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Instituto Politcnico de Setbal

Escola Superior de Cincias Empresariais

Prticas de Gesto de Recursos


Humanos nas PME:
Um estudo multi-caso no concelho de Alccer do Sal

Alexandra Sofia dos Santos Felisardo

Dissertao apresentada para cumprimento dos requisitos necessrios obteno do


grau de

MESTRE EM CINCIAS EMPRESARIAIS RAMO GESTO PME


Orientador: Professor Doutor Antnio Jos Almeida

Setbal, 2014

Aos meus pais

ii

Agradecimentos
Em primeiro lugar agradeo aos meus pais, por sempre me mostrarem o caminho e
incentivarem a sonhar cada vez mais alto. Agradeo os valores e a educao que me
transmitiram, pois sem essas bases no teria conseguido atingir os meus objetivos
acadmicos.
Agradeo igualmente aos meus segundos pais, os meus avs Leontina e Joaquim,
simplesmente pelo amor e presena contnua na minha vida e crescimento, e por me
ensinarem a nunca desistir.
Agradeo-te tambm, meu amor, pela infindvel pacincia e palavras de
encorajamento sempre que tive dvidas do meu valor. O teu amor e compreenso foram
essenciais para concluir esta etapa com sucesso.
No posso deixar de agradecer tambm ao meu orientador, o professor Doutor
Antnio Jos Almeida, pela orientao, conselhos e constante e total disponibilidade, no
apenas durante a realizao da presente dissertao, mas tambm durante o meu percurso
acadmico.
Finalmente agradeo s empresas do concelho de Alccer do Sal que participaram
na minha investigao, por prontamente se disponibilizarem a ajudar-me nesta jornada.
Sem elas nada disto seria possvel.

iii

Resumo
Num contexto cada vez mais competitivo, a gesto de recursos de recursos
humanos assume um papel cada vez mais importante na criao de vantagem competitiva
sustentvel, uma vez que os trabalhadores so a base de qualquer empresa. No entanto,
nem todas as empresas, principalmente as pequenas e mdias empresas (PME),
compreendem a sua importncia, ou tm capacidade de implementar as prticas de gesto
de recursos humanos mais adequadas ao desenvolvimento da sua fora de trabalho.
A presente investigao tem como principal objetivo perceber quais so as prticas
de gesto de recursos humanos implementadas pelas PME. Desta forma, optamos pela
metodologia multi-caso e realizamos 4 entrevistas semidiretivas a responsveis por
empresas de diferentes setores de atividade do concelho de Alccer do Sal,
fundamentalmente para perceber quais as prticas de gesto de recursos humanos
implementadas por estas.
De acordo com os resultados obtidos nesta investigao, verificamos que as prticas
de gesto de recursos humanos mais utilizadas pelas PME so o recrutamento e seleo, as
prticas de recompensa e a formao profissional. Estas prticas so quase de utilizao
obrigatria, uma vez que o recrutamento e seleo essencial para dar resposta s
necessidades produtivas da empresa a cada momento, e as restantes devido a obrigaes
legais.

Palavras-chave: Gesto de Recursos Humanos, PME, Alccer do Sal.

iv

Abstract
In an increasingly competitive environment, Human Resource Management (HRM)
plays an important role in creating sustainable competitive advantage, since workers are
the foundation of any enterprise. However, not all enterprises, especially SME, understand
the importance of HRM, or have the ability to implement management practices best suited
to the development of their workforce.
This research aims to understand the human resource management practices
implemented by Small and Medium Size Enterprises (SME). Thus, we choose the multicase methodology and conducted four semidirective interviews with different sectors
enterprises managers from of the municipality of Alccer do Sal, primarily to understand
which human resource management practices are implemented by them.
Accordingly to the results obtained in this research, we found that the main human
resource management practices used by the SME are recruiting and selection, reward
practices and training. These practices are almost mandatory, because the recruitment and
selection is essential to meet the enterprise production needs at all times, and the others due
to legal obligations.

Keywords:

Human

Resources

Management,

SME,

Alccer

do

Sal

ndice
Introduo......................................................................................................................................1
I Reviso da Literatura ................................................................................................................2
Captulo 1 A realidade das PME em Portugal ..............................................................................2
1.1. A Importncia das PME para a Economia ................................................................................ 2
1.2. As PME e as Grandes Empresas .............................................................................................. 3
1.3. Caraterizao da Gesto e do Funcionamento das PME ........................................................... 5
1.4. Os Trabalhadores e as Relaes que se Estabelecem nas PME ................................................. 7
1.5. Investigao sobre as PME ...................................................................................................... 8
Captulo 2 - A Gesto de Recursos Humanos nas PME...................................................................9
2.1. Investigao sobre a Gesto de Recursos Humanos nas PME ................................................... 9
2.2. A Importncia da Gesto de Recursos Humanos para as PME ............................................... 10
2.3. A Influencia dos Donos/Gestores das PME na Gesto de Recursos Humanos ........................ 11
2.4. A Gesto de Recursos Humanos e os Trabalhadores de PME e de Grandes Empresas ............ 13
2.5. A Formalizao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos nas PME ................................ 16
2.6. Implementao e Avaliao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos nas PME .............. 18
Captulo 3 Principais Prticas de Gesto de Recursos Humanos nas PME .................................. 21
3.1. Prticas de Recrutamento e Seleo ....................................................................................... 21
3.2. Prticas de Avaliao de Desempenho ................................................................................... 25
3.3. Prticas de Recompensa ........................................................................................................ 26
3.4. Prticas de Formao Profissional ......................................................................................... 29
3.5. Prticas de Gesto de Carreiras .............................................................................................. 32

II Investigao Emprica ........................................................................................................... 34


Captulo 1 Objetivos e Metodologia .......................................................................................... 34
1.1. Objetivos do Estudo e Delimitao do Objeto ........................................................................ 34
1.2. Opo Metodolgica ............................................................................................................. 34
1.3. Escolha das Empresas e Procedimento................................................................................... 35

VI

1.4. Instrumentos de Recolha de Dados e Fontes de Informao ................................................... 36


1.5. Tcnicas de Anlise de Dados Utilizadas ............................................................................... 37
Captulo 2 Caraterizao Empresarial do Concelho e dos Casos Estudados ................................ 39
2.1. As PME em Portugal e em Alccer do Sal ............................................................................. 39
2.2. O Caso da Empresa A ........................................................................................................... 40
2.2.1. Evoluo da Empresa ......................................................................................................... 40
2.2.2. Produtos/ Servios e Mercados ........................................................................................... 41
2.2.3. Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos ........................................................ 42
2.2.4. Prticas de Gesto de Recursos Humanos ........................................................................... 43
2.3. O Caso da Empresa B............................................................................................................ 45
2.3.1. Evoluo da Empresa ......................................................................................................... 45
2.3.2. Produtos/ Servios e Mercados ........................................................................................... 46
2.3.3. Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos ........................................................ 47
2.3.4. Prticas de Gesto de Recursos Humanos ........................................................................... 47
2.4. O Caso da Empresa C............................................................................................................ 50
2.4.1. Evoluo da Empresa ......................................................................................................... 50
2.4.2. Produtos/ Servios e Mercados ........................................................................................... 51
2.4.3. Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos ........................................................ 51
2.4.4. Prticas de Gesto de Recursos Humanos ........................................................................... 52
2.5. O Caso da Empresa D ........................................................................................................... 55
2.5.1. Evoluo da Empresa ......................................................................................................... 55
2.5.2. Produtos/ Servios e Mercados ........................................................................................... 56
2.5.3. Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos ........................................................ 56
2.5.4. Prticas de Gesto de Recursos Humanos ........................................................................... 57
Captulo 3 Anlise e Discusso dos Dados Obtidos ................................................................... 60
3.1. Anlise Comparativa e Discusso dos Resultados .................................................................. 60
Concluso .................................................................................................................................... 67
Bibliografia.................................................................................................................................. 71

VII

APNDICES ............................................................................................................................... 77
Apndice 1 Guio de Entrevista ................................................................................................ 78
Apndice 2 Transcrio da Entrevista da Empresa A ................................................................. 80
Apndice 3 Transcrio da Entrevista da Empresa B ................................................................. 90
Apndice 4 Transcrio da Entrevista da Empresa C ................................................................. 94
Apndice 5 Transcrio da Entrevista da Empresa D ............................................................... 101

VIII

ndice de Quadros
Quadro 1 - Distino entre micro, pequena e mdia empresa ..............................................3
Quadro 2 - Dimenses de Anlise e Variveis .................................................................. 37
Quadro 3 - As PME em Portugal e em Alccer do Sal ...................................................... 40
Quadro 4 - Evoluo da Empresa A ................................................................................. 40
Quadro 5 - Estrutura dos Recursos Humanos da Empresa A ............................................. 41
Quadro 6 - Produtos/ Servios e Mercados da Empresa A ................................................ 42
Quadro 7 - Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos da Empresa A ............. 42
Quadro 8 - Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa A ................................ 45
Quadro 9 - Evoluo da Empresa B .................................................................................. 46
Quadro 10 - Estrutura dos Recursos Humanos da Empresa B ........................................... 46
Quadro 11 - Produtos/ Servios e Mercados da Empresa B............................................... 47
Quadro 12 - Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos da Empresa B ........... 47
Quadro 13 - Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa B............................... 49
Quadro 14 - Evoluo da Empresa C ................................................................................ 50
Quadro 15 - Estrutura dos Recursos Humanos da Empresa C ........................................... 50
Quadro 16 - Produtos/ Servios e Mercados da Empresa C............................................... 51
Quadro 17 - Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos da Empresa C ........... 52
Quadro 18 - Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa C............................... 54
Quadro 19 - Evoluo da Empresa D ............................................................................... 55
Quadro 20 - Estrutura dos Recursos Humanos da Empresa D ........................................... 56
Quadro 21 - Produtos/ Servios e Mercados da Empresa D .............................................. 56
Quadro 22 - Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos da Empresa D ........... 57
Quadro 23 - Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa D .............................. 58

IX

Introduo
As PME so a base da economia portuguesa e de muitas outras economias por todo
o mundo. A importncia do estudo destas empresas vai muito para alm da curiosidade
acadmica, tornando-se estes estudos essncias para conhecer a realidade e funcionamento
da esmagadora maioria das empresas que constituem o tecido econmico portugus, e que,
consequentemente empregam um grande nmero de trabalhadores.
As PME so empresas relativamente pouco estudadas, e o mesmo se verifica
quando temtica das PME se junta a gesto de recursos humanos. A gesto de recursos
humanos uma rea cada vez mais importante para a competitividade das empresas e
consequentemente, para o seu sucesso, uma vez que os recursos humanos so so nicos
recursos das empresas que no podem ser copiados e que permitem alcanar uma
vantagem competitiva sustentvel.
Tanto nas grandes empresas, como nas PME, no existe um conjunto universal de
prticas de gesto de recursos humanos formalmente implementadas, uma vez que todas as
empresas so diferentes. No entanto, no caso das PME, as prticas de gesto de recursos
humanos so muito influenciadas pela dimenso das empresas e pelas relaes de
proximidade que se estabelecem entre os trabalhadores e os donos das PME.
O principal objetivo da nossa investigao perceber quais so as prticas de
gesto de recursos humanos implementadas pelas PME. Desta forma, optamos pela
metodologia multi-caso e realizamos 4 entrevistas semidiretivas a responsveis de
empresas de diferentes setores de atividade localizadas no concelho de Alccer do Sal,
fundamentalmente para perceber quais as prticas de gesto de recursos humanos por estas
implementadas.
O presente trabalho de investigao encontra-se dividido em duas grandes partes, a
primeira corresponde reviso da literatura e a segunda investigao emprica. Na
primeira parte desenvolveu-se uma pesquisa bibliogrfica para compreender como
realizada a gesto de recursos humanos nas PME e na segunda parte apresentamos os
objetivos e a metodologia adotada, caraterizamos as prticas de gesto de recursos
humanos das empresas selecionadas para a nossa investigao e discutimos os resultados
obtidos.

I Reviso da Literatura
Captulo 1 A realidade das PME em Portugal
1.1. A Importncia das PME para a Economia
O tecido empresarial portugus composto maioritariamente por PME - Pequenas e
Mdias Empresas. Estas so as principais impulsionadoras do tecido econmico portugus,
contribuindo fortemente para o crescimento e sustentabilidade da economia, e a sua forte
presena transforma-as nas principais responsveis pela criao de emprego em Portugal.
Em 2012 existiam 1.061.952 PME do setor no financeiro, o que representava 99,9% da
totalidade das empresas em Portugal (www.pordata.pt).
As PME () tm vindo a reforar a sua enorme importncia na estrutura
empresarial nacional, crescendo () enquanto empregadoras e geradoras de volume de
negcios, a ritmos superiores aos das empresas de grande dimenso (Andrade, 2007:23).
Apesar do nmero de PME em Portugal ter vindo a diminuir desde 2008 (www.ine.pt),
devido crise econmico-financeira, as PME continuam a desempenhar um importante
papel social atravs da criao de emprego, o que as torna essenciais para a economia
nacional.
A importncia das PME no exclusiva da realidade portuguesa j que tambm se
assumem como importantes motores de desenvolvimento de vrias outras economias,
como o caso do Brasil, Mxico, Estados Unidos da Amrica e de pases da Europa
(Mendoza Moheno e Hernndez Caldaza, 2008; Luna, 1983; Matlay, 2002; Lima, 2000).
Segundo o estudo de Luna (1983), desenvolvido no contexto brasileiro, para alm
do importante papel que desempenham na criao de emprego e de riqueza, as PME
assumem-se tambm como importantes na reduo dos desequilbrios sociais e regionais,
uma vez que possuem uma maior capacidade de flexibilidade em termos de localizao.
A definio de PME varia de pas para pas, de acordo com o critrio adotado,
sendo que os critrios mais utilizados so o nmero de trabalhadores e o volume de
negcios (Oliveira e Bertucci, 2003).

De acordo com a Recomendao da Comisso Europeia (2003:39) relativa


definio de micro, pequenas e mdias empresas, uma PME caracteriza-se por ()
empregar menos de 250 pessoas e de ter um volume de negcios que no exceda 50
milhes de euros ou cujo balano total anual no exceda 43 milhes de euros.
Fazendo uma distino entre microempresa e pequena empresa, () uma
microempresa definida como uma empresa que emprega menos de 10 pessoas e cujo
volume de negcios anual ou balano total anual no excede 2 milhes de euros, enquanto
() uma pequena empresa definida como uma empresa que emprega menos de 50
pessoas e cujo volume de negcios anual ou balano total anual no excede 10 milhes de
euros (Comisso Europeia, 2003:39).
Por ltimo, uma mdia empresa define-se como uma empresa que emprega mais de
50 e menos de 250 pessoas e cujo volume de negcios se situe entre os 10 e os 50 milhes
de euros (www.iapmei.pt). Abaixo apresenta-se um quadro ilustrativo das distines que
acabamos de apresentar (quadro 1).
Quadro 1 - Distino entre micro, pequena e mdia empresa
Dimenso

N Efectivos

Volume de Negcios ou Balano Total

PME

< 250

<= 50 Milhes de Euros (VN) ou <= 43 Milhes de Euros (BT)

Micro

< 10

<= 2 Milhes de Euros

Pequena

< 50

<= 10 Milhes de Euros

Mdia

As PME que no forem micro ou pequenas empresas

Fonte: (www.iapmei.pt)

1.2. As PME e as Grandes Empresas


A realidade, funcionamento e gesto de uma PME bastante diferente da de uma
grande empresa, existindo tambm diferenas entre micro, pequenas e mdias empresas em
grande parte devido sua dimenso (a categoria PME abarca empresas quer com 10
trabalhadores quer com 100 trabalhadores), aos seus recursos limitados e ao setor de
atividade onde esto inseridas (Cassell et al., 2002; Havenga, s.d.; Almeida, 2009; Kotey e
Slade, 2005).

As PME no devem ser vistas como grandes empresas em ponto pequeno, pois uma
PME muito diferente de uma grande empresa, e por isso deve ter um tratamento
especfico de acordo com as suas caratersticas (Cassell et al., 2002; Havenga, s.d.;
Almeida, 2009; Lima, 2000).
Segundo De Kok et al. (2003) e McEvoy (1984) as PME, principalmente as PME
familiares, so empresas menos complexas que as grandes empresas, maioritariamente
devido sua dimenso, recursos e caratersticas. Verifica-se que as PME, familiares ou
no, so muito limitadas em termos de recursos financeiros, humanos e organizacionais
(Lima, 2000), e so muito menos especializadas ou departamentalizadas do que as grandes
empresas.
Normalmente as PME pertencem a um indivduo, a grupos de famlias ou mesmo
a pequenas sociedades comerciais () (Bortoli, 1980 in Carmo e Pontes, 1999:51), o que
as torna, na grande maioria, empresas familiares.
No entanto, nem todas as PME so empresas familiares e nem todas as empresas
familiares so PME. A grande maioria das PME so empresas familiares, no entanto
algumas das maiores e mais prestigiadas empresas tambm so familiares, como por
exemplo o caso nacional da empresa Jernimo Martins (Ussman, 2004).
Uma empresa familiar pode ser definida como () toda a organizao na qual as
decises relacionadas com a sua posse ou gesto so influenciadas pela sua relao com
uma famlia ou famlias (Coelho, 2002:52).
Ussman (2004) refere a dificuldade de determinao e aceitao universal aquando
da definio de um conceito. A autora explica que existem vrios conceitos de empresas
familiares uma vez () que cada investigador, por necessidades operacionais, prope a
sua prpria definio (Ussman, 2004:17). Apesar desta dificuldade, a autora define
empresa familiar () como aquela em que propriedade (ainda que parcial) e controle
esto nas mos de um grupo unido por relaes de parentesco (podendo tratar-se de uma
ou mais famlias a formar tal grupo) (Ussman, 2004:20).
De uma forma geral, e quando comparadas com empresas de maior dimenso, as
PME caracterizam-se por terem poucos recursos financeiros, poucos recursos humanos

especializados, insuficientes competncias de gesto e forte centralizao (Vinha, 2009;


Mendoza Moheno e Hernndez Calzada, 2008; Lima, 2000).

1.3. Caraterizao da Gesto e do Funcionamento das PME


Segundo Cassell et al. (2002), o setor das PME um setor extremamente
heterogneo. Desta forma fazer generalizaes pode levar a pobres e erradas caraterizaes
acerca destas empresas, uma vez que dentro da categoria das PME existe uma grande
variedade de empresas (Cassell et al., 2002; Pearson et al., 2006a; Brewster, 2007; Kotey e
Slade, 2005).
A grande maioria das PME bastante mais voltil do que as grandes empresas, ou
seja, a populao das PME est constantemente a mudar, o que tambm dificulta uma
apurada caraterizao do setor (Cassell et al., 2002).
A gesto das PME tende a ser bastante centralizada, normalmente no dono ou
presidente da empresa, que na grande maioria das vezes a mesma pessoa (Vinha, 2009;
Carmo e Pontes, 1999; Mendoza Moheno e Hernndez Calzada, 2008; Lima. 2000).
Normalmente, as caratersticas do dono esto na base da criao destas empresas (Oliveira
e Bertucci, 2003; Havenga, s.d.; Ussman, 2004), ou seja, so empresas criadas ()
imagem e semelhana do proprietrio (Carmo e Pontes, 1999:51), prevalecendo sempre a
sua opinio (Lima, 2000).
Segundo Lima (2000) e Ussman (2004) mesmo quando o dono abdica do poder e
da gesto da empresa a favor do seu sucessor, este mantem-se presente na empresa
continuando a sua opinio a ter um peso significativo na tomada de deciso.
De acordo com Carmo e Pontes (1999:51), nas PME () a tomada de deciso
para a formulao de uma estratgia empresarial est a cargo de uma pessoa, o dono,
estando a delegao fora de questo (Matlay, 2002). O processo de tomada de deciso
normalmente baseado na intuio do dono/gestor, sendo posta de lado a anlise do meio
envolvente da empresa (Carmo e Pontes, 1999). Esta situao leva por vezes perda de
mercado, pelo fato da empresa no conseguir reconhecer oportunidades.
Para alm de, normalmente, ser o nico responsvel pela tomada de decises na
empresa, o dono/gestor concentra nele ainda a total responsabilidade e gesto de vrias

reas da empresa, como o caso do marketing ou da gesto de recursos humanos (Carmo e


Pontes, 1999; Havenga, s.d.; Pearson et al., 2006b; Mendoza Moheno e Hernndez
Calzada, 2008; Matlay, 2002; Pina e Cunha, 2010: Khan et al., 2013). Estas so reas
ainda pouco reconhecidas e cuja importncia no totalmente entendida pelos
donos/gestores destas empresas, da estes tenderem a no investir nestas reas.
Esta acumulao de funes por parte dos donos/gestores pode tambm ser
explicada pelo fato das PME terem um reduzido nmero de trabalhadores, o que dificulta a
organizao funcional da empresa, como comum nas empresas de maior dimenso
(Carmo e Pontes, 1999).
Para alm do dono/gestor acumular funes, tambm alguns trabalhadores de PME
acumulam funes, podendo o mesmo trabalhador ser responsvel por funes de reas
diferentes, o que no se verifica em grandes empresas (De Kok et al., 2003).
Normalmente nas PME, principalmente familiares, no existe muita burocracia,
uma vez que o poder est totalmente concentrado no dono/ presidente da empresa,
tomando este todas as decises relativas ao seu funcionamento e gesto. Com o
crescimento da empresa, verifica-se um aumento da formalizao e da estandardizao dos
processos (Kotey e Slade, 2005; Kotey e Sheridan, 2004).
Estas empresas caraterizam-se por serem pequenas e por terem um reduzido
nmero de trabalhadores o que se traduz numa estrutura organizacional simples,
possibilitando uma mais rpida reao ao mercado, uma significativa reduo da
burocracia, um aumento da agilidade de processos, um ciclo de deciso mais curto e um
sistema de comunicao informal (La Rovere, 1999; Alvim, 1998).
Tendo em conta a proposta de Mintzberg acerca das estruturas das organizaes,
Vinha (2009:9) concluiu que a grande maioria das PME tem uma configurao estrutural
simples e caracteriza-se por apresentar () uma tecnoestrutura inexistente ou pouco
desenvolvida, poucos profissionais de apoio logstico, uma diviso de trabalho imprecisa,
uma diferenciao pequena entre as suas unidades mnimas e a hierarquia de gesto,
comportamentos pouco formalizados, pouco recurso ao planeamento, formao e aos
mecanismos de ligao, uma minimizao da dependncia em relao aos especialistas
informais e uma coordenao realizada pela superviso direta.

As PME caracterizam-se, geralmente, por serem empresas relativamente


inovadoras, principalmente quando pertencem ao setor tecnolgico. Esta caraterstica
assume-se como vital, na medida em que essencial para a competitividade das PME, uma
vez que a esmagadora maioria das PME tm dificuldade em aceder s novas tecnologias e
a trabalhadores qualificados. A aposta na inovao ajuda a suprimir as limitaes
financeiras e humanas enfrentadas pelas PME (Lima, 2000).
Caraterizam-se tambm por ter uma postura mais reativa do que proativa, ou seja,
() uma gesto estratgica mais centrada em reagir e responder a ameaas/obstculos
externos do que em antecipar as atuaes do mercado () (Vinha, 2009:9). Esta situao
verifica-se devido participao do dono/gestor em todos os processos da empresa.
Segundo Lima (2000:97) as finanas constituem uma rea de fragilidade para as
PME. As PME, principalmente as familiares, raramente recorrem a capitais externos e
esto pouco ligadas a empresas ou grupos financeiros, pois acreditam que a empresa um
assunto de famlia e assim continuar, o que condiciona fortemente o crescimento da
empresa (Ussman, 2004:44).
Apesar de ser limitada, e por vezes ineficiente, a gesto caraterstica destas
empresas apresenta vrias vantagens que devem ser aproveitadas estrategicamente em
benefcio do negcio da empresa, nomeadamente a proximidade dos clientes, que facilita
perceber o que estes pretendem, a simplicidade do processo de tomada de deciso e a
flexibilidade e rapidez na resposta s necessidades detetadas, uma vez que so empresas
muito centralizadas e que obedecem a uma pequena hierarquia (Vinha, 2009).

1.4. Os Trabalhadores e as Relaes que se Estabelecem nas PME


Grande parte dos trabalhadores das PME no so suficientemente qualificados,
existindo tambm uma maior tendncia para estas empresas terem poucos ou nenhuns
trabalhadores internos especializados (Cassell et al., 2002). Esta situao deve-se em
grande medida desconfiana do dono/gestor e sua relutncia em colocar trabalhadores
exteriores e no familiares a desempenhar funes na sua empresa.
As PME tm uma maior preferncia por trabalhadores com experincia em
detrimento de trabalhadores com qualificaes escolares (Khan et al., 2013). No entanto,

as PME valorizam ainda mais a capacidade de adaptao dos trabalhadores do que as


qualificaes ou experincia (Zaharie e Osoian, 2013).
As PME, principalmente as familiares, privilegiam os membros da famlia em
detrimento de outros profissionais, que muitas vezes tm mais qualificaes. Desta forma
as principais funes da empresa so normalmente desempenhadas por familiares e no por
trabalhadores que tenham os conhecimentos, experincia e competncias necessrias.
As relaes e ligaes entre os vrios trabalhadores de uma PME so bastante
fortes (Pearson et al., 2006b), uma vez que, na grande maioria das vezes, estamos perante
uma empresa familiar, com poucos trabalhadores e que j se conhecem de fora da empresa.
Para alm disso, os donos/gestores de PME tendem a contratar pessoas conhecidas devido
ao receio e insegurana de contratar algum desconhecido (Cassel et al., 2002).

