SESMARK FOODS Il\C.

El presente caso ha sido exclusivamente elaborado por el Lic. Armando Melgar con fines educativos. para el
curso de Administlacin y Toma de Decisiones de la Maestra de Administracin Financiera del programa de
Postgrados de la Universidad de San Carlos. en la Facultad de Economa. Su uso requiere autorizacin del
autor"

Sesmark Foods Inc. Es una empresa japonesa-americana que

opera en Loves Park Illinois, dedicada a la manufactura de

comida rpida tipo papalina, haba creado dos tipos de

producto. Uno llamado "Rice Snack" que aparece en la
fotografia de la derecha, de tipo diettico, y otro producto
llamado "sesarne Crips", elaborado de ajonjol y trigo.
exclusivamente para ser combinado con ensaladas. Ambos
productos estaban manufacturados a base de ajonjol.
Sesmark fue fundada en el ao 1990 por Alan Mowers. En el
ao 1998, Mowers y sus socios decidieron vender Sesmark a
dos empresas japonesas: Mitsubishi y Danaka (sta tima
especialista de los mismos productos en Japn).

Producto Rice Snack

40oA de las acciones y Mitsubishi propietaria del 600A restante.

Ambas empresas haban buscaban que la tecnologa japonesa se transmitiera al personal de Sesmark;
de esta cuenta, mucho personal como supervisores y otros de nivel operativo, destacados por su
trabajo arduo y por su fidelidad a la organizacin" eran premiados con pasantas en Danaka, a donde
llegaban para aprender tcnicas de manufactura japonesa. Asimismo, personal japons de Danaka, as
como de Mitsubishi, eran enviados a Sesmark, tanto para supervisar las operaciones y transmitir
tecnologa, como paftl asumir el mando administrativo de la empresa.

Danaka apareciacomo propietaria del

Las ventas de Sesmark en el ao 2000 haban sobrepasado los $ 46 millones al ao. cifra que
constitua el triple de las ventas del ao 1998, y el doble del ao 1999.
Sesmark empleaba a unos 300 trabajadores, repartidos en tres (3) turnos de trabajo. Un turno se
desarrollaba de 6am a 3pm de la tade, el otro de las Zpm a las 10pm, y un tercero de las 10pm a las

6am del da siguiente. La gran mayora de los trabajadores de planta eran latinos, originarios de
Mxico, y algunos pocos de Centroamrica. Doce supervisores, la mayora entre norteamericanos
puros y chicanos supervisaban al personal operativo.
Sam Mori, el Presidente de la compaa, un ingeniero japons enviado por Mitsubishi, estaba muy
complacido con la cifras de ventas. Mor habia buscado la expansin de Sesmark en los mercados
internacionales de Holanda, Nueva Zelandia, Francia, Canada y Australia. Particularmente en este

ltimo pas los negocios venian siendo muy promisorios. Al Mower, quien despus de la venta de
Sesmark funcionaba como Vicepresidente se mostraba muy satisfecho por el funcionamiento de
Sesmark, debido a los resultados satisfactorios obtenidos a la fecha.

En los Estados Unidos, Sesmark tena mayormente su mercado en New York, Illinois, Boston y
Pensilvania. Se tenan gestiones avanzadas para introducir el producto en otros Estados, como
California, particularmente en San Francisco. Tambin se tenan conversaciones con otros
negociantes en Seattle y Alabama.

especializado por sus caractersticas. Sus

hombres en bsqueda de productos que les aludaran a controlar su

El producto de Sesrnark se consideraba como muy

consumidores eran mujeres

179

peso. Tanto

el Rice Snack como el

Sesame Crips para ensaladas, se vendian mayormente en

supermercados.

En el ao 2000, Terry Jessen, quien haba ocupado el cargo de Gerente de Planta haba sido
ascendido al cargo de Vicepresidente de Produccin. Sam, quien no conoca la idiosincrasia del
americano, haba descansado en Jessen mucho de la conduccin de Sesmark. Jessen conoca no
solamente la idiosincrasia y la cultura del americano, sino adems, tena mucho conocimiento del
recorrido de la organizacian, cuando estuvo a carga de la planta por ms de cinco aflos.

Bill Marshall

haba sido ascendido de Supervisor General, para ocupar el cargo que Jessen haba

dejado vacante.

Doug Dean, ingeniero de planta, habatrabajado con Jessen por ms de tres (3) aos. Dean llevaba el
control del funcionamiento de la maquinaria que operaba en las lneas de produccin. En ese
momento se operaba con cinco lineas, para responder a los requerimientos de la demanda.
Sesma"rk manejaba dos plantas. Una grande en donde se
fabricaba el "Rice Snacks" u la otra planta ms pequea
donde se manufacturaba el "Sesame Crips". En la planta del
fuce Snacks, en el ao 1999 se manejaban tres lneas de

a la incursin de Sesmark en el
mercado internacional, Doug Dean sugiri a Jessen y a Bill
Marshall aumentar a cinco lneas y que se contratara
produccin. Debido

personal operativo adicional con el fin de cumplir con la

demanda. Jessen y Marshall estuvieron de acuerdo, pero
advirtieron a Dean que el personal a confratar fuera "a
tiempo parcial" (part time) y que se rotara en los ffes turnos
de trabajo. Para Jessen haba que estar preparado para una
Clasificado del Rice Snack
baja en la demanda, como siempre sucede en esta clase de
negocios. As, al tenorse un problema de ese tipo los costos tambin podan ser reducidos
inmediatamente.

sin afectar el margen

de

utilidad que se tena actualmente.

