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Setbal, 2014
ii
Agradecimentos
Em primeiro lugar agradeo aos meus pais, por sempre me mostrarem o caminho e
incentivarem a sonhar cada vez mais alto. Agradeo os valores e a educao que me
transmitiram, pois sem essas bases no teria conseguido atingir os meus objetivos
acadmicos.
Agradeo igualmente aos meus segundos pais, os meus avs Leontina e Joaquim,
simplesmente pelo amor e presena contnua na minha vida e crescimento, e por me
ensinarem a nunca desistir.
Agradeo-te tambm, meu amor, pela infindvel pacincia e palavras de
encorajamento sempre que tive dvidas do meu valor. O teu amor e compreenso foram
essenciais para concluir esta etapa com sucesso.
No posso deixar de agradecer tambm ao meu orientador, o professor Doutor
Antnio Jos Almeida, pela orientao, conselhos e constante e total disponibilidade, no
apenas durante a realizao da presente dissertao, mas tambm durante o meu percurso
acadmico.
Finalmente agradeo s empresas do concelho de Alccer do Sal que participaram
na minha investigao, por prontamente se disponibilizarem a ajudar-me nesta jornada.
Sem elas nada disto seria possvel.
iii
Resumo
Num contexto cada vez mais competitivo, a gesto de recursos de recursos
humanos assume um papel cada vez mais importante na criao de vantagem competitiva
sustentvel, uma vez que os trabalhadores so a base de qualquer empresa. No entanto,
nem todas as empresas, principalmente as pequenas e mdias empresas (PME),
compreendem a sua importncia, ou tm capacidade de implementar as prticas de gesto
de recursos humanos mais adequadas ao desenvolvimento da sua fora de trabalho.
A presente investigao tem como principal objetivo perceber quais so as prticas
de gesto de recursos humanos implementadas pelas PME. Desta forma, optamos pela
metodologia multi-caso e realizamos 4 entrevistas semidiretivas a responsveis por
empresas de diferentes setores de atividade do concelho de Alccer do Sal,
fundamentalmente para perceber quais as prticas de gesto de recursos humanos
implementadas por estas.
De acordo com os resultados obtidos nesta investigao, verificamos que as prticas
de gesto de recursos humanos mais utilizadas pelas PME so o recrutamento e seleo, as
prticas de recompensa e a formao profissional. Estas prticas so quase de utilizao
obrigatria, uma vez que o recrutamento e seleo essencial para dar resposta s
necessidades produtivas da empresa a cada momento, e as restantes devido a obrigaes
legais.
iv
Abstract
In an increasingly competitive environment, Human Resource Management (HRM)
plays an important role in creating sustainable competitive advantage, since workers are
the foundation of any enterprise. However, not all enterprises, especially SME, understand
the importance of HRM, or have the ability to implement management practices best suited
to the development of their workforce.
This research aims to understand the human resource management practices
implemented by Small and Medium Size Enterprises (SME). Thus, we choose the multicase methodology and conducted four semidirective interviews with different sectors
enterprises managers from of the municipality of Alccer do Sal, primarily to understand
which human resource management practices are implemented by them.
Accordingly to the results obtained in this research, we found that the main human
resource management practices used by the SME are recruiting and selection, reward
practices and training. These practices are almost mandatory, because the recruitment and
selection is essential to meet the enterprise production needs at all times, and the others due
to legal obligations.
