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 UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

CARRERA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA

CULURA ORGANIZACIONAL

TEORIA DE SISTEMAS
CÁTEDRA :

CATEDRÁTICO:
VIDALON DURAND GIULIANA

PRESENTADO POR: AQUINO MOSQUERA KATTY

I
CICLO

Huancayo – Peru
2008-II

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 PRESENTACIÓN

El propósito del presente capítulo es fundamentar la investigación con la revisión

bibliográfica, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia de la cultura
organizacional, análisis de los factores de la cultura, visión y valores., desde los
diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por

ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una
necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus
procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está
relacionado con la cultura.

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 INTRODUCCIÓN

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado

interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento
periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada
importancia estratégica.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la
organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y
humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la
organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la
cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las
organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los
empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura
organizacional.
En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y
sus implicancias dentro de la administración y de las organizaciones.

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 OBJETIVOS

Objetivo General

✔ Identificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la

gestión de recursos humanos.

Objetivos Específicos

✔ Destacar la importancia de la cultura organizacional en la gestión de

recursos humanos de la organización.

✔ Señalar la importancia de la cultura organizacional en las instituciones,

tanto públicas, como privadas, que estén dispuestas a cambiar.

✔ Enfocar la gestión de recursos humanos como apoyo al cambio

estratégico.

✔ Plantear alternativas estratégicas a la gestión de recursos humanos a fin

de lograr líderes con alto sentido de compromiso para la cultura de
cambio.

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 RESUMEN

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas

aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central
alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional
como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas.
Además, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del
mejoramiento continuo de las organizaciones, también se consideró relevante
estudiar la importancia de la gestión de recursos humanos en el avance de la
tecnología. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura. El marco
teórico se fundamentó en la teoría existente sobre el tema desarrollado con
especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la
explicación de los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de
cambio en tres pasos, citado por Naím (1989), entre otros. También se analizaron
artículos de revistas especializadas, tal es el caso de ANRI, TOPICOS (Maraven),
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied), IESA,
GERENTE, AVE (Gerencia 95), Además de trabajos de algunas investigaciones
realizadas en el país en educación superior sobre la cultura organizacional. La
metodología utilizada en la elaboración del trabajo se basó en una Investigación
Documental, la cual fué sustentada por las recomendaciones del Manual de la UPEL.
De acuerdo a todos los enfoques señalados en el desarrollo del tema y, donde se
consideró relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de
construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales
compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy más que nunca, las
organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan
capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo
fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la
organización en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser
tomadas en cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y
reconocer los valores culturales que son necesarios para la organización y así
promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, lo cual permite, que la
organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación;
considerándose la comunicación como un elemento clave para el cambio de cultura
y la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la
estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y
competitividad.

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I. CULTURA ORGANIZACIONAL:

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que

practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de
comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones
empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización
sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y
aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo
integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los
documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes
de capacitación, planes estratégicos, entre otros.

Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta

como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no
se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que
puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no
fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.

Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización.
Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los
valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente

utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:
Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión,
materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más
importantes.
Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización
(épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco
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claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación,
sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores,etc.)
Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los
niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro
tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración
transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los
sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos
de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de
efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten
mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en
el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del
personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan
para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros
y en los puestos claves de la organización.)

LA ORGANIZACIÓN COMO FENOMENO CULTURAL

El experto en ciencias políticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una

"sociedad de las organizaciones". Tanto en Japón, Alemania, Hong Kong, Inglaterra,
EE.UU., Rusia y Canadá y otros países industrializados, las grandes organizaciones
probablemente influyen de un modo alienante que si viviéramos en una remota
tribu en las junglas de América del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas
de las características de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo,
¿ cuánta cantidad de gente organiza su vida basándose en los distintos conceptos
del trabajo y el ocio? Siguen rígidas rutinas 5 ó 6 días a la semana, viven en un
lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen
mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de
actividades. Para un extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de creencias
rutina y rituales que la identifican como una cultura totalmente distinta cuando se
compara con otras sociedades más tradicionales.
Antropólogos y sociólogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por
ejemplo, en las sociedades donde la casa es la unidad económica básica y
productiva (más que una organización) encontraremos que el trabajo tiene un
significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una
persona. Las distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre "actividad
ocupacional y economía general" y "organización social", tienden a ser más
imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias más cohesivas. El sociólogo
francés Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de los modelos
tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos

