LIDERANA NO CONTEXTO CONTEMPORNEO

Prof. Joel Dutra

INTRODUO
As organizaes vivem em um ambiente em constante transformao que exige respostas
rpidas e efetivas, respostas dadas em funo das especificidades da situao requerendo
flexibilidade e adequao. Nesse contexto, cresce a importncia da liderana para construir a
resposta mais adequada s demandas dentro de princpios ticos e dos valores
organizacionais. A importncia da liderana na empresa moderna tambm explicada por
estar inserida em situaes de crescente incerteza e ambiguidade, exigindo do lder coerncia
e consistncia em relao aos seus princpios e valores de forma a sustentar sua credibilidade
e legitimidade junto, tanto aos liderados, quanto aos pares, superiores, parceiros e clientes.
Esse quadro estimulou, ao longo dos ltimos anos uma grande reflexo e produo sobre a
liderana. A escolha da equipe de pesquisa da FEA-USP foi o foco sobre o processo de
liderana, para compreendermos o papel do lder e do liderado em um contexto mais
exigente. Nossa base foi um trabalho iniciado por Michael Useem (1999 e 2002) que ao
focar no processo de liderana percebe que os lderes que fizeram a diferena em diferentes
situaes no foram superpessoas, mas sim pessoas comuns que fizeram um conjunto de
pequenas coisas que, em conjunto, criaram o sucesso.
Um olhar desavisado sobre as presses sobre o lder nos faz crer que somente uma
superpessoa seria capaz de fazer frente s mesmas, isso porque:
As organizaes tm se tornado mais complexas, no s em termos tecnolgicos, mas
tambm em termos das relaes organizacionais e de suas relaes com o ambiente onde
se insere. Essa complexidade exige da liderana organizacional uma compreenso mais
ampla do contexto, de modo a perceber os vrios desdobramentos possveis de suas
decises. Ao mesmo tempo, essa complexidade exige um profundo conhecimento do
negcio ou da rea de atuao para garantir a qualidade tcnica das decises e a
viabilidade das mesmas;
O ambiente mais exigente se materializa em liderados cada vez mais bem preparados em
termos de formao e informao, em presses advindas da necessidade de
continuamente ter que conciliar interesses conflitantes, em assumir cada vez mais riscos
profissionais e pessoais e maior desgaste emocional na orientao de pessoas e na
delegao de decises em situaes de incerteza e ambiguidade.
Entretanto, em nossas pesquisas encontramos pessoas comuns que esto fazendo frente a
esses desafios usando sua sensibilidade e mobilizando suas equipes em torno de um projeto
comum. A forma como essas pessoas obtiveram esse sucesso o que vamos compartilhar
neste artigo.
BASES DA LEGITIMIDADE DA LIDERANA
Cada vez mais a liderana informal e a formal misturam-se na pessoa do lder, o qual tem que
mobilizar sua equipe em um ambiente de incerteza e ambiguidade e de grande presso. A
liderana formal assentada no poder poltico e econmico no suficiente para obter o
engajamento, o comprometimento das pessoas que compe a equipe de trabalho, vem

surgindo gradativamente uma nova base de sustentao do poder do lder organizacional:

