Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLOGICA DEL LIMA SUR

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA, ELECTRONICA Y AMBIENTAL

PLAN DE NEGOCIO
GESTION EMPRESARIAL
Presentado por:
Crdova Ananque Renso
Quispe Chuctaya Alberto
Quispe Dioses Alberto
Surco Castro Hands Gerald

LIMA PERU
2015

RESUMEN

El plan de negocios debe tener un cierto nmero de atributos. Este no debera ser eficiente,
por lo que puede ser til para presentar a futuros inversores. Su estructura debe ser simple y
clara, y los conceptos y explicaciones no deben ser demasiado tcnicos y evitando la jerga
para que sea ms fcil de entenderlo. Adems, no debera ser breve, ms corto de treinta y
pginas con un formato cmodo para el ojo. Las reas que contiene y analiza en el plan de
negocios son: la naturaleza del proyecto (todo sobre sus objetivos, etc.), el mercado en el que
el buen desempeo de la empresa depende, el producto principal o de servicios relacionados
con la empresa, as como la tener en cuenta las caractersticas de la ltima, y tambin los
aspectos econmicos y financieros.
Hay varios aspectos que hacer con la negociacin estn en gran medida relacionados con las
habilidades emocionales y no debera ser conocido y practicado por todos los administradores
de negocios, ya que es bastante til, as como la moda. Mientras el mundo se sigue moviendo
en ms y ms "civilizados" las relaciones humanas, los buenos modales y la capacidad de
escuchar y aceptar posiciones diferentes de nuestro valor propio estn ganando rpidamente
por hora. Una buena gestin empresarial debe tratar de "mantenerse al da" con todos
vanguardistas estas tendencias, no slo porque "es de moda sino porque es respaldado por
varios estudios demostrar. Que dura negociacin no es bueno ya, porque hay demasiadas
opciones para todos los hombres de negocios, as como clientes han Causado Que dejar
atrs dureza para dar lugar a la persuasin y agradable de las necesidades ms pequeos del
buscador.

INDICE DEL CONTENIDO

Pag.
RESUMENi
INTRODUCCION..1
MARCO TEORICO...2
QUE ES UN PLAN DE NEGOCIO?..........................................................................................3
ANALISIS E INVESTIGACION DE MERCADO..4
ESTUDIO DE LA COMPETENCIA5
ESTRATEGIA6
PLAN DE MARKENTING7
ESTRATEGIA DE PRODUCCION.7
RECURSOS E INVERSIONES..8
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD8
DIRECION Y GERENCIA.....10
PLAN ECONOMICO FINANCIERO13
CONCLUSIONES...15

1. INTRODUCCION
Dentro de la gestin empresarial constantemente se toman decisiones
estratgicas, cuya concepcin y puesta en prctica estn en estrecha relacin con
el Plan de Negocios que elabora la gerencia de la empresa.
El presente informe ha sido diseado bsicamente con el objetivo de contar con
una base conceptual abarcadora, aunque no tan amplia en las explicaciones en l
presentadas, que permita comprender mejor las metas y estructura que
generalmente rigen un plan de este tipo.
A este aspecto central, se le han adicionado otros, tan interesantes como actuales
y tiles relacionados con la forma en que se deben llevar a cabo las negociaciones
para que sean lo ms exitosas posible y se aborda tambin el tema de la
planificacin financiera, que es un factor determinante en la supervivencia de
la empresa.
Este trabajo ha constituido tambin un incentivo para la investigacin acerca de
otros temas relacionados con la negociacin y la planeacin estratgica
empresarial.

