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MANUTENO DE MQUINAS E EQUIPAMENTOS

1.1 - Conceito
Manuteno a tcnica de conservar os equipamentos e
componentes em servio durante o maior prazo possvel e com o mximo
rendimento. Ainda podemos definir manuteno como sendo a parcela de
uma organizao, cuja funo fornecer recursos para que haja uma
eficiente operao e produo, sem interrupes provenientes de quebra ou
falhas de equipamentos do processo produtivo dessa organizao. Como
tal, a funo da manuteno efetiva deve ser considerada como parte
integral e indispensvel da organizao.
1.2 - Poltica e finalidades
Ao ser implantada uma organizao e administrao de um
departamento de manuteno, deve-se lembrar que no existe uma
organizao ideal que possa ser usada para todos os casos que se
apresentem. Tal organizao deve ser estruturada de forma a preencher os
requisitos de cada indstria individualmente com relao tcnica, tipos de
fabricao, posio geogrfica da fbrica e pessoal envolvido.
Todavia existem algumas regras bsicas a serem utilizadas na
formao de um departamento de manuteno a fim de se obter uma ao
efetiva da sua fora humana. Alm disso existem diversos fatores que
devem ser tomados em considerao no desenvolvimento de uma boa
poltica de manuteno.
Dizemos que a posio do departamento de manuteno de uma
fbrica de porte mdio e grande usualmente a de um departamento de
assessoria funcional, reportando-se ao gerente da fbrica e servindo todos
os outros departamentos da mesma; em fbricas de pequeno porte o gerente
da fbrica pode eventualmente exercer a funo tambm do gerente de
manuteno e assistido por um ou mais encarregados que executaro os
diversos servios e consertos das mquinas.
De qualquer maneira, a viso do gerente ou responsvel pelo
departamento de manuteno ( normalmente um elemento de formao
tcnica) deve ser a mais ampla possvel, para que ele possa administrar os
atritos entre seus especialistas, assumindo as interfaces; essas interfaces
no so bem delineadas e exigem um desgaste bastante grande da chefia
para sua interferncia no momento exato, evitando o surgimento e
desenvolvimento de discrdia e animosidade.

Essa ampliao de viso, que deve ser transmitida a todos os nveis

do departamento um fator limitante na organizao quando ausente;
costuma-se dizer que mais fcil e rpido preparar-se um tcnico ou uma
equipe especializada para enfrentar com sucesso dificuldades tecnolgicas
do que dotar-se uma organizao de manuteno dos recursos gerenciais de
que ela necessita, para ser mais eficaz e mais eficiente em suas aes.
Como meta o departamento deve estabelecer uma definio de
funes e finalidades, procurando no se afastar desse traado, a fim de
conseguir manter um quadro de pessoal e recursos condizentes com a
dimenso e potencial da fbrica.
Normalmente toda funo bsica de manuteno se resume ao
seguinte:
- Efetuar reparos, selecionar, treinar e qualificar pessoal para assumir
responsabilidades de manuteno;
- Acompanhar projetos e montagens de instalaes para posteriormente a
manuteno poder otimiz-los.
- Manter, reparar e fazer reviso geral de equipamentos e ferramentas,
deixando-os sempre em condies operacionais.
- Instalar e reparar equipamentos para atender necessidades da produo;
- Preparar lista de materiais sobressalentes necessrios e programar sua
conservao;
- Prever com antecedncia suficiente a necessidade de material
sobressalente;
- Separar o tratamento dado a equipamentos e sobressalentes nacionais dos
estrangeiros, no que se refere a prever suas necessidades;
- Nacionalizar o maior nmero de sobressalentes ou equipamentos
possveis, dentro dos critrios de menor custo e tima performance;
- Manter um sistema de controle de custos de manuteno para cada
equipamento em que haja interveno.
1.3 - Organizao da Manuteno:
Ao ser implantada, toda organizao subentende que no existe uma ordem
ideal que possa ser utilizada para todos os casos que se apresentem. Tal
organizao deve ser estruturada de forma a preencher os requisitos de cada
indstria, individualmente com relao a tcnica, tipos de fabricao,
posio geogrfica da fbrica e pessoal envolvido.
Todavia existem algumas regras bsicas a serem utilizadas na
formao dos diversos departamentos a fim de obter uma ao efetiva da
sua fora humana, tais como:

