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O BOM ALUNO DE CURSOS DISTNCIA:


Nunca se esquece que o objetivo central aprender o contedo, e no
apenas terminar o curso. Qualquer um termina, s os determinados
aprendem!
L cada trecho do contedo com ateno redobrada, no se deixando
dominar pela pressa.
Sabe que as atividades propostas so fundamentais para o entendimento do
contedo e no realiz-las deixar de aproveitar todo o potencial daquele
momento de aprendizagem.
Explora profundamente as ilustraes explicativas disponveis, pois sabe que
elas tm uma funo bem mais importante que embelezar o texto, so
fundamentais para exemplificar e melhorar o entendimento sobre o contedo.
Realiza todos os jogos didticos disponveis durante o curso e entende que
eles so momentos de reforo do aprendizado e de descanso do processo de
leitura e estudo. Voc aprende enquanto descansa e se diverte!
Executa todas as atividades extras sugeridas pelo monitor, pois sabe que
quanto mais aprofundar seus conhecimentos mais se diferencia dos demais
alunos dos cursos. Todos tm acesso aos mesmos cursos, mas o
aproveitamento que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem
diferencia os alunos certificados dos alunos capacitados.
Busca complementar sua formao fora do ambiente virtual onde faz o
curso, buscando novas informaes e leituras extras, e quando necessrio
procurando executar atividades prticas que no so possveis de serem feitas
durante as aulas. (Ex.: uso de softwares aprendidos.)
Entende que a aprendizagem no se faz apenas no momento em que est
realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-dia. Ficar atento s coisas
que esto sua volta permite encontrar elementos para reforar aquilo que
foi aprendido.
Critica o que est aprendendo, verificando sempre a aplicao do contedo
no dia-a-dia. O aprendizado s tem sentido quando pode efetivamente ser
colocado em prtica.
Aproveite o seu
aprendizado.

Contedo
Introduo
Histrico
Conceitos, Princpios e Estratgias de Implementao de G.Q.
Sistemas de Gesto da Qualidade
Responsabilidade da Direo
Gesto de Recursos
Realizao do Produto
Medio, Anlise e Melhoria
Certificao do Sistema de Gesto da Qualidade
Consideraes Finais
Bibliografia/Links Recomendados

Introduo
INTRODUO

Hoje em dia estamos vivenciando um cenrio em que a qualidade


no significa apenas controle de produo, ou a qualidade
inerente de bens e servios, ou o uso de ferramentas e mtodos
de gesto, ou mesmo uma assistncia tcnica adequada.
Ampliando o entendimento, o conceito de qualidade total ou
gesto de qualidade passou a significar um modelo de
gerenciamento que busca eficincia e a eficcia das
organizaes. O fato que a gesto da qualidade influencia o ser
humano em sua maneira de pensar e agir, pois compreende uma
viso macro da existncia humana (MARSHALL JUNIOR, 2006).
O TQC (Total Quality Control), iniciado pelos japoneses h
aproximadamente meio sculo, originou o Controle para Gesto
e, posteriormente, o conceito da Gesto da Qualidade Total
(GQT), o qual foi adotado em diversas organizaes do mundo. O
GQT possui uma gama de aes que normalmente possibilitam
as organizaes a superarem as constantes crises no mundo dos
negcios, pois permite contornar os problemas atravs da
criatividade e comprometimento dos trabalhadores. Outro ponto
de destaque do GQT proporcionar s organizaes a facilidade
em adequar o sistema de gesto da qualidade, conforme os
modelos da famlia ISO 9000 (VIEIRA FILHO, 2007).
A srie de normas ISO 9000 um conjunto de normas e
diretrizes internacionais para sistemas de gesto da qualidade.
Desde sua primeira publicao, em 1987, ela tem obtido
reputao mundial como a base para estabelecimento de
sistemas
de
gesto
da
qualidade.
A norma ISO 9000, assim como a ISO 14000, so conhecidas
como normas genricas de sistemas de gesto, sendo que
(MELLO,
2008):
genrico: significa que a mesma norma pode ser aplicada a
qualquer tipo de organizao, grande ou pequena, seja qual for
seu produto, inclusive quando ela na verdade um servio, em
qualquer setor de atividade, e seja qual for seu meio de negcio,
4

podendo ser uma administrao pblica ou um departamento do


governo;
sistema de gesto: refere-se a tudo o que a organizao faz para
gerenciar
seus
processos
e
atividades.
Objetiva-se, aqui, mostrar a importncia de um Sistema de
Gesto da Qualidade (SGQ) com base na norma ISO 9001:2000,
incorporando a este modelo de sistema de gesto algumas das
ferramentas gerenciais do GQT.
Histrico
HISTRICO

Apesar de o conceito qualidade ser conhecido h milhares de


anos, somente de modo recente a qualidade apareceu como uma
funo gerencial, a qual se ampliou e atualmente considerada
uma ferramenta essencial para o sucesso estratgico das
organizaes. A histria e evoluo do entendimento da
qualidade como gesto passou por quatro estgios marcantes:
inspeo do produto, controle estatstico da qualidade, garantia
da qualidade e a gesto estratgica da qualidade. O GQT
alavancou os princpios da gesto da qualidade e possibilitou a
abordagem da qualidade no mbito estratgico dos negcios,
criando um antagonismo favorvel s organizaes que possua
um SGQ versus os tradicionais modelos de controle de
qualidade. Igualmente, o cdigo de defesa do consumidor, as
normas internacionais, como a famlia ISO 9000,
revolucionaram o conceito qualidade, consolidando-a em todos
os pontos do negcio (MARSHALL JUNIOR, 2006).
Com o aparecimento das normas BS 4891 e BS 5179, as quais
tinham carter de cdigo de prticas, sem qualquer aplicao em
situaes contratuais, mas que, em 1979 orientaram o
surgimento da norma BS 5750, que continha, na sua parte 1, uma
especificao para sistema da qualidade, e nas partes 2 e 3,
especificaes para sistemas de inspeo, o que permitiu a parte
1 da BS 5750 ser utilizada em relaes contratuais. Estas normas
contriburam para um padro de referncia internacional para
normalizao de sistemas da qualidade e permitiram o Bristish
Standard Institute (BSI) iniciar um processo de certificao de
5

terceira parte, para avaliar e cadastrar empresas que estiverem


em
conformidade
com
o
requisito
dessa
norma.
Em 1987, a ISO lanou a famlia de normas ISO 9000,
profundamente baseada em normas britnicas da qualidade e
nas experincias e contribuies de especialistas e
representantes de diversos pases, os quais conseguiram superar
barreiras de terminologia, conceitos e prticas e chegar a um
resultado que podemos considerar histrico e um marco na
evoluo da garantia da gesto da qualidade. Em 1994, foi
realizada a primeira reviso geral, com o objetivo de melhorar a
sua interpretao e garantir a incluso dos aspectos preventivos
da qualidade. Em 2000 ocorreu a segunda reviso, mais
significativa, tendo maior nfase no s aos aspectos industriais
de manufatura, mas tambm os de servios (MARSHALL
JUNIOR,
2006).
O protocolo da ISO requer que todas as normas sejam revisadas
a cada cinco anos para determinar se elas devem ser
confirmadas, revisadas ou aperfeioadas. A verso 1994 da
famlia ISO 9000 foi revisada pelo Comit Tcnico TC 176 da ISO
(International Organization for Standardization) (MELLO, 2008).

Conceitos, Princpios e Estratgias de Implementao de G.Q.


CONCEITOS, PRINCPIOS E ESTRATGIA DE IMPLEMENTAO DA GESTO DA
QUALIDADE
CONCEITOS

Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 Sistemas de gesto da


qualidade Fundamentos e vocabulrio, qualidade significa: grau
no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a
requisitos. Outras explicaes para o termo qualidade so:
conformidade com as especificaes; valor por dinheiro;
adequao para o uso; atratividade de mercado; e satisfao do
cliente
(MARANHO,
2006).
H ainda outras cinco definies do

conceito qualidade
6

(MARTINS;

LAUGENI,

2005):

transcendental: entende-se

padres

qualidade como sendo constituda de


elevadssimos,
mundialmente
reconhecidos;

a qualidade constituda de variveis e atributos


que podem ser medidos e controlados, alm de ser determinada
e percebida pelo cliente. Para fins de controle, devemos
considerar os seguintes elementos: caractersticas operacionais
principais, caractersticas operacionais adicionais, confiabilidade,
conformidade, durabilidade, assistncia tcnica, esttica e
qualidade
percebida;
focada no produto:

focada no usurio: segundo

Juran, a qualidade a adequao ao


uso, mas existem enormes dificuldades na conceituao de
termos como: uso, satisfao, durabilidade ou mesmo na
identificao
clara
de
usurio/cliente
do
produto;
focada na fabricao: segundo

normas

P. Crosby a qualidade a adequao


e
s
especificaes;

Feigenbaum entende que, para o consumidor, a


qualidade uma questo de o produto ser adequado ao uso e ao
preo.
Sistema um conjunto organizado de recursos e regras que faz
com que um ser permanea vivo, em outras palavras, sistema o
composto de vrios subsistemas (partes), que trabalham de
maneira harmnica para atender a um objetivo comum para o
qual o sistema foi criado. J a NBR ISO 9000 define Sistema de
Gesto da Qualidade como: Sistema para estabelecer polticas e
objetivos, e para atingir estes objetivos para dirigir e controlar
uma organizao, no que diz respeito Qualidade
(MARANHO,
2006).
focada no valor:

Devido necessidade de padres internacionais de engenharia,


no perodo ps-guerra foi realizada uma reunio em Londres,
Inglaterra em 1946, com representantes de 25 pases, os quais
decidiram criar uma organizao internacional com a finalidade
de facilitar, em nvel mundial, a coordenao e a unificao de
normas industriais. Com sede em Genebra, Sua essa
organizao comeou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro
7

de 1947 com a denominao International Organization for


Standardization (ISO), ou Organizao Internacional de
Normalizao
(MARSHALL
JUNIOR,
2006).
No raro algum notar a falta de correspondncia entre a sigla
oficial ISO e o nome International Organization for
Standardization, pois deveria ser IOS. O fato que iso uma
palavra derivada do grego isos, significando igual, a qual deu
origem ao prefixo iso-, utilizado em grande quantidade de
termos (por exemplo, isomtrico, ismero e isonomia). Alm
disso, a sigla vlida nos dois idiomas oficiais da organizao
internacional: ingls e francs (MARSHALL JUNIOR, 2006).
A famlia ISO 9000 composta de quatro normas conforme
Tabela 1. E neste arranjo que a Norma NBR ISO 9000 o
ponto de partida, uma vez que ela fixa as bases para construo
dos Sistemas de Gesto da Qualidade: fundamentos e
vocabulrios, pois sem a terminologia no h base consistente
para estabelecer parmetros para a desejada padronizao. O
objetivo da terminologia limitar a variedade de interpretaes,
permitindo fixar termos comuns como referncias para
negociao de contratos (MARANHO, 2006).

