capacidad

mental

de

analizar

diagnosticar

situaciones

complejas. stas son las habilidades conceptuales. Por ejemplo,

la toma de decisiones requiere que los administradores
descubran los problemas, identifiquen opciones que puedan
corregirlos y evalen estas alternativas a fin de seleccionar la
mejor. Los administradores pueden ser competentes a nivel
tcnico e interpersonal, pero pueden fracasar a causa de su
incapacidad para procesar e interpretar racionalmente la

informacin.
Habilidades intelectuales. Las habilidades intelectuales son
aquellas necesarias para desarrollar actividades mentales. Las
siete dimensiones que se citan con mayor frecuencia y que
componen las habilidades intelectuales son la
Aptitud Numrica: (Habilidad para realizar

clculos

aritmticos rpidos y correctos),

Comprensin Verbal:(habilidad para comprender lo que se

lee o escucha, y la relacin de las palabras entre s)

Velocidad de percepcin: (Habilidad para identificar

similitudes y diferencias visuales con rapidez y precisin)

Razonamiento Inductivo: (Habilidad para identificar una

secuencia lgica en un problema y luego resolverlo)

Razonamiento Deductivo: (Habilidad para utilizar la lgica y
evaluar las implicaciones de un argumento)

Visualizacin Espacial: (Habilidad para imaginarse cmo se

verla un objeto si se cambiara su posicin en el espacio)

La Memoria: (Habilidad para retener y recordar experiencias
pasadas)

Los puestos son diferentes en cuanto a las exigencias que imponen

a los ocupantes con respecto a sus habilidades intelectuales. Para
decirlo en forma general, mientras mayores sean las exigencias de
procesamiento de informacin en un puesto, ms se requerir de la
inteligencia general y las habilidades verbales para desarrollar con
xito ese puesto.
Desde luego, un coeficiente intelectual alto no es prerrequisito
para todos los puestos. De hecho, para muchos puestos, aquellos
en

los

cuales

el

comportamiento

del

empleado

es

extremadamente rutinario y hay pocas o ninguna oportunidad para

ejercer la discrecionalidad, un coeficiente intelectual alto puede no
estar relacionado con el desempeo.
Sin embargo, una revisin cuidadosa de la evidencia muestra que
las pruebas que evalan las habilidades verbales, numricas,
espaciales y perceptuales, son elementos vlidos de prediccin
de la eficiencia en el puesto en todos los niveles. De este modo,
se ha encontrado que las pruebas que miden dimensiones
especficas de inteligencia son fuertes predictoras del desempeo
en el trabajo.

Habilidades fsicas
En el mismo grado en que las habilidades intelectuales tienen
mayor importancia en los puestos complejos, con requisitos
estrictos en el procesamiento de informacin, las habilidades
fsicas especficas cobran importancia en la realizacin de tareas
que requieren menos habilidad y estn ms estandarizadas.

Por ejemplo, puestos en los que el xito exige resistencia,

destreza manual, fortaleza en las piernas o habilidades
similares,

exigen

que

la

administracin

identifique

las

capacidades fsicas de un empleado

7.2.6. Usos de la evaluacin del desempeo
Charles (2009) La evaluacin del desempeo no es un fin en s
misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar
ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los recursos humanos
de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos
diversos objetivos intermedios:

La vinculacin de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeo.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los

subordinados.

Autoperfeccionamiento del empleado.

Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos

Humanos.

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.

Estmulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo

de la empresa.

Retroalimentacin con la informacin del propio individuo

evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

7.2.7. Ventajas de la Evaluacin del Desempeo

Para Carvajal (2010) las ventajas son las siguientes:

Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre el

desempeo, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo
acciones

adecuadas

para

mejorar

el

desempeo.

de

Compensacin: la Evaluacin del Desempeo ayuda a las

personas que toman decisiones a determinar quines deben
recibir tasas de aumento. Muchas compaas conceden parte de
sus incrementos basndose en el mrito, el cual se determina
principalmente mediante Evaluaciones de Desempeo.

Decisiones de Ubicacin: las promociones, transferencias y

separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o
en el previsto. Las promociones son con frecuencia un
reconocimiento del desempeo anterior.

Necesidades de Capacitacin y Desarrollo: el desempeo

insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De
manera similar, el desempeo adecuado o superior puede indicar
la presencia de un potencial no aprovechado.

Planeacin

Desarrollo

de

la

Carrera

Profesional:

la

retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre

posibilidades profesionales especficas.

Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente puede

indicar errores en la informacin sobre anlisis de puesto, los
planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema
de informacin del departamento de personal para la toma de
decisiones. Al confiar en informacin que no es precisa se pueden
tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o
asesora.

Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente puede

indicar errores en la concepcin del puesto. Las evaluaciones
ayudan a identificar estos errores.

Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por

factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si

estos factores aparecen como resultado de la evaluacin del

desempeo, es factible que el departamento de personal pueda
prestar ayuda.

7.2.8. Caractersticas de desempeo laboral

Segn Flores (2008)

Las caractersticas del desempeo laboral

corresponden a los conocimientos, habilidades y capacidades que se

espera que una persona aplique y demuestre al desarrollar su
trabajo.
7.2.8.1.

Adaptabilidad
Se refiere a la mantencin de la efectividad en diferentes
ambientes

con

diferentes

asignaciones,

responsabilidades y personas.

7.2.8.2.

Comunicacin
Se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de manera
efectiva ya sea en grupo o individualmente. La capacidad de
acuerdo el lenguaje o terminologa a las necesidades del
receptor

(es).