2. MARCO TEORICO
El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tanto para
una gran compaa como para una pyme. En distintas situaciones de la vida de
una empresa se hace necesario mostrar en un documento nico todos los
aspectos de un proyecto: para su aprobacin por superiores dentro de la
organizacin, para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de
crdito, para presentar una oferta de compraventa, para conseguir una licencia o
una franquicia de una compaa local o extranjera, o para interesar a un potencial
socio.
El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y
presentar un proyecto comercial. Con l se analizan las alternativas para llevar
adelante un negocio, evaluando la factibilidad tcnica (puede hacerse?),
econmica (dar los resultados esperados?) y financiera (existen
los recursos necesarios?). Se utiliza tambin durante la puesta en marcha para
guiar las operaciones.
El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin,
comercializacin, recursos humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con
una sntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo.
A continuacin presenta una introduccin y luego un cuerpo principal, integrado
por captulos o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas
perspectivas. Es fundamental incluir en el Plan de Negocios los resultados del
anlisis y la investigacin del mercado en el que se operar un anlisis de
fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se
presentan en el entorno .El plan de negocios Tambin es til durante la puesta en
marcha, para guiar las operaciones. El plan de negocios resume
las variables producto/servicio, produccin, comercializacin, recursos humanos, fi
nanzas, costos y resultados. Comienza con una sntesis englobadora llamada
Resumen Ejecutivo. A continuacin presenta una introduccin y luego el cuerpo
principal, integrado por captulos o secciones en las que se aborda
el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el Plan de
Negocios los resultados del anlisis y la investigacin del mercado en el que se
operar, y un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las
amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno. Para desarrollar el

cuerpo central se parte del anlisis de la competencia, se establecen las

oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el
negocio o factores crticos de xito. Luego, el Plan de Negocios se convierte en un
"plan de planes": a lo largo de varios captulos se detallan el plan de marketing, el
plan de recursos humanos y el plan de produccin.

Despus de una sntesis llamada Resumen Ejecutivo y una Introduccin, el cuerpo

principal est integrado por varios captulos. Se parte del anlisis de la
competencia, estableciendo las oportunidades del mercado y los factores crticos
de xito. Luego, el plan de negocios se convierte en un "plan de planes": a lo largo
de varios captulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos
y el plan de produccin. A continuacin, se aborda el proyecto desde distintas
pticas. El captulo Recursos e Inversiones describen cules son los recursos
necesarios para poner en marcha el proyecto y qu inversiones ser necesario
hacer. En el captulo de Factibilidad Tcnica debe demostrarse al destinatario del
plan que es posible poner en marcha el proyecto. En el captulo Factibilidad
Econmica se muestran los resultados (ganancia o prdida). En el captulo
Factibilidad Financiera se analiza el flujo de fondos. Luego, es recomendable
incluir un Anlisis de Sensibilidad que permita ver cmo se afecta el flujo de
fondos si se producen modificaciones en las principales variables.

3. QU ES UN PLAN DE NEGOCIOS?
El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin necesaria
para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.
Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o
inversionistas, y sirve como gua para quienes estn al frente de la empresa.
Como se ha explicado anteriormente, el Plan de Negocios es el documento en que
se plasma cmo llevar a cabo una empresa su actividad, analizada desde todas
las aristas posibles. Por constituir una pauta del comportamiento que se desea sea
seguido por la organizacin, para lograr objetivos ya previstos, y por estar basado
en el estudio histrico, presente y futuro del mercado; se puede afirmar que el
Plan de Negocios est en ntima relacin con las decisiones estratgicas que toma
la empresa, que son aquellas adoptadas de forma inmediata, pero cuyas
repercusiones han sido analizadas de antemano para el largo plazo. Este Plan es,
entonces, una especie de portavoz de estas decisiones, ya que las incluye y

desarrolla, mostrando la factibilidad de estas y la forma en que debern ser

abordadas para lograr los resultados deseados, para las que fueron tomadas.
El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto por lo que consta
de varias partes. Los captulos que se desarrollarn en el dossier incluyen:
resumen ejecutivo, introduccin, anlisis e investigacin de mercado, anlisis
Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores crticos de xito, plan de
marketing, recursos humanos, tecnologa de produccin, recursos e inversiones,
factibilidad tcnica, factibilidad econmica, factibilidad financiera, anlisis
sensitivo, direccin y gerencia, conclusiones y anexos.