1.5. Investigao sobre as PME


Aquando da pesquisa para a realizao do presente trabalho verificou-se que grande
parte da investigao realizada em grandes empresas, e por isso mesmo, direcionada para
esse tipo de empresas. Um dos grandes problemas enfrentados pelas PME exatamente a
pouca investigao direcionada para este tipo de empresas, o que acaba por levar as PME a
adotarem e a assumirem concluses retiradas de estudos levados a cabo em grandes
empresas ou em pases e regies diferentes, o que dificulta tambm a caraterizao de
empresas de menor dimenso (Almeida, 2009; Serrano, 2010; Havenga, s.d.; Mendoza
Moheno e Hernndez Calzada, 2008; Matlay, 2002; Kotey e Slade, 2005; Kotey e
Sheridan, 2004; Lima, 2000).
Um estudo realizado por Heneman (2000, cit in Almeida, 2009) constatou que as
PME pretendem saber mais, ou seja, pretendem que exista uma investigao mais profunda
que tenha em considerao as suas caratersticas, o que revela uma falta de informao
disponvel para estas empresas e uma vontade explcita de melhorarem. Almeida (2009)
alerta ainda para o fato de existirem grandes diferenas entre o que as PME realmente
querem saber e o que os investigadores estudam.

Captulo 2 - A Gesto de Recursos Humanos nas PME


O conceito da gesto de recursos humanos no novo, remontando a sua origem
aos anos 80 nos Estados Unidos da Amrica. De acordo com Marques (2010) e Khan et al.
(2013) alguns autores defendem que a gesto de recursos humanos a evoluo da gesto
administrativa de pessoal, enquanto outros defendem que a gesto de recursos humanos
diferente da gesto administrativa de pessoal.
De acordo com Pina e Cunha et al. (2010:59), a gesto de recursos humanos diz
respeito () s polticas, prticas e sistemas que influenciam o comportamento, as
atitudes e o desempenho dos membros da organizao no sentido de aumentar a
competitividade e a capacidade de aprendizagem da organizao.
Ao nvel da gesto de recursos humanos, as grandes diferenas entre PME e
grandes empresas prendem-se essencialmente com o processo de desenvolvimento das
polticas e sistemas de gesto de recursos humanos (Veloso e Keating, 2008), com os
procedimentos de recrutamento e avaliao de desempenho (Ng e Maki, 1993 cit in Golhar
e Deshpande, 1997), com as polticas salariais e programas de incentivos (Morissette, 1993
cit in Golhar e Deshpande, 1997) e com a capacidade de reteno da fora de trabalho
qualificada (Hornsby e Kuratko, 1990).

2.1. Investigao sobre a Gesto de Recursos Humanos nas PME


Tal como referido anteriormente, so poucos os trabalhados de investigao
direcionados s PME, o que tambm se verifica no campo da gesto de recursos humanos,
rea em que a maioria da investigao realizada se baseia na experincia das grandes
empresas, obrigando as PME a adotarem resultados de estudos que em nada esto
relacionados com as suas caratersticas (Pina e Cunha et al., 2010; Almeida, 2009; Serrano,
2010; Hornsby e Kuratko, 1990; Pearson et al., 2006a; Havenga, s.d).
Alguma da informao disponibilizada acerca da gesto de recursos humanos em
PME baseada em suposies e palpites dos investigadores, no existindo muitas das
vezes dados concretos que as suportem, o que pode conduzir a algumas contradies
quando pesquisamos diferentes autores, tornando difcil a caraterizao da gesto de
recursos humanos em PME (Hornsby e Kuratko, 1990; Golhar e Deshpande, 1997). Para

alm disso, pode ocorrer tambm o caso das suposies dos investigadores serem
influenciadas pelos resultados obtidos em estudos realizados em grandes empresas.
Para alm das suposies, muita da literatura est frente das prticas
organizacionais, ou seja, a literatura no est a basear as suas concluses em dados que
tenham em considerao a situao concreta deste tipo de empresas, cujas especificidades
discutimos anteriormente (Cassell et al., 2002; Pearson et al., 2006a).
Tal como tem sido demonstrado em vrios estudos, as prticas de gesto de
recursos humanos influenciam o desempenho econmico (Pina e Cunha et al., 2010) e,
consequentemente, o sucesso de uma empresa, sendo que no caso particular das PME
() um aspeto determinante para o seu crescimento (Veloso e Keating, 2008:37). Este
fato refora a necessidade de se continuar a investir na investigao sobre a gesto de
recursos humanos em PME (Pearson et al., 2006a; Pearson et al., 2006b; Veloso e Keating,
2008; Havenga, s.d.).

2.2. A Importncia da Gesto de Recursos Humanos para as PME


As pequenas empresas consideram a gesto de recursos humanos como a segunda
rea da gesto mais importante numa empresa (Hess, 1987, cit in Deshpande e Golhar,
1994; Almeida, 2009). No entanto, na prtica quotidiana, isso no se verifica, perdendo a
gesto de recursos humanos terreno, para outras reas como o caso das finanas,
marketing ou produo (McEvoy, 1984; Hornsby e Kuratko, 1990; Mendoza Moheno e
Hernndez Calzada, 2008).
A realidade e importncia percebidas da rea de gesto de recursos humanos variam
consoante as empresas, sendo que a maioria dos gestores de PME no tm as competncias
necessrias na rea da gesto de recursos humanos e no consideram as suas prticas
importantes para o aumento da produtividade (Deshpande e Golhar, 1994).
No entanto, algumas PME j perceberam a importncia da gesto de recursos
humanos e, por isso, j iniciaram esforos no sentido de minimizarem os problemas
relacionados com esta rea (Golhar e Deshpande, 1997). Como referem Deshpande e
Golhar (1994:49), uma gesto de recursos humanos inadequada e ineficiente resulta numa
baixa produtividade e em altos nveis de insatisfao e turnover.

10

Um estudo realizado por McEvoy (1984) revelou que a principal causa para o
encerramento de PME so as prticas de gesto de recursos humanos adotadas. A gesto de
recursos humanos uma pea fundamental para que uma empresa seja bem-sucedida
(Golhar e Deshpande, 1997). Por outro lado, outros estudos defendem que a gesto de
recursos humanos no to essencial para o sucesso da empresa como a rea de finanas
ou de marketing (Curran, 1988 in Deshpande e Golhar, 1994). Desta forma conclui-se que
no existe coerncia acerca da importncia do () papel da gesto de recursos humanos
no sucesso das PME (Golhar e Deshpande, 1997:31).
De acordo com Caetano e Vala (2000:299) os recursos humanos so, cada vez
mais, o vetor chave para o sucesso das organizaes. So vrios os autores que defendem
que os trabalhadores so o verdadeiro recurso que permite empresa obter uma vantagem
competitiva, e no os recursos materiais, tecnolgicos ou de capital, como
frequentemente assumido, uma vez que os trabalhadores so nicos e dificilmente
imitveis. So os trabalhadores que levam a cabo e que operacionalizam as decises da
administrao, desta forma a satisfao, necessidades e expetativas dos trabalhadores
devem ser equacionadas aquando das decises administrativas (Khan et al., 2013).

2.3. A Influencia dos Donos/Gestores das PME na Gesto de Recursos


Humanos
Normalmente, no caso das PME, a gesto de recursos humanos no tem uma
grande importncia nem autonomia, estando muitas vezes () inserida nas funes de
gesto administrativa, financeira ou mesmo de produo (Brando e Parente, 1998:14).
A grande maioria das PME no tem um departamento de gesto de recursos
humanos, nem concede a esta rea a independncia e ateno necessrias. Tal como
referido anteriormente, raro encontrar PME com prticas de gesto de recursos humanos
formalmente implementadas, e quando isso acontece , normalmente, em empresas de forte
intensidade tecnolgica, e que, para se manterem competitivas, tm necessidade de cumprir
determinadas exigncias do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) por serem certificadas
por normas ISO (Marques, 2010).
De acordo com Veloso e Keating (2008) as PME de forte intensidade tecnolgica
reconhecem a importncia da gesto de recursos humanos e o seu impacto na performance

11

organizacional, atribuindo-lhe um valor instrumental, ou seja, a gesto de recursos


humanos utilizada intencionalmente como uma ferramenta para atingir uma determinada
finalidade. Por outro lado nas empresas de mo-de-obra intensiva1 a gesto de recursos
humanos j no assume um papel to importante para a competitividade, uma vez que estas
empresas tm um funcionamento mais simples, no apostando normalmente na distino
dos seus concorrentes.
Em muitos casos a gesto de recursos humanos realizada pelo dono/gestor da
empresa e limita-se ao processamento salarial, ao cumprimento de obrigaes legais e ao
planeamento de frias e folgas, devido ao reduzido nmero de trabalhadores. Empresas
com menos de 5 trabalhadores no precisam de um conjunto de prticas de recursos
humanos muito sofisticado. No entanto, uma PME pode ter at 250 trabalhadores, o que
justifica a necessidade de se devolver e aplicar um conjunto de prticas formais de gesto
de recursos humanos que se adeqem realidade e necessidades da empresa (Hornsby e
Kuratko, 1990; Havenga, s.d.; Pearson et al., 2006b; Pina e Cunha, 2010; Lima, 2000).
Quando as empresas tm at 50 trabalhadores, normalmente so os donos/gestores
das empresas que tratam dos assuntos relacionados com a gesto de recursos humanos
(Little, 1986 cit in Hornsby et al., s.d.). Quando as empresas j empregam mais
trabalhadores normal contratarem trabalhadores especializados para desempenhar as
atividades de gesto de recursos humanos, sendo que algumas funes so apenas
desempenhadas pelo dono/gerente da empresa, o que limita bastante a empresa pois este
no tem as competncias necessrias para desempenhar adequadamente estas atividades
(Hornsby e Kuratko, 1990; Havenga, s.d.).
Tal como a empresa, tambm as prticas de gesto de recursos humanos so
influenciadas pelas caratersticas do dono da empresa. Para alm destas, tambm o
ambiente de trabalho e a dimenso e estrutura da empresa influenciam as prticas de gesto
de recursos humanos (Havenga, s.d.).
comum encontrar donos/gestores de PME frustrados por no conseguirem lidar
corretamente com as questes relacionadas com a gesto de recursos humanos, porque,
1

Segundo Vasconcellos (2006:110) a produo o processo pelo qual uma firma transforma os fatores de
produo adquiridos em produtos ou servios para a venda no mercado, podendo ser de mo-de-obra
intensiva ou de capital intensivo, dependendo do fator de produo utilizado em maior quantidade em
detrimento dos restantes.

12

para alm de no terem as competncias necessrias para lidar com esses problemas,
muitos tm dificuldade em aceitar que existam situaes que no conseguem controlar
(Hornsby e Kuratko, 1990; Hornsby et al., s.d.; Almeida, 2009; Barrett e Mayson, 2007).
Segundo um estudo realizado por Verser (1987 cit in Deshpande e Golhar, 1994),
os gestores das PME, normalmente os donos no tm uma linha de orientao que permita
lidar com todos os trabalhadores de modo equitativo, o que tambm contribui para baixos
nveis de produtividade. A maioria das PME no tm um trabalhador, com formao na
rea, dedicado aos assuntos da gesto de recursos humanos, nem tm recursos para
contratar especialistas. Muitas vezes os donos das PME recorrem aos seus contabilistas e
advogados para desempenhar atividades relacionadas com a gesto de recursos humanos,
no estando estes normalmente a par das evolues na rea (McEvoy, 1984; Barrett e
Mayson, 2007).
Heneman et al. (2000, cit in Mendoza Moheno e Hernndez Calzada, 2008:27),
num estudo realizado nos Estados Unidos da Amrica, concluiu que a gesto de recursos
humanos importante para os donos/gestores das PME. No entanto, estes no pretendem
aplicar prticas inovadoras de gesto de recursos humanos, mas sim ajustar as
caratersticas da pessoa com os valores e cultura da organizao.

2.4. A Gesto de Recursos Humanos e os Trabalhadores de PME e de Grandes


Empresas
Quando se analisa a gesto de recursos humanos das grandes empresas verifica-se
uma maior preocupao com esta rea funcional. Existe uma maior autonomia, sendo a
rea de gesto de recursos humanos tratada como uma parte independente e importante
para o sucesso e produtividade da empresa, e uma maior preocupao com a motivao e
satisfao dos recursos humanos (Brando e Parente, 1998:14).
Apesar das grandes empresas reconhecerem a importncia de uma adequada gesto
de recursos humanos, muitas delas podem vir a retroceder e a extinguir algumas estruturas
e processos relacionados com a gesto de recursos humanos, dado que esta a primeira
rea a sofrer cortes quando a empresa encontra dificuldades econmicas (Khan et al.,
2013). possvel que algumas empresas, de modo a reduzir custos, transformem a sua
gesto de recursos humanos numa rea apenas dedicada ao processamento salarial,

13

controlo de absentismo e marcao de frias (Martins, 1995 cit in Brando e Parente,


1998).
As PME e as grandes empresas precisam de trabalhadores com caratersticas
parecidas, ou seja, precisam de trabalhadores qualificados, competentes e com experincia
(Deshpande e Golhar, 1994; De Kok et al., 2003; Havenga, s.d.). Sendo tambm as PME
importantes peas da economia do conhecimento, tambm elas, precisam de trabalhadores
cada vez mais qualificados (Pearson et al., 2006a).
Pearson et al. (2006), atravs da sua investigao, concluram que a grande maioria
dos trabalhadores de PME tm um elevado nmero de anos de experincia mas baixas
qualificaes acadmicas. Acresce que, apesar das qualificaes serem essenciais, j no
basta ter recursos humanos qualificados. necessrio que estes disponham de um amplo
leque de competncias que lhes permitam criar e inovar, e que tenham capacidade para
aprender, pensar e saber valorizar as suas contribuies (Santos, 2004:145).
As grandes empresas, devido aos seus recursos, tm uma maior facilidade em atrair
e reter estes trabalhadores qualificados e competentes, sendo, a atrao e reteno deste
tipo de trabalhador um dos principais problemas das PME, na medida em que estas no
detm as estratgias necessrias para ret-los (Hornsby e Kuratko, 1990; Havenga, s.d.;
Almeida, 2010; Almeida, 2009; McEvoy, 1984; Claus, 2003; Khan et al., 2013).
Para que uma PME tenha sucesso, esta precisa de trabalhadores motivados,
satisfeitos e com as competncias necessrias, no entanto, para desenvolver uma fora de
trabalho assim, esta tem de implementar uma estratgia de gesto de recursos humanos
apropriada (Deshpande e Golhar, 1994:49).
As prticas de gesto de recursos humanos utilizadas pelas grandes empresas e
pelas PME so bastante parecidas, o que indica uma maior sofisticao das prticas de
gesto de recursos humanos nas PME do que se pensava (Deshpande e Golhar, 1994;
Hornsby e Kuratko, 1990; Pearson et al., 2006a; Pearson et al., 2006b).
De acordo com um estudo realizado por Deshpande e Golhar (1994) a um vasto
conjunto de grandes e pequenas empresas nos Estados Unidos da Amrica, as grandes
empresas apontaram como caraterstica mais importante da fora de trabalho a
preocupao dos trabalhadores com o sucesso da empresa, enquanto as pequenas empresas

14

apontaram como principal caraterstica a capacidade dos trabalhadores controlarem o seu


prprio trabalho.
Apesar de considerarem como importantes algumas caratersticas da fora de
trabalho, tanto as grandes empresas como as PME pouco fazem para desenvolver essas
mesmas caratersticas. Os gestores sabem o que importante, mas no o desenvolvem.
Tanto as grandes empresas como as PME sabem o que querem e o que esperam dos seus
trabalhadores, no entanto nada ou pouco fazem para potenciar as competncias e
caratersticas dos trabalhadores (Deshpande e Golhar, 1994; Golhar e Deshpande, 1997;
Almeida, 2007).
Algo comum que se verifica na grande maioria das PME dos Estados Unidos da
Amrica o fato destas preferirem a adoo de mtodos de gesto de recursos humanos
mais bsicos, como os anncios nos jornais (recrutamento), as entrevistas (seleo), os
bnus (prticas de recompensa) e o coaching (formao) (Hornsby et al., s.d.).
Segundo Deshpande e Golhar (1994:53), () uma comunicao aberta,
pagamento baseado no desempenho, salrios competitivos, formao e segurana no
trabalho () so as 5 prticas de recursos humanos mais importantes quer para as
grandes empresas, quer para as PME. No entanto, no presente trabalho de investigao
segue-se a lgica adotada por alguns dos principais manuais de referncia de gesto de
recursos humanos, abordando de seguida as prticas de recrutamento e seleo, avaliao
de desempenho, recompensa, formao profissional e carreiras.
Atravs da anlise da literatura conclui-se que no existe consenso acerca de quais
so as prticas de gesto de recursos humanos que mais contribuem para a eficincia da
empresa. As prticas de gesto de recursos humanos devem ser implementadas em
conjunto, uma vez que estas se complementam, caso contrrio corre-se o risco de no se
obter os resultados organizacionais esperados (Mendoza Moheno e Hernndez Calzada,
2008).
Um dos principais problemas enfrentados pela gesto das PME diz respeito aos
problemas relacionados com a gesto de recursos humanos (McEvoy, 1984),
nomeadamente com o recrutamento e seleo, com a falta de investimento em formao
(Almeida, 2010), com as prticas de recompensa dada a falta de programas de incentivos,

15

pacotes de benefcios e salrios competitivos (Almeida, 2010) e com a avaliao de


desempenho a qual, por vezes, ineficiente ou inexistente (Hornsby et al., s.d.; Hornsby e
Kuratko, 1990; Havenga, s.d.).

2.5. A Formalizao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos nas PME


A formalizao das prticas de gesto de recursos humanos uma das grandes
diferenas encontradas entre PME e grandes empresas (Hornsby e Kuratko, 1990; De Kok
et al., 2003; Veloso e Keating, 2008; Pearson et al., 2006b; Mendoza Moheno e Hernndez
Calzada, 2008; Claus, 2003). As PME tendem a utilizar prticas de gesto de recursos
humanos mais informais e a basearem-se na intuio, uma vez que tm uma reduzida
dimenso e menos recursos ao seu dispor. A adoo de prticas de gesto de recursos
humanos formais, por parte das PME d-se, normalmente, quando as empresas j tm mais
anos de vida e mais trabalhadores.
Principalmente nas micro e pequenas empresas, extremamente difcil encontrar
um conjunto de prticas de gesto de recursos humanos formalmente implementadas, ou
seja, um conjunto de prticas escritas e/ou que so utilizadas regularmente (De Kok et al.,
2003; Kotey e Slade, 2005; Kotey e Sheridan, 2004; Wagar e Langrock, 2004; Barrett e
Mayson, 2007). Normalmente para estas empresas, as prticas de gesto de recursos
humanos passam apenas pelas competncias sociais e pela liderana demonstrada pelo
dono/gestor da empresa (De Kok, 2003). Pina e Cunha et al. (2010) afirmam ainda que esta
funo fortemente influenciada pelo senso comum e pela experincia prpria.
O grau de formalizao das prticas de gesto de recursos humanos depende da
dimenso da empresa, da sua cultura, da fase do ciclo de vida em que a empresa se
encontra, do setor de atividade, do acesso tecnologia, do tipo de empresa e das suas
opes estratgicas (Khan et al., 2013). de salientar que PME familiares tm prticas de
gesto de recursos humanos menos formalizadas (Kotey e Slade, 2005).
Segundo De Kok et al. (2003:10) medida que as empresas crescem e se tornam
mais complexas, estas tendem a desenvolver a gesto e processos mais formalizados. As
empresas em crescimento tm normalmente a descrio e anlise das suas funes por
escrito, um conjunto de prticas de recompensa que possibilita o reconhecimento e
recompensa dos trabalhadores de modo equitativo e um plano de progresso profissional,
de formao e de recrutamento e seleo (Khan et al., 2013; Barrett e Mayson, 2007).

16

Ainda no que respeita ao grau de formalizao, Kotey e Slade (2005) concluem que
as prticas de gesto de recursos humanos destinadas aos trabalhadores operacionais
tendem a ser mais formalizadas do que as prticas de gesto de recursos humanos
destinadas s chefias, o que, segundo os autores, se deve existncia de uma maior
proximidade e relao de confiana entre os gestores/ donos e as chefias.
Alguns investigadores alertam para o fato da formalizao das prticas de gesto de
recursos humanos tornar a gesto mais rgida e de reduzir a rapidez na tomada de deciso,
que apontada muitas vezes como uma das principais vantagens das PME (Kotey e Slade,
2005). Pearson et al. (2006b) e Khan et al. (2013) consideram a flexibilidade caraterstica
das PME, bem como a informalidade das prticas de gesto de recursos humanos, como
importantes vantagens para competir num ambiente cada vez mais incerto. No entanto,
alertam para a possibilidade dessa flexibilidade ser interpretada pelos trabalhadores como
uma gesto pouco equitativa.
O planeamento de recursos humanos assume um papel importante na medida em
que permite determinar o nmero de trabalhadores necessrios no futuro, bem como os
diferentes perfis de competncias necessrios. No entanto, na generalidade das PME existe
um escasso planeamento de recursos humanos e pouca preocupao com o longo prazo. As
empresas contratam apenas quando realmente precisam, ou seja, apenas quando a
necessidade est patente. As PME conhecem bem as oscilaes das suas produes,
recorrendo assim experincia passada para tomar decises, e no ao planeamento
(McEvoy, 1984; Khan et al., 2013).
Quanto maior for a empresa, maior ser a tendncia para a implementao de um
sistema formal de comunicao, para a formalizao das prticas de gesto de recursos
humanos, para a consciencializao da importncia da gesto de recursos humanos estar
integrada na estratgia da empresa e para contratar mais trabalhadores para desempenhar
funes relacionadas com a gesto de recursos humanos (Pearson et al., 2006a; Barrett e
Mayson, 2007).
Quanto ao ltimo aspeto referido, preciso ter em considerao que uma empresa
com mais trabalhadores exige mais horas de trabalho por parte dos profissionais de gesto
de recursos humanos. Para alm disso, uma empresa com um crescente nmero de
trabalhadores, precisa de polticas e prticas formais de gesto de recursos humanos que

17

permitam lidar com a complexidade deste crescimento, bem como permitir o crescimento
sustentado (Veloso e Keating, 2008; Barrett e Mayson, 2007).

2.6. Implementao e Avaliao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos


nas PME
De acordo com Veloso e Keating (2008:49) o processo de implementao das
prticas de gesto de recursos humanos tem um grande peso na () perceo de
utilidade da funo de gesto de recursos humanos, bem como no envolvimento e
compromisso com a organizao.
Do mesmo estudo de Veloso e Keating (2008), conclui-se que a implementao
gradual das prticas de gesto de recursos humanos, com a finalidade de dar resposta a
problemas existentes (prticas negociadas), conduz perceo clara dos trabalhadores
quanto identificao das prticas de gesto de recursos humanos existentes, e
compreenso dos objetivos da gesto de recursos humanos como estratgicos para a
empresa. Assim, os trabalhadores consideram a funo de gesto de recursos humanos
como diferenciadora e estratgica (Veloso e Keating, 2008:49). Por outro lado, quando as
prticas de gesto de recursos humanos so definidas e implementadas desde a criao da
empresa (prticas impostas), os trabalhadores percepcionam a gesto de recursos
humanos como burocrtica e sem valor/ contributo direto para o seu trabalho, ou seja, uma
funo administrativa e no estratgica (Veloso e Keating, 2008:49).
So vrios os fatores que influenciam o impacto dos resultados da implementao
de um conjunto de prticas de gesto de recursos humanos, como o caso do () grau
de harmonizao da gesto de recursos humanos com os objetivos estratgicos
organizacionais, () das especificidades do setor de atividade, do estdio de
desenvolvimento da organizao () e da estratgia de negcio (Bamberger et al., 1989
cit in Veloso e Keating, 2008:50). Para alm destes, tambm a sua dimenso e o fato de ser
uma PME familiar ou no, afetam a implementao das prticas de gesto de recursos
humanos, bem como o seu impacto (Pearson et al., 2006b; Claus, 2003).
Quando se tem em considerao o universo das PME, existe um variadssimo leque
de prticas de gesto de recursos humanos adotadas, existindo grandes diferenas de
empresa para empresa aquando da escolha de quais as prticas de gesto de recursos
humanos a aplicar (Cassell et al., 2002; Pearson et al., 2006b; Almeida, 2009).