Keywords:
Human
Resources
Management,
SME,
Alccer
do
Sal
ndice
Introduo......................................................................................................................................1
I Reviso da Literatura ................................................................................................................2
Captulo 1 A realidade das PME em Portugal ..............................................................................2
1.1. A Importncia das PME para a Economia ................................................................................ 2
1.2. As PME e as Grandes Empresas .............................................................................................. 3
1.3. Caraterizao da Gesto e do Funcionamento das PME ........................................................... 5
1.4. Os Trabalhadores e as Relaes que se Estabelecem nas PME ................................................. 7
1.5. Investigao sobre as PME ...................................................................................................... 8
Captulo 2 - A Gesto de Recursos Humanos nas PME...................................................................9
2.1. Investigao sobre a Gesto de Recursos Humanos nas PME ................................................... 9
2.2. A Importncia da Gesto de Recursos Humanos para as PME ............................................... 10
2.3. A Influencia dos Donos/Gestores das PME na Gesto de Recursos Humanos ........................ 11
2.4. A Gesto de Recursos Humanos e os Trabalhadores de PME e de Grandes Empresas ............ 13
2.5. A Formalizao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos nas PME ................................ 16
2.6. Implementao e Avaliao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos nas PME .............. 18
Captulo 3 Principais Prticas de Gesto de Recursos Humanos nas PME .................................. 21
3.1. Prticas de Recrutamento e Seleo ....................................................................................... 21
3.2. Prticas de Avaliao de Desempenho ................................................................................... 25
3.3. Prticas de Recompensa ........................................................................................................ 26
3.4. Prticas de Formao Profissional ......................................................................................... 29
3.5. Prticas de Gesto de Carreiras .............................................................................................. 32
VI
VII
APNDICES ............................................................................................................................... 77
Apndice 1 Guio de Entrevista ................................................................................................ 78
Apndice 2 Transcrio da Entrevista da Empresa A ................................................................. 80
Apndice 3 Transcrio da Entrevista da Empresa B ................................................................. 90
Apndice 4 Transcrio da Entrevista da Empresa C ................................................................. 94
Apndice 5 Transcrio da Entrevista da Empresa D ............................................................... 101
VIII
ndice de Quadros
Quadro 1 - Distino entre micro, pequena e mdia empresa ..............................................3
Quadro 2 - Dimenses de Anlise e Variveis .................................................................. 37
Quadro 3 - As PME em Portugal e em Alccer do Sal ...................................................... 40
Quadro 4 - Evoluo da Empresa A ................................................................................. 40
Quadro 5 - Estrutura dos Recursos Humanos da Empresa A ............................................. 41
Quadro 6 - Produtos/ Servios e Mercados da Empresa A ................................................ 42
Quadro 7 - Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos da Empresa A ............. 42
Quadro 8 - Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa A ................................ 45
Quadro 9 - Evoluo da Empresa B .................................................................................. 46
Quadro 10 - Estrutura dos Recursos Humanos da Empresa B ........................................... 46
Quadro 11 - Produtos/ Servios e Mercados da Empresa B............................................... 47
Quadro 12 - Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos da Empresa B ........... 47
Quadro 13 - Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa B............................... 49
Quadro 14 - Evoluo da Empresa C ................................................................................ 50
Quadro 15 - Estrutura dos Recursos Humanos da Empresa C ........................................... 50
Quadro 16 - Produtos/ Servios e Mercados da Empresa C............................................... 51
Quadro 17 - Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos da Empresa C ........... 52
Quadro 18 - Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa C............................... 54
Quadro 19 - Evoluo da Empresa D ............................................................................... 55
Quadro 20 - Estrutura dos Recursos Humanos da Empresa D ........................................... 56
Quadro 21 - Produtos/ Servios e Mercados da Empresa D .............................................. 56
Quadro 22 - Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos da Empresa D ........... 57
Quadro 23 - Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa D .............................. 58
IX
Introduo
As PME so a base da economia portuguesa e de muitas outras economias por todo
o mundo. A importncia do estudo destas empresas vai muito para alm da curiosidade
acadmica, tornando-se estes estudos essncias para conhecer a realidade e funcionamento
da esmagadora maioria das empresas que constituem o tecido econmico portugus, e que,
consequentemente empregam um grande nmero de trabalhadores.
As PME so empresas relativamente pouco estudadas, e o mesmo se verifica
quando temtica das PME se junta a gesto de recursos humanos. A gesto de recursos
humanos uma rea cada vez mais importante para a competitividade das empresas e
consequentemente, para o seu sucesso, uma vez que os recursos humanos so so nicos
recursos das empresas que no podem ser copiados e que permitem alcanar uma
vantagem competitiva sustentvel.