- A estrutura da organizao deve ser to simples quanto possvel de acordo

com os corretos princpios de organizao;
- Os nveis de autoridade ( cargos de gerncia) devem ser reduzidos ao
mnimo.
- A amplitude do controle deve ser estabelecida levando em conta
necessidades e requisitos e no ndices arbitrrios;
- Na atribuio de funes devem ser evitadas superposies de
responsabilidades, duplicao de esforos e comunicao excessiva;
- Devem ser tomadas providncias para que todas as atividades sejam
supervisionadas ( tenham administrao);
- As responsabilidades atribudas a cada pessoa devem ser definidas com
clareza e bem compreendidas;
- Deve haver equilbrio entre responsabilidades e meios para sua
desincumbncia;
- Todo titular de cargo gerencial deve prestar conta pelos resultados
obtidos.
- indispensvel o reconhecimento das diferenas entre autoridade de
linha, responsabilidade funcional e servio de assessoria;
- Todo componente da organizao precisa saber a quem deve prestar
contas e quem seu subordinado.
1.4 - Esquema organizacional:
particularmente importante que a estrutura da organizao do
departamento de manuteno no resulte em uma funo burocrtica e
artificial, assim como suas linhas de responsabilidade e autoridade devem
estar bem definida. A estrutura organizacional do departamento de
manuteno deve obedecer o mesmo critrio estabelecido para a
organizao como um todo; adaptada personalidade da indstria.
Nveis da Organizao:
Nvel de Gerencia Executiva
Nvel de Diviso

1
2

Nvel de Departamento

Nvel de Seo

Nvel de Equipe

Fora de Trabalho

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DE
RESPONSABILIDADE MANTIDA

OBJETIVOS
POLTICAS
PLANOS A LONGO PRAZO

ADMINISTRAO
CONTROLE
EXECUO
PROGRAMAO

PREVISO
PLANEJAMENTO
COORDENAO

ORIENTAO
DIREO
AVALIAO

ATRIBUIO DE TAREFAS
OBTENO DE RESULTADOS
TREINAMENTO DE PESSOAL
ACONSELHAMENTO

2 - SISTEMAS BSICOS DE MANUTENO

Como enfatizamos anteriormente a manuteno uma prestadora de
servios em todas as instalaes fabris e seus servios devem ser prestados
de uma maneira eficiente e econmica; obedecendo estas condies, a
manuteno est realmente adaptada estrutura organizacional da empresa.
Esta adaptao na maioria das vezes feita lentamente, ao longo dos
anos, acompanhando o crescimento e desenvolvimento da empresa ou
obedecendo a modificaes na poltica dessa organizao.
O resultado que no histrico de um departamento de manuteno,
muitas vezes conseguimos acompanhar essas modificaes e adaptaes na
utilizao de seus recursos humanos; isto traduz-se nos sistemas bsicos de

manuteno adotados pelas empresas e que resumidamente descrevemos a

seguir:
- Manuteno por rea;
- Manuteno por Departamento;
- Manuteno Centralizada;
- Manuteno Combinada.

2.1 MANUTENO POR REA

VANTAGENS:
1- O pessoal da manuteno tem acesso mais fcil ao setor de produo.
2- A distncia a percorrer para os locais de servio e da retirada de
ferramentas menor.
3- Reduo ao mnimo do tempo entre a emisso da ordem de servio e sua
execuo.
4- Os supervisores de manuteno conhecem mais os equipamentos e as
peas sobressalentes.
5- Os oficiais executantes so mais bem supervisionados.
6- As mudanas na linha de produo ou de processo so mais rpidas.
7- Possibilidade de maior continuidade entre um e outro turno.
8- Os supervisores e os mecnicos de manuteno conhecem melhor os
problemas, as programaes, servios especiais, etc.. .

DESVANTAGENS:
1- Existe a tendncia para haver excesso de pessoal.
2- Dificuldade maior para executar os servios maiores.
3 - Maior nmero de problemas e regulamento relacionado com
transferncia, contratao e horas extras.
4- difcil justificar a necessidade de equipamentos especiais devido ao
pouco uso.
5- verificada duplicidade de equipamentos no oficiais de manuteno
por rea.
6- Necessidade de mais pessoal administrativo quando a rea muito
grande.
7- difcil a utilizao correta de especialistas.

2.1 MANUTENO POR DEPARTAMENTO

Nota: Embora as vantagens da manuteno por departamento sejam

as mesmas que a do sistema baseado em reas, h mais desvantagens
devido a superposio no qualificada, falta de assistncia tcnica,
manuteno que deixa de ser feita para favorecer a execuo dos
programas de produo, o fato da responsabilidade pela manuteno
ficar dividida e ainda fica difcil saber o custo da manuteno.