Al

buen

empleo

de

la

gramtica,

organizacional y estructura en comunicaciones.

7.2.8.3.

Iniciativa
Se refiere a la intencin de influir activamente sobre los
acontecimientos para alcanzar objetivos. A la habilidad de
provocar situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente.
A las medidas que toma para lograr objetivos ms all de
lo requerido.

7.2.8.4.

Conocimientos
Se refiere el nivel alcanzado de conocimientos tcnicos y/o
profesionales en reas relacionadas con su rea de trabajo.
A la capacidad que tiende de mantenerse al tanto de los
avances y tendencias actuales en su rea de experiencia.

7.2.8.5.

Trabajo en equipo
Se refiere a la capacidad de desenvolverse eficazmente en
equipos/ grupos de trabajo para alcanzar las metas de la
organizacin, contribuyendo y generando un ambiente
armnico que permite el consenso.

7.2.8.6.

Desarrollo de talentos
Se refiere a la capacidad de desarrollar las habilidades y
competencias de los miembros de su equipo, planificando
actividades de desarrollo efectivas, relacionadas con los
cargos actuales y futuros.

7.2.9. Motivos primarios y psicolgicos.

Lo anterior lleva a hacer diferencia entre tipos de motivacin, entre
los motivos primarios y los motivos psicolgicos:

Motivos primarios: motivacin humana por cosas que son

necesarias para sobrevivir, como alimento, agua y calor (Lahey,
1999, p. 411).
Este tipo de motivacin es la que el organismo genera, con el fin
de mantener la vida; pues que seria de una persona si, por
alguna razn, perdiera la motivacin por alimentarse, ingerir
lquidos o dormir, el organismo de tal persona se deteriorara con
rapidez.

Con respecto de los motivos primarios Lahey (1999) dice lo

siguiente La mayora de los impulsos primarios se basan en la
necesidad del organismo de mantener un nivel determinado de
elementos esenciales para la vida: un nivel adecuado de azcar
en la sangre para alimentar las clulas, el agua suficiente en el
cuerpo, y as sucesivamente. Estos niveles crticos estn
regulados a travs de mecanismos homeostticos. (p.412)
Estos motivos estn relacionados con la supervivencia del
individuo,

en el sentido que le impulsan a tomar acciones para

satisfacer necesidades que son de carcter vital. Estn dirigidos

por factores biolgicos.

Motivos psicolgicos: motivos relacionados con la felicidad y

el bienestar del individuo, pero no con su supervivencia (Lahey,
1999, p. 420)
Estos encierran aquellas necesidades del hombre, que no son
esenciales para su supervivencia, tales como la necesidad de un
nivel de autoestima, logros, xito, recreacin, etc.
En forma ms amplia Lahey (1999) dice lo siguiente:
Los motivos Psicolgicos son motivos que no estn relacionados
directamente con al supervivencia del individuo o de la especie.
Son necesidades en el sentido de que la felicidad del individuo y
su bienestar dependen de esos motivos. Incluso ms que los
motivos

primarios,

los

motivos

psicolgicos

considerablemente en el grado en que estn

varan

influidos por la

experiencia. (p. 420)

En este sentido los motivos psicolgicos estn influenciados por
el aprendizaje y la cultura, mientras que los motivos primarios
(bsicos) corresponden a necesidades biolgicas relacionadas
con la supervivencia del individuo y la especie.
Por ejemplo una persona, cuyos orgenes familiares son de
padres profesionales desarrollar una necesidad psicolgica de

logro, orientada a seguir el ejemplo de sus padres y este tipo de

logro puede no tener sentido para personas originarias de tribus
en el frica.
7.2.10.

Explicaciones de la motivacin.
Lahey (1998, p. 293) hace referencia a

cuatro enfoques para

explicar la motivacin, estos son:

Enfoque de la motivacin relativa a los instintos.
Describe a la motivacin como debida a instintos del ser humano,
preprogramados, para que por medio de estos, sea motivado a
conservar la vida, la reproduccin y otros; pero no ofrece una
explicacin adecuada a otros tipos de motivaciones, sobre todo a
las de carcter psicolgico, que son influenciadas por el
aprendizaje.
Enfoque relativo a la reduccin de pulsiones.
Explica la motivacin como producto de las desviaciones de los
niveles normales que el organismo debe tener, como por ejemplo,
los niveles de azcar en la sangre, que son regulados por medio
de la ingesta de alimentos, provocada por la motivacin (pulsin)
del hambre. Seala que mientras sea mayor la desviacin del
estado de equilibrio, tanto mayor ser la pulsin.
Enfoques relativos a excitacin.
De acuerdo con este enfoque cada persona trata de conservar un
determinado nivel de estimulacin y de actividad, en donde las
desviaciones pueden ser positivas o negativas, o sea las
personas que estn con niveles bajos de estimulacin buscarn
aumentarlos, mientras que las personas que tienen niveles altos
de estimulacin buscarn reducirlos.

Enfoques relativos a incentivos.