Tanto nas grandes empresas, como nas PME, no existe um conjunto universal de
prticas de gesto de recursos humanos formalmente implementadas, uma vez que todas as
empresas so diferentes. No entanto, no caso das PME, as prticas de gesto de recursos
humanos so muito influenciadas pela dimenso das empresas e pelas relaes de
proximidade que se estabelecem entre os trabalhadores e os donos das PME.
O principal objetivo da nossa investigao perceber quais so as prticas de
gesto de recursos humanos implementadas pelas PME. Desta forma, optamos pela
metodologia multi-caso e realizamos 4 entrevistas semidiretivas a responsveis de
empresas de diferentes setores de atividade localizadas no concelho de Alccer do Sal,
fundamentalmente para perceber quais as prticas de gesto de recursos humanos por estas
implementadas.
O presente trabalho de investigao encontra-se dividido em duas grandes partes, a
primeira corresponde reviso da literatura e a segunda investigao emprica. Na
primeira parte desenvolveu-se uma pesquisa bibliogrfica para compreender como
realizada a gesto de recursos humanos nas PME e na segunda parte apresentamos os
objetivos e a metodologia adotada, caraterizamos as prticas de gesto de recursos
humanos das empresas selecionadas para a nossa investigao e discutimos os resultados
obtidos.
I Reviso da Literatura
Captulo 1 A realidade das PME em Portugal
1.1. A Importncia das PME para a Economia
O tecido empresarial portugus composto maioritariamente por PME - Pequenas e
Mdias Empresas. Estas so as principais impulsionadoras do tecido econmico portugus,
contribuindo fortemente para o crescimento e sustentabilidade da economia, e a sua forte
presena transforma-as nas principais responsveis pela criao de emprego em Portugal.
Em 2012 existiam 1.061.952 PME do setor no financeiro, o que representava 99,9% da
totalidade das empresas em Portugal (www.pordata.pt).
As PME () tm vindo a reforar a sua enorme importncia na estrutura
empresarial nacional, crescendo () enquanto empregadoras e geradoras de volume de
negcios, a ritmos superiores aos das empresas de grande dimenso (Andrade, 2007:23).
Apesar do nmero de PME em Portugal ter vindo a diminuir desde 2008 (www.ine.pt),
devido crise econmico-financeira, as PME continuam a desempenhar um importante
papel social atravs da criao de emprego, o que as torna essenciais para a economia
nacional.
A importncia das PME no exclusiva da realidade portuguesa j que tambm se
assumem como importantes motores de desenvolvimento de vrias outras economias,
como o caso do Brasil, Mxico, Estados Unidos da Amrica e de pases da Europa
(Mendoza Moheno e Hernndez Caldaza, 2008; Luna, 1983; Matlay, 2002; Lima, 2000).
Segundo o estudo de Luna (1983), desenvolvido no contexto brasileiro, para alm
do importante papel que desempenham na criao de emprego e de riqueza, as PME
assumem-se tambm como importantes na reduo dos desequilbrios sociais e regionais,
uma vez que possuem uma maior capacidade de flexibilidade em termos de localizao.
A definio de PME varia de pas para pas, de acordo com o critrio adotado,
sendo que os critrios mais utilizados so o nmero de trabalhadores e o volume de
negcios (Oliveira e Bertucci, 2003).
N Efectivos
PME
< 250
Micro
< 10
Pequena
< 50
Mdia
Fonte: (www.iapmei.pt)
As PME no devem ser vistas como grandes empresas em ponto pequeno, pois uma
PME muito diferente de uma grande empresa, e por isso deve ter um tratamento
especfico de acordo com as suas caratersticas (Cassell et al., 2002; Havenga, s.d.;
Almeida, 2009; Lima, 2000).
Segundo De Kok et al. (2003) e McEvoy (1984) as PME, principalmente as PME
familiares, so empresas menos complexas que as grandes empresas, maioritariamente
devido sua dimenso, recursos e caratersticas. Verifica-se que as PME, familiares ou
no, so muito limitadas em termos de recursos financeiros, humanos e organizacionais
(Lima, 2000), e so muito menos especializadas ou departamentalizadas do que as grandes
empresas.