18

Apesar da reconhecida importncia da gesto de recursos humanos para o


crescimento das empresas, difcil () circunscrever claramente o efeito de uma prtica
de gesto de recursos humanos na performance da empresa () (Veloso e Keating,
2008:38). As prticas de gesto de recursos humanos devem ser implementadas em
conjunto, uma vez que se complementam, caso contrrio corre-se o risco de no se obter os
resultados organizacionais esperados (Mendoza Moheno e Hernndez Calzada, 2008).
Atravs da sua investigao, McEvoy (1984) concluiu que a grande maioria das
PME no guarda um registo da aplicao e do desempenho das prticas de gesto de
recursos humanos implementadas. Este registo importante porque permite no s
comparar resultados, como tambm perceber quais as prticas que geram melhores
resultados.
Cassell et al. (2002) constataram que algumas PME no fazem uma avaliao
formal do sucesso das prticas de gesto de recursos humanos implementadas, o que
influencia a perceo da importncia e eficcia destas prticas, resultando numa baixa
probabilidade de continuidade de aplicao de prticas de gesto de recursos humanos que
se mostrem mais potenciadoras do sucesso das empresas.
As PME esto preparadas para experimentar novas e diferentes prticas de gesto
de recursos humanos que tm um historial de sucesso acima da mdia. Estas novas
prticas, que ocorrem de uma forma menos formal do que nas grandes empresas, no esto,
no entanto, integradas numa estratgia de gesto coerente (Storey, 1995 cit in Cassell et al.,
2002).
Segundo Cassell et al. (2002) as PME em vez de utilizarem uma estratgia de
gesto de recursos humanos coerente, estruturada e integrada com a estratgia global da
empresa, utilizam uma abordagem que consiste em escolher e aplicar apenas as prticas
que melhor se adequam s suas necessidades em cada momento.
De acordo com Duberley e Walley (1995, in Cassell et al., 2002:675) um dos
potenciais perigos acerca das prticas de gesto de recursos humanos que estas sejam
entendidas apenas como um conjunto de prticas, e no como um processo geral de
incorporao das decises de recursos humanos ao nvel estratgico. Daqui resulta que

19

no existe planeamento nem ligao entre a gesto de recursos humanos e os restantes


subsistemas da empresa.

20

Captulo 3 Principais Prticas de Gesto de Recursos


Humanos nas PME
Neste captulo sero analisadas, recorrendo a contedos e fontes bibliogrficas, as
principais prticas de gesto de recursos humanos em contexto de PME, nomeadamente o
recrutamento e seleo, e avaliao de desempenho, as recompensas, a formao
profissional e as carreiras.

3.1. Prticas de Recrutamento e Seleo


O recrutamento e seleo uma das prticas de gesto de recursos humanos de
maior importncia para as empresas. O recrutamento visa atrair os potenciais candidatos,
enquanto a seleo engloba todo o processo, desde a convocao dos potenciais candidatos
at admisso do candidato escolhido (Ribeiro, 2000).
O recrutamento e seleo a prtica de gesto de recursos humanos mais utilizada
pelas PME devido insubstituvel necessidade de ter os trabalhadores necessrios para a
empresa continuar a produzir (Cassell et al., 2002; Ribeiro, 2000). Pearson et al. (2006)
afirmam mesmo que o sucesso das PME () depende do recrutamento e reteno do
capital humano, o que torna esta prtica num elemento chave para a empresa (Mendoza
Moheno e Hernndez Calzada, 2008).
Algo essencial para a prtica eficaz do recrutamento a descrio e anlise de
funes. No entanto, algumas PME optam por no utilizar esta prtica por considerarem
que limita a atuao dos trabalhadores, restringindo-os apenas ao que est por escrito,
tornando-os menos polivalentes (Kotey e Slade, 2005; Heneman et al., 2002).
Hornsby e Kuratko (1990) e McEvoy (1984) apuraram que o tamanho da empresa
afeta o fato destas terem por escrito a descrio e anlise das suas funes. Correia (2002)
constatou que em Portugal os mtodos mais utilizados para a anlise de funes, tanto nas
grandes empresas como nas PME, so: a entrevista com a chefia direta/ responsvel da
rea e a entrevista com o trabalhador que desempenha essa funo.
A realidade portuguesa das prticas de recrutamento e seleo pouco conhecida
devido pouca investigao realizada nesta rea. Correia (2002:43) explica que o

21

reduzido nmero de estudos disponveis baseia-se em populaes muito especficas ou na


anlise da utilizao dos mtodos de seleo e no no processo de recrutamento e seleo
enquanto um todo integrado.
As PME privilegiam o recrutamento interno em detrimento do recrutamento
externo, constituindo as promoes as formas de recrutamento interno mais utilizadas. Esta
situao dificulta a entrada na empresa de novas pessoas com diferentes experincias,
conhecimentos e competncias, o que limita bastante as pequenas empresas e lhes reduz a
probabilidade de encontrarem o candidato adequado (Golhar e Deshpande, 1997; Mendoza
Moheno e Hernndez Calzada, 2008; Kotey e Slade, 2005; Kotey e Sheridan, 2004).
Apesar desta tendncia, as PME so muitas vezes obrigadas a recorrer ao recrutamento
externo porque no existem opes dentro da empresa, devido sua dimenso (Zaharie e
Osoian, 2013).
As constantes mudanas e exigncias do mercado requerem que as empresas
apostem e detenham trabalhadores cada vez mais qualificados e dotados de competncias
transversais, que facilitem a mobilidade funcional (Mendoza Moheno e Hernndez
Calzada, 2008; Almeida, 2009). Estas alteraes, e consequentes novas necessidades do
mercado e das empresas, implicam que as empresas alterem os seus mtodos de
recrutamento e seleo (Correia, 2002).
preciso que as PME estejam mais abertas ao recrutamento externo, pois existem
formas de recrutamento externo de baixo custo, e que permitem o aumento do leque de
possveis candidatos com os requisitos necessrios, bem como o crescimento sustentado da
empresa (Deshpande e Golhar, 1994). Para alm disso, com o crescimento das empresas
torna-se cada vez mais difcil encontrar amigos e familiares disponveis para preencherem
vagas na empresa, ou seja, esta fonte de recrutamento esgota-se (Barrett e Mayson, 2007).
Desta forma, as PME deveriam estreitar relaes com as universidades e
politcnicos e apostar mais nestas fontes de recrutamento, pois ao mesmo tempo que
ajudariam jovens a ingressar no mercado de trabalho, estariam mais perto de um dos
principais centros de produo de investigao: as universidades e politcnicos. Esta
relao pode favorecer ainda uma melhoria das capacidades competitivas das empresas e
ajudar as escolas a preparar profissionais com as caratersticas que as empresas realmente
precisam e valorizam (Correia, 2002; McEvoy, 1984; Zaharie e Osoian, 2013).

22

Existe uma maior proximidade entre as universidades e politcnicos e as grandes e


mdias empresas por contraposio com as micro e pequenas empresas, ou seja, as
empresas mais complexas e estruturadas so aquelas que tendem a absorver os
diplomados (Almeida, 2010:83), sendo que as micro e pequenas empresas que conseguem
atrair trabalhadores qualificados num primeiro contato, normalmente no conseguem
mant-los a mdio e longo prazo.
Quando as PME tm de recorrer ao recrutamento externo as fontes mais utilizadas
so o Centro de Emprego (Kotey e Slade, 2005), as referncias de outros trabalhadores
(fonte mais utilizada porque oferece informao credvel e detalhada acerca do candidato)
(Kotey e Sheridan, 2004; Mendoza Moheno e Hernndez Calzada, 2008; Khan et al.,
2013), as candidaturas espontneas e os anncios nos jornais (Hornsby et al., s.d.; Correia,
2002; Kotey e Sheridan, 2004; Kotey e Slade, 2005; McEvoy, 1984), sendo estas duas
ltimas fontes as mais eficazes (Hornsby et al., s.d.).
bastante comum as PME recorrerem ao processo de passa palavra quando
pretendem recrutar externamente, uma vez que um processo que no acarreta custos
iniciais, e que, de um modo geral, bastante barato (Cassell et al., 2002; Kotey e Slade,
2005; Kotey e Sheridan, 2004).
Os instrumentos de seleo mais utilizados pelas PME, e tambm pelas grandes
empresas, so as entrevistas individuais com o responsvel da rea (Golhar e Deshpande,
1997; Havenga, s.d. Correia, 2002; Kotey e Slade, 2005; Kotey e Sheridan, 2004; McEvoy,
1984; Lima, 2000; Zaharie e Osoian, 2013), os testes escritos, as cartas de referncia de
outros empregos (Bergmann et al., 1990; Lima, 2000), a anlise curricular, o perodo
experimental (Zaharie e Osoian, 2013) e a entrevista com o tcnico de recursos humanos
(Correia, 2002).
Em Portugal, tal como em outros pases, assiste-se a uma crescente utilizao, por
parte das grandes empresas, dos testes de despiste de drogas, testes de personalidade e
testes de aptido (testes psicolgicos) (Hornsby e Kuratko, 1990; Correia, 2002). A grande
maioria das PME no tem capacidade para realizar este tipo de teste e, para alm disso, no
costumam contratar pessoas estranhas, uma vez que os donos/gestores destas empresas so
bastante protetores e pretendem controlar tudo na sua empresa, incluindo quem entra e
sai.

23

Os mtodos de seleo privilegiados em Portugal no so os mtodos com maior


validade preditiva. Correia (2002:53) defende que as empresas continuam a favorecer estes
mesmos mtodos devido () inadequada formao dos tcnicos de recrutamento e
seleo da organizao (), falta de qualificao ou competncias especficas por parte
dos tcnicos de recrutamento e seleo () e ao seu baixo custo. Os assessment centres e
as provas situacionais so os mtodos com maior validade preditiva, mas no so muito
utilizados devido sua complexidade e custo elevado. Esta escolha das empresas acarreta
menores custos no curto prazo, mas maiores no longo prazo (Correia, 2002; Ribeiro, 2000;
Zaharie e Osoian, 2013).
As PME preferem contratar pessoas conhecidas, dando, por isso, preferncia a
familiares seus ou dos seus trabalhadores, por considerarem que estes sero mais
empenhados e leais e por implicar custos mais reduzidos (Cassell et al., 2002; De Kok et
al., 2003; Havenga, s.d.; Matlay, 2002; Kotey e Slade, 2005; Khan et al., 2013). Esta
preferncia por trabalhadores familiares permite tambm a existncia de uma baixa
rotatividade de pessoal (Ussman, 2004).
Tal como referido anteriormente, a atrao e reteno do capital humano constitui
um dos principais problemas enfrentados pelas PME (Hornsby e Kuratko, 1990; Mendoza
Moheno e Hernndez Calzada, 2008), uma vez que as grandes empresas conseguem
proporcionar mais oportunidades de progresso na carreira e um conjunto de recompensas
mais atrativo, com os quais as PME no conseguem competir, e porque as PME no
utilizam as tcnicas de recrutamento mais adequadas para chegar aos melhores candidatos
(Zaharie e Osoian, 2013).
As PME so mais atrativas para trabalhadores em incio de carreira e que
pretendem ganhar experincia de trabalho. Como muitas vezes as PME no conseguem dar
resposta s necessidades de progresso e crescimento dos seus trabalhadores, acabam por
perde-los para as grandes empresas. Segundo um estudo conduzido pela University of
Ulster International HRM Research Group (s.d., cit in Pearson et al., 2006b) na Irlanda do
Norte, as PME tm uma maior probabilidade de contratar e reter jovens com menos
qualificaes.
Aquando da seleo de novos trabalhadores, a maioria das PME no tem uma
abordagem sistemtica e formal, no existindo planeamento a longo prazo, descrio de

24

funes nem instrumentos de recrutamento e seleo formais (Behrends, 2007 cit in


Havenga, s.d.; Mendoza Moheno e Hernndez Calzada, 2008; Kotey e Slade, 2005).

3.2. Prticas de Avaliao de Desempenho


De acordo com Caetano e Vala (2000:360) a avaliao de desempenho um
sistema formal e sistemtico que permite apreciar o trabalho desenvolvido pelos
colaboradores de uma organizao. uma prtica de gesto de recursos humanos
geralmente utlizada para ajudar a empresa a determinar os seus nveis salariais, as
promoes e prmios e a identificar as necessidades formativas dos trabalhadores (Wagar e
Langrock, 2004).
A avaliao de desempenho uma prtica de gesto de recursos humanos afetada
pela dimenso da empresa, ou seja, quanto maior for a empresa maior o grau de
utilizao e complexidade da avaliao de desempenho, sendo que a existncia de um
sistema formal raro, existindo uma grande diversidade em como o processo de avaliao
de desempenho interpretado e operacionalizado (Cassell et al., 2002:686).
Segundo Gilbert e Jones (2000, cit in Barrett e Mayson, 2007) a avaliao de
desempenho levada a cabo nas PME, principalmente nas de menor dimenso, tem como
principal finalidade a monotorizao e controlo dos trabalhadores, e no o
desenvolvimento das suas competncias e melhoria da sua performance.
As empresas de menor dimenso privilegiam a utilizao de mtodos mais
informais, como o caso da observao. Devido grande proximidade entre trabalhadores,
mais fcil nestas empresas observar o desempenho dos trabalhadores e proceder de
imediato a possveis alteraes (Kotey e Slade, 2005; Kotey e Sheridan, 2004). Segundo
um estudo conduzido por Wagar e Langrock (2004) a grande maioria das PME canadianas
no tem implementado um sistema formal de avaliao de desempenho, e as que tm no
do formao aos responsveis pela conduo deste processo.
A utilizao de alguns mtodos de avaliao de desempenho, como o caso da
auto-avaliao e da avaliao por parte de colegas de trabalho, proporcional ao tamanho
da empresa, ou seja, quanto maior a empresa, maior o seu grau de utilizao (Kotey e
Slade, 2005; Kotey e Sheridan, 2004).

25

Algumas PME nos Estados Unidos da Amrica utilizam vrios mtodos de


avaliao de desempenho em simultneo, sendo que os mtodos mais utilizados so o da
escala grfica (Kotey e Slade, 2005; Kotey e Sheridan, 2004), o da pesquisa de campo e o
de avaliao por resultados, sendo este ltimo considerado como o mais eficiente (Hornsby
e Kuratko, 1990; Hornsby et al., s.d.).
De acordo com McEvoy (1984) as PME deveriam privilegiar a determinao de
objetivos especficos para cada trabalhador, pois os trabalhadores que tm objetivos
definidos para alcanar so, geralmente, mais produtivos do que os que no tm objetivos
para alcanar. A determinao de objetivos facilita a avaliao de desempenho, o feedback
e ajuda a clarificar os requisitos da funo a desempenhar.
Apesar das PME procederem avaliao de desempenho dos trabalhadores, no caso
das chefias isso raramente se verifica, o que reflete o baixo nmero de chefias em PME,
bem como o seu grau de proximidade com o dono/ presidente da empresa. Importa referir
que as funes de chefia so normalmente ocupadas por familiares ou amigos do dono/
presidente da empresa (Kotey e Slade, 2005).
Khan et al. (2013) apuraram, no seu estudo desenvolvido no Paquisto, que
algumas PME realizam anualmente a avaliao de desempenho dos seus trabalhadores,
mas apenas avaliavam as competncias transversais a todos os trabalhadores, ou seja, no
existe o cuidado de ter em considerao as particularidades e exigncias de cada funo.
Segundo Almeida (2009) possvel que a avaliao de desempenho nas PME, e
principalmente nas PME

familiares, seja influenciada pelas caratersticas dos

trabalhadores, uma vez que nestas empresas existe um elevado grau de proximidade, pois
todos se conhecem de fora da empresa.

3.3. Prticas de Recompensa


Segundo Camara (2000:87) o sistema de recompensas um conjunto de
instrumentos coerentes e alinhados com a estratgia da empresa, de natureza material e
imaterial, que constituem a contrapartida da contribuio prestada pelo empregado aos
resultados do negcio, atravs do seu desempenho profissional e se destinam a reforar a
sua motivao e produtividade.

26

O sistema de recompensas composto pelas recompensas intrnsecas e extrnsecas.


Segundo Camara (2000:110), as recompensas intrnsecas so as que esto internamente
ligadas ao trabalho em si responsabilidade, autonomia, crescimento pessoal e progresso
na carreira, e so responsveis pela motivao a longo prazo e pelo aumento do
comprometimento entre trabalhador e empresa, ajudando a criar uma duradoura relao de
trabalho. Por outro lado, as recompensas extrnsecas esto relacionadas com fatores
externos ao trabalho, tendo-se como exemplos, o salrio, os benefcios, os smbolos de
estatuto e as promoes.
As recompensas constituem uma prtica de gesto de recursos humanos fortemente
afetada pela dimenso da empresa (Hornsby e Kuratko, 1990; Cassell et al., 2002;
Mendoza Moheno e Hernndez Calzada, 2008). Segundo Hornsby e Kuratko (1990:13) o
tamanho da empresa afeta a sofisticao da metodologia utilizada para determinar os
salrios bem como a complexidade do pacote de benefcios oferecido.
Desta forma, existem diferenas significativas entre as polticas salariais das PME e
das grandes empresas (Golhar e Deshpande, 1997). Quanto maior for a empresa, maior
ser a sua capacidade de oferecer um salrio competitivo e um atrativo pacote de
benefcios e programa de incentivos.
Na grande maioria dos casos, as prticas de recompensa numa PME so muito
informais. Apesar de terem em considerao os nveis salariais praticados pelo mercado, e
principalmente pelo setor de atividade em que esto inseridas, as PME no tm um sistema
formal de determinao dos salrios, o que propicia a perda de competitividade e a falta de
equidade interna (McEvoy, 1984; Wagar e Langrock, 2004). Verifica-se tambm que estas
no utilizam as prticas de recompensa como um fator diferenciador.
Os salrios so uma das principais causas de criao de conflitos nas PME,
exatamente por no existir uma formalizao das prticas de recompensa. No entanto,
verifica-se que os trabalhadores preferem estas empresas devido proximidade e ligao
com o dono, o que lhes transmite uma maior segurana (Lima, 2000; Ussman, 2004).
Hornsby et al. (s.d.), num estudo realizado nos Estados Unidos da Amrica,
verificaram que grande parte das PME oferece algum tipo de seguro de sade, no entanto
quando isso acontece estas tendem a no oferecer mais nenhum benefcio. O mesmo estudo

27

afirma que uma grande parte das PME oferece um programa de incentivos, mas que
muito limitado. As comisses e os bnus so considerados como os incentivos mais
eficazes e, por isso, so os mais utilizados (McEvoy, 1984). Por outro lado, Wagar e
Langrock (2004) afirmam que os benefcios mais frequentes nas PME do Canad so o
pagamento das frias, o pagamento da baixa e o pagamento do seguro de vida.
Nesta rea, as PME tm a difcil tarefa de recorrer imaginao, e, de acordo com
os seus recursos, determinar um pacote de benefcios atrativo o suficiente para competir
com as grandes empresas, quando necessitam de profissionais com determinadas
caratersticas (Golhar e Deshpande, 1997; Wagar e Langrock, 2004).
Segundo Mendoza Moheno e Hernndez Calzada (2008) existe uma ligao direta e
positiva entre as prticas de recompensa e o desempenho da empresa, pelo que o
desenvolvimento e implementao de um apropriado conjunto de prticas de recompensa
se torna crtico, dado que os trabalhadores que se sentem satisfeitos com a sua
remunerao e com o ambiente de trabalho onde laboram so mais produtivos. McEvoy
(1984) verificou que o salrio e o reconhecimento do trabalhador contribuem fortemente
para a melhoria da sua performance.
So vrios os autores que defendem que os incentivos no funcionam e que esto
destinados a falhar. Segundo Kohn (1995:14) os incentivos no criam compromisso
duradouro com nenhum valor ou ao, () estes apenas modificam aquilo que fazemos.
Tambm Bergamini (s.d.:19) considera que os incentivos e os prmios no so a soluo
defendendo que () os incentivos no substituem uma boa e consistente administrao
() . Para alm disso, so uma medida que apenas afeta o curto prazo e no o longo
prazo, como desejvel.
Apesar da utilizao de programas de incentivos e de pacotes de benefcios,
algumas PME no consideram prioritria a gesto destas medidas, o que pode causar srios
problemas empresa, devido, por exemplo, falta de equidade entre os trabalhadores
(Cassell, et al., 2002). Esta situao tende a agrava-se quando estamos perante uma
empresa familiar, cujos trabalhadores para alm do lao laboral tm tambm um lao
familiar.

28

Devido ao lao familiar existente em muitas PME, mais difcil implementar um


sistema de remuneraes baseado no desempenho, devido ao conflito de interesses entre a
lgica familiar e a lgica profissional. Assim, em muitas PME as recompensas so
consideradas uma prtica de gesto de recursos humanos desnecessria (De Kok et al.,
2003).

3.4. Prticas de Formao Profissional


A formao considerada por muitos, como uma prtica de gesto de recursos
humanos essencial para o sucesso das empresas, PME ou no. No entanto, as PME tm
uma maior dificuldade em compreender os benefcios da formao. Um adequado
programa de formao permite s empresas garantir que tm as competncias base
necessrias para atingir os seus objetivos (Vinten, 2000).
O processo e estrutura da formao so bastante influenciados pelo tamanho da
empresa. A grande maioria das PME recorre formao, no entanto estas tendem a dar
preferncia a formaes para colmatar necessidades imediatas do negcio e no para
contriburem para o desenvolvimento dos seus trabalhadores, sendo que a grande maioria
das PME no tem um plano de formao a longo prazo nem um oramento para esta
prtica (Cassell et al., 2002; Havenga, s.d.; Almeida, 2007; Matlay, 2002; Pina e Cunha et
al., 2010).
So muitas as PME que encaram a formao que no seja destinada a colmatar
necessidades imediatas da empresa, ou que no esteja relacionada com o posto de trabalho
do trabalhador, como um luxo que apenas deve ser fornecido quando a empresa tem
grandes lucros (De Kok et al., 2002:10).
Cassell et al. (2002), De Kok et al. (2003) e Almeida (2007) concluram que os
trabalhadores das PME tm uma menor probabilidade de ter acesso a programas de
formao estruturados do que os trabalhadores das grandes empresas. Almeida e Alves
(2011:711) afirmam que existe uma relao diretamente proporcional entre o nmero de
trabalhadores ao servio e a realizao de aes de formao.
Desta forma, as PME caraterizam-se por ter uma fora de trabalho pobre em
competncias e com pouco acesso formao (Matlay, 2002). Caraterizam-se ainda por ter
uma maior rotao laboral do que as grandes empresas, o que dificulta uma apurada

29

caraterizao da sua fora de trabalho, tal como referido anteriormente (Mendoza Moheno
e Hernndez Calzada (2008).
Almeida (2007:54) alerta para o fato de existirem grandes desfasamentos em
termos de investimento em formao quer entre pases quer entre empresas, sendo que
em Portugal se verifica um fraco comprometimento com a promoo da formao
profissional (Almeida, 2007:56). No contexto europeu, os trabalhadores portugueses so
dos que tm menos acesso formao (Almeida, 2010).
Almeida (2007:54) refere que a adoo de polticas de formao profissional
estruturadas permite s organizaes no s reforar a sua capacidade competitiva
(Matlay, 2002), () mas tambm promover um maior comprometimento dos trabalhadores
com a organizao () . Mendoza Moheno e Hernndez Calzada (2008:28) referem
ainda que a formao facilita o desenvolvimento da empresa e melhora a sua
rentabilidade e eficincia.
A formao uma prtica que pode gerar controvrsia nas PME, pois tanto pode
ser vista como um custo ou como um investimento, uma vez que geralmente estas
empresas tm de recorrer a entidades externas (Cardim, 2000). As PME devem passar a
encarar a formao como um investimento no crescimento e na sustentabilidade da
empresa, uma vez que permite o acompanhamento das necessidades dos mercados e apoio
nos processos de desenvolvimento ou mudana organizacional (Almeida e Alves,
2011:710), contribuindo para se manterem competitivas (Cardim, 2000; Almeida e Alves,
2011; Mendoza Moheno e Hernndez Calzada, 2008; Almeida et al., 2008; Matlay, 2002).
No entanto, e apresar da sua comprovada importncia para o desenvolvimento das
empresas, a formao no constitui a soluo para todos os problemas (Almeida et al.,
2008).
Khan et al. (2013) verificaram que as PME, devido aos seus poucos recursos
econmicos e aos custos da formao, tendem a no dar formao aos seus trabalhadores,
preferindo contratar pessoas com experincia e que consideram no precisar de formao.
Em Portugal, apesar da utilizao da formao profissional ter aumentado, a mesma
situao se verifica (MSSS, 2013).