PRINCPIOS

Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito
princpios de gesto da qualidade, os quais formam a base para
as normas de sistema de gesto da qualidade da famlia ISO
9000. A NBR ISO 9000 esclarece que os oitos princpios de
gesto da qualidade tm como objetivo ajudar as organizaes a
alcanarem um sucesso sustentado. E a NBR ISO 9004 ainda
refora que tais princpios, se utilizados com sucesso pela Alta
Direo, resultaro em melhoria de desempenho, em benefcios
financeiros, na criao de valor e no aumento de estabilidade. A
seguir listaremos os oitos princpios de gesto da qualidade
conforme descrito na NBR ISO 9000, os quais so (MELLO,
2008):
I - Foco no cliente: organizaes dependem de seus clientes e,
portanto, recomendvel que atendam as necessidades atuais e
futuras do cliente, seus requisitos e procurem exceder as
expectativas.
II - Liderana: lderes estabelecem uma unidade de propsito e o
rumo da organizao. Convm que eles criem e mantenham o
ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente
envolvidas no propsito de alcanar os objetivos da organizao.
III - Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os nveis so a base de
uma organizao, e seu total envolvimento possibilita que as
suas habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao.
IV - Abordagem de processo: um

resultado desejado alcanado mais


eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados
so
gerenciados
como
um
processo.
identificar, entender e gerenciar os
processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a
eficcia e eficincia da organizao no sentido desta alcanar os
seus
objetivos.
V - Abordagem sistema para a gesto:

VI - Melhoria contnua: melhoria

contnua do desempenho global da


organizao deve ser um objetivo permanente da organizao.
VII - Tomada de deciso baseada em fatos: decises

eficazes so
baseadas
na
anlise
de
dados
e
informaes.
VIII - Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: uma
9

organizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma


relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos
em
agregar
valor.
ESTRATGIA DE IMPLEMENTAO DA GESTO DA QUALIDADE

A implementao do SGQ com base na famlia ISO 9000


obedece ao princpio da abordagem por processo, conforme
sistemtica apresentada na Figura 1 (MELLO, 2008).

Definio

da

Unidade

de

Negcio

Unidade de negcios um conjunto de pessoas que se unem


para processar energia, materiais e informaes (conhecimento)
provenientes da sociedade e, assim, produzir produtos para
satisfazer s necessidades de sobrevivncia das pessoas dessa
mesma
sociedade.
Assim sendo, toda organizao composta por diversas
unidades de negcio, ou seja, a unidade de negcios uma
10

unidade organizacional, com definio de autoridade sobre


processos afins e responsabilidades sobre os resultados
operacionais, que contribui para a realizao da misso da
empresa. O comprometimento pessoal vital para o sucesso da
unidade de negcio e poderia estar representado em termos de:
misso, fornecedores, insumos, macro processo, produtos e
clientes, conforme apresentado na Figura 2 (MELLO, 2008).

Definio

da

Poltica

dos

Objetivos

da

Qualidade

Primeiramente precisamos entender que viso, misso e poltica


so termos distintos e no abordam o mesmo assunto (MELLO,
2008):
viso: a viso expressa o sonho da alta direo de como ela
deseja que a sua empresa se encontre dentro de uma ou meia
dcada;
misso:

o compromisso e dever da organizao com as partes


interessadas, ou seja, os stakeholders, grupos de interesse, os
quais podem ser influenciados ou influenciar a operao
produtiva. Os stakeholders so classificados como: internos
(empregados da operao) ou externos (sociedade, grupos
11

comunitrios,
fornecedores,

clientes

acionistas,
consumidores);

uma poltica da qualidade reflete intenes e diretrizes


globais de uma organizao, relativas qualidade, expressas
pela alta direo. Assim, o processo de formulao da poltica da
qualidade deve levar em considerao a viso e misso da
organizao, bem como o estudo da situao estratgica em
relao aos seus concorrentes e ao mercado, para que possa
servir como uma diretriz para futuras aes gerenciais.
poltica:

Um objetivo da qualidade indica o que pretendemos atingir,


enquanto a meta nos informa o quanto e quando pretendemos
atingir esse objetivo. A NBR ISO 9001:2000, determina que os
objetivos da qualidade sejam institudos nas funes e nveis
pertinentes da organizao, mensurveis e consistentes com a
poltica da qualidade. interessante que os objetivos da
qualidade devam ser: mensurvel, compreensvel, abrangente,
aplicvel, atingvel, mantido com facilidade e econmico. A
Tabela 2 apresenta exemplos de objetivos e metas da qualidade
(MELLO, 2008).

12

Gerenciamento

Mapeamento

de

Processos

A NBR ISO 9000 define processo como: conjunto de atividades


interrelacionadas ou interativas que transformam entradas em
sadas. Na realidade tudo o que acontece na terra, tudo que
percebemos ou fazemos so processos. A cada processo,
identificamos a presena de trs agentes: entrada, transformao
e resultado da transformao. O cliente a razo de ser do
processo. A Figura 3 exibe o que denominamos intuitivamente
de processo (MARANHO, 2006).

H quatro processos centrais, fundamentais que praticamente


movimentam as organizaes, dos quais depende sua
capacidade de proporcionar expressivo valor ao cliente, alm de
sua
sobrevivncia
e
crescimento,
os
quais
so:
desenvolver o produto/servio; gerar pedidos; atender aos
pedidos; e atender os clientes. Outro conceito a existncia dos
processos fundamentais ou primrios, processos de apoio e
processos gerenciais, este ltimo aplicvel quando a
organizao parte do foco do cliente. (MELLO, 2008):
processos primrios: so

cliente

os que tocam o cliente. Qualquer falha, o


logo
identifica;

so os que colaboram com os processos


obteno do sucesso junto aos clientes;

processos de apoio:

primrios

na

so os que existem para coordenar as


apoio
e
dos
processos
primrios.

processos gerenciais:

atividades

de

13

Embora os processos possuam caractersticas comuns, eles


podem variar expressivamente quanto aos termos de modo de
operao, conforme seu estgio de evoluo, sua inter-relao
com outros processos e a natureza especfica dos resultados
produzidos. Alm das caractersticas comuns, os processos
tambm compem a estrutura organizacional por meio de uma
hierarquia (MELLO, 2008):
macro processo: um processo que geralmente envolve mais que
uma funo na estrutura organizacional e sua operao tem
impacto significativo no modo como a organizao funciona;
um conjunto de atividades seqenciais (conectadas),
relacionadas e lgicas que tomam uma entrada com um
fornecedor, acrescentam valor a esta e produzem uma sada
(resultado)
para
o
consumidor;
processo:

so as coisas que ocorrem dentro do processo ou


subprocesso;
atividades:

uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o


menor micro-enfoque do processo, podendo ser um nico
elemento
e/ou
subconjunto
de
uma
atividade.
tarefa ou operao:

Para atendimento de todas as dimenses que envolvem os


processos de uma organizao, faz-se necessria a identificao
e gerenciamento dos processos inter-relacionados e interativos,
evento denominado de abordagem de processo pela famlia
ISO
9000
(MELLO,
2008).
A NBR ISO 9000:2000 traz o seguinte esclarecimento sobre a
importncia
da
abordagem
por
processo:
Para que as organizaes funcionem de forma eficaz, elas tm
que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e
interativos. Quase sempre, a sada de um processo se constitui
na entrada do processo seguinte. A identificao sistemtica e a
gesto dos processos empregados na organizao, e,
particularmente, as interaes entre tais processos so
conhecidas como abordagem de processos (MELLO, 2008).