Normalmente as PME pertencem a um indivduo, a grupos de famlias ou mesmo
a pequenas sociedades comerciais () (Bortoli, 1980 in Carmo e Pontes, 1999:51), o que
as torna, na grande maioria, empresas familiares.
No entanto, nem todas as PME so empresas familiares e nem todas as empresas
familiares so PME. A grande maioria das PME so empresas familiares, no entanto
algumas das maiores e mais prestigiadas empresas tambm so familiares, como por
exemplo o caso nacional da empresa Jernimo Martins (Ussman, 2004).
Uma empresa familiar pode ser definida como () toda a organizao na qual as
decises relacionadas com a sua posse ou gesto so influenciadas pela sua relao com
uma famlia ou famlias (Coelho, 2002:52).
Ussman (2004) refere a dificuldade de determinao e aceitao universal aquando
da definio de um conceito. A autora explica que existem vrios conceitos de empresas
familiares uma vez () que cada investigador, por necessidades operacionais, prope a
sua prpria definio (Ussman, 2004:17). Apesar desta dificuldade, a autora define
empresa familiar () como aquela em que propriedade (ainda que parcial) e controle
esto nas mos de um grupo unido por relaes de parentesco (podendo tratar-se de uma
ou mais famlias a formar tal grupo) (Ussman, 2004:20).
De uma forma geral, e quando comparadas com empresas de maior dimenso, as
PME caracterizam-se por terem poucos recursos financeiros, poucos recursos humanos
alm disso, pode ocorrer tambm o caso das suposies dos investigadores serem
influenciadas pelos resultados obtidos em estudos realizados em grandes empresas.
Para alm das suposies, muita da literatura est frente das prticas
organizacionais, ou seja, a literatura no est a basear as suas concluses em dados que
tenham em considerao a situao concreta deste tipo de empresas, cujas especificidades
discutimos anteriormente (Cassell et al., 2002; Pearson et al., 2006a).
Tal como tem sido demonstrado em vrios estudos, as prticas de gesto de
recursos humanos influenciam o desempenho econmico (Pina e Cunha et al., 2010) e,
consequentemente, o sucesso de uma empresa, sendo que no caso particular das PME
() um aspeto determinante para o seu crescimento (Veloso e Keating, 2008:37). Este
fato refora a necessidade de se continuar a investir na investigao sobre a gesto de
recursos humanos em PME (Pearson et al., 2006a; Pearson et al., 2006b; Veloso e Keating,
2008; Havenga, s.d.).
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Um estudo realizado por McEvoy (1984) revelou que a principal causa para o
encerramento de PME so as prticas de gesto de recursos humanos adotadas. A gesto de
recursos humanos uma pea fundamental para que uma empresa seja bem-sucedida
(Golhar e Deshpande, 1997). Por outro lado, outros estudos defendem que a gesto de
recursos humanos no to essencial para o sucesso da empresa como a rea de finanas
ou de marketing (Curran, 1988 in Deshpande e Golhar, 1994). Desta forma conclui-se que
no existe coerncia acerca da importncia do () papel da gesto de recursos humanos
no sucesso das PME (Golhar e Deshpande, 1997:31).
De acordo com Caetano e Vala (2000:299) os recursos humanos so, cada vez
mais, o vetor chave para o sucesso das organizaes. So vrios os autores que defendem
que os trabalhadores so o verdadeiro recurso que permite empresa obter uma vantagem
competitiva, e no os recursos materiais, tecnolgicos ou de capital, como
frequentemente assumido, uma vez que os trabalhadores so nicos e dificilmente
imitveis. So os trabalhadores que levam a cabo e que operacionalizam as decises da
administrao, desta forma a satisfao, necessidades e expetativas dos trabalhadores
devem ser equacionadas aquando das decises administrativas (Khan et al., 2013).
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Segundo Vasconcellos (2006:110) a produo o processo pelo qual uma firma transforma os fatores de
produo adquiridos em produtos ou servios para a venda no mercado, podendo ser de mo-de-obra
intensiva ou de capital intensivo, dependendo do fator de produo utilizado em maior quantidade em
detrimento dos restantes.