agregao de valor para a equipe e para a organizao.
Em nossos trabalhos de campo procuramos observar as bases que conferem legitimidade e
credibilidade liderana na empresa contempornea. Pudemos verificar que a legitimidade se
d quando o lder consegue, de forma contnua e ao mesmo tempo, agregar valor para os
membros de seu time e para a organizao ou negcio. Constatamos que a fonte de poder do
lder cada vez mais a sua contribuio para seus pares, subordinados e parceiros e cada vez
menos o ttulo do cargo ou posio na hierarquia. Com o fortalecimento das estruturas
organizacionais ou decisrias matriciais, construo de parcerias com fornecedores e clientes
cada vez mais densas e maior exigncia sobre as pessoas, a liderana se assenta, cada vez
mais, na capacidade do lder de conciliar expectativas divergentes.
Observamos que, de forma geral, as lideranas bem avaliadas so as que mantm suas
equipes desafiadas, respeitando a individualidade de cada membro, e as que conciliam as
expectativas e desafios da empresa ou negcio com as necessidades e expectativas dos
membros da equipe. Infelizmente, observamos que, em funo da presso por resultados que
recebe, a maior parte da liderana no Brasil apoia-se em uma ou duas pessoas de sua equipe,
marginalizando as demais dos desafios e do desenvolvimento. Normalmente as lideranas
escolhem pessoas com as quais se identificam ou aquelas que respondem melhor aos seus
estmulos e excluem as demais.
MANTER O FOCO NO QUE ESSENCIAL
Um aspecto que tem norteado o estudo do processo de liderana a forma como o lder
mantm a coeso do time. Verificamos que a forma mais comum manter o grupo focado no
que essencial para o mesmo. Na medida em que o lder procura manter o foco em objetivos
organizacionais ou do negcio, fixa-se em uma base movedia e isso pode comprometer sua
credibilidade com relao sua equipe. Porm, na medida em que se foca no que essencial
para o time, constri uma base slida para cimentar a relao com o grupo.
As lideranas bem sucedidas tm construdo o foco em cima do desenvolvimento do grupo,
ou seja, o compromisso estabelecido que no importa o desafio ou o objetivo a ser
perseguido, o importante tirar proveito para o desenvolvimento do grupo como um todo e
para cada membro. Na medida em que esse pacto construdo pelo grupo, seus membros se
ajudam mutuamente, criando um efeito sinrgico no desenvolvimento. Esse um dos
aspectos fundamentais para a criao de um grupo de alta performance e em constante
crescimento.
A realidade organizacional, em geral, no estimula a criao de um pacto construdo no
desenvolvimento do grupo, uma vez que no valoriza o crescimento do grupo e sim dos seus
membros individualmente e nem oferece ao gestor autonomia para ajustes salariais,
promoes e outras formas de reconhecimento mais substantivas. Cabe ao gestor e lder
estabelecer as contrapartidas do desenvolvimento da equipe e de seus membros como parte
do pacto firmado.
Uma minoria dos lderes pesquisados conseguiu estabelecer um projeto comum duradouro
com sua equipe. Os que conseguiram tm isso como uma capacidade, verificamos que tinham
uma histria de sucesso em vrias organizaes e com diferentes equipes. Muitos dos lderes

pesquisados desenvolveram essa capacidade de forma natural, a partir da sua sensibilidade

em relao realidade em que viviam. A questo estabelecida por ns era se essa capacidade
podia ou no ser desenvolvida nas pessoas e a nossa resposta positiva, como veremos a
seguir.
DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES COMPORTAMENTAIS
Ao longo de nossas investigaes, pudemos constatar que a liderana brasileira na dcada de
noventa era muito capaz tecnicamente, mas no tinha domnio dos conhecimentos da gesto
de negcios. Na primeira dcada dos anos dois mil, os lderes alem do domnio tcnico de
suas atividades, passaram a incorporar conhecimentos tcnicos de gesto. A lacuna em nossa
liderana , atualmente, o domnio de habilidades comportamentais.
Verificamos que a principal dificuldade do lder lidar com a diversidade, a maioria procura
compor suas equipes com pessoas com mesmo perfil comportamental. A segunda principal
dificuldade delegar. Ao interagirmos com grupos de lderes verificamos que a maioria tinha
conscincia de suas dificuldades comportamentais, mas no sabiam como desenvolv-las.
Obtivemos bons resultados com a criao de rituais. Um dos casos mais interessantes foi o
fato dos nossos pesquisados apontarem como uma grande dificuldade oferecer feedback
positivo para seus subordinados. Verificamos que a dificuldade dos mesmos no era dar o
feedback, mas sim de enxergar o positivo nas realizaes de seus subordinados. Contratamos
com nossos pesquisados a oferta, em suas reunies semanais com a equipe, de quinze
minutos de feedback positivo. Ao longo de seis semanas em mdia todos estavam dando
feedback positivo. Ao terem que oferecer quinze minutos semanais de feedback positivo para
suas equipes, aprenderam a observar aspectos positivos.
Assim como no exemplo citado, obtivemos resultados positivos com a criao de rituais para
desenvolver, em nossos pesquisados, outras habilidades comportamentais, tais como: ouvir,
comunicao, administrao do tempo, etc. Os nossos pesquisados eram lderes de lderes
que, ao aprenderem a desenvolver habilidades comportamentais, conseguiram transmitir e
ensinar seus subordinados a fazer o mesmo.
ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DO LDER
Os lderes ao assumirem responsabilidades e atribuies de maior complexidade passam por
trs fases tpicas:
A primeira a fase de consolidao na nova posio. O gestor tem muita dificuldade
de se desvincular das atribuies e responsabilidade do nvel de sua posio anterior.
Naturalmente sente-se melhor lidando com a complexidade de trabalhos que j
domina, entretanto, isso dificulta a delegao e o desenvolvimento da equipe;
A segunda fase a de ampliar seu espao poltico entre seus pares e superiores. Essa
fase implica em desenvolver e/ou aprimorar as interfaces entre reas complementares.
A dificuldade que esse tipo de ao implica em mais trabalho no curto prazo para o
gestor e sua equipe, por isso, essa fase s iniciada aps a consolidao da posio
do gestor. Abrir a segunda fase antes de finalizar a primeira traz risco para o gestor;
A terceira fase o crescimento vertical, ou seja, quando o gestor recebe delegao
de seus superiores. Nessa fase o gestor assume projetos ou processos que exigem o

