Planeamiento de Sistemas de Informacin

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El Director de SI
Las decisiones crticas que toma el responsable del departamento de SI y que afectan tanto a este departamento
como al resto de la organizacin forman parte de lo que se puede denominar direccin estratgica de los
sistemas de informacin en la organizacin.
El director de sistemas de informacin de una organizacin tiene que saber liderar la conformacin de una
estrategia de los SI y las TIC que encaje con las necesidades estratgicas, tcticas y operativas de su
organizacin, y que conduzca al departamento de sistemas informticos (DSI), as como a la organizacin, por
un camino de aprendizaje y experimentacin positivo con los SI y las TIC, pero con unos riesgos bajo control.
Esta actividad que desarrolla el director de SI se conoce con el nombre de direccin estratgica de los SI y las
TIC.
Preparacin de la planificacin de SI
Sobre la base de la amplia diversidad de formas de funcionamiento, estructuras y culturas de las organizaciones,
se fundamenta el hecho de que no existe una forma nica y ptima de llevar a cabo el proceso de planificacin
estratgica de sistemas y tecnologas de informacin. Es vital evaluar la situacin y las necesidades
organizativas de forma cuidadosa para emplear los mtodos y tcnicas ms apropiados. Cada organizacin
requiere una aproximacin peculiar en funcin de sus caractersticas y circunstancias actuales. Se debe tener en
cuenta que el proceso de planificacin es una operacin continua en la que los planes finales necesitan ser
actualizados con regularidad y en la que deben existir mecanismos para controlar que los objetivos proyectados
discurren por los cauces deseados.
En cada organizacin la decisin de cmo iniciar la planificacin depende de una serie de factores y resulta
rentable que se tome un tiempo y se haga un esfuerzo en definir cmo se va a realizar la planificacin. Es de
gran importancia fijar cuestiones como el alcance y los objetivos que definen el propsito para el que se lleva a
cabo sta, los lmites de actuacin y los resultados esperados. Finalmente, es necesario determinar el modo de
proceder, incluyendo la aproximacin a ser adoptada, las tcnicas y herramientas que se utilizarn, as como los
recursos y habilidades requeridas para asegurar que se obtienen los mejores resultados en el tiempo estimado.
Otro aspecto que ha de ser previsto en el estudio inicial es el concerniente a los miembros del equipo planificador
y a la direccin de ste, debido a que la calidad del proceso depende directamente de la capacidad del equipo
seleccionado, del grado de compromiso de ste y de la coordinacin entre sus miembros. En la gran mayora de
los casos en que la implantacin de la tecnologa de la informacin ha logrado xito, una persona o grupo de
personas desempean la funcin crucial de liderar el proceso. Un mecanismo que puede ser apropiado para el
proceso de planificacin en empresas relativamente grandes es el grupo de trabajo multifuncional, formado por
un reducido conjunto que incluye a la alta direccin y a directores funcionales (segn sea la organizacin) con
conocimientos de SI/TIC, as como miembros del departamento de informtica que entienden las actividades y
procesos organizativos.
Independientemente de si se utiliza una aproximacin basada en el liderazgo o en un grupo de trabajo
multifuncional, el proceso de planificacin debe integrar las energas y capacidades de todos aquellos que
esperan algo de la nueva tecnologa. Consecuentemente, se han de considerar explcitamente los papeles que
interpretarn la alta y media direccin, as como el de los usuarios del futuro sistema. La alta direccin debe
procurar una gua central de actuacin, al igual que el incentivo de la iniciativa local, ofreciendo asimismo una
clara visin de la organizacin que se desea, delineando a grandes trazos los pasos para su consecucin. Por
otra parte, en la estructura de mando de la organizacin se encuentra el grupo de los mandos intermedios
desempeando el papel de encrucijada de las fuerzas del cambio: la direccin y liderazgo procedente de la alta
direccin y la involucracin e iniciativa que debe proceder de los niveles inferiores. Los mandos intermedios
juegan un papel clave en la direccin de un proyecto de SI/TIC desde el principio hasta el final de ste. Ello
implica el compromiso necesario por parte de este estamento en el seguimiento y control de este tipo de
proyectos, as como la necesidad de adquirir un cierto grado de conocimiento tcnico para poder estar al
corriente de los desarrollos. Por ltimo, como el paso final del proceso de planificacin es la creacin o mejora de
un sistema de informacin, la participacin de los usuarios con su aceptacin o rechazo del sistema se convierte
en un agente clave que justifica su incorporacin al grupo de trabajo.
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A continuacin se describen elementos para facilitar el proceso previo para fijar las condiciones en las que se
llevar a cabo la planificacin de la implantacin de los SI/TIC en la empresa:
En primer lugar se recoge una declaracin del alcance y objetivo en la que se debe especificar si se trata de
acometer cambios parciales o totales en la funcin informtica, si va a afectar a toda la empresa o a un rea
funcional en particular. A continuacin se indicar el equipo de trabajo con las personas responsables y
habilidades requeridas. Tambin se indicar si se dispone de apoyo externo y qu persona o empresa ser la
responsable o bien si se realizar todo el proceso de forma interna. Conviene acompaar el informe con una
estimacin aproximada de los costes y beneficios que se espera obtener en el proceso, de forma que se ofrezca
una idea que permita cuantificar econmicamente la magnitud del proyecto. Finalmente se realizar un
cronograma en el que se realice una estimacin del tiempo que se va a dedicar al proceso en s y a cada una de
las distintas actividades.
Es importante recordar que de acuerdo con la filosofa de la propuesta no se trata de realizar exhaustivamente
todos los pasos recomendados en esta fase previa sino aquellos en los que por las caractersticas del mismo se
considere que puede ser de utilidad al proceso. Se trata, en suma, de mantener el enfoque contingente de la