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mas fragmentados de creencias y prácticas basadas en la estructura ocupacional de
la nueva sociedad.
La división del trabajo, característica de las sociedades industriales, crea problemas
de integración o más exactamente descrita como un problema descrita como un
problema de la "cultura de la gestión".
Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los
gobiernos, la religión, los medios de comunicación y otras instituciones relativas a
la conformación de las opiniones y creencias juegan un importantísimo papel en
este proceso.

CLIMAORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de
ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de
realizar, hacia dónde debe marchar la empresa, etc . A modo de entender más la
diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de
definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos
términos en las organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los
empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los
miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo
que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de
las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la
empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una
organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al
personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el
trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal,
la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias
o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas
o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a
conformar el clima organizacional.
El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la

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empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de
quienes la integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los
trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello
incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento
con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede
estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A continuación se
presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden
encontrarse en una organización:

ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

1. Desvinculación
Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con
la tarea que realiza.

2. Obstaculización
Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qué están agobiados con
deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está
facilitando su trabajo.

3. Esprit
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades
sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de
la tarea cumplida.

4. Intimidad
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de
satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización
de la tarea.

5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e
impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. Énfasis en la producción
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha.
La administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación.

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7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para
"hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento
se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como
seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se
refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el
papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas
sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en
el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las
políticas de paga y promoción.

12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se insiste en
correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada

13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de
trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales
amistosos e informales.

14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas

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La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño;
el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas
personales y de grupo.

16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones;
el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen.

17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un
equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

18. Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución e instrucciones
son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalización
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y
las responsabilidades de cada posición.

20. Adecuación de la planeación

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del
trabajo.

21. Selección basada en capacidad y desempeño

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño,
más bien que en política, personalidad, o grados académicos.

22. Tolerancia de errores

El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, más
bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar.

II. LOS VALORES DE UNA CULRURA EMPRESIARIAL

Los valores constituyen el núcleo de toda cultura empresarial ya que aportan un

sentido de dirección común a todas las personas que componen la empresa y unas
líneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el

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carácter fundamental de la organización y crean un sentido de identidad en ella.

Gestión de empresas éticas y valores:

Dirección ---------------------Compromiso

Publicidad --------------------Comunicación veraz

Gestión ----------------------Eficiencia y competitividad

Financiación -----------------Transparencia

Clientes ---------------------Honradez y lealtad

Personal ---------------------Respeto y motivación

Entorno social ----------------Responsabilidad

III. CRENCIAS MITOS Y VALORES

a). Ritos y Ceremonias.

Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos
específicos y Directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento, valorización
al buen desempeño, Esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc.
Son caminos utilizados para esclarecer Lo que se valoriza y lo que no se valoriza en
la organización. Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los
ritos organizacionales más Comunes: Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como
en el traslado de cargos, teniendo como objetivo Minimizar la ansiedad frente al
nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. Ritos de
degradación, donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea
a Través de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los limites y las reglas que
deben ser seguidas. ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados
positivos y esperados, teniendo como Objetivo motivar aptitudes semejantes y
reconocer el buen desempeño. Ritos de renovación, con el objetivo de perfeccionar
el funcionamiento de la organización y Comunicar que “se está haciendo algo con
los problemas”, y también una forma de dar atención a un determinado problema,
omitiendo los demás. Ritos de reducción de conflictos, para restablecer el equilibrio
entre relaciones antes conflictivas, y También una forma de desviar la atención de
otros problemas. Ritos de integración, muy común en fiestas navideñas o otras
fechas importantes, donde se Incentiva la expresión de sentimientos visando
mantener las personas comprometidas con la Organización.