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para alm de no terem as competncias necessrias para lidar com esses problemas,
muitos tm dificuldade em aceitar que existam situaes que no conseguem controlar
(Hornsby e Kuratko, 1990; Hornsby et al., s.d.; Almeida, 2009; Barrett e Mayson, 2007).
Segundo um estudo realizado por Verser (1987 cit in Deshpande e Golhar, 1994),
os gestores das PME, normalmente os donos no tm uma linha de orientao que permita
lidar com todos os trabalhadores de modo equitativo, o que tambm contribui para baixos
nveis de produtividade. A maioria das PME no tm um trabalhador, com formao na
rea, dedicado aos assuntos da gesto de recursos humanos, nem tm recursos para
contratar especialistas. Muitas vezes os donos das PME recorrem aos seus contabilistas e
advogados para desempenhar atividades relacionadas com a gesto de recursos humanos,
no estando estes normalmente a par das evolues na rea (McEvoy, 1984; Barrett e
Mayson, 2007).
Heneman et al. (2000, cit in Mendoza Moheno e Hernndez Calzada, 2008:27),
num estudo realizado nos Estados Unidos da Amrica, concluiu que a gesto de recursos
humanos importante para os donos/gestores das PME. No entanto, estes no pretendem
aplicar prticas inovadoras de gesto de recursos humanos, mas sim ajustar as
caratersticas da pessoa com os valores e cultura da organizao.
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Ainda no que respeita ao grau de formalizao, Kotey e Slade (2005) concluem que
as prticas de gesto de recursos humanos destinadas aos trabalhadores operacionais
tendem a ser mais formalizadas do que as prticas de gesto de recursos humanos
destinadas s chefias, o que, segundo os autores, se deve existncia de uma maior
proximidade e relao de confiana entre os gestores/ donos e as chefias.
Alguns investigadores alertam para o fato da formalizao das prticas de gesto de
recursos humanos tornar a gesto mais rgida e de reduzir a rapidez na tomada de deciso,
que apontada muitas vezes como uma das principais vantagens das PME (Kotey e Slade,
2005). Pearson et al. (2006b) e Khan et al. (2013) consideram a flexibilidade caraterstica
das PME, bem como a informalidade das prticas de gesto de recursos humanos, como
importantes vantagens para competir num ambiente cada vez mais incerto. No entanto,
alertam para a possibilidade dessa flexibilidade ser interpretada pelos trabalhadores como
uma gesto pouco equitativa.
O planeamento de recursos humanos assume um papel importante na medida em
que permite determinar o nmero de trabalhadores necessrios no futuro, bem como os
diferentes perfis de competncias necessrios. No entanto, na generalidade das PME existe
um escasso planeamento de recursos humanos e pouca preocupao com o longo prazo. As
empresas contratam apenas quando realmente precisam, ou seja, apenas quando a
necessidade est patente. As PME conhecem bem as oscilaes das suas produes,
recorrendo assim experincia passada para tomar decises, e no ao planeamento
(McEvoy, 1984; Khan et al., 2013).
Quanto maior for a empresa, maior ser a tendncia para a implementao de um
sistema formal de comunicao, para a formalizao das prticas de gesto de recursos
humanos, para a consciencializao da importncia da gesto de recursos humanos estar
integrada na estratgia da empresa e para contratar mais trabalhadores para desempenhar
funes relacionadas com a gesto de recursos humanos (Pearson et al., 2006a; Barrett e
Mayson, 2007).
Quanto ao ltimo aspeto referido, preciso ter em considerao que uma empresa
com mais trabalhadores exige mais horas de trabalho por parte dos profissionais de gesto
de recursos humanos. Para alm disso, uma empresa com um crescente nmero de
trabalhadores, precisa de polticas e prticas formais de gesto de recursos humanos que
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permitam lidar com a complexidade deste crescimento, bem como permitir o crescimento
sustentado (Veloso e Keating, 2008; Barrett e Mayson, 2007).