Dean y Marshal habian seguido las instrucciones de Jessen, y pidieron a Recursos Humanos la
contratacin de por lo menos 25 personas "en tiempo parcial", pidindole que se programara sus
actividades en horas diferentes para cubrir los tres turnos de trabajo. Los supervisores deban hacer la
distribucin de ese personal. El mayor inters era que los nuevos trabajadores apoyaran al personal
fijo, el cual tena ya bastante tiempo y experiencia de trabajo con Sesmark.
El proceso de manufactura del Rice Snack

se

constitua de las siguientes fases:

En primer lugar el Mezclado, donde se utilizaban mezcladoras especiales de la materia prima; el

Troquelado en donde se daba forma al producto, el Secado, donde los productos formados en el paso
anterior entraban a una secadora especial la cual se llevaba a una temperatura de i20 grados; luego
vena el Sazonado, o sea los productos ya secos en la fase anterior, eran pasados a unas mquinas
especiales donde se les mezclaba con ingredientes, los cuales les daban un sabor especial a los
productos. En esta fase se seguia una formula, previamente elaborada en el departamento de
produccin, por ingenieros especialistas. Tambin ah se tena otro proceso separado de preparacin
de los ingredientes. Despus del Sazonado, vena el Clasicado de los productos. En la clasificacin
se empleaba ms personal que en los pasos anteriores, y tambin en donde se tenia mucho producto
inservible, el cual se iba almacenando en botes especiales de color amarillo. El producto bueno, era

180

pasado a botes de color blanco identificado como Producto Comestible, listo para ser empacado. Los
botes blancos eran llevados en montacargas a la seccin de Almacenamiento, previo a su empaque.

En la planta se utilizaban montacargas tipo paleta,

montacargas de dos

tres toneladas de

capacidad.

Finalmente los botes blancos, con el producto comestible,

eran llevados en los montacargas a la seccin de

empacado, en donde se tenan mquinas clasificadoras
que agmpaban los productos listos para su empaquo.
Posteriormente al empaque, los productos eran llevados a
la bodega, esperando un programa de carga que el
encargado de bodega preparaba, de acuerdo a la logstica
de almacenaje de los botes blancos.

Por las caractersticas del trabajo en Sesmark, a los

trabajadores entrantes se les exiga cierto grado de
experiencia. Unicamente en los procesos de Sazonado y
Secado no se empleaban personas nuevas, debido a 1o
Almacenado del Rice Snacks,
previo a ser empacado.
delicado del proceso, el cual requera un entrenamiento
previo. En el Sazonado lo delicado eran las flrmulas, y en
el segundo exista siempre un margen de riesgo, por lo delicado de las secadoras, debidc a las altas
temperaturas.

El control de las

secadoras. era crucial. Las mechas con las cuales funcionaban deban estar en
perfecto estado, puesto que si alguna de estas no trabajaba, la temperatura se vea alferada, por ende,
la calidad y la textura de los productos tambin podran verse alterados.

El mantenimiento de las cinco lneas y los turnos, haba representado un xito para Dean ' Marshal
en la produccin del Rice Snacks.
Jeff Baldwin, el gerente de Mercadeo y Ventas, estaba muy conforme con el ritmo de trabajo del
deparfamento de produccin, pues le estaban facilitando satisfacer la demanda de los mercados
locales y los internacionales.
EI Mercado local

El mercado de las papalinas en los Estados Unidos, particularmente en lllinois, estba liderado por
Doritos. El sabor de este producto, en las diferentes opciones que ofreca a sus clientes tena
acaparado una gran parte del mercado estadounidense. La industria de las papalinas casi se
identificaba genricamente con este producto, al punto de colocarse en el mercado norteamericano
como sinnirno de los "Nachos", consumidos hasta en los restaurantes ms elegantes.

Muchas otras marcas competan directa o indirectamerite con Doritos, colocndose en escaos
inferiores. Obviamente todas esas marcas, como el mismo Doritos, tenan un segmento de diferentes
estratos sociales al de Sesmark.