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Apesar de toda a potencialidade, a abordagem por processos


ainda no est devidamente compreendida pelas organizaes. A
gesto organizacional com foco na abordagem por processos
provoca grandes melhorias na forma em que as atividades so
realizadas, proporcionando as organizaes a oferecerem
produtos e servios de qualidade, aplicando processos eficientes
e eficazes para produzi-los e vend-los. Em meio aos diversos
benefcios em adotar uma abordagem por processos, podemos
citar
os
seguintes
(MARANHO,
2006):
aproximar o funcionamento da organizao aos inmeros
exemplos existentes na natureza, tornando-a mais eficaz e
eficientemente possvel, mais sinrgica;
identificar, com preciso, quais so os clientes de cada
processo;
alinhar os processos com a misso, a viso e a estratgia;
identificar e solucionar problemas e implementar melhorias;
facilitar o alinhamento e a consistncia da arquitetura
organizacional;
viabilizar as necessidade de mudanas na organizao;
auxiliar a identificao de inconsistncias, duplicidades e
omisses;
e
possibilitar a visualizao de interaes com entidades
externas.
Alm das vantagens acima relacionadas, a abordagem de
processo proporciona a utilizao do Ciclo PDCA. O ciclo PDCA,
tambm conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou
como
ciclo
de
Deming,
o
responsvel
por
seu
desenvolvimento e conhecimento. O ciclo PDCA um mtodo
gerencial para promoo da melhoria contnua e reflete, em suas
quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo.
Praticando-as de forma cclica e ininterrupta, acaba-se por
promover a melhoria contnua e sistemtica nas organizaes,

15

consolidando a padronizao das prticas. As quatro fases so


mostradas na Figura 4 e explicadas a seguir (MELLO, 2008):

estabelecer os objetivos e processos necessrios


para alcanar os resultados de acordo com os requisitos dos
clientes
a
com
as
polticas
da
organizao;
Planejar (Plan):

Executar

(Do):

implementar

os

processos;

monitorar e medir os processos e produtos em


relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e
registrar
os
resultados;
Verificar (Check):

tomar aes para continuamente melhorar


desempenho
do
processo.

Atuar corretivamente (Act):

Objetiva-se com a aplicao do PDCA a melhoria contnua de


cada processo, proporcionando a melhoria do macro processo e,
conseqentemente, a melhoria contnua do SGQ (MELLO, 2008).
Padronizao

dos

Processos

Objetivando o complemento do mapeamento dos processos


crticos, o fornecimento dos detalhes a respeito da
operacionalizao de cada atividade, definindo quem, onde,
16

como, quando, e por que imprescindvel a padronizao dos


processos. Tal padronizao busca atender dois objetivos
(MELLO,
2008):
obter resultados previsveis em processos repetitivos,
garantindo assim a qualidade previsvel aos clientes;
proporcionar e manter o domnio tecnolgico das organizaes.
A padronizao dos processos realizada mediante dois tipos de
padres
(MELLO,
2008):
padres de sistemas: so documentos institudos para assuntos
que dizem respeito organizao e suas interfaces. Exemplo:
organograma, procedimento de aquisio, procedimento de
controle
de
documento,
procedimento
de
projeto;
padres tcnicos: so documentos institudos para assuntos
tcnicos relacionados direta ou indiretamente a um produto ou
processo.
Exemplo: especificao de matria-prima, desenhos tcnicos de
componente, planos de controle, folha de processo.
Delineamento

do

SGQ

Aps a definio do mapeamento dos processos e a definio da


padronizao, deve-se descrever o SGQ. Para tanto, estaremos
utilizando como base a norma NBR ISO 9001:2000. A Tabela 3
apresenta
os
processos
das
etapas
de padronizao e delineamento do SGQ (MELLO, 2008).

17

Sistemas de Gesto da Qualidade


SISTEMAS
REQUISITOS

DE

GESTO

DA

QUALIDADE
GERAIS

Primeiramente devemos definir a estrutura e documentao do


sistema de gesto, ou seja, quais so as etapas necessrias para
implementao do SGQ e empregar o ciclo PDCA para definir a
sua lgica operacional, conforme exemplo apresentado na Figura
5
(MARANHO,
2006).

18

O SGQ deve focar a satisfao do cliente com produtos


adequados. Para tanto, a organizao deve identificar os
processos necessrios, a sua aplicao por toda a organizao e
determinar a sequncia e interao desses processos. A Figura 6
um exemplo de seqncia e interao dos processos.
(MARANHO, 2006).

19

O SGQ tambm deve determinar critrios e mtodos necessrios


para assegurar que a operao e o controle desses processos
sejam eficazes; assegurar a disponibilidade de recursos e
informaes necessrias para apoiar a operao e o
monitoramento desses processos; monitorar, medir e analisar
esses processos, e implementar aes necessrias para atingir
os resultados planejados e a melhoria contnua desses
processos. Alm disso, o SGQ deve contemplar a identificao e
o controle de processos terceirizados, caso a organizao opte
em adquirir externamente algum processo que afete a
conformidade
do
produto
(MARANHO,
2006).
DOCUMENTAO
Generalidades

A documentao do SGQ pode variar de acordo com o tamanho


da organizao e tipo de atividades, a complexidade dos
processos e suas interaes e com a competncia do pessoal.
No entanto, de um modo geral, a documentao do SGQ deve
incluir: declaraes documentadas da poltica da qualidade e dos
objetivos da qualidade; Manual da Qualidade (MQ);
procedimentos; registros da qualidade; e outros documentos
necessrios organizao para assegurar o planejamento, a
20

operao e o controle eficazes de seus processos. importante


enfatizar que a documentao pode estar em qualquer forma ou
tipo de mdia. A Figura 7 uma das formas de ilustrar os
documentos do SGQ (MARANHO, 2006).

Manual

da

Qualidade

(MQ)

O MQ o documento que descreve o escopo do SGQ em sua


ntegra, especificando e/ou referenciando os demais documentos
e a descrio de e interao entre os processos do SGQ. O MQ
pode ser utilizado para a organizao demonstrar o seu SGQ
para clientes ou fornecedores. H dois tipos de MQ, conforme
Tabela 4 (MELLO, 2008).

Controle

de

Documentos

Os documentos do SGQ devem ser controlados. Para tanto, deve


ser institudo um procedimento que defina os seguintes controles
(MARANHO,
2006):
a) aprovar documentos quanto a sua adequao, antes da sua
emisso;
21

b) analis-los criticamente e atualiz-los quando necessrio, e


reaprovar
documentos;
c) assegurar que alteraes e a situao da reviso atual dos
documentos
sejam
identificadas;
d) assegurar que as verses pertinentes de documentos
aplicveis
estejam
disponveis
nos
locais
de
uso;
e) assegurar que os documentos permaneam legveis e
prontamente
identificveis;
f) assegurar que documentos de origem externa sejam
identificados e que sua distribuio seja controlada, e
g) prevenir o uso no intencional de documentos obsoletos, e
aplicar identificao adequada nos casos em que forem retidos
por
qualquer
propsito.
Controle

de

Registros

Os registros da qualidade podem ser usados para documentar a


rastreabilidade do produto, avaliar de fornecedores, fornecerem
evidncias de verificaes/monitoramento de produto, evidenciar
aes preventivas e aes corretivas. Os registros da qualidade,
por serem um tipo especial de documento, no necessitam de
reviso, uma vez que eles apresentam uma atividade realizada e
no precisam ser atualizados. A principal diferena entre registro
da qualidade e documento que o registro relaciona-se ao
passado (registro de uma atividade / qualidade realizada ou
praticada), enquanto que o documento relaciona-se ao presente e
ao futuro (como tenho que fazer a minha atividade e como irei
faz-la quando ela vier a ser melhorada). A implementao dos
registros requer a instituio de um procedimento documentado
para definir os seguintes controles (MELLO, 2008):
Identificao:

cdigo ou ttulo pelo qual o registro conhecido;

Armazenamento:

como,

por

a forma e o local onde os registros so guardados,


exemplo, pasta suspensa, pasta A-Z, etc.;
22

Proteo:

o tipo de proteo necessria para impedir uma possvel


perda ou deteriorao do registro, como, por exemplo, backup
distante de campos magnticos, em ambiente com temperatura
controlada,
etc.;
Recuperao: a

forma ou ordem como os registros so recuperados


para consulta depois de armazenados, como, por exemplo, por
data, ms, nmero sequencial, cdigo, diretrio, etc.;
o tempo necessrio que o registro deve ser
mantido para fins de comprovao da qualidade praticada, como,
por
exemplo,
seis
meses,
cinco
anos,
etc.;
e
Tempo de reteno:

Descarte: a

forma de disposio do registro da qualidade depois


de vencido o tempo de reteno, como, por exemplo,
picotamento, incinerao, etc.
Responsabilidade da Direo
RESPONSABILIDADE

DA

DIREO

COMPROMETIMENTO

DA

DIREO

A identificao da alta direo da empresa pode mudar de acordo


com o tamanho da organizao e tipo de atividades.
Independente da organizao, a alta direo deve ser composta
pelo(s) principal(is) executivo(s), ou seja, o(s) executivo(s) que
possui(em) autonomia para a disponibilizao dos recursos. A
eficcia do SGQ est diretamente ligada ao comprometimento da
alta direo, o qual pode ser evidenciado pelos seguintes pontos
(MELLO,
2008):
a) a comunicao organizao da importncia em atender os
requisitos dos clientes, como tambm, os requisitos
regulamentares
e
estatutrios;
b)

instituio

da

poltica

da

qualidade;

c) a garantia de que os objetivos da qualidade so institudos;


23

d)
e)

a
a

conduo
garantia

de
da

anlises

crticas

disponibilidade

do
de

SGQ,

e;

recursos.