metodologa que huye de frmulas cerradas y en lo que lo ms importante es saber adaptarse a cada caso en
particular
Planificacin estratgica de los SI
En definitiva, el uso detallado que una organizacin hace de los SI y de otros esquemas similares facilita las
decisiones estratgicas que afectan a los SI, las TIC y, en consecuencia, al DSI de una organizacin. Entre estas
decisiones estratgicas, una de las ms importantes es la que por lo general se denomina planificacin
estratgica de los SI.
En trminos generales, la planificacin estratgica de los SI rene todas aquellas tareas cuya funcin es decidir
el camino futuro que hay que seguir por lo que respecta a nuevas inversiones, tanto en SI informticos de futura
construccin o mantenimiento como en nuevas TIC. Tambin incluye las decisiones acerca de las futuras
inversiones que afectan a los recursos humanos, la organizacin y las herramientas de trabajo del DSI.
Existen diferentes enfoques para llevar a cabo la planificacin estratgica de los SI, y su conveniencia depende,
en especial, de las circunstancias de la organizacin y del DSI en cuestin. De todos modos, toda planificacin
estratgica de los SI, sea del tipo que sea, persigue alcanzar la mejor alineacin y consistencia posible entre la
estrategia de negocio o servicio pblico de la organizacin y la estrategia particular de los SI y las TIC.
La estrategia corporativa de negocio o servicio pblico de una organizacin rene conceptos tales como la visin
de los directivos sobre el futuro del negocio o actividad organizativa, y sobre el futuro de los productos o servicios
y los clientes; la misin o propsito ms general de existencia de la organizacin; las metas que se deriven de los
objetivos corporativos; y las mximas de negocio o servicio pblico, entre otros conceptos menores. La estrategia
corporativa de negocio o servicio pblico tendra que ser explcita y conocida por parte de los empleados de la
organizacin, quienes tambin, cada uno en su medida, tendran que haber participado en su elaboracin. Esta
estrategia debe guiar los pasos de la organizacin a medio plazo (entre 3 y 5 aos) y, ms que un elemento
esttico que se debe imponer, se trata de un elemento dinmico en constante revisin.
La estrategia de los SI y las TIC, bajo la responsabilidad primordial del director de SI, consiste en los mismos
conceptos que se acaba de explicar pero especializados para la funcin de SI. Es decir, se trata de aclarar el
propsito del DSI en la organizacin concreta, de establecer los objetivos a medio plazo de la funcin de SI,
sujetos a unas mximas del servicio de SI, etc.
De manera similar a la estrategia de negocio, la de los SI y las TIC se deriva de la interaccin de diferentes
profesionales internos a la organizacin: jefe de DSI, jefes de reas de SI, directores y otras personas de
departamentos usuarios, junto con la alta direccin de la organizacin. Asimismo, para realizar una buena
estrategia de los SI y las TIC, no slo es necesario tener en cuenta la realidad de la organizacin, y en particular
la del DSI, sino que tambin hay que reconocer el mejor uso posible que se realiza de los SI y las TIC en el
entorno de la organizacin, as como el mercado de las TIC.
Como ya se ha indicado, la planificacin estratgica de negocio pretende alinear las estrategias de negocio junto
a las de los SI y las TIC, con el propsito de seguir un camino convergente y mtuamente potenciador.
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Por lo general, la actividad de planificacin de la estrategia de los SI y las TIC se encuentra con otras dificultades
y problemas que conviene conocer para evitar caer en ellas. En primer lugar, hay pocas organizaciones que
expliciten su estrategia corporativa de negocio o servicio pblico, que es la entrada en el proceso de planificacin
estratgica de SI. El impacto de este problema puede disminuir si se hace que participen de manera directa los
directivos responsables de la estrategia de negocio o servicio pblico en la planificacin estratgica de SI. Esta
opcin tiene otros efectos positivos, como pueden ser la asuncin, tambin, de la estrategia de SI y TIC por parte
de los directivos.
En un caso extremo, existen organizaciones que, de manera circunstancial, no tienen nada clara su estrategia de
negocio o servicio pblico, ni explcita ni implcitamente. En estos casos conviene aclarar este mbito antes de
tomar decisiones de altos vuelos por lo que respecta a los SI y las TIC.
Asesoramiento externo
A la hora de realizar la contratacin de asesoramiento externo para la empresa habr que tomar en
consideracin algunos factores dadas las implicaciones que tal decisin puede tener en el transcurso de las
actividades de implantacin de los SI/TIC, independientemente de las caractersticas de sta. La variable que
normalmente se considera como fundamental a la hora de decidirse por la contratacin de personal consultor
externo suele ser la econmica, debido a que, en numerosas ocasiones, se considera excesivo el coste de los
servicios. Ello tiene como lgica respuesta una negativa a la contratacin de estos servicios. Sin entrar en
valoraciones en uno u otro sentido es necesario reconocer que en muchos casos se han dado situaciones de
colaboraciones que no han sido satisfactorias para la empresa debido a que los informes presentados no
aportaban ninguna perspectiva til, constituyendo nicamente un conjunto voluminoso de papeles con el que se
intenta justificar los honorarios percibidos. Esta situacin provoca desconfianza en la empresa, que decide
consecuentemente no solicitar ms los servicios de consultora, amn de propagar a otras empresas cercanas
los resultados negativos de la experiencia. Tambin puede darse el caso de que las empresas que finalmente no
se deciden por contratar asesoramiento externo en razn de su elevado coste estn incurriendo en un error,
puesto que, en ocasiones, los gastos de esta categora pueden suponer en contraprestacin unos elevados
beneficios para la empresa, al indicarle a sta nuevas lneas de actuacin y de formas de mejorar el negocio que
pueden superar con creces en beneficios los costes producidos.
Algunas de las principales ventajas que se pueden asociar a la contratacin de asesores externos radican en los
siguientes puntos:

Los consultores son normalmente personas altamente calificadas, que a sus conocimientos tericos unen
tambin su experiencia en trabajos similares en otras empresas. Todo ello les confiere una visin objetiva
de la situacin y de perspectivas del largo plazo que puede ser de suma utilidad. Tambin suelen estar
acostumbrados a trabajar segn metodologas especificas propias, que ya han sido contrastadas en
otros mbitos y, por tanto, con suficiente validez. Estas metodologas implican generalmente disciplinas
de trabajo que aseguran continuidad en su funcin y el cumplimiento de los plazos previstos,
considerado sta como una de las variables ms importantes a favor de los grupos consultores privados
frente a otros procedentes de mbitos pblicos, especialmente el universitario.
La objetividad en la visin sobre la problemtica de la situacin tambin se traduce en una objetividad
organizativa, en el sentido de que los informes a emitir no van a estar sujetos, a priori, a presiones
procedentes de los grupos de poder, por lo que se puede superar as un importante escollo que
habitualmente aparece cuando se lleva a cabo un proceso de anlisis interno realizado por el propio
personal de la empresa.
Desde un punto de vista ms subjetivo, se puede considerar que la empresa, al contratar los servicios de
consultores externos, est apostando por favorecer una filosofa estratgica basada en la toma de
decisiones a largo plazo. Esto puede ser muy positivo, porque tradicionalmente se prima ms la
resolucin de problemas operativos, perdindose la percepcin de la necesidad de toma de decisiones a
largo plazo que, habitualmente, se dejan de lado por la dedicacin de los niveles directivos a resolver los
problemas del da a da.