Los productos de Sesmark no compctan

ltima.

ni con Doritos, ni con las

marcas qtre

le seguian a

osta

181

Comportamiento de las Ventas de Sesmark

Ao 200O
Millones de dlares
Ventas al Extranjero
17.48

Australia
New Zeland

rt.a2
5.70
3.80

Canada

Holanda

Ventas Locales
Chicago

38.0

4.8
2.8

New York
Boston

0.244
0.160

Pensilvania

GianTotal

8.0
46.0

Sesmark no inverta en publicidad. Consideraban que no era necesaio, pues sus clientes estaban
perfectamente identificados. El Rice Snack se consumia directamente por los consumidores, mientras
que el Sesame Crips era considerado como un complemento en las ensaladas de tipo diettico. Otro
aspecto era que, tanto el Rice Snack como el Sesame Crips no provocaban efectos secundarios en los
consumidores. Se deca que eran productos sanos por la formula de su composicin.
Sesmark no contaba con un cuerpo de vendedores, pues su trabajo no requera un esfuerzo de
comercializacinpara vender. Sus clientes eran los encargados de publicitar y ejercer cualquier otro
acto mercadolgico.

Las ventas se llevaban a cabo contra pedidos, los cuales eran procesados por el departamento de
Mercadeo. El departamento de Produccin reciba los pedidos, y luego programaba la produccin
para satisfacer esos pedidos.

Se instala una planta de Sesmark en

Australia

Alan Mowers, Sam Mor, Terry Jessen y otros altos directivos de Danaka y Misubishi, debido al
xito de Sesmark en Australia, decidieron crear una planta en ese pas, que les permitiera mantener y
aumentar el negocio en el mercado australiano. Los costos de transporte, gastos de aduana, y otros
gastos relacionados, constituan cada vez rrrs un dolor de cabeza para Sesmark. Pensaron que
haciendo una inversin en el establecimiento de una planta, manufacturando el producto con materia
prima local, y empleando mano de obra disponible, podran, no solo satisfacer la demanda, sino
ampliarla, asegurar y ganar mercado, pero por sobre todo, deshacerse de los costos altos de
exportacin.

Directivos de Mitsubishi y Danaka. junto con el Presidente Sam Mori, decidieron trasladar a Alan
Mowers a Australia, conjuntamente con Marshal, para que ambos se hicieran cargo de las

t82

operaciones en Australia. Marshall habia estado con Mowers en la fundacin de Sesmark. La idea era
aprovechar al mximo la experiencia de ellos.

Nuevamente se tuvo que sustituir la posicin de jefe de planla por la salida ahora de Marshall a
Australia. Entonces se contrat a Tom Manzi, quien haba trabajado con una organizacion similar en
Seatlle. Matzi tenia mucha experiencia en el manejo de plantas industriales, lo que garantizo a Mori
mantener el funcionamiento impecable de la planta.

La inversin inicial fue calculada en unos $ 15 millones, de los cuales se utilizaran un porcentaje
para la compra de maquinaria necesaria para empezar las operaciones con dos lneas de produccin,
suficientes para satisfacer la demanda local. Un 40Yo estaba destinado para la compra de materia
prima local, equipo de ofrcina, as como la contratacin inicial de personal.
Mor haba decidido tambin enviar a Baldwin para iniciar las actividades de comercializacin, y
contratar un sustituto para la planta central. Contrataron a Shirley Duvin para encargarse de la
comercializacin y ventas en el mercado americano, en lugar de Baldwin.
Mower y Marshall estaban muy ocupados con la escogencia de la maquinaria. Baldwin lleg a
Australia en enoro del 2001, y de inmediato comenz sus actividades de marketing, buscando
ahondar en primer lugar, en el conocimiento del mercado

local.

Baldwin determin que el fuce Snacks no era el producto lder en el mercado australiano de las
papalinas. Haba dos marcas locales que le aventajaban en la cobertura del mercado. Los
distribuidores locales de Sesmark haban puesto en autos a Baldwin, qn relacin al comportamiento
de la competencia. Tanto el Snack XXX como el Austri Rice, de los competidores locales,
aveajaban a Sesmark en la preferencia de los australianos. Puesto que el Rice Snack de Sesmark
estaba bsicamente elaborado de ajonjol, osto le daba cierto sabor diferente a los de sus
competidores, lo que lo haca especial, pero por sobre todo favoreca mucho los esfuerzos de la lucha
personal de los consumidores para reducir la obesidad.
Los productos de la competencia estaban ms orientados a ser complementarios, consumidos como
las tradicionales boquitas en reuniones sociales. Podra decirse que los australianos estaban menos
preocupados que los americanos en cuanto a los temores de la obesidad.
Sesmark no contaba con un cuerpo de vendedoros; para las autoridades la venta de los productos no
requera un esfuerzo especifico de comercializacin para ser vendidos. Sus clientes eran los
encargados de publicitar y ejercer cualquier otra actividad mercadolgica. Sesmark solamente
facturaba contra pedido. Las ventas en Estdos Unidos eran llevadas a cabo por empresas grandes y
pequeas. Estas llevaban a cabo todas las actividades de distribucin y publicidad.

Cambios econmicos en Australia

Un elemento que puso a Sesrnark en dificultades econmicas en el negocio en Australia se debi a un
sbito cambio en el valor de la moneda local con respecto al dlar americano. El dlar australiano se
encontraba a la par del dlar americano antes del ao 2001, hecho que facilit a los directivos de
Sesmark los clculos para tomar la decisin de abrir el negocio en Australia. Como algo inusual en la
historia de estas dos monedas, el dlar australiano haba subido de 1 dlar australiano por 1 dlar
americano, a 1.5 dlares americanos por 1 dlar australiano.