FOCO NO CLIENTE

O CLIENTE: Um cliente o visitante mais importante da nossa


casa. Ele no depende de ns. Ns dependemos dele. Ele no
uma interrupo em nosso trabalho. Ele o propsito deste
trabalho. Ele no um estranho ao nosso negcio; Ele faz parte
deste negcio. Ns no estamos fazendo favor em servi-lo; Ele
est fazendo um favor em nos dar esta oportunidade.
Ou seja, as organizaes dependem de seus clientes e,
portanto, recomendvel que atendam as necessidades atuais e
futuras do cliente, e seus requisitos do cliente e procurem
exceder as expectativas. (MARANHO, 2006).
Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfao do cliente. Para
tanto, dever de a alta direo assegurar que os requisitos do
cliente so determinados e atendidos com o objetivo de
aumentar, ou melhor, melhorar continuamente a satisfao do
cliente. Deve-se ressaltar que clientes exigem produtos com
caractersticas que satisfaam as suas necessidades e
expectativas. Essas necessidades e expectativas so expressas
nas especificaes de produto, e so, geralmente, designadas
como
requisitos
do
cliente
(MARANHO,
2006).
POLTICA

DA

QUALIDADE

A poltica da qualidade a porta de entrada do SGQ, sendo de


responsabilidade da alta direo assegurar que a poltica seja
apropriada ao propsito da organizao. Inclua um
comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a
melhoria contnua da eficcia do SGQ, proporcione uma estrutura
para instituio e anlise critica dos objetivos da qualidade,
comunicada, entendida e exeqvel aos diversos nveis
hierrquicos da organizao; e analisada criticamente para
manuteno
de
sua
adequao
(MELLO,
2008).
Ao elaborar a poltica da qualidade, convm que a organizao
considere as seguintes questes: atender os objetivos dos
stakeholders, ou seja, das partes interessadas da organizao. A
24

poltica deve permitir que todos saibam o que fazer; e estar


explcito o desejo da organizao em relao qualidade. Abaixo
um exemplo de poltica da qualidade (VIEIRA FILHO, 2007):
Clientes: atender

seus clientes com produtos de qualidade;

desenvolver e capacitar seus empregados para um


melhor desempenho profissional e pessoal em um ambiente
favorvel

participao,
criatividade
e
inovao;
Empregados:

Melhoria contnua:

buscar continuamente a melhoria de seus

processos;
Sucesso duradouro: ter

viso de competitividade nos negcios.

PLANEJAMENTO

Planejar definir aquilo que deve ser feito para que a meta seja
atingida (VIEIRA FILHO, 2007).
Objetivos

da

Qualidade

impossvel gerenciar aquilo que no medido, em outras


palavras, s gerenciamos aquilo que medimos. Para tanto, a alta
direo deve definir a qualificao (relacionados com a realizao
do produto) e a quantificao (mensurao) dos objetivos da
qualidade, os quais devem ser institudos e consistentes com a
poltica da qualidade (MARANHO, 2006).
Os objetivos da qualidade fundamentam a melhoria contnua e as
anlises crticas da alta direo e devem ser comunicados nas
funes e nveis pertinentes, para que os colaboradores da
organizao contribuam para o seu atendimento. Convm que
estes objetivos sejam desdobrados, analisados e revisados
sistematicamente. A Tabela 5 um exemplo de desdobramento
de objetivo e meta (MELLO, 2008).

25

Planejamento da Qualidade

O planejamento da Qualidade envolve identificar que padres da


qualidade so relevantes para o projeto e determinar como atingilos. Convm que o gerenciamento da qualidade contemple os
seguintes pontos: definir os requisitos que satisfaam as
especificaes do cliente; definir a equipe e suas
responsabilidades; desenvolver os procedimentos e padres; e
monitorar o desempenho (MARSHALL JUNIOR, 2006).
Em relao ao planejamento do SGQ em si, o mesmo deve
assegurar o atendimento de todos os elementos do sistema de
gesto; e, caso haja a necessidade de mudana no sistema, as
mesmas so planejadas e implementadas, objetivando a
manuteno da sua integridade (MARANHO, 2006).
RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAO

A alta direo da organizao deve garantir que (MARANHO,


2006):
as responsabilidades, autoridades e suas inter-relaes sejam
definidas e comunicadas por toda a organizao.

26

os canais de comunicao apropriados sejam institudos na


organizao e que seja efetuada comunicao com relao
eficcia do SGQ.
Adicionalmente, dever da alta direo indicar e formalizar um
membro da administrao para ser o seu representante, o qual
ter a responsabilidade de gerenciar, monitorar, avaliar e
coordenar o SGQ (MELLO, 2008).
ANLISE CRTICA PELA DIREO

O Ciclo PDCA, conforme abordado no item 2.3.3, um mtodo


gerencial amplamente empregado e quando praticado de forma
cclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contnua
e sistemtica nas organizaes, consolidando assim a
padronizao das prticas para a melhoria contnua dos
processos. Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos
processos e melhoria do SGQ; a previsibilidade acontece pelo
atendimento aos elementos do SGQ, pois, quando a melhoria
evidente, adota-se o mtodo planejado, fundamentando ainda
mais o do SGQ adotado. Para que o PDCA atue como uma
ferramenta de melhoria contnua no SGQ preciso criar uma
cultura de esforos e padronizao em toda a organizao. A alta
direo precisa ter coragem para mudar, sendo essencial criar
massa crtica em toda organizao; no podendo os
colaboradores ou mesmo a alta administrao agir o PDCA
sozinho (MARSHALL JUNIOR, 2006).

27

A anlise crtica pela direo grande instrumento do SGQ, o


centro nervoso e com a competncia suficiente para tornar a
organizao mais competitiva. Como uma das atividades-chave,
a anlise crtica proporciona que se analisem os dados das
diferentes medies efetuadas, objetivando uma eventual
mudana de rumo em relao poltica, estratgias, planos,
objetivos, metas e indicadores. O processo da anlise crtica
deve obrigatoriamente obedecer as informaes de entrada e
incluir as decises de sadas, conforme abaixo (MARANHO,
2006):
As entradas para a anlise crtica pela direo devem incluir
informaes sobre:
- resultados de auditorias;
- realimentao do cliente;
- desempenho de processo e conformidade de produto;
- situao das aes preventivas e corretivas;
- acompanhamento das aes das anlises crticas anteriores da
direo;
- mudanas planejadas que possam afetar o sistema de gesto
28

da qualidade, e;
- recomendaes para melhoria.
As sadas da anlise crtica pela direo devem incluir quaisquer
decises e aes relacionadas a:
- melhoria da eficcia do sistema de gesto da qualidade e de
seus processos;
- melhoria do produto em relao aos requisitos do cliente, e
necessidades de recursos.
Gesto de Recursos
GESTO
PROVISO

DE
DE

RECURSOS
RECURSOS

O funcionamento, melhoria contnua do SGQ e consequente


satisfao do cliente, est diretamente atrelada necessidade da
alta direo em prover recursos, os quais so sempre finitos e
normalmente escassos, enquanto que as demandas so
ilimitadas. Trs so as classes de recursos para atendimento ao
SGQ: recursos humanos; infra-estrutura; e ambiente de trabalho
(MARANHO, 2006).
RECURSOS

HUMANOS

Para obter Qualidade, preciso treinar, treinar, treinar e


continuar treinando. Os colaboradores que executam atividades
que afetam a qualidade do produto devem ser competentes com
base em: educao, treinamento, habilidades e experincia
apropriada
(MARANHO,
2006).
Educao (formao apropriada), treinamento, habilidade e
experincia
so
definidos
como
(MELLO,
2008):
subtende-se o perodo de graduao que a pessoa
adquiriu ao longo de sua vida, desde o ensino bsico, mdio,
superior,
podendo
chegar
at
o
doutorado;
Educao:

29

Treinamento:

o ato ou processo de fornecer ou receber instruo


para uma habilidade, profisso ou ocupao particular, tais como
cursos de pequena carga horria, como, por exemplo: metrologia,
auditoria
interna,
leitura
de
mudanas,
etc.;
a capacidade que uma pessoa possui (especialmente
manual ou fsica) de fazer algo bem feito, tal como atender um
cliente, liderar uma equipe gerencial, operar um equipamento;
Habilidade:

o conhecimento prtico obtido por meio de fatos ou


eventos, considerados como fonte de conhecimento, tal como as
capacitaes adquiridas pelo trabalho em dada atividade por um
longo perodo de tempo.
Experincia:

INFRA-ESTRUTURA

A alta direo deve prover recursos necessrios para realizao


dos processos, tais como: edifcios, espao de trabalho e
instalaes associadas, equipamentos de processo, logsticas de
transportes, matrias-primas, entre outros (MARANHO, 2006).
AMBIENTE DE TRABALHO

A organizao deve determinar e administrar as condies do


ambiente de trabalho necessrias para alcanar a conformidade
com os requisitos do produto, abrangendo os seguintes fatores
(MARANHO, 2006):
a) fatores tecnolgicos:

segurana, salubridade, tecnologia, etc.;

ou emocionais: relacionamento interpessoal,


confiana, humor, etc.
b) fatores psicolgicos:

O 5S uma filosofia que proporciona a mobilizao dos


colaboradores e mudana no ambiente de trabalho, o qual
devidamente implementado um potencial programa de melhoria
do SGQ. praticamente impossvel uma fbrica japonesa suja e
desorganizada, fato esse que era corriqueiro no Japo
(derrotado) ps-guerra. Foi no final da dcada de 1960, que
nasceu o movimento 5S, como parte do esforo empreendido
30

para reconstruir o pas, contribuindo assim, em conjunto com


outros mtodos e tcnicas, o reconhecimento da poderosa
inscrio made in Japan. O mtodo chamado 5S porque, em
japons, as palavras designam cada fase de implantao e
comeam com o som da letra S, a saber (MARSHALL JUNIOR,
2006):
1) Seire organizao/utilizao/descarte;
2) Seiton arrumao/ordenao;
3) Seisou limpeza/higiene;
4) Seiketsu padronizao;
5) Shitsuke disciplina.
O objetivo principal do 5S mudar a maneira de pensar dos
colaboradores, a procurarem ter um comportamento melhor em
toda a vida, seja profissional ou familiar. Incentivando a
capacidade criativa de cada colaborador da empresa. As
metodologias das atividades apresentam-se em: sensibilizao e
perpetuao e divididas em duas fases. A Primeira Fase, a
aplicao da filosofia tem incio fixando cartazes com o objetivo
de sensibilizar os colaboradores. interessante criar um smbolo
para a campanha, uma figura que transmita segurana, simpatia
e que consolide tudo o que se espera do programa; em seguida,
estrutura-se todo plano de ao, que envolva o treinamento a
todos os colaboradores. A prxima etapa determinar o dia da
limpeza ou a semana da limpeza, no qual todos os
colaboradores so mobilizados a organizao, utilizao,
descarte, arrumao, ordenao e limpeza. Em uma Segunda
Fase, comea a perpetuao do processo, a fim de tornar a
prtica do 5S uma constante no dia-a-dia do colaborador. Neste
momento so criadas as comisses, para definir as condies
ideais de trabalho, os grupos de auditoria do 5S, os quais iro
estabelecer a pontuao correspondente aos itens planejados
versus realizados. Os resultados esperados no programa 5S so
(MARSHALL JUNIOR, 2006):
eliminao de estoques intermedirios;
31

eliminao de documentos sem utilizao;


melhoria nas comunicaes internas;
melhoria nos controles e na organizao dos documentos;
maior aproveitamentos dos espaos;
melhoria do layout;
maior conforto e comodidade;
melhoria do aspecto visual da rea;
mais limpeza em todos os ambientes;
padronizao dos procedimentos;
maior participao dos colaboradores;
maior envolvimento e empowerment;
economia de tempo e de esforos;
melhoria geral do ambiente de trabalho.
Realizao do Produto
REALIZAO

DO

PLANEJAMENTO

DA

REALIZAO

PRODUTO
DO

PRODUTO

O princpio da abordagem por processo, ou seja, a seqncia e


interao dos processos, conforme citado nos itens 3.3 e 4.1,
deve ser utilizado no planejamento da realizao do produto.
conveniente que o planejamento da realizao do produto seja
documentado atravs de um Plano da Qualidade e que a sada
deste planejamento seja adequada ao mtodo de operao da
organizao. Quando apropriado, o planejamento da realizao
do produto deve determinar o seguinte (MELLO, 2008):
a)

objetivos

da

qualidade

requisitos

para

produto;
32

a necessidade para instituir processos e documentos e prover


recursos
especficos
para
o
produto;
b)

verificao, validao, monitoramento, inspeo e atividades de


ensaios requeridos, especficos para o produto, bem como critrio
para
a
aceitao
do
produto;
c)

registros necessrios para fornecer evidncia de que o


processo de realizao e o produto resultante atendam os
requisitos.
d)

PROCESSOS

RELACIONADOS

CLIENTES

Os requisitos relacionados ao produto a ser entregue ao cliente


devem determinar: os requisitos especificados pelo cliente,
incluindo os requisitos para entrega e para atividades de psentrega; os requisitos no declarados pelo cliente, mas
necessrios para o uso especificado ou para uso pretendido,
conhecido; requisitos estatutrios e regulamentares relacionados
ao produto, e; qualquer requisito adicional determinado pela
organizao
(MARANHO,
2006).
Partindo-se da premissa de que o que combinado no caro,
imprescindvel que a organizao analise criticamente os
requisitos relacionados ao produto. Esta anlise crtica deve ser
realizada antes da organizao assumir o compromisso de
fornecer um produto para o cliente (por exemplo, submisso de
ofertas, aceitao de contratos ou pedidos, aceitao de
alteraes em contratos ou pedidos). Objetiva-se aqui evitar erros
de interpretao de requisitos, evitando assim prejuzos
desnecessrios
(MARANHO,
2006).
E, fechando os processos relacionados a clientes, a organizao
deve prover um ou mais canal de comunicao eficaz com o
cliente, objetivando a: informaes do produto; tratamento de
indagaes, contratos ou pedidos, incluindose complementos; e
realimentao
do
cliente,
incluindo-se
reclamaes
(MARANHO,
2006).
PROJETO E DESENVOLVIMENTO

33

O SGQ deve abranger o projeto e desenvolvimento de produto


e/ou servio, visando melhorar as suas condies, minimizar os
riscos e facilitar o monitoramento. Para tanto, necessria uma
abordagem especifica dos projetos, a
fim de resguardar os seus conceitos essenciais. O projeto de um
novo produto e/ou servio deve ser entendido como um processo,
com entradas e sadas bem definidas. O conceito do ciclo PDCA
pode ser aplicado objetivando o planejamento, execuo,
controle e eventuais correes do projeto (MARSHALL JUNIOR,
2006).
A qualidade do projeto discernida em duas dimenses: a
primeira se relaciona com a qualidade dos resultados do projeto,
o produto em si; e a segunda se refere qualidade dos
processos internos do projeto, a saber (MARSHALL
JUNIOR, 2006).
produto do projeto:

propriedades e funes que caracterizam um

produto;
projeto: ou trabalho: que

deve ser feito com o objetivo de obter um


produto de acordo com as funes especificadas.
O projeto deve atender a definio das dimenses do produto do
projeto e do projeto. Qualquer falha ir influenciar de forma
expressiva o resultado e gerenciamento do projeto. Essas
dimenses devem se refletir no planejamento, na garantia e no
controle da qualidade. Tanto o SGQ, quanto o gerenciamento de
projetos devem estar pautados em: atender as necessidades do
cliente; privilegiar a preveno em vez da correo de noconformidades; atribuir a responsabilidade pela gesto da
qualidade alta direo ou ao gerente de projeto; e buscar a
melhoria contnua (MARSHALL JUNIOR, 2006).
O processo do projeto e desenvolvimento est divido em setes
fases (MELLO, 2008):
1) planejamento do projeto e desenvolvimento;
2) entradas de projeto e desenvolvimento;

34

3) sadas de projeto e desenvolvimento;


4) anlise crtica de projeto e desenvolvimento;
5) verificao de projeto e desenvolvimento;
6) validao de projeto e desenvolvimento; e
7) controle de alteraes de projeto e desenvolvimento.

AQUISIO

A seleo, avaliao e reavaliao de fornecedores-parceiros so


fundamentais para os insumos que impactam na realizao
subseqente do produto ou no produto final. A homologao de
fornecedores deve estar embasada na sua capacidade em
fornecer produtos de acordo com os requisitos da organizao. A
organizao deve determinar os critrios para a seleo,
avaliao e reavaliao de fornecedores (MARANHO, 2006).
A organizao deve definir as informaes de aquisies do
produto a ser adquirido, onde for apropriado. dever da
organizao garantir as informaes de aquisio antes da sua
comunicao ao fornecedor (MARANHO, 2006).
Finalizando o processo de aquisio, dever da organizao
assegurar que o produto adquirido esteja conforme aos requisitos
de aquisio. Para tanto, a organizao deve instituir e
implementar inspeo ou outras atividades necessrias para
assegurar que o produto adquirido atenda os requisitos de
aquisio
especificados
(MARANHO,
2006).
6.5 PRODUO E FORNECIMENTO DE SERVIO

6.5.1 Controle de Produo e Fornecimento de Servio


Conforme o item 4.2, o SGQ deve assegurar a satisfao do
cliente.
Objetivando atender a referida satisfao, a organizao deve
planejar e realizar a produo e o fornecimento de servio sob
condies controladas. Estas condies devem incluir a
disponibilidade de informaes que descrevam as caractersticas
35

do produto; a disponibilidade de instrues de trabalho; o uso de


equipamento adequado; a disponibilidade e uso de dispositivos
para monitoramento e medio; a implementao de
monitoramento e medio; e a implementao da liberao,
entrega e atividades ps-entrega (MELLO, 2008).
6.5.2 Validao dos Processos de Produo e Fornecimento de
Servio
A organizao deve validar os processos em que a sada
resultante no pode ser verificada por monitoramento ou medio
subseqente, ou seja, os processos especiais. Isso inclui,
tambm, qualquer processo em que a no-conformidade s fica
evidente depois que o produto esteja em uso ou o servio tenha
sido entregue (MARANHO, 2006).
6.5.3 Identificao e Rastreabilidade
A eficcia do SGQ abrange a necessidade da identificao e
rastreabilidade do produto e/ou servio. Quando aplicvel, estas
ferramentas podem proporcionar a excelncia no desempenho da
operao. So trs os aspectos da identificao: identificao do
produto (matria-prima, produtos intermedirios e produto final),
situao do produto aps inspeo (aprovado/reprovado) e
identificao de lote quando a rastreabilidade (capacidade de
recuperar o histrico, a aplicao ou localizao daquilo que est
sendo considerado) for determinada (MARANHO, 2006).
6.5.4

Propriedade

do

Cliente

Caso o cliente fornea qualquer item que seja agregado na


operao e, por conseguinte, no produto e/ou servio, a
organizao deve zelar pela propriedade do cliente. O cuidado
com a propriedade do cliente pode estar embasada em questes
legais e ticas, devendo a organizao identificar, verificar,
proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para
uso ou incorporao no produto. Caso a propriedade do cliente
for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, isso
deve ser informado ao cliente (MARANHO, 2006).
6.5.5

Preservao

do

Produto

36

Objetivando a garantia da conformidade, os produtos acabados e


as partes constituintes do produto devem ser preservados. A
preservao do produto deve ser estendida at a entrega no
destino pretendido, ou seja, at a chegada ao cliente. Esta
preservao deve incluir identificao, manuseio, embalagem,
armazenamento
e
proteo
(MELLO,
2008).
6.6