4. ANLISIS E INVESTIGACIN DE MERCADO

Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en
profundidad el mercado. La investigacin de mercado se utiliza para conocer
la oferta (cules son las empresas o negocios similares y qu beneficios ofrecen) y
para conocer la demanda (quines son y qu quieren los consumidores). El plan
de negocios refleja algunos sucesos histricos (trayectoria de la empresa, del
mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones
posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la
informacin de un plan de negocios: cules son las necesidades insatisfechas del
mercado, cul es el mercado potencial, qu buscan los consumidores,
qu precios estn dispuestos a pagar, cuntos son los clientes que efectivamente
comprarn, por qu comprarn, qu otros productos o servicios similares compran
actualmente.

4.1.

Anlisis SWOT

El
anlisis
Swot
(Strengths,
Weakneses,
Oportunities,
Threatens)
o Foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Ame- nazas) es una
herramienta estratgica que se utiliza para conocer la situacin presente de una
empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y
oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas
de la organizacin. El propsito fundamental de este anlisis es potenciar las
fortalezas de la organizacin para:

Aprovechar oportunidades.
Contrarrestar amenazas.
Corregir debilidades.

El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin,

comercializacin, recursos humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con
una sntesis englobadora: el resumen ejecutivo. A continuacin presenta una
introduccin y luego el cuerpo principal, integrado por captulos o acepciones, en
los que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir
en el plan de negocios los resultados del anlisis y la investigacin del mercado en
el que se operar y un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las
amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.

4.2.

Estudio de la competencia

Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? Cul es la mejor manera

de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya est en marcha: Hay futuro para
el negocio con la estrategia y la oferta actual o habra que pensar en algo
diferente? Estas son las preguntas que deberan ser contestadas en la seccin del
plan de negocios que analiza a la competencia. Para ello se hace necesario
establecer quines son los competidores, cuntos son (y cuntos podran
convertirse en competidores en el futuro) y cules son las ventajas competitivas de
cada uno de ellos. El plan de negocios debera incluir un benchmarking de la
competencia; es decir, una planilla con los competidores ms importantes, cada
uno de ellos con una evaluacin en aspectos claves, tales como:

Marca
Descripcin de producto/servicio
Precios
Estructura
Procesos
Recursos humanos
Costos
Tecnologa
Imagen
Proveedores

De acuerdo con la evaluacin que se realice, se determina si es factible convivir

con la competencia y si es necesario neutralizarla o si algn competidor puede

transformarse en socio a travs de fusin o alianzas estratgicas. La variable

competencia es una de las menos controlables y una de las ms influyentes en el
desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse
planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles
es infinita, ningn plan de contingencias ser capaz de contemplar todas las
reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe
ser esttico sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse
a la par de los cambios del mundo.

5. ESTRATEGIA
Este captulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola pgina) pero
imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del
negocio. La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun
cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabr cmo proceder si
tiene una estrategia bien definida. Basndose en los objetivos delineados en las
secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios del mercado y de la
competencia, puede definirse una estrategia que sea la ms adecuada para el
negocio en cuestin. Existen algunas herramientas bsicas para el anlisis
estratgico. La ms utilizada es la matriz de estrategias genricas de Michael
Porter. Segn este anlisis, toda empresa deber optar entre tres estrategias
posibles:
5.1.

Liderazgo en costos

Consiste en mantenerse competitivo a travs de aventajar a la competencia

en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios ms
bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.
5.2.

Diferenciacin

Esta es la estrategia ms usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la

oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto
ofrecido para que ste sea percibido en el mercado como nico. Puede tratarse
de diseo, imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente.
5.3.

Enfoque

En la actualidad, sta es la estrategia ms frecuente para la creacin de nuevos

negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado
para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una
estrategia de foco implica la identificacin de un nicho de mercado que an no ha
sido explotado.
6

5.4.