2.3 - MANUTENO CENTRALIZADA

Vantagens:
1- Existncia de pessoal suficiente para execuo dos servios de
manuteno;
2- Grande flexibilidade para escalar oficiais de diversas especialidades
para diversos servios;
3- Servios urgentes, enguios e novas tarefas so atendidas mais
depressa;
4- O nmero de empregados pode ser mantido razoavelmente estvel, com
reduo de contratao e dispensas;
5- Os especialistas (tcnicos de instrumentos) so utilizados com mais
eficincia;
6- Os equipamentos especiais de manuteno so usados eficientemente;
7- Um indivduo fica responsvel por toda a manuteno;
8- A contabilidade de todas as despesas de manuteno centralizada;
9- H mais controle do capital investido e de servios novos.
Desvantagens:
1- Os oficiais ficam espalhados por toda a fbrica e sua superviso
deficiente;
2- H perda de tempo para chegar ao local do servio, retirar ferramentas e
receber instrues;
3- A coordenao ou programao de especialistas diferentes fica mais
difcil;
4- So necessrios mais controles administrativos para funcionar com
eficincia;
5- Diversos homens so escalados para usar os mesmos equipamentos e
isso dificulta a sua utilizao com eficincia;
6- O intervalo entre a requisio do servio rotineiro e sua execuo
longa;
7- As prioridades dos servios de produo so dadas por um homem da
manuteno e no da produo.

2.4 - MANUTENO COMBINADA

Vantagens:
1- Uma equipe centralizada de oficiais capaz de executar grandes servios
de construo ou reparao em toda a fbrica;
2- H um controle eficiente de despesas de manuteno;
3- Existem oficiais de reas para executar servios importantes e atender
os centros de produo;
4- Os oficiais de reas so conhecedores dos equipamentos e dos centros
de produo.
Desvantagens:
1- A equipe centralizada de oficiais escalada para servios por toda a
fbrica, gasta muito tempo andando e sua superviso deficiente;
2- As prioridades para os principais servios so dadas pela manuteno;
3- H tendncia para uma rea ter excesso de pessoal;
4- H duplicidade de equipamentos.

Nota: Os gerentes e os engenheiros de fbrica, cientes das dificuldades

encontradas para equilibrar a prestao de servios e o custo da
manuteno, procuram resolver o problema combinando um sistema
centralizado com um por reas ou departamentos. A combinao de
sistemas muito comum nas empresas.
As variaes e as modificaes so to numerosas quanto as fbricas que as
adotam.

3- PLANEJAMENTO DE MANUTENO
3.1 - Definio de Planejamento de Manuteno:
Planejamento de Manuteno o rgo que basicamente define onde
e quando os servios de manuteno devero ser prestados. tambm o
rgo que procura aprimorar a qualidade dos servios de manuteno,
reduzindo o tempo de parada e melhorando a distribuio de mo de obra,
evitando a sobrecarga do pessoal mais experiente.
Essa distribuio de mo de obra para planejamento a curto prazo,
obedece um critrio de escala de prioridades para atendimento do servio,
sendo esse um dos aspectos caractersticos dos sistemas de trabalho de
quase todas as organizaes de manuteno industrial.
A existncia de prioridades diferenciadas se justifica, uma vez que os
trabalhos necessrios de manuteno esto relacionados a defeitos, falhas,
manuteno preventiva ou ainda pequenas modificaes em equipamentos
ou sistemas de diferentes importncias para a produo ou segurana.
Embora teoricamente possa ser adotado um critrio automtico de
atribuies de prioridades, dificilmente este poder ser implantado na
prtica, de modo a atender com propriedade dinmica de produo.
Existiro servios mais ou menos urgentes em equipamentos importantes; a
importncia de um equipamento ou sistema no constante para condies
diferentes de produo.
Assim, admitindo-se a atribuio de prioridades como uma atividade
a ser exercida por pessoas, notrio ser fonte freqente de conflitos entre a
manuteno e o usurio do equipamento; o ponto nevrlgico do
relacionamento entre o planejamento e o rgo de produo,
independentemente do sistema de produo adotado.
Estes pontos de conflito so na maioria das vezes reduzidos atravs
do estabelecimento de conversao entre os gerente de manuteno e
produo, visando definir prioridades para programao dos servios; em
algumas indstrias adotam-se tambm programas de determinao de
fatores
de
programabilidade,
fatores
estatsticos,
programas
computadorizados, seqncias numricas, etc.. .
Independentemente de qualquer conflito, definido que nenhum
servio dever ser executado sem uma ordem de servio; a ordem de
servio o documento bsico para a prestao do servio de manuteno.
Uma ordem de servio inicia-se atravs de uma solicitao de servio
emitida pelos responsveis pelos setores fabris das unidades ao notarem
alguma deficincia ou mesmo a necessidade de alterao de uma mquina
ou equipamento ou ainda uma reforma ou conservao de prdios e
armazns. Esta solicitao de servio preenchida em formulrio prprio e
encaminhada ao rgo de planejamento de manuteno; este completa os