183

En ese cambio de valor de la moneda, segn clculos de los ejecutivos finan0ieros, Sesmark tuvo un
desajuste econmico de alrededor de los $ 10 millones, lo que puso en jaque a las oficinas en Loves
Park.

Los ingresos por los productos vendidos, y las inversiones hechas en la compra de maquinaria local
sufrieron fuertes alteraciones, al punto de considerar el retiro de la idea de la planta en Australia.
Para compensar el desajuste econmico, debido a la inversin adicional que habia de hacerse para
compensar la alza en los precios de la maquinana y la materia prima a comprar, Mori pens en subir
los precios en las ventas en los Estdos Unidos, pero an no se atreva Adems, los pedidos locales
ya estaban despachados a los compradores, tanto en los Estados Unidos como en Holanda, Francia,
Canad y Nueva Zelandia.

Problemas en la planta de Loves Parlc

Paralelamente a lo sucedido en Australia, en la planta central de Loves Park, Doug Dean se habia
presentado con Jessen para comunicarle que los gastos de la planta haban subido demasiado. Los

accidentes dentro de la planta y los gastos de maritenimiento mostraban cifras adversas que
necesitaban ponerles atencin. Dean sostena que haba mucha irresponsabilidad y desconocimiento
del manejo seguro de los productos. OSIIA habia hecho una inspeccin de la planta, encontrando
serias deficiencias en cuanto a la Seguridad.

Tom Manzi tambin se quejaba del exceso de producto desechado. Manzi report que las mquinas
estaban en buenas condiciones, funcionando muy bien, pero los trabajadores confrontaban serios
problemas de coordinacin. La mayora tena dificultades para entender los cdigos de seguridad, as
como las Reglas de Buenas Prcticas de Manufactura (BPM). Estas no se aplicaban como deba ser,
y el motivo era que los trabajadores desconocan, no solo las reglas, sino la combinacin de los
colores que diferenciaban los productos en Digeribles con color blanco, los no Digeribles con color
amarillo, ei color negro para basur4 y otras codificaciones relacionadas con el manejo seguro de los
productos.

Los reclamos de los clientes ya se venan presentando, mayormente con el comprador de New York,
quien haba reportado haber encontrado ratas en las cajas que contenan los empaques de productos
terminados.

Recursos Humanos estaba a cargo de Phil Gardner, quien reciba

instrucciones de Jessen, especficamente de traer personal hispano. Aqu se daba un problema,
mayormente entre los mexicanos, y es que un gran porcentaje de ellos no saba leer, ni escribir. Para
los supervisores haba un problema delicado de comunicacin, pues esas personas no solo no
hablaban bien su propio idioma, sino tampoco se podian dar a entender en ingls.

El personal contratado por

Sam Mor, ante los aconfecimientos de Australia, y con lo que se vena dando en el mercado
americano, en sesin con todos los gerentes y jefes, orden de inmediato un despido de personal, as
como la suspensin de dos lneas de produccin en la planta de Loves Park. Para 1, haba de bajarse
los costos a fin de compensar el aumento de las inversiones en el proyecto de Australia.
Doug Dean manifest de inmediato su desacuerdo. Para Deal, el personal recin trado a Sesmark,
vena precedido de mucho respaldo experimental, y por tanto eran muy valiosos para perderlos. Dean
propona aderns se aumentaran las ventas buscando otros mercados locales. Para l esa era la mejor
opci, por tanto no se deba despedir personal, pues ste se iba a necesitar.

184

Tanto Dean como Manzi estaban de acuerdo, y despus de la reunin visitaron a Jessen para que
convenciera a Mori de no llevar a cabo la orden de recorte. Ellos pensaban que suspender dos lneas
de produccin era muy riesgoso, ms si se pensaba en despedir personal. Ambas decisiones ponan
en peligro la capacidad de respuesta alrte la demanda que tenan. Por otro lado, el recorte de personal
podria traer graves consecuencias, pues la moral de los trabajadores, de seguro se deteriorara. El
sentido de equipo y concepto de familia que ya se haba logrado se vendra abajo.
Jessen confes a ambos que Sam tena serias dudas con respecto a cierto personal en la planta. No
poda entender lo sucedido con el cliente de New York. Para Sam en Sesmark habia "sabotaje". A
Sam le costaba aceptar que eso hubiera sucedido, contando con el personal experimentado que haba
en Sesmark. Dudaba de los trabajadores operativos y de algunos superv-isores.