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trabalhadores, uma vez que nestas empresas existe um elevado grau de proximidade, pois
todos se conhecem de fora da empresa.
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afirma que uma grande parte das PME oferece um programa de incentivos, mas que
muito limitado. As comisses e os bnus so considerados como os incentivos mais
eficazes e, por isso, so os mais utilizados (McEvoy, 1984). Por outro lado, Wagar e
Langrock (2004) afirmam que os benefcios mais frequentes nas PME do Canad so o
pagamento das frias, o pagamento da baixa e o pagamento do seguro de vida.
Nesta rea, as PME tm a difcil tarefa de recorrer imaginao, e, de acordo com
os seus recursos, determinar um pacote de benefcios atrativo o suficiente para competir
com as grandes empresas, quando necessitam de profissionais com determinadas
caratersticas (Golhar e Deshpande, 1997; Wagar e Langrock, 2004).
Segundo Mendoza Moheno e Hernndez Calzada (2008) existe uma ligao direta e
positiva entre as prticas de recompensa e o desempenho da empresa, pelo que o
desenvolvimento e implementao de um apropriado conjunto de prticas de recompensa
se torna crtico, dado que os trabalhadores que se sentem satisfeitos com a sua
remunerao e com o ambiente de trabalho onde laboram so mais produtivos. McEvoy
(1984) verificou que o salrio e o reconhecimento do trabalhador contribuem fortemente
para a melhoria da sua performance.
So vrios os autores que defendem que os incentivos no funcionam e que esto
destinados a falhar. Segundo Kohn (1995:14) os incentivos no criam compromisso
duradouro com nenhum valor ou ao, () estes apenas modificam aquilo que fazemos.
Tambm Bergamini (s.d.:19) considera que os incentivos e os prmios no so a soluo
defendendo que () os incentivos no substituem uma boa e consistente administrao
() . Para alm disso, so uma medida que apenas afeta o curto prazo e no o longo
prazo, como desejvel.
Apesar da utilizao de programas de incentivos e de pacotes de benefcios,
algumas PME no consideram prioritria a gesto destas medidas, o que pode causar srios
problemas empresa, devido, por exemplo, falta de equidade entre os trabalhadores
(Cassell, et al., 2002). Esta situao tende a agrava-se quando estamos perante uma
empresa familiar, cujos trabalhadores para alm do lao laboral tm tambm um lao
familiar.
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caraterizao da sua fora de trabalho, tal como referido anteriormente (Mendoza Moheno
e Hernndez Calzada (2008).
Almeida (2007:54) alerta para o fato de existirem grandes desfasamentos em
termos de investimento em formao quer entre pases quer entre empresas, sendo que
em Portugal se verifica um fraco comprometimento com a promoo da formao
profissional (Almeida, 2007:56). No contexto europeu, os trabalhadores portugueses so
dos que tm menos acesso formao (Almeida, 2010).
Almeida (2007:54) refere que a adoo de polticas de formao profissional
estruturadas permite s organizaes no s reforar a sua capacidade competitiva
(Matlay, 2002), () mas tambm promover um maior comprometimento dos trabalhadores
com a organizao () . Mendoza Moheno e Hernndez Calzada (2008:28) referem
ainda que a formao facilita o desenvolvimento da empresa e melhora a sua
rentabilidade e eficincia.
A formao uma prtica que pode gerar controvrsia nas PME, pois tanto pode
ser vista como um custo ou como um investimento, uma vez que geralmente estas
empresas tm de recorrer a entidades externas (Cardim, 2000). As PME devem passar a
encarar a formao como um investimento no crescimento e na sustentabilidade da
empresa, uma vez que permite o acompanhamento das necessidades dos mercados e apoio
nos processos de desenvolvimento ou mudana organizacional (Almeida e Alves,
2011:710), contribuindo para se manterem competitivas (Cardim, 2000; Almeida e Alves,
2011; Mendoza Moheno e Hernndez Calzada, 2008; Almeida et al., 2008; Matlay, 2002).