30

Vinten (2000) atravs da sua investigao concluiu que quanto mais pequena for a
empresa, mais prtica ser a formao. Algumas PME consideram como formao a
observao e correo, muitas das vezes imediata, de algumas funes e atividades (Kotey
e Slade, 2005).
Para alm dos custos e da incompreenso dos benefcios da formao (Storey e
Westhead, 1997 cit in Barrett e Mayson, 2007), outro motivo que leva as PME a oferecer
resistncia implementao de programas de formao, o fato destas terem receio que os
seus trabalhadores deixem a empresa e levem esse conhecimento para outras empresas.
Matlay (2002:358) concluiu que () existem diferenas considerveis na atitude e
abordagem do dono/gestor das PME para com as necessidades de formao dos
trabalhadores da sua famlia e dos trabalhadores que no so da sua famlia. Os
trabalhadores que no tm um lao familiar com o dono/gestor da empresa so encarados
como ferramentas com pernas que podem deixar ou trocar a empresa por outra a
qualquer momento, enquanto os trabalhadores que partilham um lao familiar com o
dono/gestor da empresa so considerados como leais e de confiana.
A distino entre trabalhadores acima mencionada pode influenciar fortemente a
produtividade dos trabalhadores e, consequentemente, a competitividade da empresa. Uma
possvel soluo para a preocupao demonstrada pelos donos/ presidentes em perder os
seus trabalhadores depois destes receberem a formao, a formao especfica. Esta
formao assume-se como uma soluo para este problema, uma vez que () os
conhecimentos e habilidades adquiridos pelos trabalhadores tm um escasso valor num
contexto diferente da empresa (Mendoza Moheno e Hernndez Calzada, 2008:28).
Existe um favorecimento da formao interna por parte das empresas portuguesas,
em detrimento da formao externa. Segundo Almeida e Alves (2011:717), este
favorecimento pode indicar a preferncia das empresas por prticas de formao mais
prximas do exerccio concreto do trabalho ou pode refletir prticas de formao
reprodutoras dos valores organizacionais () com pouco potencial de transferibilidade
para novos contextos de trabalho. Tambm Lima (2000) corrobora a preferncia das PME
pela formao interna, no contexto brasileiro.
Segundo estudos conduzidos nos Estados Unidos da Amrica, tanto as grandes
empresas como as PME utilizam mais do que um tipo de formao, sendo que os mais

31

utilizados so a formao on-the-job (Kotey e Slade, 2005), seminrios, aprendizagem e


coaching, sendo este ltimo considerado como mais eficaz (Hornsby e Kuratko, 1990;
Hornsby et al., s.d.).
De acordo com Havenga (s.d.) importante que a formao e as atividades de
desenvolvimento estejam integradas nas decises estratgicas da empresa, o que possibilita
o aumento da flexibilidade ( mais fcil transferir trabalhadores para outras funes e/ou
reas) e prevenir possveis faltas de trabalhadores.

3.5. Prticas de Gesto de Carreiras


Segundo Camara et al. (2001:367) o plano de carreira consiste num () conjunto
de aes programadas que tm por objetivo permitir o desenvolvimento pessoal e
profissional de um empregado, de modo a que o mesmo consiga, no mdio prazo, atingir o
potencial que lhe foi detetado.
Devido s caratersticas das PME, estas tm uma maior dificuldade em
proporcionar uma evoluo profissional aos seus trabalhadores. difcil crescer e evoluir
profissionalmente numa empresa que est fortemente condiciona em termos de recursos,
ou seja, os trabalhadores chegaro a um ponto em que j no conseguem crescer mais.
Quanto mais pequena for a empresa, mais dificilmente os trabalhadores conseguiro
evoluir na carreira, pelo menos dentro de empresa (Almeida et al., s.d.).
Numa organizao taylorista ou hierrquica progredir na carreira significava subir
na hierarquia, no entanto, atualmente a grande maioria das empresas apresentam estruturas
cada vez mais horizontais, o que significa que a progresso na carreira j no ocorre apenas
verticalmente, mas sim horizontalmente (Camara et al., 2001).
Devido sua dimenso, as PME deveriam optar pela progresso horizontal, uma
vez que esta possibilita o aumento e maior diversidade das competncias dos
trabalhadores, satisfazendo, mesmo que temporariamente, as suas necessidades de
crescimento e progresso. A autonomia e a melhoria das condies de trabalho constituem
tambm fatores que ajudam a satisfazer estas necessidades (Almeida et al., s.d.).
Tal como referido anteriormente, manter os profissionais chave uma das
principais preocupaes das empresas. As PME, devido s suas caratersticas e limitaes,
tm uma maior dificuldade em manter estes profissionais, no s porque tm um conjunto

32

de recompensas menos atrativo do que as grandes empresas, mas tambm porque


dificilmente conseguem proporcionar crescimento profissional (Almeida et al., s.d.).
Quando uma empresa familiar, natural que os descendentes diretos do dono da
empresa o sucedam, pelo que os trabalhadores destas empresas j esto espera desta
alterao. No entanto, importante preparar a sucesso para que os trabalhadores a
aceitem, pois frequentemente os sucessores so mais jovens que a maioria dos
trabalhadores que vo gerir, o que pode dificultar a aceitao por parte dos trabalhadores.
Para alm disso, tambm importante que os sucessores se inteirem da situao e
funcionamento da empresa com alguma antecedncia de modo a prepararem a sua atuao
(Lima, 2000).
De acordo com Ussman (2004) a sucesso nas PME familiares um processo longo
e complexo de passagem de testemunho de gerao para gerao. Esta uma fase de
grandes perturbaes na empresa, a que muitas no sobrevivem. A autora alerta que para a
sucesso ter sucesso necessrio planear o antes e o depois da sucesso, garantir que o
processo ocorre num perodo de crescimento econmico e que o sucessor conhece a
empresa e est pronto para assumir a posio.

33

II Investigao Emprica
Captulo 1 Objetivos e Metodologia
1.1. Objetivos do Estudo e Delimitao do Objeto
O presente trabalho de investigao tem um carter exploratrio, maioritariamente
de natureza qualitativa (Yin, 2009). O seu principal objetivo perceber quais so as
prticas de gesto de recursos humanos implementadas pelas PME, ou seja, pretendemos
compreender as dinmicas e as especificidades da gesto de recursos humanos nestas
empresas.
Decidimos limitar a nossa investigao s PME de Alccer do Sal, devido a
motivos de facilidade, acesso e proximidade, uma vez que a autora reside no concelho de
Alccer do Sal. Desta forma, o objeto de estudo est delimitado s PME do concelho de
Alccer do Sal.

1.2. Opo Metodolgica


Para atingir o objetivo proposto, optou-se pela metodologia de estudo de caso, mais
precisamente pela metodologia multi-caso, que se assume como uma variante da primeira,
sendo constituda por mais do que um nico estudo de caso (Yin, 2009). Segundo Fortin
(2009:241) o estudo de caso corresponde a um exame completo e detalhado de um
fenmeno ligado a uma entidade social, podendo a entidade ser um indivduo, um grupo,
uma famlia, uma comunidade ou uma organizao.
Os principais objetivos do estudo de caso so explorar e descrever um determinado
fenmeno (Yin, 2009) e aumentar o conhecimento acerca desse fenmeno (Fortin, 2009).
Deve recorrer-se utilizao desta metodologia quando se pretende compreender questes
como o como? e o porque? de um determinado fenmeno, quando necessrio
recorrer a vrias fontes de informao, quando existe uma tnue delimitao entre o
fenmeno que se pretende estudar e o contexto em que este se insere (Yin, 2009) e quando
existem poucos dados e informao acerca do fenmeno que se pretende compreender
(Fortin, 2009).

34

Os resultados obtidos atravs da metodologia multi-caso tm um carter mais


robusto, pelo que so considerados mais convincentes (Yin, 2009). Esta metodologia
permite obter informao detalhada acerca de um determinado fenmeno num determinado
contexto real, e estabelecer relaes causais entre os fenmenos e os contextos onde se
encontram (Fortin, 2009; Yin, 2009), permitindo uma argumentao mais forte e
sustentada do que o estudo de caso com apenas um caso. Desta forma, a metodologia
multi-caso apresenta-se como a mais indicada para a nossa investigao.
So necessrias entre 3 e 10 empresas, dependendo dos objetivos do investigador,
para aplicar a metodologia de estudo multi-caso (Marques, 2010). Desta forma, e para
realizar a nossa investigao, decidimos utilizar 4 empresas (4 estudos de caso),
essencialmente devido ao princpio da saturao. Segundo Guerra (2006:42) a saturao
definida como um fenmeno pelo qual, depois de um certo nmero de entrevistas, o
investigador ou a equipa tm a noo de nada recolher de novo quanto ao objeto da
pesquisa, ou seja, operacionalmente este princpio indica ao investigador quando deve
parar a recolha de dados.

1.3. Escolha das Empresas e Procedimento


As empresas foram escolhidas de acordo com os critrios dimenso e localizao,
uma vez que para fazerem parte da nossa investigao as empresas tm de ser PME e estar
localizadas em Alccer do Sal. A facilidade de acesso e disponibilidade das empresas
foram tambm critrios tidos em considerao aquando da seleo das empresas.
Todas as empresas escolhidas foram contatadas por telefone de modo a verificar o
seu interesse e disponibilidade para participar na investigao. Depois de explicadas a
finalidade e importncia da investigao, as empresas aceitaram fazer parte da
investigao, e logo uma data e hora foram marcadas para a realizao de uma entrevista.
Devido sua dimenso, nenhuma das empresas selecionadas tem um departamento
de recursos humanos. Desta forma, entrevistmos o responsvel pela gesto de cada
empresa estudada, excepto na empresa A e C. No caso da empresa A entrevistmos a filha
do patro, por sugesto do mesmo, no caso da empresa B entrevistmos um dos scios, no
caso da empresa C entrevistmos a chefe dos servios administrativos, devido

35

impossibilidade da gerente da empresa, e no caso da empresa D entrevistmos a dona da


empresa.

1.4. Instrumentos de Recolha de Dados e Fontes de Informao


Em todos os casos optou-se pela aplicao de uma entrevista semidiretiva a
testemunhas privilegiadas (Quivy e Campenhoudt, 1992), ou seja, em todas as entrevistas
privilegiou-se o contato com interlocutores com um bom conhecimento das prticas de
gesto de recursos humanos implementadas nas empresas.
A entrevista semidiretiva assemelha-se a uma conversa informal e carateriza-se por
no ser nem muito aberta nem muito fechada, ou seja, o investigador tem um conjunto de
questes-chave que servem de orientao, no entanto deixa a conversa fluir abertamente.
Desta forma, o investigador apenas responsvel pela conduo e reencaminhamento, se
necessrio, da entrevista (Quivy e Campenhoudt, 1992; Fortin, 2009).
As entrevistas constituem o melhor instrumento para perceber quais as prticas de
gesto de recursos humanos implementadas pelas empresas, uma vez que permitem o
contato direto com os entrevistados, uma elevada taxa de resposta (ao contrrio do que se
verifica nos inquritos por questionrio) e a obteno de respostas detalhadas. No entanto,
tambm existem alguns inconvenientes, como o caso dos custos e do tempo despendido
para realizar as entrevistas (Fortin, 2009).
Nas entrevistas foram abordadas dimenses como a evoluo da empresa, os
produtos/ servios e mercados, a organizao da funo de gesto de recursos humanos e
as prticas de gesto de recursos humanos (Quadro 2). Importa referir que o guio de
entrevista, bem como a transcrio completa das entrevistas se encontram em apndice (1,
2, 3, 4 e 5).
Foi tambm utilizado como fonte secundria de informao o website da empresa
C, dado que era a nica com um website disponvel para consulta aquando da realizao da
presente investigao.

36

Quadro 2 - Dimenses de Anlise e Variveis

Dimenses

Variveis
- Setor de Atividade
- Histria (compreender evoluo)

1. Evoluo da Empresa

- Tipo de Empresa (familiar ou no)


- Nmero de Trabalhadores (dimenso da empresa)
- Caraterizao dos Trabalhadores (idade, sexo,
habilitaes, tipo de contrato)
- Produtos/ Servios
- Recursos Intensivo

2. Produtos/ Servios e Mercados

- Mercados
- Principais Clientes
- Principais Concorrentes

3. Organizao da Funo de Gesto de


Recursos Humanos

- Responsvel pela Gesto de Recursos Humanos


- Apoio Externo
- Formalizao e Planeamento
- Recrutamento e Seleo

4. Prticas de Gesto de Recursos


Humanos

- Avaliao de Desempenho
- Recompensas
- Formao Profissional
- Carreiras

1.5. Tcnicas de Anlise de Dados Utilizadas


Para tratar a informao recolhida durante as entrevistas, recorreu-se anlise de
contedo, que uma tcnica de tratamento de informao (Vala, 1986) com a principal
finalidade de efetuar dedues lgicas e justificadas, referentes origem das mensagens
tomadas em considerao (Bardin, 2011:45).
Desta forma, a anlise de contedo tem uma dimenso descritiva que visa dar
conta do que nos foi narrado e uma dimenso interpretativa que decorre das interrogaes
do analista face a um objeto de estudo, com recurso a um sistema de conceitos tericoanalticos cuja articulao permite formular regras de inferncia (Guerra, 2006: 62).
Para a realizao da nossa investigao procedemos anlise dos dados, recolhidos
atravs das entrevistas realizadas a 4 empresas do concelho de Alccer do Sal, acerca da

37

evoluo da empresa de modo a contextualiz-la e a compreender o seu funcionamento e


realidade. A informao acerca dos produtos/ servios e mercados permite-nos conhecer
no s a evoluo da empresa, como tambm a sua relao com o meio externo. Por fim, a
organizao da funo gesto de recursos humanos e as prticas de gesto de recursos
humanos permitem-nos caraterizar a gesto de recursos humanos da empresa e o seu grau
de utilizao e complexidade.

38

Captulo 2 Caraterizao Empresarial do Concelho e


dos Casos Estudados
No presente captulo apresentamos uma pequena caraterizao da estrutura
empresarial portuguesa e em particular do concelho de Alccer do Sal. Apresentamos
tambm alguns dados relativos populao do concelho. Finalmente procedemos
caraterizao das empresas estudadas, utilizando os critrios anteriormente mencionados
(quadro 2).

2.1. As PME em Portugal e em Alccer do Sal


Tal como referido anteriormente, as PME tm um grande peso no tecido econmico
portugus. Em 2012 existiam 1.062.782 empresas em Portugal, das quais 1.061.952
empresas eram PME do setor no financeiro, o que representava 99,9% da totalidade das
empresas (quadro 3). Existiam 1.020.994 microempresas, 35.736 pequenas empresas e
5.222 mdias empresas, existindo uma bvia predominncia das microempresas que
representavam cerca de 96% do total de PME existentes em Portugal (www.pordata.pt).
Em 2012 existiam 3.511.666 trabalhadores ativos nas empresas no financeiras em
Portugal, dos quais 2.762.323 trabalhadores estavam empregados em micro, pequenas e
mdias empresas no financeiras (78,7%), o que evidencia a importncia das PME na
criao de emprego em Portugal (quadro 3) (www.pordata.pt).
Relativamente ao concelho de Alccer do Sal, local onde foi desenvolvido o
trabalho de investigao apresentado de seguida, existiam em 2012, 1.578 empresas no
financeiras que empregavam 3.008 dos 5.291 trabalhadores empregados no concelho, o
que significa que as PME no financeiras do concelho empregam 56,9% dos trabalhadores
ativos (quadro 3). Destas 1.578 empresas no financeiras, 1.537 eram microempresas, 39
eram pequenas empresas e 2 eram mdias empresas. de salientar que no existia em 2012
nenhuma grande empresa no concelho de Alccer do Sal, o que significa que o tecido
empresarial do

concelho

composto

unicamente por PME,

maioritariamente

microempresas (97,4%) (www.pordata.pt).

39

Quadro 3 - As PME em Portugal e em Alccer do Sal

Portugal

Alccer do sal

99,9%

100%

96%

97,4%

78,7%

56,9%

PME
Microempresas
Trabalhadores empregados em PME

De acordo com os ltimos censos, em 2011 o concelho de Alccer do Sal era


habitado por 13 046 habitantes, dos quais 6 332 eram do sexo masculino e 6 714 eram do
sexo feminino. A sua populao bastante envelhecida tendo o concelho 3 342 habitantes
com mais de 65 anos e apenas 1 592 habitantes com menos de 14 anos. Relativamente s
habilitaes literrias, verifica-se que 2 142 habitantes (18,9%) no tm qualquer nvel de
escolaridade, 3 661 habitantes (32,2%) tm apenas o 1 ciclo do ensino bsico e que apenas
765 habitantes (6,7%) tm formao superior (www.pordata.pt).

2.2. O Caso da Empresa A


2.2.1. Evoluo da Empresa
A empresa A uma PME familiar do setor da pastelaria fundada h 21 anos, em
1993, pelo atual dono, nos arredores de Alccer do Sal, mais precisamente em Castelo
Ventoso. Iniciou a sua atividade com 4 trabalhadores operando unicamente na rea da
pastelaria e vendendo apenas a grossistas. Em 2000, 7 anos mais tarde, deslocou-se para
Alccer do Sal, passando a vender ao pblico, o que obrigou ao aumentou do nmero de
trabalhadores, os quais passaram a ser 5. Em 2013, expandiram a sua rea de negcio
passando a operar tambm na rea da restaurao e do take away, aumentando o nmero de
trabalhadores para 10 (quadro 4).
Quadro 4 - Evoluo da Empresa A
Evoluo da Empresa A
Data de Criao

1993

Nmero de Trabalhadores

10

Tipo de Empresa

Familiar

Nmero de Scios

Setor de Atividade

Pastelaria

40

1 e 2 gerao

Gerao/ Gesto

No que respeita estrutura de recursos humanos, a empresa composta


maioritariamente por elementos do sexo feminino (8) e a idade mdia dos trabalhadores
situa-se nos 40 anos. Existem 3 trabalhadores com o 12 ano, 3 trabalhadores com o 9 ano
e 4 trabalhadores com a 4 classe. Relativamente ao vnculo contratual, a maioria dos
trabalhadores tem um contrato de trabalho estvel (quadro 5).
Quadro 5 - Estrutura dos Recursos Humanos da Empresa A
Sexo

Idade Mdia

Habilitaes

Vnculo Contratual

Feminino

40 Anos

4 Classe

Contrato Sem Termo

Esta empresa detm dois edifcios: uma fbrica e um restaurante, onde est sempre
presente um membro da famlia. A esposa do dono controla a fbrica e a produo dos
bolos, enquanto o dono e a filha partilham o controlo da atividade do restaurante. Para a
nossa entrevistada, o fato de estar sempre um membro da famlia presente ajuda a controlar
o surgimento de conflitos e a aumentar a produtividade dos trabalhadores:
sabemos que patro fora, dia santo na loja, e isso aqui no acontece,
porque l em cima (na fbrica) est a minha me () e aqui estou eu e o meu pai. Quando
eu no estou no meu horrio, est o meu pai no dele. Portanto est sempre uma pessoa
presente, e no d para gerar esses conflitos.

2.2.2. Produtos/ Servios e Mercados


A empresa atua no mercado regional, abrangendo todo o Litoral Alentejano. No
entanto, a sua atuao tem um maior predomnio no mercado local (Alccer do Sal). Os
principais clientes da empresa so mercearias, cafs e alguns supermercados, e os
principais concorrentes so outras pastelarias da rea circundante de Alccer do Sal com
fabrico prprio (quadro 6). De acordo com a nossa entrevistada, a empresa conhecida
pela qualidade e frescura dos seus produtos, tanto na parte da pastelaria como na parte da
restaurao, e pela simpatia dos seus trabalhadores, razes que explicam a sua longevidade
e a fidelizao de clientes:

41

o cliente na parte da pastelaria espera o que sempre esperou e que est


habituado, que a qualidade e frescura dos produtos e saber que compra e ser bem
atendido, essa a temtica da empresa, foi sempre, tanto a nvel da pastelaria como a
nvel da comida.
Conclui-se que a empresa A de mo-de-obra intensiva, uma vez que a sua
produo est principalmente dependente da utilizao de mo-de-obra intensiva e no de
capital intensivo (quadro 6).
Quadro 6 - Produtos/ Servios e Mercados da Empresa A
Produtos/ Servios e Mercados da Empresa A
Produto/ Servio

Bolos, Refeies e Take-Away

Recursos Dominantes

Mo-de-obra intensiva

Mercados

Local e Regional

Principais Clientes

Consumidores Intermdios (cafs, mercearias e supermercados)

Principais Concorrentes

Pastelarias com fabrico prprio

2.2.3. Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos


Na empresa A a gesto de recursos humanos uma funo partilhada pelo dono da
empresa com a sua famlia: esposa, filha e genro, que tambm trabalham na empresa. No
tendo nenhum trabalhador com formao na rea de gesto de recursos humanos, e
contando apenas com o apoio de um contabilista externo empresa (quadro 7), todas as
decises relacionadas com a rea de gesto de recursos humanos so tomadas pelo dono da
empresa em conjunto com a sua famlia, no que a nossa entrevistada refere como um:
conselho de famlia, porque acaba por ser uma empresa familiar e os recursos
humanos acabam por ser o que mais selecionado com a famlia.
Quadro 7 - Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos da Empresa A
Organizao da Funo de Gesto de Recursos Humanos da Empresa A
Responsvel pela Gesto de Recursos Humanos

Esposa, filha e genro do dono

Apoio Externo

Gabinete de Contabilidade

Formalizao/ Planeamento

No/ No

42

A empresa carateriza-se por ter um ambiente bastante informal, o que acaba por
influenciar a forma como os recursos humanos so geridos. As prticas de gesto de
recursos humanos implementadas pela empresa no esto formalizadas e no existe
nenhum tipo de planeamento a curto ou longo prazo (quadro 7). Quando a empresa precisa
de contratar novos trabalhadores esta procura pessoas humildes, com vontade de trabalhar
e com alguma formao em cozinha e/ ou pastelaria, para que possam suprimir as
necessidades da empresa tanto na parte da pastelaria como na parte do restaurante,
aumento assim a sua flexibilidade e capacidade de resposta s necessidades do negcio.
2.2.4. Prticas de Gesto de Recursos Humanos
A empresa recruta os seus trabalhadores atravs do Centro de Emprego, quando
precisa de recrutar algum com qualificaes especficas, no entanto recruta mais
trabalhadores atravs de anteriores relaes laborais dos trabalhadores ou mesmo dos
donos: mas a maior parte das pessoas, so aquelas que vamos conhecendo ou com
quem trabalhmos, ou quem vimos a trabalhar noutro estabelecimento.
A empresa contrata apenas pessoas conhecidas, de familiares ou amigos, e que
considera de confiana, tendo j privilegiado a contratao de pessoas sem experincia que
j conheciam, em detrimento de pessoas com experincia mas que no conheciam, o que
reflete a importncia das relaes informais e de confiana no processo de seleo.
Relativamente seleo dos candidatos, a nossa entrevistada revelou que no
utiliza nenhum mtodo de seleo em particular (quadro 8), uma vez que quando
pretendem contratar um novo trabalhador j tem algum em mente e de confiana, ou seja,
no sentem necessidade de realizar uma seleo. No processo de acolhimento e integrao,
os novos trabalhadores so acompanhados pelos trabalhadores mais antigos e pelos donos
da empresa, quando possvel.
As PME tm uma grande dificuldade em atrair e reter trabalhadores qualificados.
No entanto, a grande dificuldade sentida pela empresa A encontrar trabalhadores
dispostos a realizar funes mais simples e a cumprir horrios rigorosos e considerados
fora do normal:

43

ns agora precisamos de uma pessoa que lave loia aqui no restaurante, e que
atenda s mesas quando h muita gente, e h uma dificuldade em arranjar uma pessoa
que faa os dois trabalhos e que queira e que tenha flexibilidade de horrio.
A avaliao de desempenho uma prtica de gesto de recursos humanos que no
aplicada na empresa. O desempenho dos trabalhadores apreciado pelos donos da
empresa, no entanto muito informalmente, uma vez que os donos da empresa vo
corrigindo certos comportamentos medida que estes vo acontecendo (quadro 8). Esta
situao verifica-se devido grande proximidade que existe entre os trabalhadores e os
donos da empresa.
No que respeita s prticas de remunerao, os trabalhadores da empresa A auferem
o salrio base, o subsdio de frias e de natal e as horas extraordinrias que trabalharem.
Estes recebem ainda o subsdio de alimentao, que na parte da fbrica pago em espcie
e na parte do restaurante pago em gnero, ou seja, estes trabalhadores comem no
restaurante (quadro 8). As sobras do restaurante, bem como as da pastelaria so
diariamente divididas entre os trabalhadores, de modo a evitar o desperdcio, o que
considerado pela empresa como uma espcie de benefcio.
As diferenas salariais entre os trabalhadores resultam do grau de responsabilidade
inerente funo desempenhada, pelo que a cozinheira e as pasteleiras so quem tem um
salrio mais elevado. Esta situao verifica-se devido lgica de mercado, uma vez que
estas so profisses especializadas e cada vez menos frequentes.
Ao nvel da formao, a empresa limita-se a cumprir a lei2, e anualmente fornece
aos seus trabalhadores 35 horas de formao remuneradas na rea da segurana alimentar
(HACCP/ ISO 22000:2005)3.