Dean y Manzi expresaron que en Sesmark haca falta un "Capacitador". La capacitacin de los
trabajadores operativos se haba encargado a algunos supervisores, pero esta no haba sido la
adecuada. Primero, por las barreras del lenguaje, y segundo, por la falt de experiencia y
conocimiento de ensear y transmitir conocimientos. No descartaron la posibilidad de un sabotaje,
pero enfatizaban en la necesidad de alguien con experiencia en capacitacin. Por otro lado, ellos se
daban cuenta de la carga de trabalo que todos tenian. Es cierto que se les daba a todos buenos
incentivos, mas ahora que las ventas eran mu.v buenas, pero el cansanoio no haca diferencias, ste
mermaba el rendimient d" br personas con incentivos o sin ellos. '

Lamala imagen causada por el hecho de las ratas en New York era inevitable. Shirley de Mercadeo
pensaba 1o mismo que Dean y Manzi. La ausencia de capacitacin ea evidente. Adems, insisti,
que despus de lo sucedido en New York, Sesmark deba tomar ciertas acciones que le devolvieran al
cliente la conftanza. La sola idea de contratar una persona para la capacitacin no era suficiente.
Haba que iniciar otras acciones estratgicas.

Contratacin de encareado de Capacitacin.

En mayo del 2001 los personeros de Sesmark finalmente tomaron la decisin de llevar a cabo las
gestiones para traer a la empresa a un especialista en capacitacin. Phil Gardner sugiri que adems
de ser bilinge, esa persona debiera tener experiencia en empresas de manufactura de alimentos, lo
cual dificultara un tanto la contratacin.
Despus de un mes de bsqueda por el candidato ideal, finalmente Phil contact a Diego Barzini, un
guatemalteco que haba trabajado antes en "Lifesavers" de Los Angeles. Barztni fue entrevistado por
Jessen, Manzi, y Baldrvin quien fue trado de Australia para la entrevista. Posteriormente Barzini
enfrent a Sam Mori, Shirley y Doug Dean. Puesto que Mori no quera fallar en su eleccin, le pidi
aBarzini le hablara de su experiencia en Lifesavers, pero con hechos comprobables.

Barztni finalmente fue contratado despus de todos los exmenes orales sostenidos en otras
y con las respectivas llamadas a Lifesavers paftI comprobar las recomendaciones

entrevistas,

presentadas.

Barzini reportara directamente a Jessen el Vicepresidente de Produccin. De inicio Jessen habl con
Barzini acerca de la situacin de Sesmark contndole todos los porrnenores de lo sucedido en los
ltimos meses.

185

Diagnstico de Sesmark
Sam Mori mantena la posicin de bajar costos. Los cambios econmicos en Australia lo seguan
preocupando al punto de considerar el cierre de las operaciones en ese pas. Su punto era no
considerar las operaciones en los Estados Unidos como el soporte de los desajustes en Australia. El
saba adems que sus ideas no eran aceptadas por Dean, Jessen y l:$dar:z;i.
Para poder tornar una decisin acertada, pidi a Barzir hiciera un diagnstico general de la situacin

de la planta. Paralelamente pidi a Jean Mouton la directora de Administracin v Finanzas, le

presentara los Estdos Financieros de la organizacin. A partir de all, l _v su equipo de apoyo harart
un anlisis financiero de Sesmark.

Barzini, siguiendo las instrucciones de Mori, comenz su trabajo haciendo nuevamente un recorrido
por toda la planta y por todas las oficinas administrativas. Conoci perfectarnente el funcionamiento
de las lneas de produccin, observando el comportamiento de los trabajadores y sus movimientos de
trabajo, adems de la relacin de trabajo entre ellos y con sus supervisores.

Al momento haba supervisores en los tres tumos. Todos americanos, dos de ellos chicanos, quicnes
en un espaol inadecuado transmitan a los latinos las rdenes de trabajo del da. Para conocer de
cerca la situacin, Barzini era puntual en las horas de comida de los trqbajadores en el comedor que
tenan asignado. Quera escuchar sus mnversaciones, sus intereses , aspiraciones, as como su
proveniencia. Pudo comprobar que un alto porcentaje efectivamente no saban leer ni escribir; la
mayora originarios del norte de Mxico, la zona ms pobre y necesitada de ese pas. Haba muy
pocos "chilangos" (del Distrito Federal de Mxico),
Con el propsito de conocer a todo el personal, Barzini trabajo algunos das hasta las 4 de la maana.
Era importante conocer como se trabajaba en ese tumo. Tambin era importante saber de los
contratiempos que los trabajadores enfrentaban a esa hora, y como stos eran resueltos por los
supervisores. A esa hora los supervisores tenan la responsabilidad del funcionamiento de la planta.

En cierta ocasin, Barzni sali temprano de su oficina, la cual estaba ubicada en las oficinas
administrativas, y se dirigi hacia la planta para entrevistar a dos supervisores . Barztni deba caminar
unos 100 metros entre las oficinas y la planta. Lamentablemente stos no se encontraban en su
oficina cuando el lleg; habian tenido una emergencia 1' se encontraban en otro lugar de la planta B.
Barzini esper 15 minutos, despus de los cuales deci dejar la reunin para otra oportunidad.
Cuando lleg de welta a su oficina, su sorpresa fue mayor. Adentro haba escombros y se encontraba
un montacargas el cual se haba incrustado por el lado de la bodega. Aparentemente, el conductor
haba perdido el control y por el lado de la bodega, que daba a la oficina de Barzini, se haba
incrustado chocando y destruyendo la pared de divisin, causando daos materiales.