Explica el por qu las personas son motivadas a ingerir alimentos,
por ejemplo, en ausencia de la motivacin (pulsin) del hambre,
esto es, las personas pueden ser motivadas por incentivos, en
este caso algn postre o platillo predilecto.
Los incentivos son claves externas que activan la motivacin
(Lahey, 1999, p. 416). Por tanto si el individuo es sometido a los
incentivos apropiados, su motivacin puede ser activada o
desactivada hacia algo en particular.
Por ejemplo, si a una persona se le somete continuamente a
incentivos que provocan el hambre, postres, platos suculentos,
comida internacional; podra tener luego serios problemas de
sobrepeso, adems se acostumbrara a ese tipo de dieta y hasta
podra caer en glotonera. Esto es, las acciones repetidas pueden
convertirse en hbitos, de ah la importancia de los incentivos
para desarrollar hbitos.
Enfoques cognitivos
Se centra en el papel que desempean los pensamientos, las
expectativas y la comprensin del mundo para activar la
motivacin, por ejemplo las expectativas que se tienen al
desarrollar cierto tipo de actividades de forma correcta, el
conocimiento de alcanzar una meta deseada, activan la
motivacin hacia las actividades que nos llevarn a alcanzar dicha
meta.
Las emociones

Por ltimo definiremos un trmino que est ligado al estudio

de la motivacin, esto es las emociones: Las emociones son

sensaciones positivas o negativas -generalmente reacciones

ante estmulos- que se acompaan de activacin fisiolgica y
de una conducta caracterstica (Lahey, 1999, p.411)
Esto explica el por qu un estado de nimo afecta tanto la forma
de actuar, y es de vital importancia en todas las reas de accin
de las personas, debido a que; dejarse llevar por las emociones
poda cerrar oportunidades valiosas, por ejemplo, en el rea
laboral. Es importante que se desarrollen maneras de controlar
las emociones, de acuerdo a la situacin en la que se este, para
que estas ayuden tener un mejor desempeo.
Lahey (1999) seala que: la motivacin y la emocin son dos
conceptos estrechamente relacionados entre s por tres razones:
a) la activacin de las emociones activa la conducta, al igual que
los motivos, b) los motivos a menudo se acompaan de
emociones (); y c) las emociones tienen normalmente
propiedades motivacionales en s mismas. (p.411)
Es claro que causa emociones aquello por lo que se esta
motivado, pero no todas las emociones son beneficiosas para el
desempeo, hay que tener cuidado de que las convicciones y
actitudes proporcionen estmulos adecuados.
7.2.11.

Automotivacion
Segn Feldman (2005, p. 292) los psiclogos que estudian la
motivacin formulan preguntas similares a las siguientes: ()
cmo podemos motivar a las personas a adquirir formas
particulares de comportamiento?, (). Aplicado al tema, este
cuestionamiento es importante: Cmo podemos motivarnos a
nosotros mismos a desempear mejor nuestro trabajo?

No se pone en duda la importancia que tiene el trabajo para los

seres humanos, pero entonces, por qu para muchas personas
el trabajo es un castigo?, esto es, muchas personas con trabajos
bien remunerados, no encuentran la forma de hacer mejor lo que
hacen, no tienen motivos para progresar.
Schwartz D. (1994, p. 130) al respecto de la automotivacin en el
trabajo dice lo siguiente: piense que su trabajo es importante ()
y recibir seales mentales sobre cmo hacer mejor su
trabajo.esto corresponde a un estado mental de automotivacin,
cuando creemos que algo es importante, no podemos hacer
menos que nuestro mejor esfuerzo.
Al contrario si se piensa que el trabajo que se desempea no vale
la pena, no se encontraran, interiormente, motivos para hacerlo
mejor.
Esto se relaciona con un estado de motivacin intrnseca que
segn Lahey (1999, p. 427) se refiere a: cuando la persona est
motivada por la naturaleza inherente de la actividad, del placer de
dominar algo nuevo o de las consecuencias naturales de la
actividad.
Para las personas que no disfrutan de su trabajo, este tipo de
motivacin est bloqueado, y probablemente este sea la causa de
un bajo desempeo, pero no necesariamente, el disfrute del
trabajo oriente a un mejor resultado; ms que eso debe ser, el
disfrute de lograr las metas propuestas, y asegurarse que estas
generan un producto til para la sociedad.
Lo que Schwartz D. (1994, p. 116), reafirma con la siguiente
declaracin: La manera en que usted piensa determina su forma
de actuar lo que puede interpretarse como: si el individuo

encuentra los motivos correctos, dentro de s mismo, puede

encaminarse hacia un mejor desempeo en sus labores.
La cuestin es entonces, qu motivos debe encontrar dentro de
s, para desempear mejor sus labores? Y si no los hay, debe
adquirirlos.
En el mismo prrafo Lahey (1999) seala otro tipo de motivacin,
la motivacin extrnseca que es la motivacin externa a la
actividad o sea un resultado de esta. En este caso la motivacin
extrnseca para desempear mejor un trabajo es la apertura de
nuevas

posibilidades,

necesidades,

travs

que
de

permitan
mejores

la

satisfaccin

salarios,

de

ascensos,

capacitacin, viajes, etc.

Schwartz D. (1994, p. 130) luzca importante, ello contribuye a
que usted tenga la actitud de ser importante. Esta solo es una de
las formas de proporcionarse incentivos que permiten cambiar la
actitud. El desempeo es proporcional a la buena actitud hacia lo
que se hace, esto lleva al tema de las emociones, se puede
cambiar ciertos factores externos como la vestimenta, la
corporalidad, la forma de hablar con el fin de proporcionar las
emociones o estados de nimo adecuados que activan la
conducta para un mejor desempeo.
Schwartz D. (1994, p. 199) respecto de adquirir el habito de la
accin dice: Sea un activista. Sea alguien que hace cosas. Sea
un hacedor no un no hacedor. Una forma de vencer el miedo de
hacer algo, es hacindolo; por lo tanto una persona que quiere
mejorar su desempeo laboral, estudiantil, etc. debe tomar
acciones concretas y no postergarlas. As conquistar logros que
le servirn de base para futuros retos.