No entanto, e apresar da sua comprovada importncia para o desenvolvimento das
empresas, a formao no constitui a soluo para todos os problemas (Almeida et al.,
2008).
Khan et al. (2013) verificaram que as PME, devido aos seus poucos recursos
econmicos e aos custos da formao, tendem a no dar formao aos seus trabalhadores,
preferindo contratar pessoas com experincia e que consideram no precisar de formao.
Em Portugal, apesar da utilizao da formao profissional ter aumentado, a mesma
situao se verifica (MSSS, 2013).
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Vinten (2000) atravs da sua investigao concluiu que quanto mais pequena for a
empresa, mais prtica ser a formao. Algumas PME consideram como formao a
observao e correo, muitas das vezes imediata, de algumas funes e atividades (Kotey
e Slade, 2005).
Para alm dos custos e da incompreenso dos benefcios da formao (Storey e
Westhead, 1997 cit in Barrett e Mayson, 2007), outro motivo que leva as PME a oferecer
resistncia implementao de programas de formao, o fato destas terem receio que os
seus trabalhadores deixem a empresa e levem esse conhecimento para outras empresas.
Matlay (2002:358) concluiu que () existem diferenas considerveis na atitude e
abordagem do dono/gestor das PME para com as necessidades de formao dos
trabalhadores da sua famlia e dos trabalhadores que no so da sua famlia. Os
trabalhadores que no tm um lao familiar com o dono/gestor da empresa so encarados
como ferramentas com pernas que podem deixar ou trocar a empresa por outra a
qualquer momento, enquanto os trabalhadores que partilham um lao familiar com o
dono/gestor da empresa so considerados como leais e de confiana.
A distino entre trabalhadores acima mencionada pode influenciar fortemente a
produtividade dos trabalhadores e, consequentemente, a competitividade da empresa. Uma
possvel soluo para a preocupao demonstrada pelos donos/ presidentes em perder os
seus trabalhadores depois destes receberem a formao, a formao especfica. Esta
formao assume-se como uma soluo para este problema, uma vez que () os
conhecimentos e habilidades adquiridos pelos trabalhadores tm um escasso valor num
contexto diferente da empresa (Mendoza Moheno e Hernndez Calzada, 2008:28).
Existe um favorecimento da formao interna por parte das empresas portuguesas,
em detrimento da formao externa. Segundo Almeida e Alves (2011:717), este
favorecimento pode indicar a preferncia das empresas por prticas de formao mais
prximas do exerccio concreto do trabalho ou pode refletir prticas de formao
reprodutoras dos valores organizacionais () com pouco potencial de transferibilidade
para novos contextos de trabalho. Tambm Lima (2000) corrobora a preferncia das PME
pela formao interna, no contexto brasileiro.
Segundo estudos conduzidos nos Estados Unidos da Amrica, tanto as grandes
empresas como as PME utilizam mais do que um tipo de formao, sendo que os mais
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II Investigao Emprica
Captulo 1 Objetivos e Metodologia
1.1. Objetivos do Estudo e Delimitao do Objeto
O presente trabalho de investigao tem um carter exploratrio, maioritariamente
de natureza qualitativa (Yin, 2009). O seu principal objetivo perceber quais so as
prticas de gesto de recursos humanos implementadas pelas PME, ou seja, pretendemos
compreender as dinmicas e as especificidades da gesto de recursos humanos nestas
empresas.
Decidimos limitar a nossa investigao s PME de Alccer do Sal, devido a
motivos de facilidade, acesso e proximidade, uma vez que a autora reside no concelho de
Alccer do Sal. Desta forma, o objeto de estudo est delimitado s PME do concelho de
Alccer do Sal.