trnsito em arenas polticas mais exigentes. Dificilmente o gestor recebe delegao se

no tiver conseguido construir legitimidade, reconhecimento e trnsito entre seus
pares, por isso, dificilmente a terceira fase ocorre sem que gestor tenha conseguido
ampliar seu espao poltico.
O reconhecimento dessas fases ajuda na preparao do gestor para assumir gradativamente
maior complexidade em sua posio. Observamos em nossa pesquisa que, muitos gestores
tm dificuldade de sair da primeira fase. Essa constatao est alinhada com o trabalho
desenvolvido por Ram Charan (2010). Esse autor aponta dificuldades tpicas dos gestores ao
mudarem de nvel de complexidade de suas atribuies e responsabilidades, as quais foram
confirmadas na realidade das organizaes brasileiras. Essas dificuldades so:
Quando a pessoa assume a liderana de um grupo por ser uma boa executora de seu
trabalho, sua dificuldade delegar, a tendncia a pessoa colocar seus subordinados
ajudando-a na execuo das tarefas. O desafio tpico equilibrar delegao com
execuo;
Quando a pessoa assume uma posio em nvel ttico torna-se lder de pessoas que
lideram outras pessoas. Como a pessoa at ento s liderou executores tende a tratar
seus subordinados, que so lderes, como executores. As dificuldades tpicas desse
momento liderar lderes e construir interfaces. Como a pessoa anteriormente
executava uma atividade bem especfica tende a se isolar e construir muros em volta
de sua equipe, quando deveria estar construindo estradas;
Quando a pessoa assume uma posio estratgica tem como principal
responsabilidade o relacionamento com stakeholders e deve estar mais voltada para
fora da organizao, estimamos que oitenta por cento do tempo dessa pessoa deve
estar dedicado ao relacionamento externo, nossa pesquisa mostra o contrrio oitenta
por cento do tempo est voltado para dentro da organizao.
Frente a essa dificuldade, verificamos em nossa pesquisa que a maior parte dos gestores est
executando atividades em nvel abaixo de seu nvel de complexidade, ou seja, os gestores
estratgicos respondem por atribuies e responsabilidades do nvel ttico e os gestores
tticos respondem por atribuies e responsabilidades no nvel operacional.
Esses dados so importantes para verificar como a maior parte de nossas organizaes utiliza
de forma inadequada suas lideranas e tm problemas para desenvolv-las. por essa razo
que vemos uma boa parte da liderana com dificuldades para sair da primeira fase de
desenvolvimento, ou seja, tm dificuldade para consolidar sua posio por assumirem muitas
atribuies e responsabilidades do seu nvel anterior.
CONCLUSES
As pesquisas realizadas no Brasil nos ltimos 10 anos, demonstram que:
A liderana, apesar de ter domnio de conhecimento tcnico e de gesto, esto com uma
grande lacuna na rea comportamental;
Os lderes de sucesso tm como um grande diferencial o aspecto comportamental;
Os aspectos comportamentais em que
as lideranas brasileiras tm maiores
dificuldades seriam: lidar com a diversidade, delega, oferecer espao e desafios para
seus subordinados.

O desenvolvimento de um lder na atualidade requer que este tenha conscincia de suas

carncias em habilidades comportamentais. A habilidade comportamental desenvolvida
atravs da prtica, como qualquer habilidade. Entretanto, este tipo de habilidade exige, para o
seu desenvolvimento, o exerccio envolvendo outras pessoas. Esse processo no tem uma
frmula, as pessoas tm que achar o seu jeito de fazer as coisas, de modo a se sentirem
confortveis.
Estamos no incio do estudo sobre liderana no Brasil. O estudo do processo de liderana tem
se mostrado um caminho muito rico para compreender a evoluo da liderana no Brasil.
Esperamos nos prximos anos contribuir de forma mais efetiva na discusso do tema em
nosso pas.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHARAN, Ram e outros 2010 Pipeline de Liderana, editora Campus;
USEEM, Michael 1999 O Momento de Liderar, editora Negcio;
USEEM, Michael 2002 Liderando para o Alto editora Negcio.