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dados no documento, verifica disponibilidade de mquinas, peas, mo de

obra, verbas, prioridade, etc., bem como aceita ou rejeita a soluo se
julgada impertinente.
Sempre que uma solicitao de servios rejeitada o planejamento
de manuteno devolve o documento ao emitente indicando claramente o
motivo da no aceitao.
As solicitaes de servios aprovadas recebem um nmero e so
classificadas conforme a sua prioridade. A classificao de prioridades,
aqui, a que o planejamento aprova, e no a solicitada, pois existe uma
tendncia de preencher as solicitaes de servio sempre com o mximo
grau de prioridade, como vimos anteriormente.
O planejamento nesta etapa detalha a obra e estima os homens-hora
necessrios para a execuo do servio. Quando profissionais de diversos
setores so envolvidos, uma cpia do documento, na forma agora de uma
ordem de servio, enviada a cada setor, indicando quantos homens-hora
foram estimados para a execuo da parcela do servio.
Alguns servios mais complexos ou mais extensos chegam a exigir
programao cautelosa ao nvel de detalhe e s vezes redes PERT/CPM
para concluso dos trabalhos em tempo hbil, e para que o material a ser
aplicado esteja disponvel no tempo correto.
Assim, a folha de tarefas e programao de servios feita; com esta
programao em mos os supervisores e encarregados dos setores
executantes ficam a par dos problemas, da seqncia das obras e preparamse para o servio que ser iniciado escolhendo o pessoal mais indicado e
adequado execuo.
Com um planejamento cuidadoso, ainda nesta fase que todo o
material necessrio sai do almoxarifado, j que previamente foi verificada a
existncia das peas, componentes e tudo o mais que ser aplicado na obra.
A no execuo desta seqncia poder implicar na paralisao dos
servios, s vezes , em fases criticas; ferramentas especiais sero separadas
e colocadas a disposio dos executantes.
No dia exato o servio iniciado e, s vezes concludo. Existem
servios que so executados em horas por um profissional e outros que
demoram dias, ocupando diversos profissionais e setores, e outros ainda
que so feitos onde um grupo trabalha aps o outro, seqencialmente.
Assim ao trmino de cada dia, o pessoal envolvido preenche o
relatrio dirio de horas ou carto de apropriao de mo de obra, que ir
servir de base para preenchimento de boletins dirios de manuteno,
relatrio de atividades ou ainda para determinao de custos de
manuteno.
Quando o servio for concludo, o requisitante ser avisado para
aceitao, no prprio formulrio utilizado para solicitao.

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As ordens de servio retornam para o planejamento e so encerradas.

Dados de custo com detalhes de homens-hora, material e ainda perda de
produo sero levantados pelo departamento de custos, usando como
referncia os valores indicados nas ordens de servio, boletins dirios de
manuteno, requisies de materiais e relatrios da produo.
ROTINA DE UMA ORDEM DE SERVIO

At aqui consideramos que todo servio foi absorvido

imediatamente, s podendo ser programadas novas ordens de servio aps
a concluso de um servio mais antigo. Neste caso estas ordens de servio
aguardando programao
formam o "BACK-LOG" da equipe de
manuteno.

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EXEMPLO DE UMA ORDEM DE SERVIO

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3.2 - BACK-LOG:
BACK-LOG em manuteno o tempo que a equipe executante
dever trabalhar para executar os servios pendentes em carteira, supondo
que no cheguem pedidos ou ordens de servio durante a execuo dos
servios pendentes.
ainda o dficit de mo de obra da manuteno. Este valor pode
estar associado previso de novas necessidades ou simplesmente indicar o
dficit total existente no momento. Deve ser considerado tambm como
uma ferramenta da qual o gerente de manuteno deve se. valer para avaliar
a sua fora de trabalho.
As causas e os motivos mais freqentes que causam a existncia do
BACK-LOG devido a no execuo imediata de um servio so:
- Falta de mo de obra;
- Falta de material para a execuo;
- Equipamento no disponvel;
- Falta de condies de trabalho tais como: equipamentos ou mquinas
muito quentes, presena de gases, equipamentos ao tempo, condies
inseguras, etc.;
- Falta de ferramentas;
- Falta de equipamento de apoio;
- Motivos polticos, internos ou externos;
- Falta de verba.
Supondo que aps estabelecido todo o trnsito na emisso da solicitao de
servio, a ordem de servio tenha sido retida no planejamento por uma das
razes indicadas. Neste caso as ordens de servio podero ser arquivadas
por: ordem de prioridade, por equipamento, cronologicamente, por motivo
de pendncia, etc. Cada setor de planejamento encontrar a melhor ordem
de arquivamento para sua anlise e para os interesses da sua organizao;
quando o motivo da pendncia for removido a ordem de servio seguir
para execuo.
As ordens de servio que envolvem detalhamento de engenharia s
devem ser consideradas para efeito de BACK-LOG, aps a concluso do
detalhamento. Somente neste estgio existir uma estimativa confivel do