CONTROLE

DE

DISPOSITIVOS

DE

MEDIO

MONITORAMENTO

Finalizando o item Realizao do Produto, a organizao deve


controlar os dispositivos de medio e monitoramento. Do mesmo
modo, a organizao deve determinar as medies e
monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de
monitoramento e medio necessrios para evidenciar a
conformidade do produto com os requisitos determinados; alm
de instituir processos para assegurar que medio e
monitoramento podem ser realizados e executados de uma
maneira consistente com os requisitos de medio e
monitoramento (MARANHO, 2006).
Medio, Anlise e Melhoria
MEDIO, ANLISE E MELHORIA
GENERALIDADES

Este item visa o planejamento e implementao dos processos


necessrios de monitoramento, medio, anlise e melhoria,
devendo a organizao: demonstrar a conformidade do produto;
assegurar a conformidade do sistema de gesto da qualidade;
melhorar continuamente a eficcia do sistema de gesto da
qualidade; e incluir determinao dos mtodos aplicveis,
incluindo tcnicas estatsticas, e a extenso de seu uso
(MARANHO, 2006).
Custos da Qualidade

A medio, anlise e conseqente melhoria dos custos da


qualidade devem ser compreendidas no SGQ. O conceito
adotado para custo da qualidade mesmo enfocado por diversos
especialistas, a saber, os custos decorrentes da falta de
37

qualidade, os quais so classificados como: de preveno;


avaliao; falhas internas e falhas externas. Objetivando
amenizar os custos da qualidade, as organizaes podem adotar
a implantao de um programa de custos da qualidade com as
seguintes etapas: primeiramente, buscar o apoio da alta direo;
depois, desenvolver um plano de trabalho, o qual deve abordar
as regras para o custeio da qualidade e divulgao a toda a
empresa; treinamento dos funcionrios envolvidos; definio de
metas e objetivos; realizaes de auditorias peridicas; e
divulgao dos resultados a todos os funcionrios da organizao
(MARTINS; LAUGENI, 2005).
MEDIO E MONITORAMENTO
Satisfao de Clientes

O que importa em Qualidade a percepo do cliente. O SGQ


deve compreender os mtodos para a obteno e uso de
informaes concernentes satisfao do cliente. A organizao
deve monitorar informaes relativas percepo dos clientes
sobre se a organizao atendeu aos requisitos dos clientes
(MARANHO, 2006).
Exemplos de informaes relativas aos clientes incluem:
pesquisa de clientes e usurios;
realimentao sobre aspectos relativos ao produto;
requisitos de clientes e informaes contratuais;
necessidades de mercado;
dados relativos ao servio de entrega; e
informaes relativas a concorrncia.
Auditoria

Auditoria um processo sistemtico, documentado e


independente para obter evidncias de auditoria e avali-las
38

objetivamente para determinar a extenso na qual os critrios de


auditoria so atendidos (MELLO, 2008). Indiscutivelmente a
auditoria a melhor ferramenta de avaliao do SGQ, o objetivo
deste instrumento aferir a conformidade e monitorar a
adequao do SGQ, alm de promover a oportunidade da
melhoria contnua (MARANHO, 2006). Existem trs tipos de
auditoria, sendo uma de origem interna e duas de origem externa
(MARANHO, 2006):
Algumas vezes chamadas de auditoria
interna, so as auditorias conduzidas pela prpria organizao,
ou em seu nome, para anlise crtica pela administrao e outros
propsitos internos. Podem formar a base para uma autodeclarao de conformidade do SGQ. Em muitos casos,
particularmente em pequenas organizaes, a independncia
pode ser demonstrada pela liberdade de responsabilidades pela
atividade sendo auditada.
Auditorias de Primeira Parte:

so auditorias externas que so


realizadas por partes que tm um interesse na organizao, tais
como clientes, ou por outras pessoas em seu nome.
Auditorias de Segunda Parte:

so auditorias externas que so


realizadas por organizaes externas de auditoria independente,
tais como organizaes que provem certificados ou registros de
conformidade.
Auditorias de Terceira Parte:

O SGQ deve compreender a execuo de auditorias em


intervalos planejados para determinar a conformidade com as
disposies planejadas e com os requisitos do SGQ institudos
pela organizao, alm de verificar se o SGQ est
mantido e implementado eficazmente (MARANHO, 2006).
O SGQ deve compreender o planejamento de um programa de
auditoria, levando em considerao a situao e a importncia
dos processos e reas a serem auditadas, bem como os
resultados de auditorias. Os critrios da auditoria, escopo,
freqncia e mtodos devem ser definidos. A seleo dos
auditores e a execuo das auditorias devem assegurar
objetividade e imparcialidade ao processo de auditoria. Os
auditores no devem auditar o seu prprio trabalho. A
39

administrao responsvel pela rea a ser auditada deve


assegurar que as aes para eliminar no-conformidades e suas
causas sejam tomadas sem demora indevida. As atividades de
acompanhamento devem incluir a verificao das aes tomadas
e o relato dos resultados de verificao (MARANHO, 2006).
A Tabela 6 apresenta um exemplo de programa de auditoria.

Medio e Monitoramento de Processos

O SGQ deve aplicar mtodos adequados para monitoramento e,


quando aplicvel, a medio dos processos da organizao.
Esses mtodos devem demonstrar a capacidade dos processos
em alcanar os resultados planejados.
Quando os resultados planejados no so alcanados, devem ser
tomadas correes e aes corretivas, como apropriado, para
assegurar a conformidade do produto. Exemplos incluem
(MELLO, 2008):
avaliar a capacidade de processo;
analisar o tempo de ciclo operacional;

40

avaliar o rendimento;
medir a eficcia e a eficincia do pessoal da organizao;
utilizao de tecnologia;
medir a reduo do desperdcio; e
avaliar a reduo e alocao de custos.
O SGQ deve compreender, alm da abordagem por processos, a
agregao da eficincia e eficcia dos processos e, por
conseguinte, da organizao. Como s podemos gerenciar
aquilo que medimos!, os processos do SGQ devem ser
gerenciados atravs de indicadores, obtidos por monitoramento
ou medidas. Da a necessidade da instituio de indicadores de
eficincia e eficcia para os processos do SGQ. Os termos
eficcia e eficincia so definidos como (MARANHO, 2006):
a extenso na qual as atividades planejadas so
realizadas e os resultados planejados, alcanados;
eficcia:

eficincia:

a relao entre o resultado alcanado e os recursos

utilizados.

Medio

Monitoramento

de

Produto

Objetiva-se com este item a medio e monitoramento das


caractersticas do produto para verificar se os requisitos do
produto so atendidos. A medio e monitoramento devem
ocorrer em estgios apropriados do processo de realizao do
produto de acordo com as providncias planejadas. A evidncia
de conformidade com os critrios de aceitao deve ser mantida.
importante que haja registros para indicar a(s) pessoa(s)
autorizada(s) a liberar o produto. A liberao do produto e a
entrega do servio no devem prosseguir at que todas as
providncias
planejadas
tenham
sido
satisfatoriamente
concludas, a menos que aprovado de outra maneira por uma
autoridade pertinente e, quando aplicvel, pelo cliente. A seleo
dos mtodos apropriados de medio deve considerar (MELLO,
41

2008):
os tipos de caractersticas do produto, que por sua vez
determinam os tipos de medio, os meios adequados de
medio, a preciso requerida e as habilidades necessrias;

equipamento,

software

ferramentas

necessrias;

a localizao dos pontos adequados de medio na seqncia


do
processo
de
realizao
;
caractersticas a serem medidas em cada ponto e a
documentao e critrios de aceitao a serem utilizados;
pontos estabelecidos pelo cliente para testemunhar ou verificar
as
caractersticas
selecionadas
do
produto;
inspees ou ensaios exigidos a serem testemunhados ou
executados por autoridades estatutrias ou regulamentares;
onde, quando e como a organizao pretende , ou solicitada
pelo cliente ou por autoridades estatutrias ou regulamentares,
empregar terceira parte qualificada para executar: ensaio de tipo,
inspeo ou ensaios durante o processo, verificao do produto;
validao do produto e qualificao do produto;
qualificao de pessoas, materiais, produtos, processos e do
sistema
de
gesto
da
qualidade;
inspeo final para confirmar que as atividades de verificao e
validao
tenham
sido
concludas
e
aceitas;
e
registro dos resultados de medio do produto.

CONTROLE

DE

PRODUTO

NO-CONFORME

Como introduo ao item, estaremos apresentando as seguintes


definies para no-conformidade e correo (MELLO, 2008):

no-conformidade:

no

atendimento

de

um

requisito;

42

ao tomada para eliminar uma no-conformidade


identificada.
correo:

O SGQ deve assegurar que produtos que no estejam conforme


os requisitos do produto sejam identificados e controlados para
evitar seu uso no intencional ou entrega. Alm de definir os
controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para
lidar com produtos no-conformes, o SGQ deve tratar os
produtos no-conformes por uma ou mais das seguintes formas
(MARANHO,
2006):
tomada de aes para eliminar a no-conformidade detectada;
autorizao do seu uso, liberao ou aceitao sob concesso
por uma autoridade pertinente e, onde aplicvel, pelo cliente;
tomada de ao para impedir a inteno original de seu uso ou
aplicao.
Quando o produto no conforme for corrigido, esse deve ser
reverificado para demonstrar a conformidade com os requisitos
(MARANHO, 2006).