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Los rituales, como sería exhibir los logros de un equipo o los resultados de fin de
año, y las ceremonias como lo serían las cenas de despedida o los premios para el
empleado del mes, contribuyen a la cultura de la empresa porque hacen patentes
los valores básicos de la organización. La celebración por los 25 años de servicios
por ejemplo, refleja una Compañía que concede valor a la lealtad. Estos eventos,
que suelen ir ligados a un relato organizacional correspondiente sobre los méritos
de los años de servicio en la empresa pueden explicar patrones nuevos de
comportamiento o reforzar los ya existentes.

Los rituales o las ceremonias también pueden funcionar como ritos de iniciación,
delineando el ingreso en el círculo interno de una organización o acelerando la
transición al liderazgo. Por ejemplo, un desayuno o una cena “con un equipo
nuevo” demarca el cambio de la composición del equipo anterior. Además de
celebrar el tránsito a roles sociales nuevos, los ritos también pueden reforzar o
disolver identidades sociales, renovar o remozar estructuras sociales, reducir los
conflictos y fomentar los sentimientos comunes entre los miembros del grupo.

b). Historias y Mitos

Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización
teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias
siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un
guía a los neófitos de los comportamientos esperados y También de la reacción
organizacional delante de tales hechos; son ejemplos concretos que contienen la
filosofía organizacional.
Wilkins (apud FREITAS, 1991:28) punta algunas características generales que están
presentes en las historias: Ellas son concretas, visto que detallan personas y
acciones especificas, forneciendo Descripciones sobre la época y el lugar en que
ocurrió; Ellas son de conocimiento común entre todos; Las personas creen en las
historias; ellas son una especie de contrato social en la organización, una vez que
son, en general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera
es tratada, recompensada o punida. en general, las historias abordan temas
referentes a la igualdad entre los miembros, comportamientos ejemplares, dignos o
audaces, seguridad, control. Los mitos son muy similares, con la diferencia básica
de que no son exactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas
y siempre concordantes con los valores organizacionales.

Los mitos son relatos de héroes y heroínas de la empresa que sirven para
transmitir y afianzar la cultura. ¿Qué les sugiere el relato insistente del caso del
espectacular ascenso del corrector de estilo que llegó a la Presidencia de una
importante agencia de publicidad respecto a los valores de la compañía? ¿Le
produce la misma impresión el caso del heredero de una fortuna familiar que es
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nombrado Presidente de una Compañía?. Evidentemente, los temas de estos
relatos ofrecen pistas para conocer la cultura de la organización. Analice el
siguiente caso, que refleja una cultura en la cual los empleados asumen la
responsabilidad de satisfacer las necesidades de sus clientes.

c) Tabúes
Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas
prohibidas,
Dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización.
Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la Cultura Organizacional.
Freitas, en todo el levantamiento bibliográfico que realizo, encontró solamente dos
artículos que los citaban.
d) Héroes
El héroe es la “encarnación “de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con
visión, etc. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características
de la organización. Los héroes natos son personas que de cierta forma,
determinaron o cambiaron el rumbo de la Organización y los héroes creados son
aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y
recibieron una condecoración por su éxito, como por ejemplo, el funcionario padrón,
el administrador del año, el campeón de ventas, etc. La influencia de los primeros
es muy mas duradera y profunda. La función del héroe es la de proporcionar
modelos, estableciendo patrones de desempeño y Motivando a personas en varios
niveles.

Los héroes y las heroínas transmiten la cultura porque personifican los valores de
la empresa. El líder que es considerado héroe o heroína refuerza los valores
básicos de la cultura de la organización. Estas figuras heroicas como actúan en
calidad de modelos de roles y son símbolos y por consiguiente representantes de
la organización ante el mundo exterior, preservan las cualidades especiales de la
organización, establecen parámetros de desempeño, motivan a los empleados y
hacen que el éxito sea alcanzable y humano. Los mandos medios que crean
héroes y heroínas fomentan una serie de valores en la empresa que pueden
estabilizar la organización o acelerar el cambio.