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tempo a ser gasto e do material a aprovisionar pois qualquer estimativa,

antes disso ser pouco confivel.
Todos os outros servios pendentes devem ser considerados para
efeito de BACK-LOG e portanto o relatrio do qual se vale o gerente de
manuteno para ter uma idia precisa e rpida de como esto as coisas na
manuteno tem de ser bastante criteriosa; a melhor maneira de informar
dizer quanto de trabalho pendente ainda existe, traduzida em uma unidade
de tempo.
A unidade de tempo varia de indstria para indstria cabendo ao
gerente de manuteno adotar a que mais se adapta ao seu tipo de
organizao; normalmente se utiliza o dia, sendo que existem casos em que
adotada a semana e mais raramente o ms.
Para se obter um relatrio de BACK-LOG, utiliza-se as ordens de
servios j coordenadas pelo planejamento e ainda no executadas; em
seguida lista-se as ordens de servio de acordo com a varivel desejada ou
seja, por setor ou turma de manuteno, por prioridade, por rea, por tipo
de servio, etc..
Cada tipo de listagem fornecer um relatrio de BACK-LOG
diferente, ou seja, uma listagem separando por setor, dar um BACK-LOG
por setor executante envolvido.
Com a obteno da soma dos tempos de todas as ordens de servios
pendentes em uma determinada categoria, divide-se o total pelo nmero de
homens/hora do efetivo humano disponvel no setor e obtm-se o valor em
dias que os funcionrios trabalharo para executar todo o servio que est
pendente, caso no sejam recebidas mais ordens de servios.
No clculo do efetivo humano devem ser desconsiderados os oficiais
que se encontram de frias, o absentesmo, as condies especiais e as
vagas no preenchidas, pois evidente que qualquer clculo utilizando
fora de trabalho no disponvel estar incorreto.
3.2.1 - Anlise dos valores de BACK-LOG:
As informaes que o BACK-LOG pode prestar so bastante teis
desde que analisadas correta e adequadamente; mesmo considerando que
os critrios de anlise iro variar de uma fbrica para outra, d para se ter
uma idia da utilidade de avaliao do dficit de mo de obra de
manuteno.
Suponhamos inicialmente que a turma de manuteno tenha pedidos
de todas as prioridades a atender, menos os de emergncia (P1) ou de
urgncia (P2); se a turma s trabalhar em itens de prioridade (P1) ou (P2)
algo est mal, portanto tem-se que fazer alguma coisa para sair dessa
situao. Se a manuteno s est trabalhando em itens (P4) ou (P5)

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grande o risco de mo de obra ociosa. Uma anlise deve ser feita , pois no
normal situaes de tanta calma em manuteno.
BACK-LOG estvel:
Valores estveis ao longo do tempo daro um grfico como o abaixo:

Este tipo de grfico indica uma situao de estabilidade, o que no

necessariamente significa uma boa condio, pois o BACK-LOG pode ser
estvel mas em um nvel considerado muito alto. Neste caso pode se
subcontratar alguns servios ou mesmo mo de obra at que o BACK-LOG
atinja valores aceitveis.
Uma outra medida pode ser a autorizao para execuo de horas
extras ou ainda, neste caso a longo prazo, ataca-se alguns fatores que
podem trazer melhorias tais como: treinamento, modificao de mtodos de
trabalho, ferramentas adequadas, novos equipamentos, etc..

BACK-LOG crescente:
Neste caso o grfico obtido o seguinte:

Verifica-se que est havendo um aumento progressivo de pedidos

pendentes, devido normalmente a mo de obra insuficiente. Deve-se no
entanto considerar o que foi dito anteriormente sobre treinamento, mtodos
de trabalho e ferramentas adequadas.

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Deve-se verificar tambm a superviso imediata sobre os

empregados para se determinar se a mesma atuante e consegue obter boa
produtividade na equipe, bem como boa qualidade de trabalho.
Se a superviso no consegue cumprir o dito acima, pode acontecer
de se necessitar da uma equipe refazendo os servios mal feitos e ou
trabalhando com baixa eficincia, com conseqncia do aumento da
servios pendentes.
BACK-LOG reduzindo:
Neste caso a configurao do grfico a seguinte:

Isto significa a reduo progressiva de servios pendentes e deve-se

normalmente mo de obra disponvel maior que a quantidade de servios
solicitados.
No entanto diversas causas podem estar presentes:
- Desativao de mquinas com conseqente reduo de servios;
- Modificao de equipamentos pela manuteno, que melhora a
performance das mquinas com menores exigncias de no de obra de
manuteno;
- Unidades em fase de estabilizao aps START UP, passando a exigir
menos servios de manuteno.
- Treinamento tcnico e administrativo fornecido em perodos anteriores e
que comea a surtir efeitos;
- Casos de subcontratao direta para servios que estavam pendentes.
Ao ser detectada uma condio de reduo contnua e progressiva o
gerente de manuteno deve tomar algumas medidas preventivas a fim de
proteger sua equipe de eventuais problemas de falta de servio e
ociosidade.