Schwartz D. (1994, p. 166) recomienda adquirir el habito de estar

dispuesto, esto se logra, segn l, profundizando en el asunto,
viviendo cada papel desempeado, difundiendo buenas noticias.
De aqu que una de las formas de sentirse dispuesto y motivado
por realizar una actividad, trabajo o estudio es profundizar en el.
Mientras el individuo se somete a experiencias en un determinado
campo de la vida la mayora de las veces resulta en un mayor
entusiasmo hacia aquello. De igual forma, mientras menos
conoce de algo menos motivado estar hacia eso.
La importancia de tomar en cuenta estas acciones es que
posibilitan la estimulacin de la motivacin intrnseca hacia la
actividad, no son las nicas, pero ofrecen una base para iniciar. El
procurar estar motivado hacia una actividad en particular nos
posibilitar movernos con mayor facilidad y a no escatimar
esfuerzos para lograr el fin que dicha actividad conlleva.
7.2.12.

Es entonces la motivacin una variable del desempeo

laboral?
En definitiva s, cuanto ms motivada se encuentre una persona
hacia algo, mayores esfuerzos har para conseguirlo; mientras ms
motivos se encuentren para desempear mejor un trabajo, se harn
mayores esfuerzos para hacerlo.
Adems de la satisfaccin de las necesidades bsicas, las metas, el
deseo

de

logro

superacin

as como

la

necesidad

de

autorrealizacin pueden constituirse en motivos poderosos para

buscar un ptimo desempeo. En el camino a la realizacin de sus
objetivos, los individuos crecen, las metas se constituyen en
herramientas para el desarrollo de las personas; solo alguien que no
tenga metas no llegar a ninguna parte.

El desempeo optimo laboral como funcin de la motivacin

Variables del desempeo laboral:

las condiciones de trabajo

grado de capacitacin
experiencia y tecnificacin
salud fsica y emocional
grado de colaboracin

supervisores, etc.
grado de motivacin hacia la actividad y/o los frutos que esta

entre

compaeros,

directivos,

produce.
Del listado anterior, lo que compete al presente es la motivacin. Sin
descartar ni disminuir la importancia de los otros factores, es la
motivacin hacia el trabajo una variable de suma importancia y esta
puede ser intrnseca y/o extrnseca hacia este; la relacin funcional
puede describirse como directamente proporcional y pueden
tomarse como constantes, las metas que se traza el individuo as
como el disfrute que este tenga por la labor que desempea.

Las metas, la satisfaccin de necesidades y una mente positiva hacia

la actividad laboral, se convierten en el combustible que activa la
motivacin y esta proporciona la disposicin necesaria para un mejor
desarrollo de las actividades laborales.
7.2.13.

Resultados esperados en el ambiente laboral

Retcambio, un reto a las obvias realidades que bloquean o

condicionan los resultados, un cambio que rompe con el sentido
comn de las prcticas tradicionales () a travs de la adquisicin
de nuevos ciclos de aprendizaje para la accin (Santos, 2004, p. 6).
El enfoque que ofrece el Retcambio toma como base o materia
prima, las obvias realidades, como inicio de un ciclo de aprendizaje
que capacita para la accin, todo quiebre representa un reto que de
ser superado, preparar a la persona para enfrentar nuevos retos en
el futuro. No se basa en las prcticas tradicionales de sentido comn,
sino que ofrece, a travs del desarrollo de los temas, la adquisicin
de competencias tiles para superar y llegar a resultados dramticos.
La

transformacin

en

el

Retcambio

parte

de

declararse

conscientemente incompetente, con lo que se asume el papel de

aprendiz; luego pasa al nivel de concientemente competente, en el
que se desarrollan prcticas con experticia para llegar al nivel se
inconcientemente competente, es el nivel de dominio inconciente
Santos (2006, abril)
La propuesta de cambio se hace por medio de un ciclo para la accin
del que se parte de la obvia realidad, hasta llegar al resultado
deseado, un mejor desempeo laboral.
CICLO PARA LA ACCION MOTIVACIN-DESEMPEO

VII.2. Descripcin de la empresa

Visin
Ser la agencia de marketing promocional lder en Sudamrica

Misin
Somos una empresa dedicada al desarrollo integral de campaas
promocionales, teniendo como horizonte, una actitud de mejora
continua, creativa y novedosa de calidad y excelencia, que contribuya al
slido crecimiento de nuestros clientes internos y externos
Valores

Respeto por la persona

Alta orientacin al cliente
Responsabilidad frente al trabajo
Trabajo en equipo
Pasin por lo que hacemos
Confidencialidad

Socios Fundadores de ABE

Creada por la Cmara de Comercio Americana del Per, ABE es una

asociacin de empresas reconocidas por el respeto con que tratamos a
nuestros colaboradores
Somos empresas altamente productivas como consecuencia de tener
trabajadores respetados, satisfechos, motivados y comprometidos.