SOUTHWEST AIRLINES. Herb Kelleher, director ejecutivo de SA, es un brillante

ejecutivo aunque discreto, que a principios de los años 90, había colocado a SA en
el 9no lugar de las líneas transportistas más gandes de EEUU. Kelleher conoce por
nombre a muchos de los empleados de SA. A su vez, ellos lo llaman familiarmente
“Tío Herb” o “Herbie”. En cirta ocasión se disfrazó de Klinger, el personaje de la
serie “Mash” de TV y se presentó ante el personal de mantenimiento a las 2 de la

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mañana. Una vez, incluso recibió un golpe en la cabeza trabajando como
manipulador de equipaje, en uno de sis muchos intentos por saber como se sentía
se empleado de SA.

e) Transmisión de la Cultura
La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de
películas mostrando los valores y los héroes, como forma de ir introduciendo el
nuevo integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisión de la
cultura. Además de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluación,
plano de carrera, vehiculación sea del comportamiento ejemplar, esperado e
incentivado como también del comportamiento indeseado, a través de historias por
la empresa y aun a través de la imprenta interna.

IV. CULTURA EMPRESARIAL Y CLIMA LABORAL

CLIMA LABORAL
El clima laboral es el ambiente de trabajo que existe en un área, un departamento
de la empresa. mientras que la cultura es única en la organización, sin embargo, el
clima puede ser diferente en cada sección o unidad. hablar de clima es hablar de un
concepto dinámico que se ve afectado por casi todo lo que ocurre en la empresa. el
clima influye en la motivación, el desempeño y la satisfacción. Un ambiente estable
es una inversión a largo plazo, el medio forma parte del activo de la organización y
como tal, debe ser valorado. Una disciplina exagerada o demasiadas presiones
pueden lograr un buen desempeño a corto plazo, pero con un costo importante a
largo plazo respecto al clima. los valores que componen el clima son valores que no
necesitan ser repartidos. Para conseguir la satisfacción de un empleado no hace
falta perjudicar a otro. un experto en Comunicación y Personas debe conocer y
utilizar instrumentos que definan el Clima laboral existente en un momento
determinado, en un área concreta de la Organización o en cada una de las áreas.

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 T002 Motivación y Clima

Diagnósticodeclima social

1. Demanda de la Dirección General

2. Constitución grupo de trabajo

3. Estudio cualitativo 4. Estudio cuantitativo

3.1. Entrevistas 4.1. Diseño cuestionario

3.2. Selección contenidos 4.2. Aplicación

3.3. Dinámicas 4.3Tabulación

5. Diagnóstico y orientaciones estrateg.

6. Presentación a Dirección General

El estudio y análisis del clima permite conocer las características y peculiaridades

que definen ambiente de la organización.

T002Motivación y Clima

El estudiodeclimapermite...

❖ Valorar el impactodel cambio.

❖ Actuar de“termómetro”.

❖ Anticiparsealasreacciones
(directivos, mandosypersonal).

❖ Evaluar losmiedosytemores.

❖ Identificar quésedeseacambiar
yquénopodríamodificarse.

Antes de iniciar un proceso de cambio que afecte a los trabajadores de la empresa

es útil como primer paso, identificar los puntos fuertes y débiles de la percepción de
la situación por los empleados, saber qué aspectos pueden ser modificados y cuáles
no, ya que las medidas de cambio pueden ser “inexplicablemente” boicoteadas.
El objetivo de un diagnóstico de Clima laboral es hacer seguimiento y valorar la
evolución del ambiente, coordinando el diagnóstico entre diferentes niveles y
departamento.
El segundo paso será la realización de una serie de entrevistas abiertas a una
muestra del colectivo, en la que se tratarán problemas generales.
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 T002 Motivación y Clima

Estudio cualitativo (I)

Entrevista

❖ Entrevistas a diferentes estamentos

(niveles jerárquicos, central, sucursal...)
❖ Selección de candidatos aleatoriamente.
❖ Duración aproximada 60-90minutos.
❖ Recogidade datos clasificatorios.
❖ Recogidade datos relativos ala
investigación.
– Problemas en el trabajo.
– Cultura empresarial .
– Organización del trabajo.
– Actitudes y motivaciones.