Factores crticos de xito

Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden

identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por
caractersticas particulares del mercado, determinarn que el negocio funcione. Al
incluir los factores crticos de xito en el plan de negocios, se le est diciendo al
destinatario: si esto se cumple, el xito est garantizado. A lo largo de los captulos
siguientes, el plan de negocios se ocupar de especificar de qu manera operar
para que efectivamente se cumplan esos factores crticos. Los potenciales
inversores, prestamistas o socios estn interesados en conocer indicadores que
les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.

6. PLAN DE MARKETING
Es la instrumentacin de la estrategia de marketing. Slo tiene sentido si
previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que
apunta. Una vez explicitadas las decisiones estratgicas, el plan de marketing
debe producir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales:

Producto/servicio:

Cules son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generar para

los potenciales clientes?

Precio:

A qu precio se va a ofrecer el producto/servicio y cunto influye el precio en la

decisin de compra de los potenciales clientes?

Distribucin:

Cmo y en qu lugar se va a vender el producto/servicio?

Comunicacin:

De qu manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los

clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?

7. ESTRATEGIA DE PRODUCCIN

En el caso de que el negocio est vinculado a la manufactura, el plan de negocios

deber dedicar un captulo a la planificacin de la produccin. Si la empresa
piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad productiva, este captulo no
es necesario. Para un proyecto de empresa o de producto que requiera
instalaciones productivas, el plan de negocios deber describir el modo en que
stas se obtendrn y cmo ser reclutado el personal de produccin. Un flujo
o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en
que se operar. Uno de los factores ms decisivos para el xito de la estrategia de
produccin es la administracin de los tiempos. Es necesario coordinar los
tiempos de produccin para adecuarse a la demanda. Para ello se hace
imprescindible una programacin de atrs para adelante, mediante la cual la
proyeccin de ventas gobierna sobre el proceso de produccin y determina las
cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a
almacenar. Es importante que esta seccin contenga un anlisis de
los proveedores de insumos para la produccin. Seguramente la calidad de los
productos ser un factor de xito del negocio y depender en gran medida de la
calidad de los insumos. En caso de emprendimientos industriales donde la
maquinaria sea un factor clave de xito, es recomendable presentar una
breve descripcin de los equipos y su funcionalidad.

8. RECURSOS E INVERSIONES
Este captulo del plan de negocios debe mostrar cules son los recursos (tcnicos,
humanos, econmicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dnde
y cmo se obtendrn, especificando las necesidades de inversin. Los rubros que
deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero
algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son:

Inmuebles
Seleccin y contratacin de personal
Instalaciones
Maquinarias
Inscripciones, registros y licencias
Capacitacin y entrenamiento
Mercaderas
Investigaciones de mercado
Publicidad y promocin
Capital de trabajo

Este ltimo punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitar la

empresa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a
8

generar ingresos y para cubrir las brechas temporales entre los pagos y las
cobranzas. A una descripcin general de qu es cada rubro y cmo se satisfar
(compra, alquiler, contratacin de especialistas, etc.) debe agregar cul ser la
cantidad total de dinero o monto de la inversin inicial que se necesitar y cul
ser el origen del mismo. Las alternativas bsicas de financiamiento son el capital
ajeno, obtenido a travs de prstamos o inversin, y el capital propio de las
personas o empresas que realizan el plan.

9. ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD
9.1.

Factibilidad tcnica

En esta etapa debe mostrarse una evaluacin que demuestre que el negocio es
posible de poner en prctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el
plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente,
y que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el
proyecto en cuestin y mantenerlo en funcionamiento. La enumeracin de los
principales aspectos a resolver y una propuesta de solucin para cada uno de
ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.

9.2.

Factibilidad econmica

Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta seccin del plan de negocios
debe mostrarse que el proyecto presentado es factible econmicamente y
sobrevivir. Lo que significa que la inversin que debe realizarse est justificada
por la ganancia que generar. En trminos sencillos, la rentabilidad de un proyecto
estar determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende,
despus de descontar todos los gastos que demandan los procesos internos de la
empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario
trabajar con un esquema que contemple los grandes nmeros: costos y ventas.

9.3.