Debido a este accidente,Barzini traslad su oficina a un lugar de la planta. As estara cerca de los
trabajadores, y aun ms cerca de los problemas de la planta. El operario causante del accidente en la
oficina de Barzini manifest a te ltimo tener algunos das sin descanso y con algunas dificultades
para dormir.

Presentacin del Informe

Ante el accidente ocurrido anteriormente,Barnni pens en la necesidad de tomar algunas decisiones
rapidas en la planta. Lo primero era terminar y presentar su informe a Jessen.

186

El plano de abajo refleja la distribucin de las plantas A y B. Una dedicada a la manufactura del Rice
Snack, y la otra a la manufactura del Sesame Crips.
Con respecto a la distribucin de la planta Barzitti no tena ninguna objecin. Su preocupacin estaba
ms acerca relacionada con la dinmica de la planta.

r+"

ENTRADA DE CAMIONES PARA CARGA

M=MEZCLADO
T=TROQUELADO
S=SECADO

Fie No. 1 Distribucin de las Plantas de Sesmark en Loves Park.

Situacin de las Plantas en Loves Park
Barzini inicialmente sealo en su informe los siguientes aspectos anmalos:

El personal operativo caminaba en forma indiscriminada por ambas plantas, especficamente

en las reas de paso destinadas para el movimiento de los montacargas.

. El personal operativo generalmente,

aun cuando se les haba recomendado que no lo

por
los alrededores de las plantas, con el consecuente peligro de ser
hicieran, corrian
atropellados por los vehculos grandes y pequeos que transportaban producto a los lugares
intermedios de almacenamiento, y a las bodegas.

No haba sealizacin adecuada dentro de la planta. Por ejemplo, las salidas de emergencia,
los lugares a las plantas electrnicas no se sealizaban con Lln rtulo de "peligro". Tampoco

187

haba sealizacian para indicar a los trabajadores por donde deban caminar para no estar
expuestos a accidentes.

Las salidas de emergencia no estaban totalmente descubiertas como debe ser, lo cual poda
ser sujeto, no solo de multas de parte de OSHA. sino en caso de un incendio se bloqueaba el
paso a las personas.

No se tenia un lugar exclusivo y seguro para el aparcamiento de los vehculos, lo cual eta
otra fuente de accidentes.

Situacin en Produccin
Los contratiempos que Barzini seal fueron los siguientes:

1.

Se acumulaban depsitos de agua en algunas reas de la planta. con el consecuente peligro

de resbalarse y tener accidentes.

2.

La basura no era depositada en forma inmediata. Esta se acumulaba en lugares temporales,

postergando su evacuacin, lo que tambin era una fuente de peligro y contaminacin.

3. Los cartones grandes, que resultaban despus de

desempacar la matena prima. se acumulaban tambin en

algunos lugares de trnsito. No se tena un medio de

trituracin por ejemplo, que desechara fcilmente esa
basura. La mayor de las veces se haca a mano, poniendo
en peligro a los trabajadores, quienes a veces salan con

cortadas en las manos por las grapas de las partes de

cajas. Adems de la prdida de tiempo y dinero de

salarios de por 1o menos tres trabajadores que se
ocupaban por 1o menos una vez a la semana para hacer
dicho trabajo.

4.

Depsito Amarillo para

praducto defectuoso.

Los colores de los toneles en donde se depositaban los

productos, efectitamente se habia comprobado que muchos operarios desconocan su
codificacin. A veces depositaban comida buena. en toneles amarillos, los cuales estaban
destinados para comida que no era buena- lo que representaba una prdida de dinero valioso,
pues esa comida haba que desecharla.

5.

Haban trabajadores que no respetaban las reglas de las BPM que el FDA requera para
garanfizar la nttidez de los productos comestibles, y que por las caractersticas de la
produccin de Sesmark. deban ser ampliamente respetadas. Por ejemplo" encontr muchos
trabajadores en las lneas de produccin mascando chicle, o con palillos de dientes en la
boca. Las redes o cobertores de cabello, tanto para el pelo como para la barba, no eran
totalmente utilizados. Al depositar la comida, especialmente en el rea del Sesame Crips, los
trabajadores no se cercioraban de que las cajas estuvieran libres de cualquier objeto exlrao,
lo cual podria haber sido la causa del problema de las ratas en New York.

6.

En cuanto al mantenimiento de las Secadoras, la recomendacin de OSHA era que se

hicieran por lo menos con tres operarios. Uno que entraba a inspeccionar algn desperfecto
de la mquina, otro en la puerta observando el trabajo del compaero adentro de la secadora,

188

y otro elemento

afuera, listo para hacer una comunicacin a los paramdicos en caso de

algn accidente. Esto no era respetado. Las razones que se presentaban era que no haba
tiempo. No se poda estar utilizardo personal para esa actividad, cuando eran muy necesarios
en las las de produccin.