A partir de los contenidos recogidos se identificarán los centros de interés, que

posteriormente, se trabajarán en pequeños grupos homogéneos dirigidos por un
asesor, experto en comportamiento humano. El objetivo es conocer la valoración,
posturas, actitudes y comportamientos de cada grupo ante los contenidos
seleccionados.

T002 M otivación y Clima

Estudio cualitativo (II)

Dinámica degrupos

❖ Definir temas de interés (a partir de entrevistas).

❖ Concretar estilo de trabajo de los grupos.
❖ Crear grupos de 8 a 12 personas, del mismo segmento.
❖ Duración aproximada de 2 horas.
❖ Recogida de la información.
– Grabación de la dinámica.
– Observación externa.

Teniendo en cuenta la información aportada por los grupos, se creará un

instrumento de medida, un cuestionario compuesto por preguntas cerradas y
abiertas.
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 T002 M otivación y Clima

Estudio cuantitativo

❖ Creación del instrumento (cuestionario).

?
– Preguntas cerradas.

– Preguntas abiertas (opinión, sugerencias).

❖ Recogida de respuestas.

❖ Elaboración del informe.

El cuestionario conviene aplicarlo a toda la plantilla. Después de la recogida y

tabulación de datos, se procederá al análisis y valoración de la situación y estudio
de las posibles alternativas que se presentarán a Dirección.

T002 M otivación y Clima

Diagnóstico y orientaciones

❖ Estudio de la situación actual y la deseable.

❖ Identificación de oportunidades y problemas para

abordar aspectos críticos.

❖ Valoración de alternativas.

❖ Selección de soluciones.

❖ Definición de un plan de acción.

❖ Presentación a Dirección.

El informe que se presenta como resultado del proceso de trabajo llevado a cabo,
incluirá una explicación detallada del desarrollo del estudio de clima, cuáles han
sido las fases del análisis, metodología, equipo de trabajo, muestra seleccionada,
resultados, etc. Debe estar escrito de forma clara y breve. Un buen esquema para
realizar el informe de clima sin que se olvide ningún parámetro importante, es el
siguiente:

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 T002 M otivación y Clima

Informe sobre clima laboral

❖ Introducción (planteamiento,
justificación del trabajo).
❖ Desarrollo del trabajo.
– Fases.
– Metodología.
– Equipo.
– Duración.
– Muestra.
– Contenido/instrumento.
– Resultados.
– Resumen.

❖ Conclusiones.
❖ Orientaciones.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada organización tiene un “algo” especial que la diferencia de otras, algo que hace
fácil o difícil la puesta en práctica de determinadas políticas o la adaptación de
algunas personas. Al mismo tiempo cuesta definir en qué consiste ese aspecto
diferencial, cómo influye en la vida de la organización y cómo modificarlo, si es
preciso.

T002 M otivación y Clima

Cultura y clima

❖ Cultura:
– Ideología, valores, identidad, creencias.

❖ Clima:
– Respuesta a las características de la cultura, traducida en
comportamientos.

Sobre la cultura se puede influir a largo plazo, sobre el clima a corto

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Ese “algo” se denomina estilo, ideología, valores, ideario. En definitiva, es la cultura
organizacional entendida como el conjunto de principios y creencias básicas de la
organización compartidas por sus miembros y que la diferencia de otras
organizaciones.

T002MotivaciónyClima

Culturaorganizativa

❖ Todaslaem presasyorganizacionestienen“algo
especial”quelasdiferenciadelasotras.

❖ El conjuntodevaloresycreenciasbásicas,com partidas
portodoslosm iem brosdelaorganizaciónesloquese
denom inacultura.

Los principios y creencias son compartidos por todos los miembros de la

organización y a la vez son distintos de los de otras empresas. Cada uno tiene sus
principios diferentes que atraen a un tipo de colaboradores, sobre todo a nivel
directivo.
Los principios o estilo propio se han ido formando a lo largo de los años hasta
constituir un “credo” común a todos los miembros.
En mayor o menor grado, en todas las organizaciones existen unos rasgos que
identifican el estilo de la empresa.