Factibilidad financiera

La base de este captulo es el flujo de fondos, que sintetiza numricamente todos

los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparacin
requiere la elaboracin de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que
se espera que produzca el proyecto en cuestin, y ordenarlos en forma
cronolgica. Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en
el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que estn directamente asociados
con el proyecto; es decir, aquellos que no existiran si el proyecto no se realizara.
Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se implementan en
empresas en marcha. En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto est
integrado por los ingresos y egresos incrementales que genera el proyecto. Por
ejemplo, si se est analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto,
los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirn en el flujo de fondos del
proyecto, ya que son costos en los que se incurrira independientemente de que
se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen
independientes de la realizacin del proyecto) se les denomina costos hundidos y
no se les incorporar al flujo de fondos. Otra premisa fundamental en la
elaboracin del flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo percibido para
incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirn y no se contemplan los
conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en
el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que ingresen o
egresen de la caja, y nada ms que eso. Debe presentarse adems un anlisis del
flujo de fondos realizado con una serie de herramientas financieras o criterios de
evaluacin de los proyectos de inversin. Algunos indicadores financieros que no
deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes:

Perodo de recuperacin (payback)

Valor actual neto (VAN)
Tasa interna de retorno (TIR)
Anlisis de sensibilidad

En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de
decisin (variables controlables), y otros sobre los que solo se pueden realizar
estimaciones (variables no controlables). Algunas de las variables controlables
incorporadas al plan son:

Precio
Producto
Logstica
Promocin
Las principales variables no controlables en un proyecto son:
Competencia

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Consumidores
Entorno econmico, poltico, legal, etc.

El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el

comportamiento de las variables. El anlisis de sensibilidad es una tcnica que
permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables
ms importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de
retorno. Los resultados de este tipo de anlisis suelen incluirse en el Plan de
Negocios, ya que, saber cules son las variables ms sensibles, es decir, las que
ms afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es til para tomar
decisiones.

10.

DIRECCIN Y GERENCIA

Quines gerenciarn el proyecto? O, en el caso que se trate de la venta de una

empresa, quines son sus actuales directores o socios?, qu gerenciamiento
estara "comprando" el destinatario del plan de negocios? Para tomar una decisin
acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los factores
tcnicos, econmicos y de mercado, sino tambin quines son sus cabezas. Un
excelente proyecto puede fracasar si est en manos de personas inadecuadas.
Tratndose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta o
fusin, la incorporacin de capital o la solicitud de un prstamo) resulta importante
destacar los siguientes datos:

Principales accionistas
Directorio
Activos humanos
Garantas
Conclusiones

A diferencia del resumen ejecutivo, que es una sntesis de los temas abordados en
el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque su
autor realiza una interpretacin de los hechos. Este es el lugar apropiado para
convencer al destinatario del plan de negocios de realizar aquello que se espera
de l (comprar, aprobar, invertir, etc.). Utilizando los datos ms significativos de la
propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos humanos, el crecimiento
sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no deben extenderse y deben
motivar a la accin. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:

El destinatario del plan de negocios:

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Cmo es su forma de actuar, qu considera fundamental, qu considera trivial,

cules son sus intereses, qu gana si acepta la propuesta, qu pierde si la deja de
lado.

Los hechos concretos:

Si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser
claras, sintticas y enrgicas. Prrafos cortos con hiptesis sustentadas en hechos
concretos.

El momento de lucirse:

Es probable que el destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de cada
captulo. Pero s prestar atencin a las conclusiones. No hay que dejar pasar esta
oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar
efectivo, segn el caso, apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el
cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas en forma separada.

Anexos

Los anexos se ubican despus de las conclusiones e incluyen datos de soporte.

En lo posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo
lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ah. Sin embargo, a
veces resultan oportunos para agregar informacin a quien desee profundizar lo
expuesto en el cuerpo principal.
10.1. La Negociacin
Hay dos maneras de negociar efectivamente que se presentan dentro de la
misma negociacin:

Negociacin Cooperativa:

El principio bsico de este tipo de negociacin es que ambas partes ganan, por
tanto siempre hay un trato mejor para ambos, si estn dispuestos a tomarse el
tiempo para buscarlo. Ambos, el comprador y el vendedor, pueden aumentar sus
utilidades y satisfaccin sin perjudicarse mutuamente.