Segundo o disposto no nmero 2 do artigo 131 do Cdigo do Trabalho, aprovado pela Lei n. 7/2009, de 12 de fevereiro, o
trabalhador tem direito, em cada ano, a um nmero mnimo de 35 horas de formao contnua.
3
A metodologia HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points ou Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controlo)
define as medidas a implementar para controlar os perigos alimentares. O HACCP um sistema aplicvel a qualquer empresa
da cadeia alimentar e () um sistema de implementao obrigatria deste 1 de janeiro de 2006, aps a emisso do
Regulamento (CE) n. 852/2004 do Parlamento Europeu e do Conselho a 29 de abril de 2004, referente higiene dos gneros
alimentcios, obrigatoriamente aplicvel a todas as empresas que operam nas fases de produo, transformao e distribuio de
gneros alimentcios, estando apenas excludas as de produo primria (www. consulai.com). Por sua vez, a norma ISSO
22000:2005 Sistema de Gesto da Segurana Alimentar baseia-se nos princpios do HACCP do Codex Alimentarius, que
pretende a segurana alimentar em todas as etapas da cadeia de fornecimento (www.certif.pt).

44

Para alm desta formao externa, a empresa considera que a possibilidade de


trabalhar continuamente com uma equipa apresenta um forte potencial de desenvolvimento
dos trabalhadores, logo uma forma de formao interna no posto de trabalho.
Quadro 8 - Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa A
Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa A
Fontes de Recrutamento

Passa Palavra e Recomendaes de amigos e familiares

Mtodos de Seleo

Relao de Confiana

Acolhimento e Integrao

Donos e Trabalhadores mais antigos

Avaliao de Desempenho

Correo de comportamentos no momento imediato

Prticas de Recompensa

Salrio base + Sub. Frias e Natal + Sub. Alimentao

Diferenas Salariais

Grau de Responsabilidade e funo

Formao Profissional

35h/ Ano em HACCT

Tipo de Formao Profissional

Externa

Carreiras

Sim, mas muito limitada

Segundo foi apurado, possvel progredir profissionalmente na empresa A, tendo


essa situao ocorrido j algumas vezes: a evoluo na pastelaria muito mais
acentuada, porque as funes vo desde ajudante de pasteleira a pasteleira. No entanto,
a progresso est limitada uma vez que a empresa de reduzida dimenso e a certa altura
j no existe espao para progredir (quadro 8).

2.3. O Caso da Empresa B


2.3.1. Evoluo da Empresa
A empresa B uma PME do setor da panificao localizada no concelho de Alccer
do Sal. Com 58 anos de existncia, foi criada a 27 de novembro de 1956 por 13 scios
fundadores e contava na altura com mais de 40 trabalhadores. Atualmente emprega 20
trabalhadores e tem 9 scios, sendo muitos deles j de 2 e 3 gerao (quadro 9).

45

Quadro 9 - Evoluo da Empresa B


Evoluo da Empresa B
1956

Data de Criao
Nmero de Trabalhadores

20

Tipo de Empresa

Nmero de Scios

Setor de Atividade

Panificao

Gerao/ Gesto

1, 2 e 3 gerao

De acordo com o nosso entrevistado, a empresa atualmente composta por 20


trabalhadores, existindo uma predominncia de elementos do sexo feminino (12). Os
trabalhadores tm uma idade mdia de 50 anos e ao nvel das habilitaes literrias a
grande maioria no foi alm do ensino bsico. Relativamente ao vnculo contratual, a
maioria dos trabalhadores encontra-se abrangida por um contrato coletivo de trabalho
(CCT), existindo no entanto excepes (quadro 10).
Quadro 10 - Estrutura dos Recursos Humanos da Empresa B
Sexo

Idade Mdia

Habilitaes

Vnculo Contratual

Feminino

50 Anos

Ensino Bsico

CCT

2.3.2. Produtos/ Servios e Mercados


Esta empresa dedica-se fabricao, comercializao e distribuio de pes e
bolos, atuando nos mercados local e regional, tendo o mercado local uma maior expresso.
Os seus principais concorrentes so os supermercados e os panificadores industriais,
assentando o seu negcio na venda direta ao consumidor final, uma vez que esta se dedica
principalmente distribuio porta a porta de po e bolos em toda a rea do concelho de
Alccer do Sal, detendo tambm alguns espaos de venda que explora diretamente (quadro
11).

46

Quadro 11 - Produtos/ Servios e Mercados da Empresa B


Produtos/ Servios e Mercados da Empresa B
Produto/ Servio

Bolos e Po

Recursos Dominantes

Mo-de-obra intensiva

Mercados

Local e Regional

Principais Clientes

Consumidor Final

Principais Concorrentes

Supermercados e Panificadores Industriais

Atravs da entrevista realizada conclui-se que a empresa B igualmente de mode-obra intensiva (quadro 11), uma vez que a sua produo est maioritariamente
dependente da utilizao de mo-de-obra intensiva e no de capital intensivo.

2.3.3. Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos


A gesto de recursos humanos uma funo desempenhada pelos scios da
empresa, tendo estes apoio externo de um gabinete de contabilidade para a realizao de
algumas atividades, como o caso do pagamento de salrios e subsdios e do pagamento
de impostos (quadro 12).
Quadro 12 - Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos da Empresa B
Organizao da Funo de Gesto de Recursos Humanos da Empresa B
Responsvel pela Gesto de Recursos Humanos

Scios da Empresa

Apoio Externo

Gabinete de Contabilidade

Formalizao/ Planeamento

No/ No

Apesar de ser uma empresa com alguma estruturao funcional (funes e posies
bem definidas), as prticas de gesto de recursos humanos implementadas no so
formalizadas e no existe planeamento a curto ou longo prazo (quadro 12).
2.3.4. Prticas de Gesto de Recursos Humanos
Devido s caratersticas da regio, principalmente devido sua dimenso, quando a
empresa precisa de recrutar novos trabalhadores normalmente no tem de procurar muito,
uma vez que a notcia se espalha rapidamente, atraindo vrios possveis candidatos. Para

47

alm disso, comum a empresa receber vrias candidaturas espontneas, mesmo quando
no est a recrutar novos trabalhadores:
normalmente at nem procuramos, eles que nos vm pedir emprego. Por vezes
at so pessoas sem experincia. No utilizamos anncios, nem jornais nem nada, eles
simplesmente aparecem. Aqui em Alccer todos se conhecem transmite-se l para fora
que precisamos de uma pessoa e aparecem aqui logo 3 ou 4 pessoas.
Para selecionar os candidatos, a empresa utiliza o mtodo da entrevista. A empresa
tem preferncia por pessoas com experincia na rea. Segundo o nosso entrevistado, algo
altamente valorizado pela empresa, para alm dos conhecimentos e experincia, a
assiduidade. Relativamente ao processo de acolhimento e integrao, os novos
trabalhadores so acompanhados nos primeiros dias pelos trabalhadores mais experientes,
de modo a melhor se integrarem e a perceberem as suas funes.
Segundo o apurado, o desempenho dos trabalhadores no formalmente avaliado.
Os scios ficam a conhecer o desempenho dos trabalhadores atravs do feedback das
chefias:
se tiver que trocar impresses com algum sobre os trabalhadores com o
encarregado, com os chefes de servio. E eles que me vo dando essas informaes, que
me vo mantendo ao corrente.
Quando as chefias no concordam com algum comportamento procedem
imediatamente sua correo, pelo que o desempenho dos trabalhadores sempre
uniforme e de acordo com o esperado pelos scios. Desta forma no consideram relevante
a avaliao de desempenho.
O sistema de remunerao da empresa composto pelo salrio fixo e pelos
subsdios de frias, natal e de alimentao (quadro 13). As diferenas salariais entre os
trabalhadores resultam das diferentes categorias profissionais, que de certa forma so
baseadas no grau de responsabilidade inerente funo desempenhada, pelo que os

48

amassadores e os forneiros so quem tem um salrio mais elevado, como se pode verificar
no Contrato Coletivo de Trabalho que abrange a empresa 4:
a diferenciao feita atravs do contrato coletivo de trabalho (CCT). Existe um
CCT em que os trabalhadores esto abrangidos por um salrio base de acordo com a
categoria que tm.
A formao disponibilizada pela empresa aos seus trabalhadores constituda
apenas por aquela que obrigatria por lei, ou seja, 35 horas anuais, sendo privilegiada a
rea da segurana alimentar (HACCP) (quadro 13). Para este efeito contratada uma
empresa externa responsvel pela formao dos trabalhadores. Segundo o nosso
entrevistado, a empresa no considera a formao como uma prioridade, uma vez que
acredita deter o know-how necessrio para produzir produtos de qualidade.
Quadro 13 - Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa B
Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa B
Fontes de Recrutamento

Passa Palavra e Candidaturas espontneas

Mtodos de Seleo

Entrevista

Acolhimento e Integrao

Trabalhadores mais antigos

Avaliao de Desempenho

Correo de comportamentos

Prticas de Recompensa

Salrio base + Sub. Frias e Natal + Sub. Alimentao

Diferenas Salariais

Categorias profissionais determinadas no CCT

Formao Profissional

35h/ Ano em HACCT

Tipo de Formao Profissional

Externa

Carreiras

Sim, mas muito limitada

A progresso profissional na empresa uma realidade, ou seja, possvel progredir,


tendo essa situao ocorrido j algumas vezes no passado. No entanto, h vrios anos que a
empresa no promove um trabalhador, devido sua reduzida dimenso, o que indica que a
empresa no est a crescer, ou seja, que se encontra na fase de maturidade ou at mesmo
no incio da fase de declnio (Oliveira et al., 2007).

O Contrato Coletivo de Trabalho que abrange a empresa B foi celebrado entre a ACIP Associao do Comrcio e da
Indstria de Panificao, Pastelaria e Similares e a FESAHT Federao dos Sindicatos da Agricultura, Alimentao, Bebidas,
Hotelaria e Turismo de Portugal e outras, e determina as condies salariais dos trabalhadores (www.acip.pt).

49

2.4. O Caso da Empresa C


2.4.1. Evoluo da Empresa
A empresa C comeou a laborar em 1967 como uma sociedade annima. Nesta
altura era uma PME com mais de 100 trabalhadores efetivos, maioritariamente mulheres,
devido sua natureza agro-industrial, porque era mais barato e porque requeria mo-deobra intensiva. Em 1996 a empresa que existia foi vendida atual empresa C tendo
adquirido os contornos que possui atualmente (quadro 14).
Quadro 14 - Evoluo da Empresa C
Evoluo da Empresa C
Data de Criao

1967

Nmero de Trabalhadores

14

Tipo de Empresa

Familiar

Nmero de Scios

Setor de Atividade

Preparao e conservao de frutos e de produtos


hortcolas por outros processos
1 Gerao

Gerao/ Gesto

Esta empresa uma PME familiar do setor da preparao e conservao de frutos e


de produtos hortcolas por outros processos e emprega 14 trabalhadores efetivos durante
todo o ano (quadro 14). Num perodo de normalmente 5 ou 6 semanas, durante o vero, a
empresa contrata a termo cerca de 100 trabalhadores, maioritariamente mulheres, para
conseguir completar com sucesso a campanha do tomate.
A empresa C tem 14 trabalhadores efetivos, 11 dos quais so do sexo masculino e
apenas 3 do sexo feminino, visto que durante o ano a maioria do trabalho se prende com a
manuteno da fbrica e preparao da prxima campanha. A idade mdia dos
trabalhadores efetivos situa-se entre os 40 e os 45 anos e a moda das suas habilitaes
literrias situa-se entre o 6 e o 9 ano (ensino bsico) (quadro 15).
Quadro 15 - Estrutura dos Recursos Humanos da Empresa C
Sexo

Idade Mdia

Habilitaes

Vnculo Contratual

Masculino

40-45 Anos

Ensino Bsico

Contrato Sem Termo

50

Segundo a nossa entrevistada, devido proximidade e ligao de vrios anos entre


os trabalhadores efetivos da empresa, no h dificuldade nenhuma em gerir este
nmero de trabalhadores. Durante o vero, quando a empresa emprega mais de 100
trabalhadores, tambm no se verificam dificuldades nessa gesto, uma vez que, sendo
Alccer do Sal uma regio pequena, as pessoas se conhecem e muitas vezes j trabalharam
juntas. Para alm disso, a empresa funciona por turnos, o que possibilita reduzir o nmero
de trabalhadores presentes na empresa em simultneo.

2.4.2. Produtos/ Servios e Mercados


Esta empresa dedica-se produo de concentrado de tomate e triturados, com ou
sem condimentos, e exporta cerca de 95% da sua produo para a Europa,
maioritariamente para a Europa do Norte, para os Pases rabes e para o Japo (quadro
16). Relativamente aos seus concorrentes, a nossa entrevistada afirma existirem alguns a
nvel nacional, mas que os principais so os grupos Sugalidal e Italagro. Os seus principais
clientes so outras empresas dos pases para que exporta (consumidores intermdios).
Quadro 16 - Produtos/ Servios e Mercados da Empresa C
Produtos/ Servios e Mercados da Empresa C
Produto/ Servio

Concentrado de Tomate e Triturados

Recursos Dominantes

Mo-de-obra intensiva

Mercados

Europa do Norte, Pases rabes e Japo

Principais Clientes

Consumidores Intermdios (outras empresas)

Principais Concorrentes

Sugalidal e Italagro

Segundo a entrevista realizada, e tendo em considerao as contrataes que a


empresa realiza na altura do vero para conseguir produzir, conclui-se que a empresa C
de mo-de-obra intensiva (quadro 16), uma vez que a sua produo est maioritariamente
dependente da utilizao de mo-de-obra intensiva, apesar da tecnologia assumir um papel
relevante nesta empresa.

2.4.3. Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos


A gesto de recursos humanos desempenhada pela gerente da empresa, que
esposa do dono, sem qualquer tipo de apoio externo. Pelo referido ao longo da entrevista,

51

deduz-se que no existe formalizao das prticas de gesto de recursos (quadro 17). No
entanto, existe algum planeamento ao nvel dos recursos humanos, uma vez que a empresa
prepara com alguma antecedncia a campanha do tomate que se realiza todos os veres, o
que significa que tem de perceber quantas pessoas precisa. Apesar desta preparao, a
empresa baseia-se muito nas experincias passadas, como referencia aquando da tomada de
deciso.
Quadro 17 - Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos da Empresa C
Organizao da Funo de Gesto de Recursos Humanos da Empresa C
Responsvel pela Gesto de Recursos Humanos

Esposa do dono (gerente)

Apoio Externo

No

Formalizao/ Planeamento

No/ Algum

2.4.4. Prticas de Gesto de Recursos Humanos


Quando precisa de recrutar, a empresa procura trabalhadores com alguma
experiencia, preferencialmente que j tenham realizado campanhas anteriores na fbrica, e
por norma no exige qualificaes especficas. As qualificaes e experincia exigidas
dependem da responsabilidade e exigncias da funo. A qualificao mxima que a
empresa requer para algumas funes mais exigentes, como o caso dos analistas de
laboratrio, o 12 ano. No entanto, nos ltimos anos, devido faltam de empregos, a
empresa tem admitido muitos trabalhadores com formao superior para desempenhar
vrias funes indiferenciadas.
A empresa recruta os seus trabalhadores atravs do passa palavra (quadro 18),
porque na regio j do conhecimento comum que na altura do vero a empresa abre
inscries para a campanha do tomate: ns abrimos inscries. E depois o passa
palavra. Abrimos as inscries e depois as pessoas vm aqui inscrever-se. So vrias as
geraes de famlias que j trabalharam na empresa durante o vero, o que facilita quer o
processo de recrutamento, quer o processo de socializao profissional.
De acordo com a nossa entrevistada, a seleo dos trabalhadores feita pela
gerente, que baseia as suas decises sobre quem contratar em experincias passadas (se o
trabalhador j esteve na empresa anteriormente) e atravs de recomendaes de

52

trabalhadores e familiares, visto que a empresa est inserida num meio pequeno onde todos
se conhecem:
ela (gerente da empresa) que trata dos recursos humanos para a admisso de
pessoal com a indicao dos respetivos chefes de servio. ela que seleciona as pessoas.
Devido ao fato de contratarem todos os anos um grande nmero de trabalhadores
sazonais, a empresa entrega no incio do contrato, um formulrio com as normas gerais de
funcionamento da empresa, o que facilita a integrao e reduz o tempo de
acompanhamento. No entanto, os trabalhadores so acompanhados de perto no primeiro
dia de trabalho pelos seus chefes diretos.
A avaliao de desempenho realizada pelos chefes diretos, atravs da observao
direta, sendo a apreciao final do desempenho decidida pela gerente, de acordo com o que
os chefes lhe transmitem informalmente (quadro 18). A gerente tem tambm em
considerao os desempenhos passados dos trabalhadores:
os chefes diretos que geralmente fazem as avaliaes E depois o diretor
de servios faz a avaliao e depois a gerente d avaliao final. Somos todos avaliados.
De acordo com a entrevistada, o mais valorizado pela empresa, depois da
assiduidade e da pontualidade, o esforo e dedicao do trabalhador no desempenho das
suas funes.
Relativamente remunerao, os trabalhadores efetivos tm um salrio fixo e
recebem os subsdios de frias, de natal, de turno, de alimentao e de transporte (quadro
18). Os trabalhadores contratados a termo recebem o equivalente ao perodo trabalhado
(determinado entre a empresa e o trabalhador) e os proporcionais dos subsdios de frias,
de natal, de turno, de alimentao e de transporte.
As diferenas salariais entre os trabalhadores efetivos e entre os trabalhadores a
termo so determinadas atravs do grau de responsabilidade inerente funo
desempenhada. Segundo a nossa entrevistada, h vrios anos que no existem aumentos
salariais na empresa C, mas quando existiam os aumentos eram iguais para todos.
A empresa C promove a formao dos seus trabalhadores efetivos, mas apenas no
quadro das exigncias legais (35 horas anuais), recorrendo a uma entidade externa (quadro

53

18). Recorre tambm a uma entidade externa para dar formao aos operadores de montacargas.
A empresa promove ainda formao interna para as funes mais especficas
(quadro 18), como o caso dos analistas de laboratrio e dos responsveis pela balana e
pela sonda. De acordo com a entrevistada, a empresa considera a formao importante,
principalmente a formao interna dos analistas de laboratrio e dos trabalhadores da
balana e da sonda e a formao externa dos monta-cargas:
Ns temos formao. Alis somos obrigados a ter formao. So 35h por ano.
Portanto ns temos uma empresa que vem c, e que nos d formao. Para os
montacarguistas tambm h formao, temos uma empresa que vem c na altura da
campanha (vero) para lhes dar formao. E tambm damos formao interna aos
analistas e ao pessoal da balana e da sonda. Somos ns que damos essa formao. H
formao interna e h formao externa.
Quadro 18 - Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa C
Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa C
Fontes de Recrutamento

Passa Palavra

Mtodos de Seleo

Recomendaes de familiares e familiares e se j


trabalhou na empresa

Acolhimento e Integrao

Chefes diretos e Formulrio com normas gerais

Avaliao de Desempenho

Observao direta do chefe direto que depois comunica


gerente para decidir a avaliao a atribuir

Prticas de Recompensa

Salrio base + Sub. Frias e Natal + Sub. Alimentao +


Sub. Turno + Sub. Transporte

Diferenas Salariais

Grau de responsabilidade

Formao Profissional

35h/ Ano

Tipo de Formao Profissional

Externa e Interna

Carreiras

Sim, mas muito limitada

A progresso profissional possvel, se as condies se reunirem para isso


acontecer, ou seja, se sair um trabalhador da empresa. No entanto, segundo a nossa
entrevistada, a progresso muito limitada devido dimenso da empresa. Na empresa C a

54

promoo de trabalhadores j aconteceu, mas apenas 2 ou 3 vezes, devido reforma de


alguns trabalhadores.

2.5. O Caso da Empresa D


2.5.1. Evoluo da Empresa
A empresa D uma microempresa do setor das limpezas industriais e domsticas,
criada em 2008 por uma jovem do concelho de Alccer do Sal, que seguiu os passos do seu
marido e abriu um negcio prprio. Iniciou a sua atividade h 6 anos com 3 trabalhadoras
em regime part-time atuando apenas na limpeza de condomnios (quadro 19). Atualmente
a empresa conta com um total de 7 trabalhadoras com contrato de trabalho a termo
indeterminado, o que reflete a existncia de estabilidade contratual, e expandiu o seu
negcio passando a limpar tambm casas particulares, empresas e espaos detidos pelas
Cmaras Municipais.
Quadro 19 - Evoluo da Empresa D
Evoluo da Empresa D
Data de Criao

2008

Nmero de Trabalhadores

Tipo de Empresa

Nmero de Scios

Setor de Atividade

Limpezas industriais e domsticas

Gerao/ Gesto

1 Gerao

A empresa composta apenas por elementos do sexo feminino, sendo que a idade
mdia se situa entre os 40 e os 50 anos e a moda das habilitaes literrias entre a 4 e a 6
classe (quadro 20). Quanto ao vnculo contratual, sem contar com a dona, 6 das
trabalhadoras tm um contrato de trabalho permanente em regime part-time, e 4
encontram-se a recibos verdes. Esta situao contratual verifica-se devido grande
variao e incerteza da procura, que faz variar muito a quantidade de trabalho em cada
momento: o trabalho que eu tenho a no dia-a-dia por fora, no trabalho que tenha
de ter aquelas pessoas fixas.

55

Quadro 20 - Estrutura dos Recursos Humanos da Empresa D


Sexo

Idade Mdia

Habilitaes

Vnculo Contratual

Feminino

40-50 Anos

Ensino Bsico

Contrato Sem Termo


em regime part-time

2.5.2. Produtos/ Servios e Mercados


A empresa atua no mercado regional, no entanto, a sua atuao tem uma maior
predominncia no mercado local (Alccer do Sal). Os seus principais concorrentes so
duas outras empresas locais, no entanto a dona da empresa afirma, que at data, no tem
tido problemas concorrenciais significativos. Por outro lado, os seus principais clientes so
os consumidores finais, uma vez que tambm se dedica limpeza de casas particulares e
condomnios e instalaes de empresas (quadro 21).
Quadro 21 - Produtos/ Servios e Mercados da Empresa D
Produtos/ Servios e Mercados da Empresa D
Produto/ Servio

Limpeza de casas particulares e instalaes pblicas e privadas

Recursos Dominantes

Mo-de-obra intensiva

Mercados

Local e Regional

Principais Clientes

Consumidor final

Principais Concorrentes

Empresas de limpeza locais

Tal como nas restantes empresas estudadas, e atravs da entrevista realizada,


conclui-se que a empresa D igualmente de mo-de-obra intensiva (quadro 21), uma vez
que a sua produo est maioritariamente dependente da utilizao de mo-de-obra e no
de capital intensivo.

2.5.3. Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos


As poucas prticas de gesto de recursos humanos adotadas pela empresa so
implementadas pela dona, no existindo nenhuma formalizao e muito pouco
planeamento (quadro 22). Segundo o apurado durante a entrevista, at data, das vrias
prticas de gesto de recursos humanos, a empresa apenas pratica as relacionadas com o
recrutamento e seleo e com a remunerao, recorrendo a um gabinete de contabilidade
para proceder ao pagamento de salrios, subsdios e impostos.

56

Quadro 22 - Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos da Empresa D


Organizao da Funo de Gesto de Recursos Humanos da Empresa D
Responsvel pela Gesto de Recursos Humanos

Dona

Apoio Externo

Gabinete de Contabilidade

Formalizao/ Planeamento

No/ No

2.5.4. Prticas de Gesto de Recursos Humanos


Quando a empresa precisa de recrutar novas trabalhadoras esta recorre ao passa
palavra, tal como acontece em muitas outras empresas localizadas em meios pequenos
onde todos se conhecem. A empresa costuma receber vrias candidaturas espontneas
mesmo quando no est a recrutar, o que espelha o desemprego local em Alccer do Sal:
normalmente as pessoas que me procuram a mim. Por norma, como um meio
pequeno e me conhecem e vm a carrinha a andar de um lado para o outro, procuram-me
para saber se tenho trabalho.
De acordo com a entrevistada, por enquanto a empresa ainda no recorreu ao
Centro de Emprego, mas pretende faz-lo se se confirmar a renovao de um contrato de
limpeza de um grande espao, uma vez que precisa de uma pessoa que resida perto desse
local.
As trabalhadoras so selecionadas atravs de entrevista, e depois passam por um
perodo experimental para avaliar se se adequam s funes (quadro 23). Nos primeiros
dias, as novas trabalhadoras so acompanhadas por trabalhadoras mais antigas, que lhes
explicam como desempenhar as funes, garantindo o seu processo de acolhimento e
integrao.
A empresa no tem preferncia por trabalhadores com experincia e/ ou com
formao, visto ser, segundo a nossa entrevistada, uma rea cujas atividades so
relativamente simples e praticadas domstica e regularmente pela grande maioria das
pessoas. No entanto, a empresa tem preferncia por mulheres por considerar que estas tm
uma maior predisposio para estas funes. De acordo com a nossa entrevistada, das 11
trabalhadoras, 6 j tinham trabalhado noutra empresa local de limpezas, que atualmente j
no existe, e tm certificados de limpeza.