La principal problemtica que puede presentar la contratacin de consultores externos, aparte de la derivada de
los elevados costes, se puede cifrar en los movimientos internos de oposicin. Efectivamente, de forma anloga
a como reacciona un organismo ante la deteccin de cuerpos extraos en su interior, en la empresa se puede
producir toda una reaccin que desemboque en un rechazo generalizado a la presencia de asesores y a los
informes que stos realizan, intentando desautorizarlos de forma sistemtica.
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En este sentido, se pueden encontrar personas que muestran este rechazo por inters personal, sin tomar en
consideracin el bien de la empresa. Ello suele deberse a la situacin un tanto comprometida de personas o
departamentos que son conocedores de problemas directamente imputables a ellos es una de las razones que
llevan a este rechazo; normalmente reaccionan de forma negativa ocultando informacin u ofreciendo alguna que
no es vlida para desvirtuar as los informes. Otros lo hacen porque consideran de forma sincera que realmente
no va a salir la empresa beneficiada y que dentro de la plantilla de la empresa hay personal perfectamente
capacitado que podra hacer el anlisis y que, por su mayor conocimiento de la realidad empresarial, podra
ofrecer mejores soluciones que las propuestas por personal externo que conoce la situacin slo
superficialmente. Finalmente, existe el grupo de los que con su posicin indiferente bloquean el proceso porque
no muestran el ms mnimo inters por colaborar; desean que no se les moleste con problemas o preguntas, y
normalmente son reacios a dedicar su tiempo a entrevistas o a buscar informacin que les es demandada,
haciendo de esta forma que se retrasen las actividades y los plazos.
La solucin a estos problemas deben darla, en primera instancia, los propios consultores, que con su experiencia
previa y sus habilidades socio-tcnicas pueden conseguir disminuir la desconfianza y oposicin. De cualquier
forma, si no existe un apoyo decidido por parte de la alta direccin hacia la labor de los consultores es muy difcil
que stos puedan ofrecer resultados a la altura de lo que se espera de ellos. Esta cuestin, la del apoyo de la
alta direccin, ha demostrado ser la clave para que cualquier proyecto que pueda afectar a la cultura y modos de
trabajo de la empresa pueda llevarse a cabo correctamente. La implantacin de los SI/TIC, la reingeniera de
procesos o la implantacin de sistemas de calidad, por citar algunos, son ejemplos de actividades que afectan al
funcionamiento de la empresa y que pueden llevarse a cabo con xito slo si se cuenta con un apoyo decidido
por parte de la alta direccin. Finalmente, para el caso concreto que ocupa, relacionado con tareas estratgicas
de los SI/TIC, ha de tomarse en consideracin una cuestin que puede ser de mucha importancia. Si se decide
proceder a la contratacin de asesores externos es muy importante otorgar al departamento de sistemas de
informacin un elevado protagonismo, entendiendo como tal el que tenga un peso importante en el proceso de
anlisis y de asignacin de responsabilidades en la etapa de implantacin de soluciones. Es habitual que la
propia empresa margine al director y miembros del departamento de sistemas de informacin y no le asignen
responsabilidades en el proceso. De esta forma se desmotiva al personal y hace que ste se sienta
infravalorado. Por otra parte, puede darse el caso de que los tcnicos que participan en el proceso, tras aprender
nuevas habilidades de la mano de las propuestas tecnolgicas introducidas por los consultores, decidan aceptar
las propuestas que stos hacen en ocasiones para que se incorporen a las plantillas de otras empresas
apoyando los procesos de consultora iniciados en stas.
INTEGRACION NEGOCIOS Y TI/SI
Consiste en alinear a la visin/misin y objetivos propuestos en el planeamiento del negocio el planeamiento
estratgico de tecnologas de informacin, se debe definir los objetivos de las TI dentro de las organizaciones,
definir como se apoyaran las estrategias del negocio para la obtencin de nuevos mercados y finalmente conocer
cual ser el efecto de la inversin en tecnologa es decir cuanto de la utilidad ser por cuenta de la tecnologa

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Integracin Negocios- Tecnologas de Informacin

Integracin Negocios- Sistemas de Informacin

E COMMERCE
El comercio electrnico, tambin conocido como e-commerce (electronic commerce en ingls), consiste en la compra y
venta de productos o de servicios a travs de medios electrnicos, tales como Internet y otras redes informticas.
Originalmente el trmino se aplicaba a la realizacin de transacciones mediante medios electrnicos tales como el
Intercambio electrnico de datos, sin embargo con el advenimiento de la Internet y la World Wide Web a mediados de los
aos 90 comenz a referirse principalmente a la venta de bienes y servicios a travs de Internet, usando como forma de pago
medios electrnicos, tales como las tarjetas de crdito. La cantidad de comercio llevada a cabo electrnicamente ha crecido
extraordinariamente debido a la propagacin de Internet. Una gran variedad de comercio se realiza de esta manera,
estimulando la creacin y utilizacin de innovaciones como la transferencia de fondos electrnica, la administracin de
cadenas de suministro, el marketing en Internet, el procesamiento de transacciones en lnea (OLTP), el intercambio
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electrnico de datos (EDI), los sistemas de administracin del inventario, y los sistemas automatizados de recoleccin de
datos. La mayor parte del comercio electrnico consiste en la compra y venta de productos o servicios entre personas y
empresas, sin embargo un porcentaje considerable del comercio electrnico consiste en la adquisicin de artculos virtuales
(software y derivados en su mayora), tales como el acceso a contenido "premium" de un sitio web.
El comercio electrnico realizado entre empresas es llamado en ingls Business-to-business o B2B. El B2B puede estar
abierto a cualquiera que est interesado (como el intercambio de mercancas o materias primas), o estar limitado a
participantes especficos pre-calificados (mercado electrnico privado).
BUSINNESS INTELLIGENCE (BI)
Es la habilidad para transformar los datos en informacin, y la informacin en conocimiento, de forma que se pueda optimizar
el proceso de toma de decisiones en los negocios.