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Pode-se rever ento os critrios de servios contratados externamente

e absorver parte deles ou ainda absorver mais servios internos que antes
no eram feitos; se notar que a condio transitria, aproveitar o perodo
para dar treinamento ao pessoal e em ltimo caso transferir parte do pessoal
para outros rgos em apoio a outros servios.
Deve-se apelar para a criatividade para proteger uma boa equipe de
uma dispensa por uma eventual falta de servio aps anos de dedicao,
melhoria de equipamento ou melhoria de eficincia; a dispensa deve ser o
ltimo recurso e no o primeiro.
BACK-LOG com variaes bruscas de entrada:

Neste caso o fator pode ser a entrada de pedidos que consomem

muita mo de obra tais como: modificaes, grandes reparos ou reformas;
pode tambm ser o resultado de inspees feitas nas reas que trazem como
efeito um pique de servios. Pode acontecer tambm de este acmulo
resultar de inspees em reas no muito controladas ou a mudana de
padres de qualidade do solicitante.
Pode tambm resultar de uma real falta de mo de obra toda aplicada
em servios de preventiva ou reduo brusca no quadro de pessoal de
manuteno.
BACK-LOG com variaes bruscas de sada:

Essa grande variao de sada de pedidos deve-se a diversos fatores

tais como a contratao de mo de obra externa, reviso de arquivo de

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BACK-LOG com baixa em pedidos no mais necessrios, aumento da

fora de trabalho ou incio de servios onde o critrio de apurao pelo
que consta da listagens dos servios no iniciados. Neste caso mesmo que o
servio leve semanas para execuo, ser deduzido do BACK-LOG na
semana inicial, resultando na queda indicada.
BACK-LOG com variaes peridicas ou cclicas:

Diversos motivos podem induzir a este tipo de comportamento do

BACK-LOG, porm o principal deve-se a no solicitao de servios
quando feita uma inspeo peridica, aguardando para ser pedido
somente
quando
de
reunies
mensais
de
coordenao
produo/manuteno.
O que se consegue deduzir que est sendo cometido um erro do
solicitante, pois essas reunies so para acompanhamento de servios,
esclarecimentos e determinaes de datas de incio ou fim de obras,
paradas e abertura de mquinas e nunca para registro de solicitaes de
servio.
Compete ao gerente demonstrar produo ou operao que isto
importante e que os servios devem ser solicitados nos formulrios
adequados e enviados regularmente para a rea de planejamento e
programao; no caso de solicitaes de servio para sistemas de
manuteno gerenciados por computador, as mesmas devem tambm
obedecer o mesmo procedimento.

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3.3 - DIAGRAMAS DE PLANEJAMENTO E PROGRAMAO

Como afirmou-se anteriormente, o planejamento e a programao de
atividades de manuteno difceis e complexas exigem a adoo de
metodologia mais efetiva para conclu-las com sucesso. Geralmente se
recorre a grficos, que so instrumentos de trabalho utilizados para
visualizar o programa de trabalho e o andamento das diversas tarefas. Entre
os grficos, destacam-se o diagrama de espinha de peixe e o diagrama de
barras ( ou diagrama de Gantt) e os diagramas de flechas desenvolvidos
pelo mtodo PERT-CPM.
O elemento da rea de planejamento de manuteno neste caso
procura ajustar-se aos planos operacionais e emite os documentos
necessrios; para isso preciso:
Listar os servios a serem executados;
Determinar o tempo, especialidades e nmero de profissionais;
Determinar a seqncia lgica de operaes de trabalho por meio de
diagrama espinha de peixe;
Construir PERT-CPM;
Construir diagrama de barras (Gantt), indicando equipes de trabalho;
Emitir as ordens de servio, a lista de materiais, a relao de servios por
grupos e outros documentos que variam conforme a empresa.
Diagrama espinha de peixe
uma construo simples que permite construir e visualizar
rapidamente a seqncia lgica das operaes. Este tipo de diagrama pode
ser utilizado em planejamento simples de projeto e de manuteno.
Abaixo temos um exemplo de utilizao de um diagrama espinha de
peixe.

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Como afirmou-se, em planejamentos simples, pode-se passar da