Somos favorecidos por nuestros clientes y consumidores porque ellos

prefieren productos y servicios de las empresas que respetan a su
personal

VII.3. Operacionalizacion de variables

Nombre
Coaching
Empresarial

Dimensin

Indicadores

Mejora del desempeo Nivel de desempeo

de la persona
Integracin
Motivacin

Alcance del potencial Ambiente de trabajo

de la persona
Comunicacin

Items
Demuestra usted inters en el desarrollo de carrera y no
solamente en las tareas a corto plazo?
Brinda usted apoyo tanto como autonoma
Establece objetivos ambiciosos pero alcanzables
Es usted un buen modelo para imitar
Comunica las estrategias del negocio y las conductas
deseables como base para fijar objetivos
Trabaja con la persona para generar distintas alternativas y
soluciones en forma conjunta
Antes de brindar feedback, observa detalladamente y sin
prejuicios a la persona?
Distingue las observaciones de los juicios o las
presunciones?
Brinda informacin oportuna, solicita la opinin del otro y le
permite participar en las decisiones?
Evita cuidadosamente utilizar su desempeo como
referencia para medir a los dems?
Presta atencin y evita las distracciones cuando alguien le
est hablando?
Utiliza lenguaje gestual moderado e indicaciones verbales
de que est siguiendo lo que su interlocutor le dice?
Brinda feedback especfico y oportuno?
Intenta llegar a un acuerdo sobre los objetivos y los
resultados esperados ms que simplemente ordenarlos?
Prepara con anticipacin sus encuentros con colaboradores?

Nombre
desempeo laboral

Dimensin
efectividad

Indicadores
Recompensas

Sistema de gestin

Entrenamiento

Empata

Items
Me alegro cuando alguien ha alcanzado un xito?
Entre ser honesto y lucir bien, prefiero ser
honesto?
Estoy dispuesto a escuchar de manera profunda
a los dems?
Estoy dispuesto a explorar y probar nuevas
maneras para apoyar a los dems?
Creo que el coaching es una herramienta que
apoya a las personas a lograr resultados?
Me gusta invertir parte de mi tiempo para apoyar
a otras personas?
Estoy dispuesto a comprometerme con el
compromiso de otras personas? (Si as me lo
autorizan)
Estoy dispuesto a estudiar ms acerca del
coaching e invertir tiempo y dinero?
Estoy dispuesto a aceptar que el coaching es un
proceso progresivo y que los resultados se
alcanzarn de acuerdo a mi compromiso?
Estoy dispuesto a contribuir de manera
profesional para beneficio mo y de los dems?

VIII.

Metodologa

VIII.1. Diseo
Tipo de investigacin aplicada, cuyo propsito es dar solucin a
situaciones o problemas concretos e identificables (Bunge, 1971). La
investigacin aplicada parte (por lo general, aunque no siempre) del
conocimiento generado por la investigacin bsica, tanto para identificar
problemas sobre los que se debe intervenir como para definir las
estrategias de solucin1
Para Murillo (2008)2, la investigacin aplicada recibe el nombre de
investigacin prctica o emprica, que se caracteriza porque busca la
aplicacin o utilizacin de los conocimientos adquiridos, a la vez que se
adquieren otros, despus de implementar y sistematizar la prctica
basada en investigacin. El uso del conocimiento y los resultados de
investigacin que da como resultado una forma rigurosa, organizada y
sistemtica de conocer la realidad.
Con el fin de ofrecer un referente comprensible de la expresin
investigacin aplicada, se exponen algunas de las ideas de Padrn
(2006) al respecto, para quien la expresin se propag durante el siglo
XX para hacer referencia, en general, a aquel tipo de estudios cientficos
orientados a resolver problemas de la vida cotidiana o a controlar
situaciones prcticas, haciendo dos distinciones.
Este tipo de investigacin tambin recibe el nombre de prctica o
emprica. Se caracteriza porque busca la aplicacin o utilizacin de los
conocimientos que se adquieren. La investigacin aplicada se encuentra
estrechamente vinculada con la investigacin bsica, ya que depende de
sus descubrimientos y aportes tericos. Busca confrontar la teora con la
realidad.
1 Bunge, M. (1975). La investigacin cientfica. Barcelona: Ariel
2 Murillo, W. (2008). La investigacin cientfica. Consultado el 18 de abril de 2008 de
http//www.monografias.com/ trabajos15/invest-cientfica/investcientfica.shtm

Esto queda aclarado si nos percatamos de que toda investigacin

aplicada requiere de un marco terico. Sin embargo, en una
investigacin

aplicada,

lo

que

le

interesa

al

investigador,

primordialmente, son las consecuencias prcticas. En realidad, un gran

nmero

de

investigaciones

participa

de

la

naturaleza

de

las

investigaciones bsicas y de las aplicadas.

"La investigacin aplicada, movida por el espritu de la investigacin
fundamental, ha enfocado la atencin sobre la solucin de teoras.
Concierne a un grupo particular ms bien que a todos en general. Se
refiere

resultados

inmediatos

se

halla

interesada

en

el

perfeccionamiento de los individuos implicados en el proceso de la

investigacin".
La investigacin aplicada persigue fines ms directos e inmediatos. Tal
es el caso de cualquier estudio que se proponga evaluar los recursos
humanos o naturales con que cuenta una regin para lograr su mejor
aprovechamiento, o las investigaciones encaminadas a conocer las
causas que provocan una enfermedad, con el fin de proteger la salud.
Hay investigadores que, un poco candorosamente, prefieren dedicarse a
este tipo de trabajos porque piensan que de ese modo podrn influir ms
directamente en su entorno. No negamos la buena intencin que pueda
existir en tales casos pero, lamentablemente, debemos recordar que una
cosa es la posible aplicabilidad de una investigacin y otra muy distinta
su aplicacin concreta y efectiva, especialmente en el caso de las
ciencias sociales. Para que ello se produzca es preciso que existan tanto
la voluntad como los recursos que pueden llevar las conclusiones
tericas al plano de la vida real.
Murillo (2008) afirma que un gran nmero de estudios participa de la
naturaleza de la investigacin bsica y aplicada, puesto que toda
investigacin involucra problemas tericos y prcticos. Por su parte,
Denzin (citado por Cerda, 2007) propone utilizar la triangulacin para
combinar mtodos y hacer posible un tipo de investigacin total, donde
la persona que investiga examine un problema (o unos problemas)