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 T002 Motivación y Clima

Rasgos deuna cultura

empresarial débil

❖ Pugnas entre ramas de la

estructura.
❖ Creencias y comportamientos en
distintos sectores.
❖ Asignación de tareas sin contar con
las personas.
❖ Desidia y apatía generalizada.
❖ Fomento del antagonismo.
❖ Medida de resultados, no del
esfuerzo que se ha hecho.
❖ Oportunismo.
❖ Control de resultados a corto plazo.
❖ No plantear problemas.

Si admitimos que la Cultura Empresarial es el común denominador de los valores,

ideales y creencias del colectivo empresarial, que le hace distinta de otras Culturas,
los rasgos que caracterizan a una Cultura fuerte son los siguientes:

T002Motivación y Clima

Rasgosdeuna cultura
empresarial fuerte

❖ Orgullodepertenenciaalaempresa.
❖ Autoexigenciaparacumplir loquelaempresa
demanda.
❖ Entrega.
❖ Disciplina.
❖ Deseodeasumir mástareasy
responsabilidades.
❖ Conceder gran importanciaalaspersonas.
❖ Seensalzasin rubor el trabajobien hecho.
❖ EscuchapermanentedelaDirección deloque
legustay deloquenolegusta.

V. LA CULTURA Y EL PROCESO DE CAMBIO.

Una organización no es eficaz por una determinada cultura, sino porque todos los
elementos que la componen forman un todo coherente y equilibrado. Lo que hace
que exista una salud organizativa es el equilibrio externo (adaptación) con el
interno (integración).
Un cambio cultural presenta enormes dificultades, sobre todo si se trata de una
cultura fuerte.

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a 23
Ello supone cambiar expectativas y el espíritu de las personas. Las creencias
arraigan profundamente.
T002 Motivación y Clima

Es necesario el cambio cultural

cuando...

❖ Han cambiado las condiciones

del entorno.
❖ Ha existido un crecimiento muy
rápido de la empresa.
❖ Ha habido cambio de mercados.
❖ Se ha dado diversificación de
productos.
❖ Se han implantado nuevas
tecnologías.
❖ Ha existido una fusión con
otras empresas.

Para producirse el cambio es imprescindible:

El consenso de todos los directivos en varios escalones:

✔ Amplia difusión a todo el personal de las líneas maestras del cambio.

✔ Programa de reuniones sobre el nuevo “SABER SER”. Plan de Formación.
✔ Disponibilidad de tiempo y dedicación para cimentar el cambio.
✔ Destacar los aspectos positivos de la antigua cultura.
✔ Que todos los actos aún los más intranscendentes, apoyen la nueva cultura
que se quiere implantar.

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a 24
 T0
02MotivaciónyClima

¿Cómoconse
guire
l camb
io?

❖ M otiva ciónd ela sp e rsonas.

❖ Ace rca m ie
ntod elao rganizació nalasp ersona
s.
❖ Facilitarlap a
rticipa ciónye l trabajoeng rupo.
❖ Flexib ilizarlae structuraorg a niza
tiva
.
❖ Distrib ució nde llid erazgoyd elpoder.

En la mayoría de los casos, es el fundador o creador de la empresa quien ejerce

mayor impacto en la formación de la cultura. Sus valores, ideas y personalidad,
incluidos por los valores del propio entorno constituyen la base a partir de la cual la
empresa inicia su existencia, sobrevive a las dificultades y se desarrolla.

T002 Motivación y Clima

El cambio cultural

CULTURA DE LA
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN

Estos principios culturales han sido aceptados como propios a través de los años y
se manifiestan mediante políticas, estructuras, procedimientos, normas de
conducta, signos externos.

CONCLUSIONES

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a 25
Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la
gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre todos
los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe
enfrentar toda organización.

La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la

medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere
una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan
cambiante. Las organizaciones que en Venezuela, han logrado desempeñarse
exitosamente muestran dos aspectos importantes: por una parte destacan que la
mejor forma de aumentar la efectividad es haciendo las cosas de manera diferente
a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el
funcionamiento organizacional; y, por la otra, el énfasis puesto en la investigación
de los enfoques y teorías gerenciales para adaptarlos a su funcionamiento. La
inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de
especial significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de
transformación.