ANLISE

DE

DADOS

As decises devem ser baseadas na anlise de dados obtidos de


medies e em informaes coletadas; as decises baseadas em
fatos requerem aes eficazes e eficientes. A organizao deve
analisar os dados oriundos de suas diferentes fontes para avaliar
o desempenho em relao aos planos, objetivos e outras metas
definidas e identificar reas para melhoria, incluindo possveis
benefcios para as partes interessadas (MELLO, 2008).
Os dados coletados devem ser usados para avaliar o
desempenho do SGQ e identificar oportunidades de melhoria
contnua; os dados tambm devem proporcionar informaes
para a anlise crtica da alta direo, conforme item 4.6,
objetivando tomadas de decises que proporcionem as correes
devidas e as melhorias necessrias. Os dados podem ser
gerados de diversas fontes, tais como: objetivos e metas da
43

qualidade, anlise crtica de projeto e desenvolvimento, auditoria


interna, medio e monitoramento de processos, monitoramento
de produto, controle de produtos no conforme, entre outros
(MELLO,
2008).
Entre as tcnicas e ferramentas que podem ser empregadas para
anlise
de
dados,
apresentamos
as
seguintes.
Folha

de

Verificao

Lista

de

Verificao

A folha de verificao uma ferramenta de fcil compreenso,


usada para responder a pergunta Com que freqncia certos
eventos acontecem, num certo perodo de tempo?. A Figura 9
apresenta a aplicao de uma folha de verificao em relao a
reclamaes de hspedes em uma rede de hotel, durante o ms
de abril (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Grfico

de

PARETO

O diagrama de PARETO uma forma especial do grfico de


barras verticais que nos permite determinar quais problemas
resolverem e qual a prioridade. O diagrama de PARETO,
elaborado com base em uma folha de verificao ou em outra
fonte de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa ateno e
esforos para problemas verdadeiramente importantes. Em geral,
teremos ento melhores resultados se atuarmos na barra mais
alta do grfico do que nos embaraando nas barras menores. A
Figura
10
apresenta
um
exemplo
de
grfico
de
44

PARETO

(MARSHALL

JUNIOR,

2006).

Histograma

O histograma uma ferramenta grfica, empregada pela


estatstica, que possibilita uma visualizao global de um grande
nmero de dados, organizando-o em uma srie de barras
divididas de acordo com as respectivas categorias. Para sua
elaborao, devemos dispor dos valores numricos que cada
uma dessas classes pode assumir. O exemplo da Figura 11
apresenta um histograma que obedece a uma distribuio,
tambm conhecida como curva de sino ou curva de Gauss
(MARSHALL
JUNIOR,
2006).

45

Cartas

de

Controle

A carta de controle mais uma ferramenta visual, estatstica,


utilizada para avaliar a estabilidade ou as flutuaes de um
processo, distinguindo as variaes em razo das causas
especiais (aleatrias) das causas comuns (intrnsecas) ao
processo. As variaes das causas comuns repetem-se
aleatoriamente dentro de limites previsveis. As variaes
decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento
especial. necessrio, ento, identificar, investigar e colocar sob
controle os fatores que afetam o processo (MARSHALL JUNIOR,
2006).
A carta de controle est fundamentada em clculos estatsticos
que definem o Limite Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior
de Controle (LIC) e a Mdia de um processo. Caso os dados do
processo estejam dentro dos limites de controle, isso caracteriza,
estatisticamente, que o processo est sob controle (estvel) e
com flutuaes consistentes e constantes, ou seja, inerentes ao
processo. Caso a variabilidade apresente dados foras do limite de
controle, tal fato caracteriza ocorrncias de causas especiais,
merecendo consequentemente, anlise pormenorizada. A Figura
12 apresenta um exemplo de carta de controle (MARSHALL
JUNIOR,
2006).

46

Diagrama

de

Causa

Efeito

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a


relao entre efeito e todas as possibilidades de causa que
podem contribuir para este efeito. O efeito ou problema
colocado no lado direito do grfico e os eventuais responsveis
ou causas so listados esquerda. Este diagrama, tambm
chamado de diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de
peixe, utilizado para mostrar a relao entre causas e efeitos ou
alguma caracterstica de qualidade e seus fatores envolvidos. As
causas principais podem ainda, por sua vez, ser ramificadas em
causas secundrias e/ou tercirias. A Figura 13 ilustra um
exemplo do diagrama de causa e efeito (MARSHALL JUNIOR,
2006).

47

Diagrama

de

Disperso

O diagrama de disperso outra ferramenta grfica utilizada para


mostrar relaes entre dois conjuntos de dados associados que
ocorrem aos pares, ou seja, ajuda a visualizar a alterao sofrida
por uma varivel quando outra se modifica. Por exemplo: o
impacto do positivo do incremento de fertilizantes sobre a
produtividade, conforme demonstrado na Figura 14, medida
que se aumenta o fertilizante, aumenta-se o ndice de
produtividade
(MARSHALL
JUNIOR,
2006).

Fluxograma

O fluxograma uma representao grfica mostrando todos os


passos de um processo, ou seja, esta ferramenta empregada
para representar de formaseqencial as etapas de um processo
48

de produo, sendo uma fonte de oportunidades de melhorias


para o processo, pois fornece um detalhamento das atividades,
concedendo um entendimento global do fluxo produtivo, de suas
falhas e de seus gargalos. Os fluxogramas so elaborados com
uma srie de smbolos padronizados. O fluxograma utiliza
smbolos reconhecidos para representar cada etapa do processo.
A Figura 15 um exemplo da utilizao de fluxograma
(MARSHALL JUNIOR, 2006).

Finalizando este item, importante que a anlise de dados


fornea informaes relativas : satisfao dos clientes,
conformidade com os requisitos do produto, caractersticas e
tendncias dos processos e produtos, incluindo oportunidades
para aes preventivas e fornecedores (MELLO, 2008).
MELHORIAS
Melhorias

Contnuas

A organizao deve melhorar continuamente a eficcia e


eficincia do SGQ, atravs do uso da poltica da qualidade,
objetivos da qualidade, resultados de auditorias, anlise de
49

dados, aes corretivas e preventivas e anlise crtica pela


administrao
(MELLO,
2008).
Kaizen

O termo Kaizen formado a partir de KAI, que significa


modificar, e ZEN, que significa melhor. Kaizen (literalmente
"melhoria contnua") uma palavra de origem japonesa com o
significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral
(pessoal, familiar, social e no trabalho). Para o kaizen, sempre
possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma
melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa
ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto
qualitativa, quanto quantitativamente, em um curto espao de
tempo
e a um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a
lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe
reunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da
empresa. Usado como uma filosofia gerencial o kaizen pode ser
aplicado de maneira segmentada nas organizaes (MARTINS;
LAUGENI,
2005):

kaizen

de

projeto:

desenvolver novos conceitos para novos

produtos;
desenvolver um sistema de planejamento,
produo, para finanas ou marketing;

kaizen de planejamento:

quer

para

desenvolver aes que visem eliminar


desperdcios no cho-de-fbrica e melhorar o conforto e
segurana
no
trabalho.

kaizen

de

produo:

O kaizen mais amplo que o conceito da gesto da qualidade


total, pois alm de abordar diversas tcnicas, uma filosofia que
objetiva a melhoria contnua dos gerentes e operrios em todos
os
aspectos
da
vida.
Entre
as
tcnicas
abordadas no kaizen, destacamos as seguintes: just-in-time, 5S,
TPM, poka-yoke, projeto de novos produtos, zero defeito, kanban,
crculos da qualidade, parcerias cliente-fornecedor, SMED,
orientao aos consumidores e grupos autnomos (MARTINS;
LAUGENI, 2005).
50

Poka-yoke

Poka-yoke significa a prova de erros. O ideal que todo produto


seja projeto de forma a eliminar qualquer possibilidade de defeito.
Esta ferramenta tambm pode ser estendida a servios,
objetivando projetar sistemas a prova de erro (MARTINS;
LAUGENI,
2005).
Ao

Corretiva

Como praticamente impossvel que no exista no


conformidade ao longo do tempo, primeiramente devemos
solucion-la, conforme item 7.3, e, por conseguinte, a
organizao deve executar aes corretivas para eliminar as
causas de no-conformidades de forma a prevenir sua repetio
(MARANHO,
2006).
Ao corretiva uma ao tomada para eliminar a causa de uma
no conformidade identificada ou outra situao indesejvel. A
ao corretiva uma ferramenta vital para a melhoria contnua do
SGQ, pois atravs dessa ferramenta que as causas das noconformidades reais ou de outra situao indesejvel sero
eliminadas ou amenizadas. imprescindvel que a ao corretiva
seja apropriada aos efeitos das no-conformidades encontradas.
Em linhas gerais, a abertura de uma ao corretiva deve ocorrer
nos seguintes tipos de no-conformidade: noconformidade de
produto, no-conformidade de processo, no-conformidade de
sistema e no-conformidade de reclamao de cliente (MELLO,
2008). Como auxlio na determinao das causas das noconformidades,
pode
ser utilizado por meio de trs ferramentas: tempestade de idia
(brainstorming), mtodo dos cincos porqus e diagrama de causa
e efeito (abordado no item 7.4) (MELLO, 2008).
Objetivando a elaborao de um plano de ao para a tomada da
ao corretiva, podemos utilizar a ferramenta 5W2H. O 5W2H
est baseado nas inicias, em ingls, why (por que), what (o que),
where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how
much (quanto custa) (MARSHALL JUNIOR, 2006). A Tabela 7
um exemplo de um plano de ao baseado na ferramenta 5W2H.