espinha de peixe ao diagrama de barras, tambm chamado de diagrama de
Gantt.
Diagrama de Gantt
um cronograma que permite realizar a programao das tarefas,
mostrando a dependncia entre elas. Usado desde o incio do sculo,
consiste em um diagrama onde cada barra tem um comprimento
diretamente proporcional ao tempo de execuo real da tarefa. O comeo
grfico de cada tarefa ocorre somente aps o trmino das atividades das
quais depende.
As atividades para elaborao do diagrama so a determinao das
tarefas, das dependncias, dos tempos e a construo grfica. Vamos
exemplificar, considerando a fabricao da polia e do eixo acima; a
primeira providncia listar as tarefas, dependncias e tempo envolvidos.
TAREFAS
DESCRIO
DEPENDE DE
TEMPO/DIAS
A
Preparar listas de
1
materiais e desenho
B
Obter materiais
A
2
para o eixo
C
Tornear o eixo
B
2
D
Fresar o eixo
C
2
E
Obter materiais
A
3
para a polia
F
Tornear a polia
E
4
G
Montar conjunto
DeF
1
H
Balancear conjunto
G
0,5
I
Embalar conjunto
H
0,5
De posse da lista, constroi-se o Diagrama de Gantt.
Tempo (dias)
Tare
fa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A xxxx
B
xxxxxxxxx
C
xxxxxxxxx
D
xxxxxxxxx
E
xxxxxxxxxxxxxx
F
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
G
xxxx
H
xx
I
xx

11

21

O diagrama de Gantt um auxiliar importante do planejador e do

programador, pois apresenta facilidade de controlar o tempo e em
reprogram-lo. Apesar desta facilidade, o diagrama de Gantt no resolve
todas as questes, tais como:
- Quais tarefas atrasariam se a terceira tarefa (C) se atrasar um dia ?
- Como colocar de forma clara os custos no diagrama ?
- Quais tarefas so crticas para a realizao de todo o trabalho ?
Para resolver as questes que o diagrama de Gantt no consegue
solucionar, foram criados os mtodos PERT-CPM.
Mtodo PERT-CPM
Os mtodos PERT (Program Evaluation and Review Tecnique Programa de Avaliao e Tcnica de Reviso) e CPM (Critical Parth
Method - Mtodo do Caminho Crtico) foram criados em 1958.
O PERT foi desenvolvido pela NASA com o fim de controlar o
tempo e a execuo de tarefas realizadas pela primeira vez.
O CPM foi criado na empresa norte americana Dupont com o
objetivo de realizar as paradas de manuteno no menor prazo possvel e
com o nvel constante de utilizao de recursos.
Os dois mtodos so quase idnticos portanto comum nos
referenciarmos aos mtodos como Mtodo PERT-CPM.
O mtodo se utiliza de construes grficas simples como flechas,
crculos numerados e linhas tracejadas, que constituem respectivamente:
O diagrama de flechas;
A atividade fantasma;
O n ou evento.
O diagrama de flechas um grfico das operaes, em que cada
operao representada por uma flecha. Cada flecha tem uma ponta e uma
cauda; a cauda representa o incio da operao e a ponta marca o seu final.
As flechas so usadas para expressar as relaes entre as operaes e
definir uma ou mais das seguintes situaes:
- a operao deve preceder algumas operaes;
- a operao deve suceder algumas operaes;
- a operao pode ocorrer simultaneamente a outras operaes.
Exemplo:

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A atividade fantasma uma flecha tracejada usada como artifcio

para identificar a dependncia entre operaes. tambm chamada de
operao imaginria e no requer tempo.

A figura exemplifica as seguintes condies:

W deve preceder Y;
K deve preceder Z;
Y deve seguir-se a W e K.
Assim, as atividades W, Y, K e Z so operaes fsicas como tornear,
montar, testar, etc.. Cada uma dessas operaes requer um tempo de
execuo, enquanto a atividade fantasma um ajuste do cronograma, isto ,
depende apenas da programao correta.
N ou evento so crculos desenhados no incio e no final de cada
flecha; tem o objetivo de facilitar a visualizao e os clculos de tempo.
Devem ser numerados e sua numerao aleatria.
O n no deve ser confundido com uma atividade que demande
tempo. Ele um instante, isto , um limite entre o incio de uma atividade e
o final de outra. A figura da prxima pgina ilustra um diagrama contendo
ns, atividades, atividade fantasma e a seqncia numrica.

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Construo do diagrama CPM

Para construir o diagrama preciso ter em mos a lista das
atividades, os tempos e a seqncia lgica; em seguida, vai-se
posicionando as flechas e os ns obedecendo a seqncia lgica e as
relaes de dependncia. Abaixo de cada flecha coloca-se o tempo da
operao e acima, a identificao da mesma.
Vamos exemplificar, apresentando um tipo de trabalho fcil de ser
entendido e que mostra a aplicao do diagrama em uma operao de
manuteno. Um torno apresenta defeitos nos rolamentos do eixo e na
bomba de lubrificao e precisamos corrigir tais defeitos. Primeiramente
listam-se as tarefas, dependncias e tempos, numa seqncia lgica.
Tarefas
A

B
C
D
E

Descrio
Retirar placa,
protees e
esgotar leo
Retirar eixo e
transport-lo
Lavar cabeote
Trocar
rolamentos
Trocar reparo da
bomba de
lubrificao
Montar, abastecer
e testar o
conjunto

Depende de
-

Tempo
1h

3h

A
B

2h
3h

BeC

2h

DeE

4h

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A seguir constri-se o diagrama:

O caminho crtico
um caminho percorrido atravs dos eventos (ns) cujo somatrio
dos tempos condiciona a durao do trabalho. Por meio do caminho crtico
obtm-se a durao total do trabalho e a folga das tarefas que no
controlam o trmino do trabalho.
No diagrama anterior, h trs caminhos de atividades levando o
trabalho do evento 0 (zero) ao evento 5:
A - B - D - F, com durao de 11 horas;
A -C - E - F, com durao de 9 horas;
A - B - imaginria - E - F, com durao de 10 horas.
Existe portanto, um caminho com durao superior aos demais que
condiciona a durao do servio ou projeto; este o caminho crtico. A
importncia de se identificar o caminho crtico fundamenta-se nos
seguintes parmetros:
Permitir saber de imediato, se ser possvel ou no cumprir o prazo
anteriormente estabelecido para a concluso do servio ou projeto.
Identificar as atividades crticas que no podem sofrer atrasos, permitindo
um controle mais eficaz das tarefas prioritrias.
Permitir priorizar as atividades cuja reduo ter menor impacto na
antecipao da data final de trmino dos trabalhos, no caso de ser
necessria uma reduo desta data final.
Permitir o estabelecimento da primeira data do trmino da atividade.
Permitir o estabelecimento da ltima data do trmino da atividade.
Freqentemente o caminho crtico to maior que os demais, que
basta aceler-lo para acelerar todo o trabalho. Pelo exemplo simples
apresentado, podemos tambm deduzir que as tarefas C e E do diagrama
podem atrasar at duas horas sem comprometer a durao total.
Uma das vantagens da utilizao desse mtodo a possibilidade de
balanceamento de recursos, principalmente mo de obra e maquinrio;
geralmente os contingentes de mo de obra so fixos e no desejvel ter
um perfil de sua utilizao com carncia em um momento e ociosidade em
outros. Para evitar esses problemas, o planejador joga com o atraso das
tarefas com folga e o remanejamento do pessoal envolvido nas tarefas
iniciais.

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3.4 - ALOCAO DE CUSTOS

A correta apropriao de custos de manuteno de fundamental
importncia para a chefia de qualquer organizao pois este custo influi
diretamente no custo final do produto acabado.
Supondo uma organizao cujas linhas de produo contam com
vrios produtos, h a necessidade de se dotar cada unidade com um centro
de custo diferente e sobre os quais incorrero os respectivos dbito de
intervenes de manuteno que se fizerem necessrias.
Na ordem de servio h um campo apropriado para se preencher com
o centro de custo no qual est lotado o equipamento em que se far o reparo
ou reforma solicitado; este centro de custo englobar todos os custos
provenientes de:
apropriao de mo de obra utilizada na interveno, realizada dia a dia,
atravs dos boletins dirios de manuteno ou carto de apropriao;
requisies de materiais utilizados na recuperao, reparo ou reforma do
equipamento;
horas de mquinas utilizadas na interveno, prprias ou alugadas;
compras de materiais especficos utilizados na interveno;
contratao de servios ou mo de obra porventura utilizados na ordem de
servio.
O departamento de custos recebe todas essas informaes, registra,
concilia tempos e mo de obra, rateia e emite os relatrios de custos. Estes
custos que servem de base para as chefias da organizao, obedecem a uma
srie de imposies para poderem ser definidos.
Por exemplo, para uma ordem de servios de interveno corretiva, o
custo cai diretamente no equipamento e por conseqncia em seu centro de
custo; supondo agora que esta interveno foi realizada em uma parada
anual de manuteno, este valor rateado ao longo de 12 meses. Vamos
tomar agora por base a substituio de um motor; ao ser requisitado um
motor em estoque, este custo cai sobre o equipamento. A posterior
recuperao do motor substitudo ter o seu custo debitado ao almoxarifado
e este valor ser repassado a um novo equipamento assim que este motor
for requisitado.
Percebe-se que o departamento de custos tem muita dificuldade para
poder acompanhar as diversas situaes e portanto a soluo adotada
utilizar um tipo de ordem de servio para cada situao colocada.
Nas ordens de servio existe tambm um campo para preenchimento
correspondente ao tipo de ordem de servio; assim podemos ter inmeras
situaes e o rgo encarregado de controlar os custos poder realizar o
dbito corretamente.
Normalmente podem existir diversos tipos de ordem de servio tais
como: corretiva, preventiva, parada anual, recuperao e devoluo ao

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almoxarifado, investimentos, servios prestados a terceiros, pr-operao,

dbitos de sinistros para cobrana de seguro e outros.
Cada tipo de ordem de servios possui uma maneira de ter seus
custos apropriados e compete ao departamento de custos procurar a melhor
maneira de informar a gerncia executiva de quanto est se gastando em
manuteno para se obter o produto acabado.