Business Intelligence es el conjunto de metodologas, aplicaciones y tecnologas que permiten reunir, depurar y transformar
datos de los sistemas transaccionales e informacin desestructurada (interna y externa a la compaa) en informacin
estructurada, para su explotacin directa (reporting, anlisis OLTP / OLAP, alertas...) o para su anlisis y conversin en
conocimiento, dando as soporte a la toma de decisiones sobre el negocio. La inteligencia de negocio acta como un factor
estratgico para una empresa u organizacin, generando una potencial ventaja competitiva, que no es otra que proporcionar
informacin privilegiada para responder a los problemas de negocio: entrada a nuevos mercados, promociones u ofertas
de productos, eliminacin de islas de informacin, control financiero, optimizacin de costes, planificacin de la produccin,
anlisis de perfiles de clientes, rentabilidad de un producto concreto, etc...
Los principales productos de Business Intelligence que existen hoy en da son:
Cuadros de Mando Integrales (CMI)
Sistemas de Soporte a la Decisin (DSS)
Sistemas de Informacin Ejecutiva (EIS)
Por otro lado, los principales componentes de orgenes de datos en el Business Intelligence que existen en la actualidad son:
Datamart
Datawarehouse
En definitiva, una solucin BI completa permite:
Observar qu est ocurriendo?
Comprender por qu ocurre?
Predecir qu ocurrira?
Colaborar qu debera hacer el equipo?
CADENA DE SUMINISTROS (SCM)
S.C.M. (Supply Chain Management) son los procesos empresariales en torno a la logstica y servicio al cliente:
Compras, aprovisionamiento, produccin, almacenamiento, preparacin, distribucin y postventa. La Gestin de la Cadena de
Suministro (SCM) contribuye a la coordinacin y optimizacin de procesos empresariales y transacciones comerciales tanto
en el seno de una misma compaa como entre distintas empresas. Al tener una visin ms amplia del funcionamiento de su
negocio, podr mejorar la asignacin de recursos y mejorar el servicio al cliente.

SISTEMAS EMPRESARIALES (ERP)

E.R.P. ( Entreprise Resource Planning ) es un sistema de informacin integral que incorpora los procesos operativos y de
negocio de una empresa, por ejemplo: produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de
proyectos, inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas, etc. Este sistema acta de forma que hace optimizar el
desarrollo empresarial, participa en la reduccin de tiempo y de los costes de los procesos as como hace incrementar el
rendimiento de la empresa. As mismo, su objetivo primordial es incrementar de forma radical la productividad de la
organizacin y proporcionar a los clientes del negocio tiempo rpido de respuestas a sus problemas, junto con un alto nivel de
manipulacin de informacin y disminucin de los costes totales de operacin.
Hay tres caractersticas que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares y adaptables:
MANEJO DE RELACION CON CLIENTES (CRM)
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C.R.M. (Customer Relationship Management), significa de manera literal, la administracin de la relacin comercial con los
clientes de una empresa.
El CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el Cliente, la parte ms importante de una Empresa. Una parte
fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de informacin posible sobre los clientes, para
poder dar valor a la oferta y distanciarse de sus competidores. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los
mismos y as poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atencin. CRM es software especfico que permite a una
Empresa medir y controlar los contactos con sus Clientes. Un sistema CRM permite almacenar informacin de todos y cada
uno de los contactos con los Clientes y con su entorno. Es un gran repositorio que abastece con los detalles de los clientes,
as como tambin con consejos o pautas sobre futuros contactos con los mismos.

Cadena de valor del negocio

Cadena de valor de SI

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Cadena de valor Corporativa

UEN: Es una unidad de la organizacin o un foco de planificacin que agrupa una serie claramente diferenciada
de productos o servicios que son ofrecidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un numero bien
definido de competidores.

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