57

A avaliao de desempenho outra prtica de gesto de recursos humanos que no


praticada pela empresa D (quadro 23). Segundo o apurado, a dona da empresa considera
que esta prtica no importante nem acarreta nenhum tipo de benefcio ou vantagem para
o desempenho das funes na empresa.
As 6 trabalhadoras em regime part-time fazem um total de 3 horas dirias e
recebem um salrio fixo e os subsdios de frias, natal e alimentao. Sem contar com a
dona, as restantes 4 trabalhadoras encontram-se a recibos verdes, sendo apenas chamadas
quando existe trabalho para elas (prestao de servios), recebendo unicamente o
equivalente ao nmero de horas trabalhadas. No existe diferenciao salarial entre as
trabalhadoras, ou seja, as 6 em regime part-time recebem o mesmo, e as 4 a recibos verdes
recebem o equivalente s horas trabalhadas, sendo o valor/ hora igual.
Quadro 23 - Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa D
Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa D
Fontes de Recrutamento

Passa Palavra e Candidaturas espontneas

Mtodos de Seleo

Entrevista

Acolhimento e Integrao

Trabalhadores mais antigos

Avaliao de Desempenho

No

Prticas de Recompensa

Salrio base + Sub. Frias e Natal + Sub. Alimentao

Diferenas Salariais

No

Formao Profissional

Demonstrao de Produtos

Tipo de Formao Profissional

Externa e Interna

Carreiras

Sim, mas muito limitada

Segundo o apurado, a empresa no promove formao, por considerar que as suas


funes, na totalidade relacionadas com a limpeza, so do conhecimento geral da maioria
das pessoas. No entanto, as trabalhadoras recebem formao atravs das explicaes e
demonstraes realizadas pelos fornecedores de produtos de limpeza e pela dona da
empresa (quadro 23):
basicamente qualquer pessoa sabe limpar, no ? Se for um servio que tenha
outras exigncias, a terei que ter formao das coisas. Eu at tenho um fornecedor que

58

quando assim outras coisas at d formao, de como se h-de utilizar os produtos.


Agora, basicamente limpezas normais, lavar escadas, limpar casas.
Segundo a dona da empresa possvel progredir na empresa, mas de forma muito
limitada, uma vez que abaixo da dona apenas existe uma encarregada. A progresso
profissional aconteceu apenas uma vez, e s voltar a acontecer quando a encarregada
deixar a empresa (por despedimento ou reforma).

59

Captulo 3 Anlise e Discusso dos Dados Obtidos


3.1. Anlise Comparativa e Discusso dos Resultados
Na presente investigao foram estudadas 4 empresas localizadas em Alccer do
Sal. Destas empresas, 3 so pequenas empresas (empresas A, B e C) e 1 microempresa
(empresa D), uma vez que, com uma relao contratual estvel, a empresa apenas tem 7
trabalhadoras. Relativamente ao tipo de empresa, apenas 2 so empresas do tipo familiar,
nomeadamente a empresa A e C). A empresa B funciona por quotas e atualmente tem um
total de 9 scios, de 1, 2 e 3 gerao.
Todas as empresas, excepto a empresa D, esto relacionadas com o setor da
alimentao e tm mais de 20 anos de vida, o que reflete a sua experincia e conhecimento
do mercado onde esto inseridas. Estas empresas atuam maioritariamente no mercado local
(Alccer do Sal), excepto a empresa C que exporta 95% da sua produo para a Europa do
Norte, Pases rabes e Japo. Importa referir que a empresa C a nica que exporta.
Tal como referido anteriormente, as empresas estudadas operam maioritariamente a
nvel local, pelo que a grande maioria dos seus clientes e dos seus concorrentes so locais.
Desta forma, afirmamos que estas empresas, com excepo da empresa D, no tm uma
grande representao no seu setor de atividade.
Das empresas estudadas, 2 aumentaram o seu nmero de trabalhadores desde a sua
data de criao at ao momento da realizao da nossa investigao para mais de metade
(empresas A e D), e 2 reduziram o seu nmero de trabalhadores para menos de metade
(empresas B e C). No entanto, atualmente, nenhuma das empresas tem mais de 20
trabalhadores. Desta forma, podemos concluir que as empresas A e D esto em fase
crescimento, e que as empresas B e C se encontram numa fase de estagnao.
A fora de trabalho das empresas estudadas maioritariamente constituda por
elementos do sexo feminino, com idades compreendidas entre os 40 e os 50 anos de idade
(mdia) e com habilitaes ao nvel do ensino bsico. A grande maioria dos trabalhadores
destas empresas tem um contrato sem termo, ou seja, um contrato estvel. No entanto, na
empresa B os trabalhadores encontram-se abrangidos por um contrato coletivo de trabalho
e na empresa D as trabalhadoras laboram em regime part-time.

60

Verificou-se que todas as empresas so de mo-de-obra intensiva, ou seja, que em


todas as empresas a mo-de-obra o recurso essencial para produzir, apesar de na empresa
C a tecnologia assumir tambm um papel importante.
Resumidamente verifica-se que os dados obtidos acerca do sexo, idade e
habilitaes literrias dos recursos humanos das empresas, comprovam as estatsticas
apresentadas anteriormente acerca da populao do concelho de Alccer do Sal.
Em todas as empresas estudadas, com excepo da empresa B, a gesto de recursos
humanos desempenhada pelo dono da empresa (empresa D), ou por algum membro da
sua famlia mais prxima, como o caso da mulher (empresa C) ou dos filhos (empresa
A), o que confirma os resultados obtidos nos estudos desenvolvidos por Hornsby e Kuratko
(1990). No caso da empresa A, a gesto de recursos humanos uma funo desempenha
em conjunto pelo dono da empresa com a sua esposa, filha e genro, numa espcie de
conselho de famlia, segundo a entrevistada. Por sua vez, no caso da empresa B, que est
dividida por quotas, a funo da gesto de recursos humanos desempenhada pelos scios,
principalmente por aqueles que desempenham uma funo assdua e ativa dentro da
empresa.
Tal como Marques (2010) verificou na sua investigao, rara a existncia de um
departamento de gesto de recursos humanos em PME. A nossa investigao comprovou
esta concluso uma vez que em nenhuma das PME estudadas existia um departamento de
gesto de recursos humanos, o que demonstra a pouca importncia, autonomia e
independncia desta rea nas PME, tal como defendem Brando e Parente (1998) e
Marques (2010). No caso das empresas estudadas, verificou-se que estas tm noo da
importncia da gesto de recursos humanos, no entanto, no uma rea muito explorada
porque nunca sentiram necessidade de a explorar, o que se deve, possivelmente,
dimenso das empresas e poucos recursos humanos que mobilizam.
O fato dos donos de PME serem responsveis pela gesto de recursos humanos e a
inexistncia de um departamento ou de profissionais internos especializados em gesto de
recursos humanos, como comprovou Cassell et al. (2002) na sua investigao, obriga
muitas PME a recorrem a ajuda externa para realizarem funes como o pagamento de
salrios, subsdios e impostos. Todas as empresas estudadas, excepto a empresa C,
recorrem a gabinetes de contabilidade para realizar funes que os donos das PME (os

61

responsveis pela gesto de recursos humanos da empresa) no tm capacidade ou


condies para realizar.
Relativamente formalizao das prticas de gesto de recursos humanos,
verificou-se que nenhuma das PME estudadas tem as suas prticas formalizadas, o que
corrobora as concluses obtidas por De Kok et al. (2003), Kotey e Slade (2005), Kotey e
Sheridan (2004), Wagar e Langrock (2004) e Barrett e Mayson (2007). As prticas de
gesto de recursos humanos no so formalizadas no sentido literal, mas percebeu-se
durante a investigao, que existe uma espcie de formalizao informal, ou seja, no
existe nada por escrito, mas as empresas tendem a proceder sempre da mesma forma, ou
seja, tm uma determinada forma de proceder que utilizam ao longo do tempo.
O planeamento de recursos humanos importante para que a empresa possa contar
com os recursos humanos que precisa a cada momento. No entanto, apenas a empresa C
procede ao planeamento dos seus recursos humanos, pois na altura do vero tem
necessidade de aumentar temporariamente a sua fora de trabalho para fazer face s suas
necessidades produtivas. Apesar de fazer algum planeamento, a empresa C prefere recorrer
s suas experincias passadas para tomar decises, tal como McEvoy (1984) e Khan et al.
(2013) verificaram nas suas investigaes. Depreende-se que as restantes empresas (A, B e
D) tambm recorram s suas experincias passadas para tomar decises, uma vez que no
recorrem ao planeamento.
Tal como Cassell et al. (2002) e Ribeiro (2000) verificaram nas suas investigaes,
o recrutamento e seleo a prtica de gesto de recursos humanos mais utilizada pelas
PME. Esta prtica muito utilizada devido essencialmente necessidade de contratarem
trabalhadores para continuarem a produzir, o que no acontece, no entanto, regularmente.
As fontes de recrutamento mais utilizadas pelas PME estudadas so o passa
palavra, o que confirma os resultados obtidos por Cassell et al. (2002), Kotey e Slade
(2005) e Kotey e Sheridan (2004), as recomendaes de amigos, familiares e
trabalhadores, o que confirma os resultados obtidos por Kotey e Sheridan (2004), Mendoza
Moheno e Hernndez Calzada (2008) e Khan et al. (2013) e as candidaturas espontneas, o
que confirma os resultados obtidos por Correia (2002), Hornsby et al. (s.d), Kotey e
Sheridan (2004), Kotey e Slade (2005) e McEvoy (1984). Os resultados obtidos na nossa
investigao espelham os efeitos do elevado desemprego local, pois segundo o apurado,

62

normalmente so os candidatos a procurar as empresas e no o contrrio. O passa


palavra a fonte de recrutamento mais utilizada pelas empresas estudadas, uma vez que
estas se encontram localizadas numa cidade pequena onde todos se conhecem, e porque
no tem custos de divulgao das ofertas de emprego.
Quanto seleo dos trabalhadores, verificou-se que as PME estudadas recorrem
fundamentalmente entrevista, o que confirma os resultados obtidos por Golhar e
Deshpande (1997), Havenga (s.d.), Correia (2002), Kotey e Slade (2005), Kotey e Sheridan
(2004), McEvoy (1984), Lima (2000) e Zaharie e Osoian (2013), e s recomendaes de
amigos, familiares e trabalhadores. Foi perceptvel ao longo das entrevistas, principalmente
nas empresas A e C, que as PME estudadas preferem contratar pessoas que j conheam,
ou at com quem j tenham trabalhado anteriormente o que corrobora os resultados obtidos
por Cassell et al. (2002), De Kok et al. (2003), Havenga (s.d.), Matlay (2002), Kotey e
Slade (2005) e Khan et al. (2013). O acolhimento e integrao realizado, em todas as
empresas estudadas, maioritariamente pelos trabalhadores mais antigos no servio.
A avaliao de desempenho implementada pelas empresas estudadas bastante
informal, constituindo apenas correes imediatas de determinados comportamentos, que
no estejam de acordo com os padres dos donos ou dos chefes diretos da empresa, tal
como Kotey e Slade (2005) e Kotey e Sheridan (2004) constataram nas suas investigaes.
Segundo o apurado na nossa investigao, que corrobora os resultados obtidos por Gilbert
e Jones (2000, cit in Barrett e Mayson, 2007) as empresas recorrem a estas correes para
controlar o desempenho dos seus trabalhadores e para garantir que os seus comportamentos
esto em conformidade com os comportamentos padro da empresa. As avaliaes de
desempenho dos trabalhadores so baseadas na observao direta dos chefes e donos das
empresas, tal como verificaram Kotey e Slade (2005) e Kotey e Sheridan (2004) nas suas
investigaes, sendo bastante influenciadas pelos desempenhos anteriores e pelas opinies
que os observadores tm acerca do trabalhador enquanto pessoa, tal como afirma Almeida
(2009). Verificamos ainda que este tipo de avaliao de desempenho possvel, devido
dimenso da empresa, que permite uma grande proximidade entre os trabalhadores e os
donos das empresas, o que corrobora os resultados obtidos por Kotey e Slade (2005) e
Kotey e Sheridan (2004), e s relaes familiares e de amizade que se estabelecem, na
maioria dos casos, antes do trabalhador integrar a empresa.

63

As prticas de recompensa das PME estudadas so bastante limitadas,


principalmente devido reduzida dimenso das empresas, tal como Hornsby e Kuratko
(1990), Cassell et al. (2002) e Mendoza Moheno e Hernndez Calzada (2008) verificaram
nas suas investigaes. O conjunto de recompensas das empresas estudadas
essencialmente constitudo por itens de carter obrigatrio, nomeadamente o salrio base,
os subsdios de frias e natal e o subsdio de alimentao. Importa referir que a empresa C,
para alm dos itens acima mencionados, concede tambm aos seus trabalhadores os
subsdios de turno e de transporte. Durante as entrevistas foi possvel constatar que as
empresas gostariam de conceder aos seus trabalhadores alguns benefcios e incentivos, no
entanto, no o conseguem fazer devido sua dimenso e falta de recursos, o que reduz a
sua capacidade competitiva, quando comparadas com as grandes empresas, o que
corrobora os resultados obtidos por Golhar e Deshpande (1997). Constatou-se que as
empresas fazem a diferenciao salarial com base no grau de responsabilidade inerente s
funes e, no caso da empresa B, nas categorias profissionais determinadas no contrato
coletivo de trabalho que abrange a empresa. A diferenciao salarial no afetada pelas
relaes familiares ou de amizade.
A formao profissional uma prtica de gesto de recursos humanos
implementada no limite da lei, ou seja, as PME estudadas limitam-se a promover a
formao para cumprir a legislao em vigor. Desta forma, promovem 35h anuais de
formao, pagas pela empresa, privilegiando a rea da segurana alimentar (HACCT), uma
vez que 3 das 4 empresas estudadas atuam no setor alimentar e esto obrigadas por lei a
estar certificadas em HACCP (www.consulai.com). Desta forma, com uma ao de
formao cumprem a lei nas duas vertentes, suprimindo assim as suas necessidades e
obrigaes mais imediatas, tal como Cassell et al. (2002), Havenga, (s.d.), Almeida (2007),
Matlay (2002) e Pina e Cunha et al. (2010) verificaram nas suas investigaes.
Ao contrrio do que Almeida e Alves (2011) e Lima (2000) referem nos seus
estudos, as PME estudadas privilegiam a formao externa, uma vez que no tm recursos
humanos internos especializados para promover a formao internamente. No entanto,
preciso ter em considerao que esses estudos foram desenvolvidos em contextos
diferentes e tendo em considerao diferentes premissas.

64

Apesar de utilizarem mais a formao externa, as PME recorrem tambm


formao interna quando precisam de dar formao a trabalhadores com funes mais
especficas. Apesar dos custos serem geralmente apontados como um dos principais
responsveis pela no promoo da formao, nesta investigao isso no se verificou,
sendo apontado como principal motivo para a no promoo da formao a deteno do
know-how necessrio para desempenhar corretamente as funes.
A progresso profissional nas PME estudadas possvel, mas muito limitada,
mais uma vez, devido dimenso das empresas, o que corrobora os resultados obtidos por
Almeida et al. (s.d.). Em todas as PME estudadas j ocorreram promoes, no entanto
estas ocorrem com grandes intervalos de tempo entre elas, pois normalmente necessrio
que algum deixe a empresa para que outro trabalhador progrida. Normalmente possvel
progredir, mas apenas at determinada posio, pois as posies de maior importncia e
responsabilidade so reservadas sempre para os membros da famlia (no caso das PME
familiares) ou para pessoas de confiana (mesmo que esse trabalhador no detenha os
conhecimentos necessrios).
Depois de analisadas as principais prticas de gesto de recursos humanos nas PME
estudadas, estamos em condies de responder principal pergunta da investigao: quais
so as prticas de gesto de recursos humanos implementadas pelas PME?
Chegamos concluso que nem todas as prticas de gesto de recursos humanos
so utilizadas pelas PME. As principais prticas utilizadas pela maioria das PME estudadas
so as prticas de recrutamento e seleo, de recompensa e de formao profissional, ainda
que muito informalmente e sem planeamento. Estas prticas so quase de utilizao
obrigatria, uma vez que o recrutamento e seleo essencial para dar resposta s
necessidades produtivas da empresa a cada momento (sem ela a empresa no tem recursos
humanos para produzir) e as restantes devido a obrigaes legais.
Apesar de utilizarem estas prticas de gesto de recursos humanos, as PME no tm
um sistema de controlo e de avaliao das prticas implementadas, no guardando um
registo da aplicao das prticas que implementam, o que corrobora os resultados obtidos
por McEvoy (1984) e por Cassell et al. (2002). Esta inexistncia impossibilita perceber o
impacto de cada prtica, dificultando assim a sua reproduo futura. As PME apenas
avaliam, muito informalmente, o impacto do seu recrutamento e seleo, de certa forma

65

atravs da avaliao de desempenho informal que realizam, ou seja, se o trabalhador tiver


um bom desempenho significa que devem manter a sua forma de recrutamento e seleo.
Podemos concluir que as PME no utilizam mais prticas de gesto de recursos
humanos devido, essencialmente, sua dimenso e aos seus escassos recursos humanos e
financeiros. O reduzido nmero de trabalhadores no exige a implementao formal de um
conjunto de prticas de gesto de recursos humanos. Para alm disso, as relaes
interpessoais que se estabelecem nestas empresas, permite uma gesto de recursos
humanos muito mais prxima, pessoal e informal.

66

Concluso
As PME tm um peso significativo no tecido econmico portugus, e o mesmo se
verifica no concelho de Alccer do Sal, uma vez que o seu tecido econmico composto
na sua totalidade por PME, o que as torna nas principais responsveis pela criao de
emprego, tanto a nvel nacional como a nvel local. Tal como verificou Cassell et al.
(2002) o setor das PME bastante heterogneo, uma vez que abrange empresas que
tenham at um mximo de 249 trabalhadores, no entanto, so as microempresas que tm
um maior peso na economia nacional e local.
Tal como Pearson et al. (2006b) verificaram nas suas investigaes, tambm ns
verificmos que as PME se pautam pelo estabelecimento de relaes de proximidade,
familiares e/ ou de amizade, entre os trabalhadores e os donos das empresas, o que
influencia fortemente as prticas de gesto de recursos humanos implementadas por estas
empresas, no se justificando, na maioria das vezes, a necessidade de existncia de um
conjunto de prticas de gesto de recursos humanos formalizadas.
Segundo o apurado por Carmo e Pontes (1999) e Lima (2000) a gesto das PME, tal
como a gesto de recursos humanos nas PME, carateriza-se por ser bastante centralizada
no dono/ gestor da empresa, sendo este o responsvel pela tomada de todas as decises
relacionadas com a empresa, o que as torna maioritariamente reativas. A gesto de recursos
humanos nas PME carateriza-se ainda por ser uma rea com pouca autonomia, como
verificaram Brando e Parente (1998), apesar dos donos/ gestores destas empresas
compreenderem a sua importncia, como verificou Hess (1987, cit in Deshpande e Golhar,
1994).
Com a nossa investigao conclumos que o recrutamento e seleo uma prtica
implementada por todas as PME devido insubstituvel necessidade de contratar
trabalhadores para fazer face s necessidades produtivas das empresas, o que corrobora os
resultados obtidos por Cassell et al. (2002) e Ribeiro (2000). As principais fontes de
recrutamento so o passa palavra, as recomendaes de amigos, familiares e
trabalhadores e as candidaturas espontneas. A seleo dos trabalhadores feita
fundamentalmente atravs da entrevista, tendo em conta as recomendaes de amigos,
familiares e trabalhadores.

67

A avaliao de desempenho passa, maioritariamente, pela correo imediata de


comportamentos que no esto em conformidade com o desejado pelos donos e chefes
diretos das PME, tal como Kotey e Slade (2005) e Kotey e Sheridan (2004) verificaram nas
suas investigaes. Verificamos que esta prtica muito influenciada pelas relaes
interpessoais e opinies pessoais, muitas vezes estabelecidas antes do trabalhador integrar
a empresa.
As prticas de recompensa so muito limitadas, devido aos escassos recursos das
PME, e so essencialmente constitudas por itens de carter obrigatrio, como o salrio
base e os subsdios de frias, natal e alimentao. No entanto, constatmos que as PME
gostariam de ter capacidade para conceder mais benefcios e incentivos, pois compreendem
a sua importncia para o aumento da motivao dos trabalhadores e do seu
comprometimento com a empresa, tal como defende Camara (2000).
Curiosamente constatmos tambm que as relaes familiares e de amizade
(proximidade) no influenciam as prticas de recompensa, ou seja, no so responsveis
pela diferenciao salarial. Contudo, tendo em conta que os lugares de maior
responsabilidade e importncia so reservados para a famlia e pessoas mais prximas,
conclumos que existe uma influncia indireta entre as relaes familiares e de amizade e
as prticas de recompensa. A diferenciao salarial feita com base no grau de
responsabilidade inerente s funes e com base nas categorias profissionais.
A formao uma prtica cujos benefcios so ainda pouco compreendidos pelas
PME, e implementada apenas para cumprir a legislao em vigor. Desta forma, as PME
promovem 35h/ anuais de formao, normalmente numa rea que v ao encontro das suas
necessidades mais imediatas ou das obrigaes legais do seu setor de atividade.
Constatamos ainda que as PME privilegiam a formao externa, uma vez que no tm
recursos humanos internos especializados para a realizar.
A progresso profissional tambm uma prtica de gesto de recursos humanos
muito limitada, devido dimenso das PME. Verificmos que a progresso profissional j
ocorre nas PME, no entanto com grandes intervalos de tempo, pois normalmente preciso
que saia um trabalhador para que outro possa progredir. Para alm disso, verificmos que
s possvel progredir at um certo ponto, uma vez que os lugares de maior importncia e

68

responsabilidade esto reservados para a famlia, no caso das PME familiares, ou para
pessoas de confiana.
Chegamos tambm concluso de que no existe um conjunto universal de prticas
de gesto de recursos humanos formalmente implementado nas PME estudadas. No
entanto, existem vrias prticas de gesto de recursos humanos implementadas pela
maioria das PME estudadas, como o caso das prticas de recrutamento e seleo, de
recompensa e de formao profissional. Tambm verificmos que as PME ainda no
tomaram conscincia dos benefcios de determinadas prticas de gesto de recursos
humanos, como o caso da avaliao de desempenho ou da formao.
Para alm disso, verificmos que as PME estudadas no fazem uma avaliao,
ainda que informal, das prticas que implementam, o que impossibilita perceber os seus
benefcios. As PME apenas avaliam, muito informalmente, os benefcios das suas prticas
de recrutamento e seleo.
Uma das principais concluses retiradas desta investigao que a gesto de
recursos humanos fortemente afetada pela dimenso da empresa e pelas caratersticas que
lhe esto associadas, o que corrobora os resultados obtidos por Hornsby e Kuratko (1990),
Cassell et al. (2002) e por Almeida et al. (s.d.). As PME no tm capacidade de
implementar determinadas prticas de gesto de recursos humanos, devido aos seus
escassos recursos, principalmente financeiros e humanos.
No entanto, temos de ter em considerao que uma PME muito diferente de uma
grande empresa, como referem Cassell et al. (2002), Havenga (s.d.), Almeida (2009) e
Lima (2000), pelo que muitas PME simplesmente no precisam de sofisticadas prticas de
gesto de recursos humanos para gerirem os seus trabalhadores, devido s suas
caratersticas, nomeadamente s relaes interpessoais e de proximidade que se
estabelecem entre os trabalhadores e os donos/ gestores das PME. Para alm das PME
terem um reduzido nmero de trabalhadores, o que facilita o estabelecimento de uma maior
proximidade, normalmente esses trabalhadores j se conhecem antes de ter entrado na
empresa, o que altera o quadro em que realizada a gesto das pessoas.
Como principais limitaes da nossa investigao destacamos a pouca diversidade
de setores abrangidos, o fato do recurso dominante em todas as empresas estudadas ser a

69

mo-de-obra intensiva, em detrimento da tecnologia intensiva, o fato de no termos


recolhido a perspetiva dos trabalhadores sobre as prticas de gesto de recursos humanos e
o fato de no termos caraterizado o papel dos prestadores externos de servios de gesto de
recursos humanos, neste caso os gabinetes de contabilidade, pois tanto os trabalhadores
como os prestadores de servios poderiam ter-nos oferecido uma perspetiva diferente sobre
as prticas de gesto de recursos humanos, conduzindo-nos, com isso, a concluses mais
ricas.
Em futuras investigaes consideramos importante que se tenha em conta uma
maior diversidade de setores de atividade econmica, pois cada setor tem especificidades
que podem enriquecer a investigao, e que se abranjam empresas que recorram no s a
mo-de-obra intensiva mas tambm a capital intensivo. Consideramos, ainda, importante
que se incluam na investigao todos os envolvidos na gesto de recursos humanos, ou
seja, que se recolha e cruze informao obtida junto dos donos de PME, dos trabalhadores
e dos prestadores de servio, uma vez que as diferentes perspetivas so um importante
contributo para o enriquecimento da investigao.