La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de

problemas sociales, de clientes exigentes, de rígidas leyes ambientales, e inmerso
en un creciente proceso de globalización, hace que trabajar sea hoy insuficiente. Es
necesario más que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de
dirección, rediseñar u optimizar los procesos medulares, desarrollar estructuras
organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar
agresivamente la tecnología de punta que ayude a materializar la visión trazada
para la organización. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que
se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada
hacia el logro de los objetivos. La visión indicada facilita a la gerencia del cambio
dimensionar las características del negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer
las expectativas de la organización. Asimismo, le facilita romper paradigmas,
probablemente muy útiles en el pasado, pero que han perdido sentido con el
tiempo, por nuevas reglas, acordes con los tiempos que corren y muy útiles para
satisfacer las exigencias del futuro. La integración de esfuerzos, el beneficio
compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y cambiar,
las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras
organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y puntos de control, la
ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, etc., son algunas de las nuevas
reglas. El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado
en no tomar en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la
transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y

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a 26
los cambios en los procesos. En este escenario de cambio se puede vislumbrar que
la Gerencia de Recursos Humanos cobra en la actualidad, un papel fundamental en
la transformación de las organizaciones.

BIBLIOGRAFIA

✔ Abravanel, J. (1992). Cultura Organizacional. Colombia: Editorial Legis.

✔ Armstrong, M. (1991). Gerencia de Recursos Humanos. Santa fè de Bogotá:
Editorial Legis.
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Trillas.
✔ Beckhard, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias. Miami:
Editorial Addison – Wesley.
✔ Burke, W.; Robertson, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigación,
Teoría y Práctica. Boston: Editores Handbook y Organización Psicológica.
✔ Cantú, H. (2002). Desarrollo de una Cultura de Calidad. Cuarta edición,
México, D.F.: Mcgraw – Hill.
✔ Diccionario Pequeño Larousse Ilustrado, 2001.
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✔ Galindo, F. (1994). La Cultura organizacional mexicana y su influencia en la
implementación del TQM. México, D.F.
✔ Gómez, G. (1994). Planeación y Organización de empresas. Octava edición,
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✔ Guaraway, K. (1991). El reto de las Organizaciones. Revista Calidad y
Productividad, No 4, Caracas.
✔ Guédez, V. (1996). Gerencia, Cultura y Educación. Caracas, Venezuela:
Tropykos/CLACDEC.
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Mcgraw Hill.
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D.F.: Prentice Hall.
✔ Stoner, J., et al. (1996). Administración. Sexta edición, México, D.F.: Prentice -
Hall.

Págin
a 27
ANEXOS

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a 28
Págin
a 29
 INDICE

PRESENTACION……………………………………………………………………………………..4
INTRODUCCION……………………………………………………………………………………..5
OBJETIVOS……………………………………………………………………………………………6
RESUMEN……………………………………………………………………………………………..7
I). DEFINICIÓN DE CULTURA
ORGANIZACIONAL………………………………………….8
Creación y sostenimiento de la cultura organizacional
La organización como fenómeno cultural.
Clima organizacional.
Escala de clima organizacional.
II). VALORES DE UNA CULTURA EMPRESARIA……………………………………………
13
III). CRENCIAS MITOS Y VALORES………………………………………………………..…
14
a) Ritos y creencias.
b) Historias y mitos
c) Tabas
d) Héroes
e) Transmisión de cultura.

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a 30
IV). CULTURA EMPRESARIAL Y CLIMA
LABORAL…………………………………………..17
a) Diagnostico de clima laboral.
b) Estudio cualitativo.
c) Estudio cuantitativo.
d) Diagnóstico y Orientación.
e) Como hacer un informe.
f) Sobre el clima laboral.
g) Cultura organizacional.
h) Rasgos de una cultura organizacional débil.
i) Rasgos de una cultura organizacional fuerte.
V). LA CULTURA Y EL PROCESO DE
CAMBIO………………………………………………….23
a) Como conseguir el cambo cultural
COMCLUSIONES………………………………………………………………………………………
25
BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………………..2
6
ANEXOS…………………………………………………………………………………………………
27

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