desde tantas perspectivas metodolgicas, epistemolgicas y tcnicas

como le resulte posible. Cada mtodo implica una lnea de accin
diferente hacia la realidad (p. 107).
En cuanto a sus instancias de desarrollo, la investigacin aplicada sigue
una estructura general. Debido a su misma naturaleza, el concepto de
problema de investigacin es diferente. Mientras en los otros enfoques
de investigaciones el problema es de orden cognitivo, en ellas es de
orden prctico, ya que se trata de una situacin dada o deficitaria que
puede ser mejorada. No obstante, la investigacin aplicada se encuentra
estrechamente vinculada con la investigacin bsica, pues depende de
los principios cientficos de esta ltima para su ejecucin. Esto queda
aclarado cuando se comprende que la investigacin aplicada, al igual
que en otros enfoques, requiere de un marco terico, que, en este caso,
significa la seleccin de una teora que se expone en sus conceptos
centrales y sus rasgos contextuales acordes a la situacin problema
identificada.
3.1.2. Nivel de investigacin
El nivel que se aplicar ser el descriptivo- explicativo; por cuanto en
primer lugar se describen las teoras sobre el uso de la auditoria dentro
de una Institucin pblicas y como esta afecta a su control interno para
mejorar los detalles entre departamento y mejorar los problemas
internos.3
Nivel descriptivo.
Caballero Romero (2006) describir significa narrar, dibujar los controles
de una cosa, sin entrar en su esencia. Por lo tanto, constituye el primer
nivel del conocimiento cientfico. Como consecuencia del contacto
directo o indirecto con los fenmenos, los estudios descriptivos recogen

3 Dugarte, A. (2006). Repensar en la investigacin educativa de la nueva era. (Ponencia

presentada en la III Jornada de Investigacin Humanstica y Educativa de la Facultad de
Ciencias de la Educacin). Revista Ciencias de la Educacin, 1(27), 99-108

sus caractersticas externas: enumeracin y agrupamiento de sus partes,

las cualidades y circunstancias que lo entornan, etc.
Sirven para analizar cmo es y cmo se manifiesta un fenmeno y sus
componentes. Permiten detallar el fenmeno estudiado bsicamente a
travs de la medicin de uno o ms de sus atributos. Estos estudios
describen la frecuencia y las caractersticas ms importantes de un
problema.
Luego de formular un problema tenemos que iniciar la exploracin de
todas las caractersticas y detalles de este, utilizando una serie de
instrumentos que nos servirn para analizar a profundidad el problema a
investigar.
Consiste fundamentalmente en describir un fenmeno o una situacin
mediante el estudio del mismo en una circunstancia temporo-espacial
determinada. Son las investigaciones que tratan de recoger informacin
sobre el estado actual del fenmeno. As por ejemplo son estudios
descriptivos: las caracterizaciones, la elaboracin de perfiles y los
diagnsticos descriptivos.
Los estudios descriptivos nos llevan al conocimiento actualizado del
fenmeno tal como se presenta. Este nivel se encarga de analizar una
determinada situacin o fenmeno en un determinado tiempo o espacio,
en su estado actual y tal como se presenta.
Describir significa narrar, dibujar los controles de una cosa, sin entrar en
su esenciaComo consecuencia del contacto directo o indirecto con los
fenmenos, los estudios descriptivos recogen sus caractersticas
externas: enumeracin y agrupamiento de sus partes, las cualidades y
circunstancias que lo entornan, etc.. Este nivel nos permite tener una
visin detallada de un hecho o fenmeno de manera externa,
conociendo sus principales caractersticas.
Nivel explicativo.
Para Sanchez Carlessi (2002) como segundo nivel del conocimiento
cientfico, aqu se requiere un conocimiento de la teora, los mtodos y

tcnicas de investigacin, pues se trata de efectuar un proceso de

abstraccin a fin de destacar aquellos elementos, aspectos o relaciones
que se consideran bsicos para comprender los objetos y procesos. La
razn de lo anterior radica en que la realidad inmediata e inicial se nos
presenta como efecto (variables dependientes) y el trabajo cientfico
consiste en descubrir los factores, condiciones o elementos que los
generan (variables independientes). 4
3.2.

Mtodo y diseo de la investigacin

3.2.1. Mtodo de la investigacin

El mtodo que se aplicar en este trabajo es el descriptivo. Tambin es
aplicable el mtodo inductivo.
El mtodo descriptivo permite especificar los beneficios que traer para
el Sector Energa y minas el uso de la auditoria, para mejorar sus control
interno. El mtodo inductivo permite inducir los beneficios dentro de las
Instituciones de este sector en mencin.
Para Sampiere (2009) Consiste en describir, analizar e interpretar
sistemticamente un conjunto de hechos relacionados con otras
variables tal como se dan en el presente. El mtodo descriptivo apunta a
estudiar el fenmeno en su estado actual y en su forma natural; por tanto
las posibilidades de tener un control directo sobre las variables de
estudio son mnimas por lo cual su validez interna es discutible.
A travs del mtodo descriptivo se identifica y conoce la naturaleza de
una situacin en la medida que ella existe durante el tiempo de estudios.
Por consiguiente no hay administracin o control manipulativo o un
tratamiento especfico. Su propsito bsico es: describir cmo se
presenta y qu existe con respecto a las variables o condiciones en una
situacin.