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76

APNDICES

77

Apndice 1 Guio de Entrevista

Guio de Entrevista
Prticas de Gesto de Recursos Humanos

O meu nome Alexandra Felisardo e estou a frequentar o segundo ano do mestrado em


Cincias Empresariais ramo PME da Escola Superior de Cincias Sociais do Instituto
Politcnico de Setbal.
De modo a concluir o mestrado com sucesso, encontro-me a desenvolver uma
dissertao que pretende estudar as Pequenas e Mdias Empresas (PME) da regio de
Alccer do Sal, mais precisamente as prticas de gesto de recursos Humanos
implementadas por essas empresas.
Desta forma gostaria de lhe colocar algumas questes acerca das prticas de gesto de
recursos humanos implementadas pela sua empresa.
Caso no exista problema, a entrevista ser gravada para facilitar a recolha e tratamento
da informao.

1. Histria da empresa
Para comear a nossa conversa gostaria que me falasse um pouco sobre a histria da
empresa, nomeadamente de quando foi criada, quem a criou, qual a dimenso (n de
trabalhadores), se familiar e como tem sido a sua evoluo. Gostaria que me fizesse
uma caraterizao dos recursos humanos da empresa (sexo, idade, habilitaes e vnculo
contratual).
2. Produtos/servios e mercados
Que tipo de produtos/servios que a empresa produz? Sempre produziu esses
produtos/servios? Com que mercados trabalho (local, regional, nacional, internacional)?
Quem so os principais concorrentes e os principais clientes da empresa?

78

3. Prticas de GRH
Quem responsvel pela GRH na empresa e que posio ocupa? A empresa tem apoio de
alguma empresa externa para gerir os seus recursos humanos? A empresa tem
procedimentos formalizados para gerir os recursos humanos? Existe planeamento dos
recursos humanos? Quais so as principais dificuldades que sentem na gesto de recursos
humanos?
3.1. Recrutamento e seleo
Quando tem de recrutar trabalhadores que tipo de trabalhadores procura, onde que os
recruta e como que o faz? Como que os escolhe? Tem algum procedimento para os
acompanhar nos primeiros dias?
3.2. Formao profissional
A empresa forma os seus trabalhadores? Como que o faz? Se no forma os
trabalhadores quais as razes para o no fazer?
3.3. Remunerao
Como que so remunerados os trabalhadores (tm salrio fixo, h prmios)? Que tipo
de apoios/benefcios que a empresa disponibiliza? Como feita a diferenciao
salarial/prmios entre trabalhadores?
3.4. Avaliao de desempenho
Como avaliado o desempenho dos trabalhadores? Quem o faz? O que mais
valorizado?
3.5. Carreiras profissionais
Que tipo de evoluo profissional que um trabalhador pode esperar ter na empresa?
habitual promover trabalhadores?

Obrigada!

79

Apndice 2 Transcrio da Entrevista da Empresa A

Transcrio da Entrevista da Empresa A


A entrevista que se segue foi realizada com a filha do dono da empresa A, que ocupa a
posio de gerente da empresa, de modo a perceber quais as prticas de gesto de
recursos humanos implementadas pela empresa.

Pergunta: Para comear a nossa conversa gostava que me falasse acerca da empresa,
nomeadamente da data de criao, por quem foi criada, dos trabalhadores que tm
Resposta: A empresa foi fundada h 21 anos na rea da pastelaria, s. Foi fundada pelo
meu pai e comeamos s com 4 trabalhadores no Castelo Ventoso (Albergaria do Sado,
Alccer do Sal). Depois, ao fim de 7 anos mudamo-nos para a Quinta da Oriola (Alccer do
Sal). A j ficamos com 5 trabalhadores, portanto contratamos mais uma pessoa. E depois
veio o restaurante, que tem 1 ano.
Pergunta: E agora quantos trabalhadores tm no total?
Resposta: No total temos 10 trabalhadores.
Pergunta: So 10 contanto com os patres?
Resposta: Sim.
Pergunta: Portanto evoluiu de 4 pessoas para 10, e aumentou a rea de negcio?
Resposta: Exatamente. O que antigamente era uma pastelaria s para grossistas passou a
ser de venda ao pblico e a venda ao pblico, que era so de pastelaria, depois comeou a
evoluir e foi para cozinha e ento formou-se o Take Away. Embora seja restaurante,
mais virado para o pronto a comer, para levar para casa.
Pergunta: Portanto da pastelaria evoluram para a restaurao. Vocs trabalham com que
mercados?
Resposta: Com o mercado local.
Pergunta: S com o local?

80

Resposta: No, nem todo. regional, mas o que importante que tudo nacional.
Abrange o Litoral Alentejano todo.
Pergunta: Quais so os principais concorrentes e clientes da empresa?
Resposta: As mercearias e os cafs so os principais clientes, isto na rea da pastelaria. A
rea da pastelaria so vende a grossistas, s vende a comerciantes, e no ao pblico em
geral. Pois, a so os nossos clientes que vendem, mas a maior parte mercearias,
supermercados e cafs. Os concorrentes so outras pastelarias com fabrico prprio aqui
da rea de Alccer do Sal.
Pergunta: O que que os clientes esperam da empresa?
Resposta: O cliente na parte da pastelaria espera o que sempre esperou e que est
habituado, que a qualidade e frescura dos produtos e saber que compra e ser bem
atendido, essa a temtica da empresa, foi sempre, tanto a nvel da pastelaria como a
nvel da comida. A pessoa sabe sempre que vindo aqui comprar bom, e se no for bom,
h sempre uma ateno e no h medo de devolver um produto por medo de ser mal
interpretado. No, aqui quando h essa situao, que so situaes pontuais, mas que
como em todas as casas j aconteceu, h sempre uma receptividade boa da nossa parte.
A pessoa apresenta o produto e se de fato no est em condies nos devolvemos o
dinheiro ou leva outra coisa.
Pergunta: Passando agora parte da Gesto de Recursos Humanos, gostaria de saber se
existe um responsvel por esta rea.
Resposta: Sim, acaba sempre por ser em conselho de famlia, porque acaba por ser uma
empresa familiar e os recursos humanos acabam por ser o que mais selecionado com a
famlia. Acaba sempre por ser o meu pai a contratar, mas h sempre uma opinio minha,
da minha me e do meu marido tambm. Pergunta se acha bem, porque nem sempre
todos se conhecem, uns conhecem uma pessoa, outros conhecem outra.
Pergunta: Portanto convm conhecer a pessoa contratar?

81

Resposta: Exatamente. E aqui num meio pequeno onde vivemos mesmo assim. Noutras
partes j no assim, porque no se conhece a vida de ningum, mas aqui nesse aspeto
bom.
Pergunta: Sentem-se mais seguros a contratar?
Resposta: Exato. E s vezes importante dizer que nesta rea da pastelaria e da
restaurao importante a pessoa ter a formao. Leva-se isso em conta, mas tambm
h muitas pessoas que tm a formao, mas no tm a vocao. Uma pessoa que v
trabalhar tem de ser humilde, porque vai para uma empresa embora tenhamos
trabalhado em duas pastelarias diferentes, cada pastelaria tem o seu trabalho e isso s
vezes varia. A pessoa tem de se habituar ao trabalho em questo. Os requisitos so a
formao, mas tambm se humilde ou no para aceitar as diferenas.
Pergunta: Portanto decidem os assuntos relacionados com a gesto de recursos humanos
em conselho de famlia. E tm algum tipo de apoio externo?
Resposta: No. Temos um contabilista para fazer a contabilidade da firma, mas s. Os
recursos humanos no so eles que escolhem, somos ns mesmo.
Pergunta: Existe alguma formalizao das prticas de gesto de recursos humanos? Ou
seja, existe algum plano, a forma de atuar est por escrito ou vai variando?
Resposta: No existe um plano escrito. Sabemos automaticamente que a pessoa tem de
ser humilde, honesta, trabalhadora e tem que ter formao. Se tiver formao em
pastelaria e em culinria, timo. Mas se no tiver por exemplo, entre dois casos: se
uma pessoa tem formao na rea e outra pessoa tem as qualidades todas, uma pessoa
que est disposta h mudana e aceita uma ordem, e se no est bem nos ensinamos
nossa maneira, porque quer queira quer no, se trabalha para outra pessoa tem que
acatar ordens, e isso um fato que as pessoas hoje em dia no esto muito habituadas,
muita gente quer ir para o trabalho e fazer o que quer. No, no faz. Eu prefiro uma
pessoa que acate uma ordem, que seja humilde e trabalhadora, a uma pessoa que s
tenha formao. essa a temtica da empresa. A formao somos ns que c damos com
o tempo e o trabalho em si.

82

Pergunta: Portanto tambm no existe planeamento dos recursos humanos?


Resposta: No no.
Pergunta: Quais so as principais dificuldades que sentem na gesto dos recursos
humanos?
Resposta: A dificuldade mesmo essa. Ns agora temos uma situao, precisamos de
uma pessoa que lave loia aqui no restaurante, e que atenda as mesas quando h muita
gente e h uma dificuldade em arranjar uma pessoa que faa os dois trabalhos e que
queira e que tenha flexibilidade de horrio. Porque o trabalho da restaurao tem
aqueles horrios chatos, eu tambm sou me e tenho famlia e tambm sei como que
so, mas temos que trabalhar no que h. E acabei por sugerir uma pessoa com que j
trabalhei, e que de fato uma pessoa trabalhadora, e que nem ela nem o marido tm
emprego e tm 4 filhos para sustentar. E o que de fato que contatei-a e a senhora
disse que no estava disponvel hora do almoo. A questo querer trabalhar e vamos
trabalhar naquilo que houver. E sentimos uma certa dificuldade em encontrar algum
para fazer esse servio.
Pergunta: E na gesto das pessoas quais so as dificuldades que sentem? Por exemplo,
so conflituosos
Resposta: No. E quando h tm de ser resolvidos na hora porque seno gera mesmo
conflito. Quando h algo que no agrada a qualquer um, vai falar com o patro, e o
patro resolve. Mas tem de ser, e no entre colegas. E aqui no h muito espao para
existir conflitos, porque sabemos que patro fora, dia santo na loja, e isso aqui no
acontece, porque l em cima (na fbrica) est a minha me, l fora a vender (distribuio)
est o meu marido e aqui estou eu e o meu pai. Quando eu no estou no meu horrio,
est o meu pai no dele. Portanto est sempre uma pessoa presente, e no d para gerar
esses conflitos.
Pergunta: Portanto h sempre uma autoridade, um controlo
Resposta: Exatamente. E essa a questo. Da sermos 4, para termos os turnos
separados. Ento a minha me fica na fbrica, o meu marido vende l fora, est a fazer

83

agora o trabalho que fazia o meu pai, e ele (pai) fica aqui no turno em que eu no estou. E
pronto, vamos gerindo os conflitos que h, que vo surgindo no dia-a-dia, e procuramos
tambm escolher as pessoas que no sejam muito conflituosas. essa a gesto.
Pergunta: Portanto no h nenhum problema em concreto?
Resposta: No.
Pergunta: De certa forma j respondeu, mas quando precisam de um trabalhador, que
tipo de trabalhador procuram e onde que o procuram? Como que fazem?
Resposta: Quando precisamos de algum com formao vamos ao Centro de Emprego,
que foi o que fizemos agora com uma rapariga que contratamos. Ela acabou agora o curso
de pastelaria e precisava de um estgio (estgio obrigatrio do curso), e f-lo aqui. E
agora est a fazer um estgio profissional que durante 1 ano. O curso era de pastelaria e
cozinha, que o que nos interessa. Por exemplo, ela trabalha a tempo inteiro, no inverno
aqui (restaurante) no vale a pena porque o movimento morre muito e vende-se mais
para fora (take away) porque as pessoas no vo tanto aos restaurantes, e ento vai l
para cima (fbrica). Portanto tem que haver essa flexibilidade, de poder trabalhar em
pastelaria em cozinha. Mas a maior parte das pessoas, so aquelas que vamos
conhecendo ou com quem trabalhmos, ou quem vimos a trabalhar noutro
estabelecimento.
Pergunta: E preferem esse sistema porqu?
Resposta: Porque funciona muito bem. E porque conhecemos a pessoa e ela da rea. O
que acho que tambm minimiza o conflito existir uma relao de amizade. A pessoa
sabe perfeitamente bem claro que eu sou a filha do patro, h essa questo. Eu posso
chegar, por exemploela est aqui das 8h s 6h (das 8h s 18h), eu posso chegar s 6h
(18h), mas eu no chego todos os dias s 6h (18h). Eu tenho o meu horrio, cumpro o
meu horrio. E ela sabe queainda agora na sexta-feira passada eu estava no horrio da
manh, das 8h s 6h (o horrio que aqui fazemos um das 8h s 6h (8h s 18h) que o
grosso do trabalho e outro das 3h (15h) at fechar, de modo a apanhar os dois turnos
juntos para ajudar na cozinha a arrumar), e ela precisou da sexta-feira noite e eu

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troquei, no houve qualquer problema. E esse ambiente de tambm companheirismo e


amizade facilita para que no existam tantos conflitos. E isso tambm tem de ser
trabalhado. Se existe um problema fala-se e tenta-se resolver da melhor forma, e no
com os conflitos. Porque se nos calamos acaba sempre por haver um conflito, e eu
pessoalmente nunca quis isso, nunca quis ser vista como favorita. Quero ser sempre
colega, acima de qualquer coisa.
Pergunta: Pelo que percebi, quando vocs recrutam j tm uma ideia de como a
pessoa, mas fazem algum tipo de prova de seleo, por exemplo entrevista ou perodo
experimental?
Resposta: No. Tem sido assim sempre, e quando se acerta quer dizer o primeiro
contrato sempre um contrato mais pequeno, contrato de 3 meses, nunca um contrato
grande porque a pessoa pode ter-se dado bem no trabalho anterior, mas o trabalho aqui
pode ser diferente e no se dar bem com as pessoas, o que tambm j tem acontecido.
Depois termina o contrato, ou fica ou vai. Talvez seja esse o nosso perodo experimental.
Fazemos inconscientemente, talvez. Mas uma seleo de entrevistas e isso no.
Pergunta: Tem algum procedimento para acompanhar os novos trabalhadores?
Resposta: No. Como lhe disse, h sempre um membro (da famlia) que est presente em
todos os horrios. L em cima (na fbrica) est a minha me, ela que ensina e orienta.
Aqui no horrio que eu no estou, est o meu pai.
Pergunta: Portanto sempre um dos patres que faz o acompanhamento inicial e
orienta.
Resposta: Exatamente.
Pergunta: Relativamente formao, promovem-na durante o contrato?
Resposta: A formao que vamos tendo no formao de certificados com papeis e
assim. a experiencia de vida, que eu tambm acho que muito importante.
Pergunta: Portanto interna?

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Resposta: Exato. E at mesmo as funcionrias mais antigas acabam por ensinar e dizer
olha isto no assim, aqui fazemos assim. E acaba por funcionar e acabam por
aprender mais qualquer coisa, quando saem daqui j sabem mais qualquer coisa,
portanto a experincia no tem sido m.
Pergunta: Porque que no opta pela formao externa? Quais so os motivos?
Resposta: Porque como disse pouco cada casa trabalha de sua maneira e cada pessoas
faz as coisas sua maneira, e eu acho que a formao eu fiz uma formao. Eu sou
tcnica de Jardinagem, que no tem nada a ver, para conseguir tirar o 12 ano, e ento
no tem muito a ver, mas j trabalhei 20 anos em Pastelaria e aquilo que eu aprendi com
16 pessoas da jardinagem fizemos grupos em estgio, e na mesma formao cada um
trabalhou sua maneira. E cada caso um caso. Acho que externa sim, uma formao
terica, acho que importante, mas a prtica mesmo acho mesmo que mais
importante.
Pergunta: Mas no consideram a formao ao longo da carreira importante?
Resposta: O que ns temos, e eu no disse, mas agora que percebi a pergunta. A
formao externa que ns temos e que obrigatria e que paga pelo patro, em
HACCP (certificao da segurana alimentar / ISSO 22000). essa a formao que temos.
Essa formao feita por uma firma externa, que uma firma at que fiscaliza, at
porque somos obrigados a ter, para percebermos como que as coisas so afixadas,
como que fazemos o controlo dos frigorficos tudo isso feito por ns, mas como uma
formao dada por uma empresa externa.
Pergunta: Portanto do formao ao nvel da higiene e da segurana dos alimentos?
Resposta: Exatamente. Se bem que a pessoa quando foi contratada, a cozinheira foi com
formao em cozinha, mas no que ela tenha uma formao com papel, como o caso
da rapariga que contratamos agora para estgio profissional, que tcnica de pastelaria e
cozinha, ela (a cozinheira) no tem, ela tem a experincia de 20 e tal anos de cozinha. E
foi ai que fomos buscar a cozinheira, porque tinha esses anos de servio e porque
cozinhou e as coisas at estavam em sintonia. Mas a formao sempre boa e aqui

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sempre feita, tanto aqui como l em cima, 35h anuais, o obrigatrio, e paga pelo
patro.
Pergunta: Passando para a remunerao, o que que os trabalhadores recebem para
alm do salrio base?
Resposta: As horas extraordinrias.
Pergunta: E subsdio de alimentao, por exemplo?
Resposta: Sim.
Pergunta: Mas pago em gnero ou espcie (dinheiro)?
Resposta: No, aqui (restaurante) o subsdio de alimentao pago com a comida porque
o funcionrio almoa aqui e l em cima (fbrica) pago em dinheiro.
Pergunta: Ento, para alm do salrio base, os trabalhadores recebem as horas
extraordinrias e o subsdio de alimentao.
Resposta: Mais o subsdio de frias e de natal.
Pergunta: Portanto no existe, por exemplo, nenhum tipo de prmio de produtividade,
bnus?
Resposta: No. Estamos em crise. pena. Isso era um incentivo, mas Por exemplo, aqui
como evidente sobra muita comida, e a comida nunca vai para o lixo, as funcionrias
levam-na sempre para casa.
Pergunta: Ento acaba por ser um incentivo, mas no monetrio.
Resposta: Sem dvida. Todas as funcionrias aqui levam comida. Todos os dias levam
jantar para casa. E quando h um bolo ou outro, que est mais seco que ainda d para
comer, mas que no d para vender, so elas que o levam. Ao domingo, porque fechamos
segunda-feira, todos os bolos que esto na montra so divididos por elas. H sempre
uma partilha. Acaba por ser um incentivo. Elas sabem perfeitamente bem que se
quiserem um bolo de aniversrio ou umas miniaturas ou uma coisa qualquer sempre a
um preo de amigo, mesmo s o produto e no o trabalho.

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Pergunta: Como que feita a diferenciao salarial? Existem diferenas?


Resposta: Sim h. A senhora que ajuda na cozinha e arruma a cozinha tem o ordenado
mnimo, at porque a nica que temos a recibos verdes. Portanto ela ganha um salrio
menor do que o da cozinheira. A cozinheira e as pasteleiras ganham mais. Depois, eu e a
funcionria do bar ganhamos igual cozinheira. Ela tem a patente de cozinheira, tem
muito mais responsabilidades, s que ns compensamos como o horrio de empregada
de balco, que no so 8h, so 10h. Acabamos por receber o mesmo, mas porque
fazemos mais horas.
Pergunta: Portanto a responsabilidade que acaba por determinar a remunerao.
Resposta: Exato.
Pergunta: Fazem a avaliao de desempenho dos trabalhadores? Como que fazem?
Resposta: Acabamos sempre por fazer. Ao fim de um tempo de contratar um funcionrio
ficamos logo a saber se ele apto para o trabalho ou no. Como lhe disse, como
escolhemos logo uma pessoa que d para adaptar, e essa diferena sempre resolvida no
terreno. Quando no gostamos de algo, ns dizemos e eles ajustam.
Pergunta: Portanto atravs da observao. Como existe uma proximidade, quando
vem algo com que no concordam avisam e explicam como fazer melhor.
Resposta: Exato. Eu no gosto que faas assim, eu quero desta forma.
Pergunta: Portanto no existe um perodo definido para avaliar os trabalhadores?
Resposta: No.
Pergunta: Que tipo de progresso, de evoluo profissional, que o trabalhador pode ter
na empresa? possvel evoluir?
Resposta: Sim, , mas mais na parte da pastelaria do que aqui, porque aqui a funo
sempre a mesma. A cozinheira a cozinheira. A senhora que ajuda na cozinha, pode ou
no evoluir para cozinheira, se ela for apta acaba por acontecer. Por exemplo, a rapariga
do curso profissional, que tcnica de cozinha, se for apta, quando a cozinheira for de

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frias, pode ocupar o lugar de cozinheira. Mas a evoluo na pastelaria muito mais
acentuada, porque as funes vo desde ajudante de pasteleira a pasteleira, que foi o
que aconteceu a duas raparigas que l esto em cima (fbrica). Comearam como
ajudantes e passaram a pasteleiras, oficiais de primeira.
Pergunta: E habitual promoverem trabalhadores?
Resposta: No. Promovemos 2 trabalhadoras ao longo de 10 anos. A empresa pequena
e trabalhamos sempre com as mesmas pessoas. As pessoas que vo variando so sempre
os aspirantes.
Pergunta: Para acabar a nossa conversa, gostaria que carateriza-se os recursos humanos
da empresa, ou seja, que me disse-se quantos homens e quantas mulheres existem, qual
a sua idade mdia, quais so as suas habilitaes literrias e qual o tipo de contrato
mais utilizado pela empresa.
Resposta: Ns temos 10 trabalhadores no total, 2 homens e 8 mulheres. Os trabalhadores
tm uma idade mdia de cerca de 40 anos, porque temos algumas senhoras com 50 e tal
anos e depois temos pessoas mais jovens. Temos 3 pessoas com o 12 ano, 3 pessoas
com o 9 ano e 4 pessoas com a 4 classe. Temos um contrato de estgio profissional de 1
ano e temos uma ajudante de cozinha a recibos verdes, de resto tem tudo contrato sem
termo.

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Apndice 3 Transcrio da Entrevista da Empresa B

Transcrio da Entrevista da Empresa B


A entrevista que se segue foi realizada com um dos scios da empresa B, de modo a
perceber quais as prticas de gesto de recursos humanos implementadas pela empresa.

Pergunta: Para comear gostaria que me falasse acerca da histria da empresa,


nomeadamente o ano em que foi criada, como que comeou, como foi criada, se
existiam scios
Resposta: Foi a criada a 27 de novembro de 1956. Nesta altura eram 13 scios. No
familiar. A empresa surgiu da juno de um conjunto de industriais que constituram
sociedade. No sei bem quantos trabalhadores c estavam porque no estava c.
Pergunta: E atualmente quantos trabalhadores tem a empresa?
Resposta: Hoje em dia tem 20 trabalhadores.
Pergunta: Mas tinha mais ou menos trabalhadores na altura?
Resposta: Eram muitos mais, eu j ouvi falar em 60. Mas pelo menos 40 eram.
Pergunta: Que tipo de produtos que a empresa produz?
Resposta: Po e bolos.
Pergunta: E com que mercados que a empresa trabalha?
Resposta: Com o mercado local.
Pergunta: Trabalham s em Alccer do Sal?
Resposta: Fazemos Alccer do Sal, vamos at Comporta e enviamos para Santiago do
Cacm.
Pergunta: Portanto trabalham com o mercado regional, mas o local tem uma maior
predominncia.
Resposta: Sim, mais aqui.
Pergunta: Quais so os principais concorrentes da empresa?
Resposta: So os panificadores industriais aqui da zona e os supermercados.

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Pergunta: E quem so os principais clientes?


Resposta: Ns temos depsitos de venda explorados por ns
Pergunta: Portanto venda direta ao consumidor final?
Resposta: Sim, ao consumidor final.
Pergunta: Quem o responsvel pela gesto de recursos humanos da empresa?
Resposta: Posso ser eu.
Pergunta: E quantos scios que so hoje em dia?
Resposta: Presentemente so 9. Comeou com 13, mas agora so 9. Estou-me a referir s
s quotas, porque entretanto os iniciais (scios) morreram e ficaram os herdeiros. Mas
so 9.
Pergunta: Portanto alguns scios j so de 2 gerao?
Resposta: Numa 2 e alguns j numa 3 gerao.
Pergunta: A empresa tem algum tipo de apoio externo? Com a contabilidade, os
impostos, salrios
Resposta: A contabilidade faz-se c (na empresa). Eu fao a contabilidade, mas alm disso
temos um gabinete de contabilidade que faz a parte dos salrios.
Pergunta: Portanto recebem apoio externo para fazer o pagamento de salrios, subsdios
e impostos.
Resposta: Sim.
Pergunta: As prticas de gesto de recursos humanos esto formalizadas? Ou seja, existe
algum plano ou documento que seguido quando a empresa precisa, por exemplo de
contratar algum?
Resposta: No, no temos isso.
Pergunta: E existe algum tipo de planeamento?
Resposta: No.
Pergunta: Que tipo de trabalhadores que a empresa procura, e como faz para os
recrutar?