En cuanto al uso de los vehculos, B,arz:nri pudo determinar que los conductores

7.

de

montacargas se encontraban la mayora con sobrecarga de trabajo, lo cual podia ser la causa

de muchos accidentes. Adems, estos conductores tenan aproximadamente dos aos

(algunos nas) de no tensr una revalidacin de licencia de conducir, la cual se obtena
despus de cursos de actualizacin en el manejo de dichos vehiculos. Esto podra ser la causa
de los altos costos que Doug Dean haba reportado con anterioridad a Jessen. OSHA requera
que estos operarios recibieran una capacitacin anual, y que esta se certificara para garantizar
a los propietarios el manejo adecuado de las cargas pesadas dentro de las plantas industriales.
8.

Esta demasiado artefacto sin usarse dentro de la planta, el cual no era etiquetado como
OSHA requera, a fin de evitar contratiempos.
Los mecnicos de mantenimiento no tenan sus herramientas en orden. No usaban gabinetes
para tenff la herramienta clasificada y limpia. Esto era una fuente de desperdicio de tiempo,
y tambin de problemas al no tener las herramientas a la mry1o para solucionar cualquier
incidente mecnico.

10. Los operarios de las mezcladoras en las lneas de produccin, no arrancaban las mquinas
con exactitud. Unas eran encendidas a las 5 AM, otras a las 5:30 y muchas otras veces
algunas esperaban una hora pafir ser encendidas. Las razones encontradas a veces era por:
llegadas tarde, por no tener a la mano los elementos necesarios para arrancarlas, lo cual
atrasaba el inicio de las operaciones, con el consecuente desperdicio de tiempo y dinero.
I

L Se estaban dando problemas

logisticos para el embarque de los productos a ser enviados a 1os

comenzaba con la
descoordinacin entre el personal de Bodega y el de Almacn.

clientes. Usualmente se deba a una inadecuada programacin que

12. Las materias primas a usarse en el proceso de mezclado, se encontraban en la bodega, a una

distancia ms o menos de 50 metros de la lnea de produccin, especficamente del

mezclado. Por tanto, los operarios deban caminar esa distancia, causando un tiempo ocioso.

r89

Informacin Financiera
Siguiendo las instrucciones de Sam Mori, Jean Mouton present el siguiente informe financiero de
Sesmark.

SESMARK FOODS INC.

Estado de Resultados
En MM de US$

brutas (MM Bs.)

mercancias vendidas
bruta en ventas

46.54

23.27

15.51

13.81

4.28
42.26

2"14

21.13

1.43
14.49

1.27
12.54

11.W

7.36

10 09

100.000

22.A7
20 19

100.000

6.55
51 .500

-73
de operacin
Fabricacin
Ventas
Administracin
Total gastos
Uiilidad en operaciones
Menos:
Egresos financieros
Utilidad neta antes de ISLR

12.98
1.19
11.78

'.o

51.300

6.16
5:63

472

211

1.41

1.X

114

3.80
2.96

1.90
1.48

| 1.13

1.06

'0.88

10.99

5.49

't.27
0.99
3.66

3.%

0.83
3.06

3.O7

2_73

2-57

e:20

o.*

3.38
5.ri2

1.69

r.ls

1"00

0.94

1.94

1.-73

1._62

o.77
0.95

0.73
0.90

-91

Menos:

lmpuesto sobre la renta

iu,
3.21

7 64%

iu,

1.30
1.6't

1.O7

5.40%

SESMARK FOODS INC.

Ingresos por Ventas
US$ millones
Ao

ew Zelanda

anada
nda

otal

no
17.69
11.15

7.68

5.51

4.41

5.77
3.84
8.09

2.19
2.62
6.37

3.33
1.69

46.54

23.27

1.51

3.47
15.51

190

SE$MARK FOOFS INC.

lndices financieros
1999-2000

INDICADORES DE LIQUDEZ

Capitalde trabajo
Razn corriente
Prueba cida

21.16
1.83

0.76

INDICADORES DE ACTIVIDAD

Cuentas por cobrar

Rotacin de cuentas por cobrar
Periodo de cobro
lnventarios
Rotacin de inventarios
Edad de inventario
Cielo de operaciones
Rotacin de activos
Activos fijos
Activos totales

6.90
53.00

2.44
152.00
205.00

3.00
1.29

INDICADORES DE APAI.SNCAM IENTO

Pasivo total I,patrimonio
Pasivos a largo plazo lPatriminio
Pasivos a largo plazo lactivos fijos
Pasivo total / activo total

2.55
0.84
0.51

a.72

INDICADORES DE RENTABILIDAD
Margen de utilidad sobre ventas
Retorno sobre activos totales
Retorno sobre patrimonio