4 Salkind, N. (1999). Mtodos de investigacin. Mxico: Prentice Hall.

Definimos al mtodo descriptivo como el estudio sistemtico que

describe, analiza e interpreta un fenmeno o situacin de manera
inmediata que obtiene datos e informacin instantnea obtenindolo de
un suceso en forma natural o actual.
El mtodo descriptivo, como su nombre lo indica, describe una
situacin, fenmeno, proceso o hecho social para formular, en base a
esto, hiptesis precisas. Aqu se define al mtodo descriptivo como el
paso fundamental para formular hiptesis.
"El objeto del mtodo descriptivo consiste en describir y evaluar ciertas
caractersticas de una situacin particular en uno o ms puntos del
'tiempo'. En la investigacin descriptiva se analizan los datos reunidos
para descubrir as, cules variables estn relacionadas entre s. Sin
embargo, es habitualmente difcil interpretar qu significan estas
relaciones. El investigador puede interpretar los resultados de una
manera, pero desgraciadamente sta ser a menudo slo una de las
varias maneras de interpretarlos".
Sabemos que el mtodo descriptivo nos permite analizar y obtener
informacin detallada de algn fenmeno que deseamos investigar,
pudiendo relacionar las alternativas que encontremos al realizar dicho
proceso.
Este mtodo que utiliza el anlisis logra caracterizar un objeto de
estudio o una situacin concreta, sealar sus caractersticas y
propiedades. Combinada con ciertos criterios de clasificacin sirve para
ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo
indagatorio.
Con el mtodo descriptivo podemos conocer a detalle todo lo referente a
un fenmeno, utilizando principalmente el anlisis y otros criterios para la
obtencin de la informacin.
3.2.2. Diseo de la investigacin
Ox

r
Oy

Dnde:
M es la muestra de investigacin
Ox es la primera variable
Oy es la segunda variable
r es el grado de relacin entre ambas variables
Estos diseos describen relaciones entre dos o ms categoras,
conceptos o variables en un momento determinado. Se trata tambin de
descripciones, pero no de categoras, conceptos, objetos ni variables
individuales,

sino

de

sus

relaciones,

sean

estas

puramente

correlacinales o relaciones causales.

Lo que se mide-analiza (enfoque cuantitativo) o evala-analiza (enfoque
cualitativo) es la asociacin entre categoras, conceptos, objetos o
variables en un tiempo determinado. Es uno de los diseos ms usados
en el mbito de la investigacin en educacin y las ciencias sociales.
Permite encontrar la relacin existente entre dos o ms variables de
inters, en una misma muestra de sujetos o el grado de relacin entre
dos fenmenos o eventos observados.
Los diseos correlacinales-causales pueden limitarse a establecer
relaciones entre variables sin precisar el sentido de causalidad ni
pretender analizar relaciones de causalidad. Cuando se limitan a
relaciones no causales, se fundamentan en ideas o hiptesis
correlacinales, y cuando buscan evaluar relaciones causales, se basan
en ideas o hiptesis causales.
Proceso: de una muestra de sujetos, el investigador observa la
presencia o ausencia de las variables que desea relacionar y luego las
asocia estadsticamente.
VIII.2. Poblacin y muestra
3.2.1. Universo

La poblacin estar compuesta por 300 supervisores que

laboran en la Empresa Lucky
3.2.2. Muestra
Estar constituida por 300 personas entre personal
administrativo, funcionarios que laboran en la Empresa Lucky

p.q Z 2 .N
( EE ) 2 ( N 1) ( p.q ) Z 2

Dnde:
N

Es el tamao de la muestra que se va a tomar en cuenta para el trabajo

de campo. Es la variable que se desea determinar.
Representan la probabilidad de la poblacin de estar o no incluidas en

Pyq

la muestra. De acuerdo a la doctrina, cuando no se conoce esta

probabilidad por estudios estadsticos, se asume que p y q tienen el
valor de 0.5 cada uno.
Representa las unidades de desviacin estndar que en la curva

normal definen una probabilidad de error= 0.05, lo que equivale a un

intervalo de confianza del 95 % en la estimacin de la muestra, por
tanto el valor Z = 1.96
El total de la poblacin.
Representa el error estndar de la estimacin. En este caso se ha

N
EE

tomado 5.00%
Sustituyendo:
n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 300) / (((0.05)2 x 299) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))
n = 75
VIII.3. Instrumentacin y procedimiento
VIII.3.1.

Tcnicas

Se aplicarn las siguientes tcnicas de anlisis de informacin:

1) Anlisis documental.- Esta tcnica permitir conocer, comprender,
analizar e interpretar cada una de las normas, textos, libros, artculos
de Internet y otras fuentes documentales.

2) Indagacin.- Esta tcnica facilitar disponer de datos cualitativos y

cuantitativos de cierto nivel de razonabilidad.
3) Conciliacin de datos.- Los datos de algunos autores sern
conciliados con otras fuentes, para que sean tomados en cuenta.
4) Tabulacin de cuadros con cantidades y porcentajes.- La
informacin cuantitativa ser ordenada en cuadros que indican
conceptos, cantidades, porcentajes y otros detalles de utilidad para
la investigacin.

5) Comprensin de grficos.- Se utilizarn los grficos para

presentar informacin y para comprender la evolucin de la
informacin entre periodos, entre elementos y otros aspectos.
VIII.3.2.