51

Ao

Preventiva

Independente da inexistncia de uma no-conformidade, a


organizao deve se antecipar, objetivando a eliminao de
causas de no-conformidades potenciais, objetivando assim,
evitar a ocorrncia de uma no-conformidade real.
Assim como a ao corretiva, as aes preventivas devem ser
apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais. H sete
etapas, que compem o processo completo e ideal de aes
corretivas: identificao das no-conformidades potenciais,
anlise (extenso e gravidade) investigao e determinao das
causas, proposio de aes e eliminao ou bloqueio das suas
causas, implementao das aes, registro de resultados e
avaliao de resultados aps a implementao. (MARANHO,
2006).
As aes preventivas podem ser geradas com base em: uso de
ferramentas de anlise de riscos (tal como o FMEA, anlise do
modo e efeito da falha), anlise crtica pela direo, resultados da
anlise de dados, medio de satisfao de clientes, entre outras
(MELLO, 2008).
Certificao do Sistema de Gesto da Qualidade
CERTIFICAO

DO

SISTEMA

DE

GESTO

DA

QUALIDADE

Em linhas gerais a certificao do SGQ deve obedecer aos


seguintes
passos
(MARANHO,
2006):
52

Comea com o convencimento e comprometimento da alta


direo da organizao; a responsabilidade e deveres da alta
direo esto definidos na seo 4 (Responsabilidade da
direo);
O segundo passo seria a escolha do Coordenador/Gerente de
Implementao, ou seja, o Representante da Direo; conforme
item 4.5 (Responsabilidade, autoridade e comunicao);
O terceiro passo avaliar a situao atual do SGQ, a maioria
das organizaes possuem partes de um SGQ, formal ou
informal, sem o qual no funcionariam. O objetivo deste passo
identificar os vazios e redundncias de atividades;
O quarto passo a elaborao de um cronograma de trabalho.
O cronograma a parte mais visvel do plano de trabalho, no qual
vo ser documentadas as demais informaes de planejamento;
O quinto passo definir uma organizao estratgica. A
organizao estratgica, a ser consolidada em direcionadores
estratgicos, define o sonho da organizao (sua viso), define
os grandes rumos (poltica da Qualidade, misso, estratgias),
define o carter da empresa (valores), os objetivos, metas e os
indicadores;
O sexto passo a unificao conceitual nos vrios nveis. a
adequao da informao para os vrios nveis hierrquicos da
organizao;
O stimo passo a definio do mapeamento e modelagem dos
processos,
conforme
item
3.1
(Requisitos
gerais);
O oitavo passo a formao e implementao dos grupos de
trabalho. Os grupos de trabalho devem ser vinculados s grandes
atividades ou processos (comercial, produo, marketing, SAC,
laboratrio,
etc.),
que, em ltima anlise, vo determinar os procedimentos dos
processos;
O nono passo a estruturao do MQ, o qual deve ser o novo
53

norte da empresa; conforme item 3.2.2 (Manual da qualidade);


O dcimo passo a elaborao dos demais documentos do
SGQ. Nesta etapa o MQ j deve ter sido estruturado para
delimitar o escopo do SGQ e as grandes atividades da empresa
(os macroprocessos). Quanto aos demais documentos do SGQ,
vide
item
3.2
(Documentao);
O dcimo primeiro passo a definio e implementao dos
registros da qualidade, conforme item 3.2.4 (Controle de registro);
O dcimo segundo passo a efetiva implementao do MQ e
do
SGQ
em
si;
O dcimo terceiro passo a execuo da auditoria interna do
SGQ;
O dcimo quarto passo as correes (aes corretivas e/ou
preventivas) e ajustes das eventuais no-conformidades e
observaes apontadas na auditoria interna. a implementao
de
anlise
e
melhoria
do
SGQ;
O dcimo quinto passo a anlise crtica pela alta direo,
conforme
item
4.6
(Anlise
crtica
pela
direo);
O dcimo sexto passo a contrao e realizao da prauditoria. Prauditoria uma avaliao realizada por Organismo
Certificador Credenciado (OCC), de terceira parte, com o objetivo
de verificar se o SGQ est ou no preparado para a auditoria de
certificao;
O dcimo stimo passo a contrao do OCC, com a definio
da
data
da
auditoria
de
certificao;
E, finalmente, o ltimo passo, a auditoria de certificao.
A certificao do SGQ o reconhecimento formal emitido por um
rgo credenciado (acreditado ou reconhecido formalmente), o
OCC, atestando a conformidade de itens, processo ou atividades
avaliadas durante uma auditoria ou inspeo contra os
respectivos requisitos especificados por uma norma, os critrios
54

de auditoria. A seguir apresentaremos alguns esclarecimentos e


curiosidades em relao certificao (MARANHO, 2006):
a certificao existe desde o sculo XII (certificao da
qualidade
prata,
na
Inglaterra);
o processo de certificao naval tem pelo menos 300 anos;
a certificao pode ser de empresa, produto, processo, pessoa,
etc.,
que
resumimos
pela
palavra
item;

certificao

pode

ser

mandatria

ou

voluntria:

- certificao mandatria ou obrigatria: quando a


certificao exigida por legislao aplicvel, como
forma de
proteger a sociedade (riscos sade, segurana, meio ambiente,
etc.). So exemplos de certificao mandatria: certificao ou
registro de remdios no Ministrio da Sade; certificao
aeronutica; certificao profissional (mdicos, advogados,
engenheiros,
etc.)
para
exerccio
da
profisso;
- certificao voluntria: quando a certificao
solicitadas e realizada em benefcios de uma determinada
organizao,
para
vrios
fins:
aprovao,
registro,
credenciamento,
propaganda,
etc.;
a certificao da famlia ISO 9000 sempre voluntria;
nenhuma
empresa

obrigada
a
faz-la.
O mercado mundial vem apresentando tendncia certificao
ISO 9000, assunto do nosso interesse no momento, em toda a
cadeia produtiva (seqncia de fornecedores e clientes); apesar
de voluntria, a certificao ISO 9000 passa a ser pr-requisito
para a empresa se manter viva no mercado. A certificao ISO
9000 de terceira parte se limita auditoria de SGQ de empresas,
com base na Norma dita contratual ISO 9001. A Figura 16
apresenta os tipos de auditoria da qualidade existente, conforme
item
7.2.2
(Auditoria)
(MARANHO,
2006).

55

O OCC emite um certificado ou registro, os quais variam de pas


para pas, reconhecendo a conformidade do SGQ em relao
norma selecionada. Os OCCs so pagos pela empresa que
solicita a certificao, atravs de um contrato.
comum que cada pas designa um rgo oficial para ser o agente
de acreditao dos rgos de terceira parte (OCC), no caso do
Brasil o agente de acreditao o INMETRO. Os agentes de
acreditao credenciam os rgos independentes de terceira
parte (OCC), a partir de auditorias realizadas sobre esses rgos,
baseadas em normas regionais ou internacionais (Normas
Europias srie 45.000 e ISO/IEC Guidelines 25 e 62). Aps
serem credenciados, os OCCs passam a ter direito de certificar
as empresas, sob a chancela oficial de credenciamento
(credenciadores ou acreditados), conforme competncia que
cada OCC1 possui em relao ao escopo de certificao
(natureza de negcio ou tipo de empresa) (MARANHO, 2006).
O contrato de certificao do SGQ, objeto do nosso estudo, pode
ou no incluir auditoria de pr-certificao. No h regras
previamente definidas para a recomendao ou no da
certificao do SGQ, em uma eventual auditoria de certificao
de terceira parte; em geral, as no-conformidades so
classificadas em maiores e menores e definem sobre a aceitao
da
certificao
(MARANHO,
2006):
no-conformidades maiores: so

aquelas caracterizadas pela falta ou


56

violao completa de um requisito estabelecido (inexistncia de


procedimento ou com implementao insatisfatria. A ocorrncia
de uma ou mais no-conformidades maiores so indicativos de
inabilitao

recomendao
para
a
certificao;
so as no-conformidades isoladas,
localizadas ou pontuais. Em relao s no-conformidades
menores, o auditor lder pode recomendar a empresa
certificao, desde que fique satisfeito com as aes corretivas
propostas. Por outro lado, um nmero elevado de noconformidades menores pode tambm caracterizar falha
sistmica grave e, neste caso, a certificao no ser
recomendada.
no-conformidades menores:

Normalmente, o Certificado de Registro ou Certificao tem a


validade de trs anos, sendo que, aps a emisso do certificado
o SGQ da empresa ser submetido a auditorias de manuteno,
semestrais
ou
anuais
(variam
conforme
o
contrato). importante que a recomendao de certificao no
seja o objetivo maior do projeto, mas o funcionamento eficaz do
SGQ e, por conseguinte, a melhoria da competitividade
(MARANHO,
2006).
importante enfatizarmos que a ISO 9001 (Sistemas de Gesto
da qualidade Requisitos) a nica norma da Srie de Normas
ISO 9000 que possui natureza contratual, ou seja, apenas a ISO
9001 pode ser submetida a uma auditoria de terceira parte pelo
OCC. H ainda duas outras normas, as quais no pertencem a
Srie de Normas ISO 9000, ambas com base industrial da ISO
9001, que possuem carter contratual para certificao de
terceira parte, a saber, ISO/TS 16949:2002 (segmento
automobilstico) e ISO 13485:2003 (segmento da indstria
mdica)
(MARANHO, 2006).
Bibliografia/Links Recomendados
REFERNCIAS

MARANHO, M. ISO Srie 9000: verso 200: manual de


implementao: o passo-a passo para solucionar o quebra57

cabea

da

gesto.

Rio

de

Janeiro:

MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gesto


Editoras
FGV,

Qualitymark,

da qualidade.

MARTINS, P. G; LAUGENI, F. P. Administrao


So
Paulo:
Saraiva,

2006.

Rio de Janeiro:
2006.

da produo.

2. ed.
2006.

MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2000: sistemas de gesto da


qualidade para operaes de produo e servios. So Paulo:
Atlas,
2008.
VIEIRA FILHO, G. GQT Gesto da
prtica. Campinas: Alnea, 2007.

Qualidade Total:

uma abordagem

58