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Negociacin Competitiva:

Existe un hecho que debe considerarse en este tipo de negociacin, el elemento

competencia. Hay un punto en que los beneficios de una parte salen del bolsillo de
la otra. Cul es el mejor modo de comportase desde el punto de vista
competitivo? Citamos a continuacin algunas reglas que deben servir de pautas:

Guarde silencio
No confe en sus suposiciones, clculos o percepciones
Es bueno darse un margen amplio para negociar
Las concesiones deben darse dosificadamente
Sea el primero en dar una concesin
Las concesiones comprador-vendedor no necesariamente deben ser
iguales.
Cuando ya est dispuesto a decir "SI", diga "NO" una vez ms
No dar la concesin inmediatamente, dejar una respuesta a consideracin.
Antes de dar una concesin o al buscarla, mostrar asombro por lo
planteado
La comprensin de estas dos maneras puede ayudar al decisor de la forma
siguiente:
Le permite mantener activa una negociacin que no est conduciendo a
ninguna parte.
Le hace sentirse ms cmodo
Le permite obtener ms informacin
Evita romper estancamientos
Le ayuda a comprender mejor las tcticas que est usando, o las que estn
usando en contra de usted
Mejora las relaciones a largo plazo
Le proporciona mayor nivel de satisfaccin a la otra parte
Fuentes de poder

10.2. Poder de la Competencia:

Es una jugada inteligente (muy comn), de un comprador el decir: "dame tu mejor
precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores". Desde el punto de
vista de las ventas, la pregunta clave es: qu limita la habilidad del comprador
para usar la competencia existente?
10.3. Poder de la Legitimidad:

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Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad.

Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no
cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes. El poder est investido en
factores tales como la opinin pblica, simplicidad, buena trayectoria, una posicin
bien respaldada y, como nos tratamos recprocamente ayer.
10.4. Poder del Compromiso:
El compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que est
comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su
compaa, al a administracin y a sus productos, negocian ms efectivamente a
su favor. Si usted tiene confianza en s mismo y en su punto de vista, puede
defenderse con ms firmeza.
10.5. Poder del Conocimiento:
El conocimiento da poder. Mientras mejor preparada este la persona y tenga
mayor preparacin y conocimiento, podr negociar mejor.

10.6. Poder de asumir Riesgo:

La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir
los riesgos siempre que sea posible. La persona que est dispuesta a aceptar una
carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta
su poder.

11.

PLAN ECONMICO-FINANCIERO

Con la elaboracin del mismo se pretende calcular el resultado previsible de la

actividad, las necesidades financieras de la empresa y en definitiva la rentabilidad
del negocio. Suele ser conveniente realizar estas previsiones para los 3 primeros
aos de la actividad de la empresa. Para ello se tendrn que elaborar
varios documentos:

Cuenta de prdidas y ganancias

Balance
Fondo de maniobra
Plan de financiacin
Plan de Tesorera

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Cuenta de prdidas y ganancias: es un documento que nos indica la previsin del

beneficio generado por el negocio. El beneficio o las prdidas esperadas del
ejercicio se calculan por la diferencia entre los ingresos, que principalmente
provienen de las ventas, y los gastos necesarios para su realizacin. El clculo del
resultado del ejercicio (beneficios o prdidas) no podr obtenerse hasta calcular
los gastos financieros que vendrn determinados por el plan de financiacin y el
plan de tesorera. Realizados estos clculos podremos conocer los gastos
financieros e indicarlos en la cuenta de prdidas y ganancias.
11.1. Balance:
No es ms que una fotografa de la situacin de la empresa en un momento
determinado, generalmente al 31 de diciembre de cada ao. Se divide en dos
grandes apartados:

11.2. Activo:
Es lo que la empresa tiene, y lo que le deben y nos indica cual ha sido el destino
de los fondos de que dispone.
11.3. Pasivo:
Es lo que la empresa debe y nos indica cual es el origen de los fondos de que
dispone y cmo se ha financiado. La elaboracin del balance nos dar la situacin
patrimonial provisional de nuestra empresa al comienzo de la actividad y despus
al final de cada ejercicio.
11.4. Fondo de maniobra:
A lo largo del proceso productivo y de comercializacin del producto, la empresa
va a incurrir en unos gastos que debemos prever. Tendremos que disponer de
materias primas en almacn para utilizarlas en el proceso de fabricacin,
tendremos productos en elaboracin, debemos almacenar productos terminados
para garantizar un buen servicio a los clientes y vamos a realizar ventas a crdito.
Podemos financiar en parte estos gastos a travs del crdito que nos conceden
los proveedores en las compras de materias primas, pero una parte tendremos
que financiarla a travs de los capitales permanentes, es decir con fondos propios,
deudas a largo plazo. De manera sencilla podemos establecer el fondo de
maniobra como la diferente entre el activo circulante y las deudas a corto plazo.
11.5. Activo Circulante - Exigible a Corto Plazo = Fondo de Maniobra
La empresa tendr su equilibrio financiero cuando el fondo de maniobra sea
positivo, es decir que parte del activo circulante deber financiarse con capitales

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permanentes. Si el fondo de maniobra fuese negativo tendremos un desequilibrio

financiero que ser necesario corregir.
11.6. Plan de financiacin:
Calculados el valor de la a inversin inicial necesaria en activos fijos, y las
necesidades del fondo de maniobra, es necesario cmo decidir cmo vamos a
financiar ambas partidas. En primer lugar, tendremos que determinar cul ser la
aportacin de los promotores al capital social. Ms adelante cuando la empresa
haya comenzado a funcionar deberemos prestar especial atencin a la
financiacin a travs de fondos propios: dotacin de reservas, fondos
de amortizacin. La diferencia entre los recursos permanentes que necesitamos y
el capital social que aportamos ser a deuda a largo plazo de la empresa. Para
financiar esta deuda debemos recurrir principalmente a prstamos a medio y largo
plazo y a ayudas o subvenciones. Los prstamos solicitados para hacer frente a
las necesidades de financiacin generarn ms gastos financieros que deberemos
incluir en la cuenta de prdidas y ganancias.
11.7. Plan de tesorera:
Tiene por objeto calcular cules sern los cobros y los pagos previstos para un
perodo determinado y gestionar adecuadamente los supervit y los dficits que se
produzcan. El clculo es conveniente realizarlo para periodos mensuales. En el
caso de que el saldo sea negativo, tendrs que ver la posibilidad de descontar
letras en bancos, aplazar pagos o recurrir a una financiacin a travs de
prstamos a corto plazo que permitan abrir tus necesidades. Estos prstamos van
a originar tambin unos gastos financieros que debes incluir en la cuenta de
prdidas y ganancias. En el caso de que el saldo sea positivo tendrs que analizar
el destino de dicho fondos para obtener el rendimiento mximo posible a los
mismos.

12. CONCLUSIONES

Cabe destacar que el Plan de Negocio constituye un documento oficial y

fundamental para el desarrollo de cualquier empresa que se fundamente en la
prospectiva estratgica, de modo que cada directivo o empresario debe conocer
claramente cmo se elabora, para qu, con cules objetivos y los resultados que
se esperan obtener con su implementacin.
Dentro del marco de la gestin empresarial, la gerencia debe demostrar una
acertada inteligencia emocional durante los procesos de negocio, de esta forma,
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se podrn alcanzar de manera efectiva los objetivos estratgicos como parte de la

misin empresarial.
Sin dudas, el Plan de Negocio es un documento crucial en el desempeo de
cualquier instalacin, y en el caso que nos concierne la turstica, por lo que
plasmar en l las estrategias y el plan de acciones, ser el sello de xito presente
y futuro en la gestin de la instalacin.

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