Instrumentos

Los instrumentos que se utilizarn en la investigacin sern los

siguientes:
1) Cuestionarios.- Este instrumento contendr las preguntas realizadas
como parte de la encuesta.
VIII.4. Procedimiento
Se emplearan tablas y grficos que nos permitirn analizar y hallar el
nivel de relacin segn los resultados expresados.
Ser un anlisis descriptivo, inferencial, deductivo.
Para procesar los resultados de las encuestas utilizaremos el software
SPSS versin 19, contando con dos tipos de estadsticas. La estadstica
descriptiva,

especificando

los

datos

recolectados,

precisando

frecuencias, porcentajes, elaborando tablas y figuras para analizar y

relacionar las variables y sus dimensiones. Tambin la estadstica
inferencial, que servir para evaluar si la hiptesis es acertada o es
hiptesis nula, mediante pruebas estadsticas no paramtricas puesto

que la investigacin contiene variables cualitativas y los datos

recolectados no son medibles por parmetros establecidos.La prueba no
paramtrica que aplicaremos ser

la prueba estadstica de R de

Pearson

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ANEXOS
MODELO DE ENCUESTA
DESEMPEO DEL COACHING
TECNICA: ENCUESTA PARA PERSONAS
INSTRUMENTO: CUESTIONARIO
Estimado Colaborador:
El presente cuestionario se realiza con fines de investigacin, es annima que
permitir realizar una serie de afirmacin, las mismas que debern leerse
atentamente y contestar de acuerdo a las instrucciones respectivas.
INSTRUCCIONES: Lea atentamente cada afirmacin y marca la respuesta que
usted crea que se adecue a su necesidad.
1 Si
2 No
No dejar de contestar ninguna pregunta. Aqu no hay respuesta correcta e
incorrecta, todas sus respuestas son validas.
Si
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Demuestra usted inters en el desarrollo de carrera y no solamente

en las tareas a corto plazo?
Brinda usted apoyo tanto como autonoma
Establece objetivos ambiciosos pero alcanzables
Es usted un buen modelo para imitar
Comunica las estrategias del negocio y las conductas deseables como
base para fijar objetivos
Trabaja con la persona para generar distintas alternativas y soluciones
en forma conjunta
Antes de brindar feedback, observa detalladamente y sin prejuicios a
la persona?
Distingue las observaciones de los juicios o las presunciones?
Brinda informacin oportuna, solicita la opinin del otro y le permite
participar en las decisiones?
Evita cuidadosamente utilizar su desempeo como referencia para
medir a los dems?
Presta atencin y evita las distracciones cuando alguien le est
hablando?

N
o

12.
13.
14.

Utiliza lenguaje gestual moderado e indicaciones verbales de que

est siguiendo lo que su interlocutor le dice?
Brinda feedback especfico y oportuno?
Intenta llegar a un acuerdo sobre los objetivos y los resultados
esperados ms que simplemente ordenarlos?

15.
Prepara con anticipacin sus encuentros con colaboradores?
16.
Realiza un seguimiento luego de sus charlas para asegurarse que las
cosas progresan como fue planeado?
ANEXO N 2
MODELO DE ENCUESTA
COACHING EN LA EMPRESA
TECNICA: ENCUESTA PARA PERSONAS
INSTRUMENTO: CUESTIONARIO
Estimado Colaborador:
El presente cuestionario se realiza con fines de investigacin, es annima que
permitir realizar una serie de afirmacin, las mismas que debern leerse
atentamente y contestar de acuerdo a las instrucciones respectivas.
INSTRUCCIONES: Lea atentamente cada afirmacin y marca la respuesta que
usted crea que se adecue a su necesidad.
3 Nunca
4 Casi nunca
5 A veces
6 Casi siempre
7 Siempre
1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Estoy dispuesto a explorar y probar nuevas maneras para

apoyar a los dems?
Creo que el coaching es una herramienta que apoya a las
personas a lograr resultados?
Me gusta invertir parte de mi tiempo para apoyar a otras
personas?
Estoy dispuesto a comprometerme con el compromiso de
otras personas? (Si as me lo autorizan)
Me alegro cuando alguien ha alcanzado un xito?
Entre ser honesto y lucir bien, prefiero ser honesto?
Estoy dispuesto a escuchar de manera profunda a los dems?
Estoy dispuesto a estudiar ms acerca del coaching e invertir
tiempo y dinero?
Estoy dispuesto a aceptar que el coaching es un proceso

10.

progresivo y que los resultados se alcanzarn de acuerdo a mi

compromiso?
Estoy dispuesto a contribuir de manera profesional para
beneficio mo y de los dems?

ANEXO N 3
ENTREVISTA
Estimado Colaborador:
El presente cuestionario se realiza con fines de investigacin, es annima que
permitir realizar una serie de afirmacin, las mismas que debern leerse
atentamente y contestar de acuerdo a las instrucciones respectivas.

Qu resultado quiere lograr? (Mximo 2metas)

Qu ocurre actualmente? Cul es la realidad?

Qu recursos tiene a su disposicin hoy para resolverla situacin?

Qu acciones concretas tomar para lograr las metas?

Cmo va a saber que ya ha logrado sus metas?

Si usted pudiera intentar algo sin ser juzgado, qu hara?

Qu piensa hacer al respecto,teniendo en cuenta la respuesta anterior?

Cundo lo va a hacer? A quin le puede pedir ayuda? En qu fecha va

a lograr las metas?

Qu puede hacer para eliminarlas barreras que limitan su accin?

Cmo cree que el logro de estas metas va a impactar a su negocio o a su

trabajo?