0.05
0.07
0.22

191

SESMARK FOODS INC

Balance General al 3l de diciembre 2000
En dlares
ACTIVOS
Activo Circulante:
Caja y banco
Cuentas por cobrar
Menos: Giros Descontados
lnventarios
Materia prima y material de emp.
Productos en proceso
productos terminados
Gasios prepagados
Seguros
Publicidad

1,815,098.15
28,760,554.54
(11,171,645.42)
6,513,106.51

12,A91,649.%
6,201,585.49
907,549.%
1,512,581.73

Total activo circulante

Activos Fijos
Terrenos

13,1A7,933.24

Edifcios

15,671,878.67

Maquinarias y equipos
Equipos de oficina
Vehculos
Otros activos fijos
Menos: Depreciacin acumulada

15,838,752.n
4,20?,436.ffi
2,730,819.53

925,453.U

@,a82,751.%)
43,394,523.47

Total Activos Fijos Netos

Otros Activos:
Marcas y patentes
Gastos diferidos
lnversiones

2rt,7:.#.1,,4"L:

853,546.24
1,102,060.00
1,955,606.24

TOTALACTIVOS
PASIVOS
Pasivo Circulante
Efectos pro pagar a corto plazo
cuentas por pagar
Gastos acumulados por pagar
lmpuestos retenidos
Seguros social
Pasivo Largo Plazo
Prestaciones sociales
Obligacines a largo plazo
Reservas rarias

Reserva ISLR

17,583,704.45
6,707,639.36
3,000,511.95
18,775.A1

153,093.21

ii",+

10,251,100.26
22,30r,360.13

9$,241i6
.1 4

6,505,397

.!;";.,.:*i60:4ifi8&ii
67,464,778.67

Total Pasivo
Capital

suscrito
acumulado
legal

Capital slocial

Supert
Reserva
Total

Capital

TOTAL PASIVO Y CAPITAL

15,125,8.A2
9,833,077.73

1,512,ffi1.73

26,471,477.47

tilgi*,i,ti
93S156.14

192

Ataoues terroristas el 11 de Sentiembre del2001 en New

York

El I I de septiembre del ao 2AAl,b ciudad de New York se vio atacada brutalmente por un grupo de
fundmentalistas islmicos, quienes con dos aviones de pasajeros tomados como rehenes, se estrellan
en las torres "gemelas" del centro de negocios mas imporante del mundo, dejando un saldo de miles
de muertos y heridos.
Este hecho que corimocion al mundo, vino a afectar el desarrollo del mundo comercial, tanto en los
Estados Unidos, como en el mundo en general. Como resultado de este ataque, las reacciones blicas

de los Estados Unidos se dirigieron hacia los causantes y autores intelectuales ubicados en
Afganistan. La situacin poltica que posteriormente se vino a desarrollar y que posteriormente dio
como resultado otra invasin del ejrcito americano alrak, puso al mundo comercial a la defensiva y
alamayor de las cautelas en los procesos de toma de decisiones.

Los ms afectados fueron las compaas areas, quienes ante las reacciones negativas del mercado,
tuvieron que iniciar procesos drsticos de despidos masivos, dejando a miles de familias a la deriva.
Los precios de los productos se vieron incrementados, como causa de la escasez de gasolina, la cual
lleg hasta un valor de $ 5.50 por galn en algunos lugares de la Unin Americana. Muchos
negociantes detuvieron sus decisiones de inversiones y compras, por f,emor a probables reacciones
terroristas, causando un desequilibrio emocional y comercial.
Para Sesmark, que enfrentaba serios problemas financieros, esta situacin le vino a poner "lafapa al
pomo". El incremento de los precios en las materias primas fue la prirqera adversidad a enfrentar.

Paralelamente a los hechos comerciales, se dan otros efectos negativos en el plano social. El
departamento de Inmigracin de los Estados Unidos comienza una persecucin implacable a los
ilegales. Los latinos se vieron acosados fuertemente. El personal latino de Sesmark, ante las noticias
de persecucir comienzan a desaparecer, y muchos de ellos decidieron tomar camino de regreso a
sus pas natal. L.as noticias de capturas en otros lugares como Los ngeles y Texas apuraban las
decisiones de la gente que viva en Illinois.

Algunos clientes de Sesmark comenzaron a requerir ms tiempo de espera para el pago de sus
pedidos. Otros clientes bajaron las frecuencias de sus pedidos, poniendo a Sesmark en serios
problemas de liquidez.
Frente a este escenario, Mor encontr ms justificacinpara llevar a cabo su decisin de despidos de
personal, y el recorte de dos lneas de produccin.

Dean, Jessen y Manzi lo saban, pero tambin no se daban por vencidos. Estaban seguros de que
buscando ms mercados segua siendo la mejor opcin. Para ellos, Sesmark deba cambiar su
estrategia de ventas para salir adelante.
Independientemente de los hechos polticos en los Estados Unidos, Mitsubishi y Danaka estaban de
acuerdo en no cerrar Sesmark ni el proyecto de Australia. Pensaron en que se deba cambiar la
estrategia de Sesmark, y en eso estaban de acuerdo con Dean, Jessen y Manzi.

193