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Resposta: Normalmente at nem procuramos, eles que nos vm pedir emprego. Por
vezes at so pessoas sem experincia. No utilizamos anncios, nem jornais nem nada,
eles simplesmente aparecem. Aqui em Alccer todos se conhecem transmite-se l para
fora que precisamos de uma pessoa e aparecem aqui logo 3 ou 4 pessoas.
Pergunta: um passa palavra.
Resposta: isso.
Pergunta: E como fazem para escolher os trabalhadores?
Resposta: Por entrevista e por perodo experimental.
Pergunta: E existe algum procedimento para acompanhar os trabalhadores nos primeiros
dias?
Resposta: evidente, so acompanhados pelos colegas que c esto.
Pergunta: So acompanhados por trabalhadores mais experientes?
Resposta: Sim, so esses que os acompanham.
Pergunta: Relativamente formao, a empresa promove-a?
Resposta: Temos uma empresa que d formao quando necessrio, ao nvel da
HACCP.
Pergunta: Para alm desta, no promovem mais nenhum tipo de formao?
Resposta: No, em princpio no.
Pergunta: E porque que no promovem mais a formao? Custos, falta de apoios, de
entidades na rea
Resposta: No, no nada disso.
Pergunta: No consideram importante?
Resposta: No, no consideramos.
Pergunta: Para alm do salrio fixo, o que que os trabalhadores recebem mais?
Resposta: Recebem o salrio fixo, subsdio de frias, de natal e de alimentao.
Pergunta: Como feita a diferenciao salarial entre os trabalhadores? Quais so os
critrios?

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Resposta: A diferenciao feita atravs do contrato coletivo de trabalho (CCT). Existe


um CCT em que os trabalhadores esto abrangidos por um salrio base de acordo com a
categoria que tm. E por vezes por acordo entre mim e a prpria pessoa.
Pergunta: Procedem avaliao de desempenho dos trabalhadores? Como que fazem?
Resposta: Aqui trabalhasse noite, e se eu tiver que trocar impresses com algum sobre
os trabalhadores com o encarregado, com os chefes de servio. E eles que me vo
dando essas informaes, que me vo mantendo ao corrente.
Pergunta: Portanto no tm nenhum sistema que seguem todos os anos para avaliar o
desempenho dos trabalhadores, por exemplo uma vez por ano?
Resposta: No.
Pergunta: O que mais valorizado no desempenho dos trabalhadores?
Resposta: Talvez a assiduidade. Ns valorizamos muito aquele trabalhador que no falta,
com quem podemos contar.
Pergunta: E possvel evoluir profissionalmente na empresa?
Resposta: Sim . J aconteceu. Entram como ajudantes e depois podem chegar a
amassadores ou a forneiros. Mas j aconteceu h muito tempo, agora no tem
acontecido.
Pergunta: Para finalizar gostaria que me caraterizasse os recursos humanos da empresa,
ou seja, se existem mais homens ou mulheres, as suas idades e habilitaes literrias.
Resposta: Presentemente temos 20 trabalhadores, 8 homens e 12 mulheres. A idade
mdia deve rondar os 50 anos. A habilitao mdia deve ser o ensino bsico, no consigo
precisar.

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Apndice 4 Transcrio da Entrevista da Empresa C

Transcrio da Entrevista da Empresa C


A entrevista que se segue foi realizada com a chefe dos servios administrativos da
empresa C de modo a perceber quais as prticas de gesto de recursos humanos
implementadas pela empresa.

Pergunta: Para iniciar a nossa conversa gostaria que me falasse um pouco acerca da
histria da empresa, o ano em que foi criada, por quem, se familiar, se existiam scios,
o nmero de trabalhadores
Resposta: Esta empresa comeou a sua laborao em 1967. Foi o primeiro ano em que
comeou a laborar. Portanto, era uma sociedade annima. Na altura era uma empresa
pequena, depois na altura com muitos mais trabalhadores porque no existia
equipamento to sofisticado como existe hoje, portanto era tudo feito com mo-de-obra.
Na parte industrial era quase tudo feito com mo-de-obra. Depois foi evoluindo,
adquirindo maquinaria que foi substituindo a mo-de-obra. Esta mo-de-obra era
feminina, muita mo-de-obra feminina na altura.
Pergunta: Sabe-me dizer mais ou menos o nmero de trabalhadores?
Resposta: Efetivos tnhamos mais de 100 trabalhadores. Chegamos a ter volta de 400
trabalhadores efetivos. Isto j depois do 25 de Abril (1974), porque tivemos que como
sabe esta indstria vive uma agro-indstria, portanto tem a parte agrcola e depois
tem a parte industrial. E ento, os produtores de tomate ns fazamos viveiros e
fornecamos a planta aos produtores de tomate, e isso exigia muita mo-de-obra
feminina, que estava espalhada a pelo Alentejo. E quando foi depois do 25 de Abril
tivemos que ficar com essas mulheres que estavam a trabalhar fora, que foram cerca de
50. Foi por isso que aumentou aqui o nmero de pessoas, porque trabalhavam aqui at
Outubro, depois eram dispensadas e s voltavam depois outra vez no ano a seguir,
portanto isto era uma empresa sazonal, s trabalha nessa fase do ano. Depois, em 1996 a
empresa foi vendida a esta empresa (empresa C).
Pergunta: E hoje em dia tm quantos trabalhadores?

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Resposta: Temos cerda de efetivos 14.


Pergunta: E na altura do vero?
Resposta: Na altura do vero chegam quase aos 100.
Pergunta: Para alm desta fbrica, existem outras?
Resposta: No, s esta. No est associada a nada. Portanto capital 100% portugus,
s de uma famlia, que detm esta empresa.
Pergunta: A empresa familiar?
Resposta: Sim, tipo familiar. Se bem que os scios desta empresa sejam outras
empresas, mas essas outras empresas so detidas por esta famlia.
Pergunta: Quais so os produtos que a empresa produz?
Resposta: Concentrado de tomate.
Pergunta: E produzem mais algum tipo de produto?
Resposta: No, no s base de tomate.
Pergunta: E no incio produziam mais algum produto?
Resposta: No, foi sempre s tomate.
Pergunta: A empresa trabalha com que mercado? Local, regional, nacional
Resposta: No. A maior parte exportao. 95% para exportao.
Pergunta: E exportam para que pases?
Resposta: Exportamos maioritariamente para os pases da Europa do Norte (Inglaterra,
Espanha, Frana, Dinamarca), para pases rabes e para o Japo.
Pergunta: Quais so os principais concorrentes da empresa?
Resposta: Concorrentes a nvel nacional?
Pergunta: Sim.
Resposta: H poucas empresas a nvel nacional, so neste momento 9/ 10 empresas, no
sei se sero mais do que isso. No tenho o nmero de cor so 9 empresas, quer dizer
dois grandes grupos, que so o grupo Sugalidal, que a maior fbrica a nvel

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atportanto o maior detentor a nvel europeu, portanto a Sugalidal, e depois tem a


Italagro que outro tambm, outra fbrica tambm grande, e depois so as outras mais
pequenas, mais ou menos da dimenso desta.
Pergunta: Aqui na regio
Resposta: No, aqui na regio no h concorrentes.
Pergunta: E quem so os principais clientes da empresa?
Resposta: So outras empresas que compram o produto a ns para vender ao
consumidor final noutros pases.
Pergunta: Passando para a rea da gesto de recursos humanos, gostava de saber quem
o responsvel por esta rea.
Resposta: a gerente, a gerente.
Pergunta: a mulher do dono?
Resposta: Sim sim. Ela (gerente da empresa) que trata dos recursos humanos para a
admisso de pessoal com a indicao dos respetivos chefes de servio. ela que seleciona
as pessoas.
Pergunta: E existe algum tipo de ajuda externa? Por exemplo um gabinete de
contabilidade?
Resposta: No, nada. tudo feito c dentro.
Pergunta: As prticas de gesto de recursos humanos esto formalizadas, ou seja, existe
uma determinada forma de proceder quando precisam, por exemplo, de contratar
algum ou na avaliao de desempenho?
Resposta: Pois, ns somos uma empresa certificada, ento ns temos a avaliao de
desempenho. Temos fichas. As pessoas quando so ns quando abrimos as inscries, e
as pessoas preenchem esta ficha. Depois so selecionadas atravs dos seus
conhecimentos. Alguns j porque trabalharam em campanhas anteriores, portanto j
temos o know-how em relao a eles. Portanto, tm a base, tm j algum know-how em
relao empresa. E depois ser tambm por indicao dos chefes, que vo tendo
conhecimentos, e vo dizendo este melhor do que aquele, e pronto, por a.
Pergunta: Quais so as principais dificuldades na gesto do pessoal aqui na empresa?

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Resposta: Como disse, somos poucos, portanto somos 14 pessoas, no h dificuldade


nenhuma em gerir este nmero de trabalhadores. Na altura de maior afluncia, o tempo
(durao) tambm curto, trabalhamos no ano passado trabalhmos 5 semanas/ 6
semanas, o mximo que se trabalha, portanto no difcil de gerir esses recursos
humanos. Como trabalhamos por turnos, portanto esto sempre pessoas, mas no esto
concentradas todas na mesma altura, portanto sero 30/ 30 e tal pessoas por cada turno,
portanto mais fcil de gerir uma vez que so divididas em turnos, mais fcil de gerir.
Pergunta: Portanto, j referiu que procuram trabalhadores com algum conhecimento
nesta rea e que se tiver experincia ainda melhor.
Resposta: Pois, e quer dizer, no mo-de-obra muito especializada, portanto o que ns
requeremos na altura da campanha no mo-de-obra muito especializada, tanto, ser
as mulheres ser uma mo-de-obra menos especializada. Depois sero alguns lugares
mais analistas, que sero uma mo-de-obra mais especializada, montacarguistas j
tero de ter outros conhecimentos e pronto o resto tudo uma mo-de-obra sem ser
especializada.
Pergunta: Ento, por exemplo, os analistas tero de ter uma educao superior?
Resposta: No, no necessrio ter geralmente quase todos tm, porque devido ao
desemprego quer dizer, mas tendo o 12 ano para ns j o suficiente para fazer o
laboratrio. Eu noto, e principalmente em relao ao pessoal feminino, que h uma maior
qualificao desse pessoal. H muitas com cursos superiores, devido h falta de
trabalho. Em relao aos rapazes no tanto como nota nas universidades est a crescer
o nmero de mulheres em relao aos homens. Aqui tambm acontece o mesmo, e
tambm precisamos sempre mais de mulheres do que homens, homens so muito
poucos.
Pergunta: Relativamente ao recrutamento, como fazem para recrutar os trabalhadores?
Resposta: Ns abrimos inscries. E depois o passa palavra. Abrimos as inscries e
depois as pessoas vm aqui inscrever-se.
Pergunta: E como que as pessoas so escolhidas? Entrevistas, perodo experimental

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Resposta: No. Geralmente no, porque isto um meio pequeno, geralmente


conhecemo-nos uns aos outros, no necessrio fazer isso.
Pergunta: E existe algum acompanhamento dos novos trabalhadores?
Resposta: Acompanhamento sim, pelos chefes. Pelos chefes h um acompanhamento. E
em relao a lugares mais exigentes, noutros que no exigem tanto, que no mo-deobra especializada no necessrio tanto acompanhamento, mas h sempre um chefe. E
depois tambm tem normas de funcionamento ns temos umas normas que
entregamos s pessoas acerca de como se devem comportar dentro da empresa.
Portanto isto como disse ns somos uma empresa certificada, portanto temos que
ter eles assinam o papel em como ns entregamos estas normas. Estas normas so
entregues s pessoas para elas terem conhecimento em relao s normas que devem
seguir enquanto esto aqui na empresa. Tem normas de segurana, de higiene, est tudo
aqui.
Pergunta: A entrega deste documento acaba por facilitar, assim o chefe no perde tanto
tempo com essas explicaes a todos os trabalhadores.
Resposta: Pois, mas geralmente as pessoas dirigem-se ao chefe, no primeiro dia que c
trabalham, e o chefe acompanha-os.
Pergunta: Relativamente formao, a empresa forma os trabalhadores?
Resposta: Ns temos formao. Alis somos obrigados a ter formao. So 35h por ano.
Portanto ns temos uma empresa que vem c, e que nos d formao.
Pergunta: Aos 14 trabalhadores efetivos?
Resposta: Sim, aos que esto c. Para os montacarguistas tambm h formao, temos
uma empresa que vem c na altura da campanha (vero) para lhes dar formao. E
tambm damos formao interna aos analistas e ao pessoal da balana e da sonda.
Somos ns que damos essa formao. H formao interna e h formao externa.
Pergunta: Consideram a formao como importante?
Resposta: Pois, essa formao muito importante. Os analistas costumam vir uns dias
antes para fazerem a formao.

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Pergunta: Relativamente remunerao, para alm do salrio fixo, o que que os


trabalhadores recebem mais?
Resposta: Recebem o subsdio de turno, por trabalharem de noite, o subsdio de
alimentao e de transporte.
Pergunta: Portanto no existem prmios, nem bnus
Resposta: No. So s os subsdios. E depois tm direito aos subsdios de frias e de natal.
Pergunta: Como feita a diferenciao salarial?
Resposta: No caso dos 14 trabalhadores, isto agora j no h aumentos, mas quando
havia aumentos era por percentagem. Geralmente era uma percentagem de 2/3%, 1%,
2% e era igual para todos.
Pergunta: Portanto no havia diferenciao?
Resposta: No, no. Como somos poucos, h um em cada lugar, portanto no
diferenciao. Nesse aspeto, se houvesse uma seco em que houvesse 3, 4, 5
trabalhadores, a poderia haver, mas no, como somos poucos.
Pergunta: Portanto ganham todos o mesmo?
Resposta: No, no ganhamos o mesmo. quando sobe, sobe para todos.
Pergunta: Mas existe diferenciao.
Resposta: Sim. Conforme s mecnico, se fogueiro, se est no armazm
Pergunta: J sei que procedem avaliao de desempenho, mas como que fazem?
feita pelos chefes diretos?
Resposta: Sim, sim, os chefes diretos que geralmente fazem as avaliaes no
laboratrio a chefe de laboratrio que faz que d a avaliao, na balana e sonda, que
tambm outro lugar chave, tambm faz essa avaliao. E depois a gerente faz a
avaliao em funo o diretor de servios faz a avaliao e depois a gerente d
avaliao final. Somos todos avaliados.
Pergunta: E como feito? atravs de observao, entrevistas
Resposta: No no. atravs do desempenho. O chefe v como o desempenho do
trabalhador e d-lhe uma nota e depois a gerente que d o parecer final.
Pergunta: O que que mais valorizado no desempenho dos trabalhadores?

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Resposta: a assiduidade e a pontualidade e como que eu hei-de dizer o esforo


que faz, a dedicao tudo isso tem at porque somos j muito antigos aqui na
empresa, portanto o desempenho j vem de muitos anos para atrs.
Pergunta: E as avaliaes antigas devem tambm influenciar a avaliao.
Resposta: Exatamente.
Pergunta: Que tipo de progresso profissional que um trabalhador ter aqui na
empresa? possvel progredir?
Resposta: Pouco, pouco. A progresso pouca porque como somos poucos, j esto em
chefias nos seus setores, portanto ali j chegou chefia acabou, no h mais
Pergunta: Mas por exemplo, quando algum chefe se reforma possvel que outro
trabalhador ocupe o seu lugar?
Resposta: Aconteceu-nos isso, aconteceu-nos isso. Um chefe de servios reformou-se, e
entretanto foi promovido o outro (trabalhador) que estava abaixo e progrediu. muito
limitado.
Pergunta: Portanto no algo habitual na empresa?
Resposta: No, no.
Pergunta: Finalmente, gostaria que me caraterizasse os recursos humanos efetivos da
empresa, ou seja, se existem mais homens ou mulheres, as suas idades e habilitaes
literrias e qual o tipo de contrato mais utilizado pela empresa.
Resposta: Somos 14 trabalhadores efetivos, mais homens do que mulheres, somos 3
mulheres mas agora uma est de baixa. A mdia das idades ronda os 40-45 anos. A
maioria dos trabalhadores deve ter entre o 6 e o 9 ano (ensino bsico). Os
trabalhadores so todos efetivos, e por isso tm contratos sem termo.

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Apndice 5 Transcrio da Entrevista da Empresa D

Transcrio da Entrevista da Empresa D


A entrevista que se segue foi realizada com a dona da empresa D, de modo a perceber
quais as prticas de gesto de recursos humanos implementadas pela empresa.

Pergunta: Gostaria que me falasse da histria da empresa, quando foi criada (ano), a que
se dedicava, quantos trabalhadores tinha e como tem sido a evoluo.
Resposta: A empresa comeou em 2008 com a limpeza de condomnios. No incio
comeamos s com a limpeza de condomnios, e depois foi crescendo e aparecendo
limpezas de casas particulares, empresas No incio tinha s duas ou trs trabalhadoras,
trs contando comigo. Atualmente tenho 6 (trabalhadoras) em Santiago do Cacm e
tenho mais 4, sem contar comigo (11 trabalhadoras).
Pergunta: A empresa familiar?
Resposta: No.
Pergunta: E a empresa foi criada porqu?
Resposta: Foi criada porque ns (entrevistada e marido) decidimos comear a trabalhar
por nossa conta e surgiu a ideia. Como o meu marido faz obras surgiu a ideia de comear
a fazer limpezas para complementar o trabalho dele. Ele faz obras e eu depois acabo,
limpo.
Pergunta: Qual a idade mdia dos trabalhadores?
Resposta: A idade mdia As de Santiago do Cacm so pessoas mais velhas, tm por
volta dos 40-50 anos por a. Mas esto l trs delas que j tm 50 e tal ou 60 anos. Mas
40/50 anos mais ou menos a idade mdia. Aquelas (trabalhadoras de Santiago do
Cacm) j so trabalhadoras antigas, j estavam na outra empresa e depois eu fiquei com
aquele trabalho e elas passaram para a minha empresa.
Pergunta: E quais so as habilitaes literrias das trabalhadoras?
Resposta: A mdia deve ser o 4 ano, talvez.
Pergunta: Elas esto todas efetivas?
Resposta: So todas efetivas, sim.
Pergunta: E tudo senhoras?

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Resposta: tudo Senhoras.


Pergunta: Trabalha s na zona de Alccer do Sal?
Resposta: No, a zona Grndola e Carvalhal. Regional.
Pergunta: Quais so os seus principais concorrentes?
Resposta: Concorrentes? Como assim?
Pergunta: Empresas concorrentes.
Resposta: Empresas? Principais? Aqui (Alccer do Sal) s h duas.
Pergunta: Portanto pode-se dizer que h duas neste setor, mas que no h muita
concorrncia?
Resposta: No, no h. No tenho tido problemas nesse aspeto.
Pergunta: E quem so os principais clientes?
Resposta: Empresas, casas particulares
Pergunta: Quem responsvel pela gesto do pessoal?
Resposta: Sou eu (dona).
Pergunta: E h algum tipo de ajuda externa? Com a contabilidade, com os salrios
Resposta: Contabilidade o meu marido que trata, da facturao e dessas coisas todas.
ele que trata.
Pergunta: Mas no h nenhuma ajuda externa? Por exemplo subsdios, impostos
Resposta: Sim sim, para isso tenho um contabilista.
Pergunta: A Gesto de Recursos Humanos est formalizada? Por exemplo, quando tm
de contratar uma pessoa fazem sempre da mesma forma?
Resposta: No, fazemos sempre da mesma forma.
Pergunta: Mas existe algo por escrito? Ou algo mais informal?
Resposta: No. mais informal. Se for para ficar mais tempo faz-se um contrato, se for
temporrio no se faz nada. Se for um trabalho como o das piscinas (Instalaes das
Piscinas Municipais), que eu precise l daquelas pessoas regularmente a part-time. So
pessoas que j l estavam e que estavam fixas. Se me aparecer um trabalho em que eu
tenha que pr pessoal, a tenho que falar com a pessoa e depois formalizar as coisas,
fazer um contrato.
Pergunta: E existe algum planeamento dos recursos humanos?
Resposta: No
Pergunta: Quais so as principais dificuldades que tem na gesto das pessoas?

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Resposta: Dificuldades? H tantas dificuldades. s vezes no fazem o trabalho como


para ser feito. E complicado. Temos que andar em cima delas, e complicado
Pergunta: Quando tm de contratar algum como que fazem? Recorrem ao Centro de
Emprego, Anncios, passa palavra
Resposta: Por enquanto ainda no recorri ao Centro de Emprego. Normalmente as
pessoas que me procuram a mim. Por norma, como um meio pequeno e me
conhecem e vm a carrinha a andar de um lado para o outro, procuram-me para saber se
tenho trabalho.
Pergunta: Portanto nunca teve de procurar por ningum at agora, veio tudo bater sua
porta?
Resposta: Por acaso no. Mas por acaso estou a pensar agora, se renovar contrato l para
as piscinas, estou a pensar despedir uma senhora, que essa senhora j reformada e j
no est l a fazer a nada, porque a senhora no v e no faz nada em condies e no
vale a pena. E tenho outra (trabalhadora) de baixa e se calhar terei que recorrer ao
Centro de Emprego para ver se arranjo mais duas (trabalhadoras) para fazer o part-time.
Pergunta: E porque prefere utilizar o Centro de Emprego?
Resposta: Porque aquilo (o trabalho) em Santiago do Cacm e tem de ser algum da
zona, por causa das deslocaes e essas coisas assim
Pergunta: E que tipo de trabalhadores procuram? Com formao, com experincia na
rea
Resposta: assim, aquelas (trabalhadoras de Santiago do Cacm) tm certificados, por
acaso tm. Da empresa que elas vieram, elas tm certificados de limpeza, mas no.
Basicamente qualquer pessoa sabe limpar, no ? Se for um servio que tenha outras
exigncias, a terei que ter formao das coisas. Eu at tenho um fornecedor que quando
assim outras coisas (servios fora do normal e com mais exigncias) at d formao, de
como se h-de utilizar os produtos e essas coisas assim, j aconteceu. Mas quando
outra coisa que mete mais responsabilidade em termos de utilizao de produtos ou fazer
outra limpeza com outro tipo de produtos, a o fornecedor vem e d formao sobre

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como utilizar os produtos. Agora, basicamente limpezas normais, lavar escadas, limpar
casas.
Pergunta: Como que procede seleo dos trabalhadores? Entrevista, perodo
experimental
Resposta: Sim uma entrevista, e depois um perodo experimental.
Pergunta: E nos primeiros dias de trabalho existe algum tipo de acompanhamento do
novo trabalhador?
Resposta: Sim, tem uma pessoa com ela para lhe explicar e para lhe dizer como o
servio.
Pergunta: Uma pessoa mais antiga no servio?
Resposta: sim.
Pergunta: Relativamente formao, j referiu que d formao aos trabalhadores.
Resposta: Sim.
Pergunta: D a obrigatria por lei?
Resposta: No, por minha autoria.
Pergunta: D formao em qu?
Resposta: Formao de limpeza? A formao praticamente dizer como funciona as
coisas.
Pergunta: Mas no contrata pessoas externas empresa?
Resposta: No.
Pergunta: E no do formao porqu?
Resposta: Porque ainda no me foi exigido isso.
Pergunta: Relativamente remunerao, para alm do salrio fixo, o que que os
trabalhadores recebem mais?

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Resposta: Mais o qu? Como assim?


Pergunta: Subsdios, prmios
Resposta: Aquelas (trabalhadoras de Santiago do Cacm) tm isso tudo, fazem part-time
de 3h por dia, mas tm direito a tudo, subsdio de frias, tm essas coisas todas, tm os
direitos todos delas. Agora as outras que eu tenho trabalham para mim em part-time
tambm, vm fazer vm quando eu preciso. Por exemplo, para esta semana eu
preciso, queres vir fazer estas horas? As horas que fizerem so as que recebem.
diferente, porque o trabalho que eu tenho a no dia-a-dia por fora, no trabalho que
tenha de ter aquelas pessoas fixas.
Pergunta: Portanto no existem prmios, comisses
Resposta: No, nada disso.
Pergunta: Existe alguma diferenciao salarial entre as trabalhadoras?
Resposta: No, a mesma coisa.
Pergunta: Trabalham as mesmas horas, ganham o mesmo?
Resposta: Sim.
Pergunta: feita a avaliao de desempenho dos trabalhadores?
Resposta: No.
Pergunta: E possvel progredir profissionalmente na empresa? Chegar a chefe, por
exemplo.
Resposta: A encarregada? Sim, eu tenho uma. Ela que a intermediria, a encarregada
do pessoal. Quando h mais trabalho, ali por exemplo quando limpamos uma empresa ali
em cima, nessas trs semanas ela que, manda naquelas pessoas, naquelas cinco ou seis
pessoas que ali esto a trabalhar. Ela e que organiza o trabalho, e ela que pe e dispe.
Ela que est como chefe, encarregada.
Pergunta: o nico patamar para onde se pode evoluir?

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Resposta: Exatamente.
Pergunta: Mas pode-se afirmar que possvel evoluir? Por exemplo, quando essa
trabalhadora se reformar.
Resposta: Exatamente.

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