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Dimenses
Variveis
- Setor de Atividade
- Histria (compreender evoluo)
1. Evoluo da Empresa
- Mercados
- Principais Clientes
- Principais Concorrentes
- Avaliao de Desempenho
- Recompensas
- Formao Profissional
- Carreiras
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concelho
composto
maioritariamente
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Portugal
Alccer do sal
99,9%
100%
96%
97,4%
78,7%
56,9%
PME
Microempresas
Trabalhadores empregados em PME
1993
Nmero de Trabalhadores
10
Tipo de Empresa
Familiar
Nmero de Scios
Setor de Atividade
Pastelaria
40
1 e 2 gerao
Gerao/ Gesto
Idade Mdia
Habilitaes
Vnculo Contratual
Feminino
40 Anos
4 Classe
Esta empresa detm dois edifcios: uma fbrica e um restaurante, onde est sempre
presente um membro da famlia. A esposa do dono controla a fbrica e a produo dos
bolos, enquanto o dono e a filha partilham o controlo da atividade do restaurante. Para a
nossa entrevistada, o fato de estar sempre um membro da famlia presente ajuda a controlar
o surgimento de conflitos e a aumentar a produtividade dos trabalhadores:
sabemos que patro fora, dia santo na loja, e isso aqui no acontece,
porque l em cima (na fbrica) est a minha me () e aqui estou eu e o meu pai. Quando
eu no estou no meu horrio, est o meu pai no dele. Portanto est sempre uma pessoa
presente, e no d para gerar esses conflitos.
41
Recursos Dominantes
Mo-de-obra intensiva
Mercados
Local e Regional
Principais Clientes
Principais Concorrentes
Apoio Externo
Gabinete de Contabilidade
Formalizao/ Planeamento
No/ No
42
A empresa carateriza-se por ter um ambiente bastante informal, o que acaba por
influenciar a forma como os recursos humanos so geridos. As prticas de gesto de
recursos humanos implementadas pela empresa no esto formalizadas e no existe
nenhum tipo de planeamento a curto ou longo prazo (quadro 7). Quando a empresa precisa
de contratar novos trabalhadores esta procura pessoas humildes, com vontade de trabalhar
e com alguma formao em cozinha e/ ou pastelaria, para que possam suprimir as
necessidades da empresa tanto na parte da pastelaria como na parte do restaurante,
aumento assim a sua flexibilidade e capacidade de resposta s necessidades do negcio.
2.2.4. Prticas de Gesto de Recursos Humanos
A empresa recruta os seus trabalhadores atravs do Centro de Emprego, quando
precisa de recrutar algum com qualificaes especficas, no entanto recruta mais
trabalhadores atravs de anteriores relaes laborais dos trabalhadores ou mesmo dos
donos: mas a maior parte das pessoas, so aquelas que vamos conhecendo ou com
quem trabalhmos, ou quem vimos a trabalhar noutro estabelecimento.
A empresa contrata apenas pessoas conhecidas, de familiares ou amigos, e que
considera de confiana, tendo j privilegiado a contratao de pessoas sem experincia que
j conheciam, em detrimento de pessoas com experincia mas que no conheciam, o que
reflete a importncia das relaes informais e de confiana no processo de seleo.
Relativamente seleo dos candidatos, a nossa entrevistada revelou que no
utiliza nenhum mtodo de seleo em particular (quadro 8), uma vez que quando
pretendem contratar um novo trabalhador j tem algum em mente e de confiana, ou seja,
no sentem necessidade de realizar uma seleo. No processo de acolhimento e integrao,
os novos trabalhadores so acompanhados pelos trabalhadores mais antigos e pelos donos
da empresa, quando possvel.
As PME tm uma grande dificuldade em atrair e reter trabalhadores qualificados.
No entanto, a grande dificuldade sentida pela empresa A encontrar trabalhadores
dispostos a realizar funes mais simples e a cumprir horrios rigorosos e considerados
fora do normal:
43
ns agora precisamos de uma pessoa que lave loia aqui no restaurante, e que
atenda s mesas quando h muita gente, e h uma dificuldade em arranjar uma pessoa
que faa os dois trabalhos e que queira e que tenha flexibilidade de horrio.
A avaliao de desempenho uma prtica de gesto de recursos humanos que no
aplicada na empresa. O desempenho dos trabalhadores apreciado pelos donos da
empresa, no entanto muito informalmente, uma vez que os donos da empresa vo
corrigindo certos comportamentos medida que estes vo acontecendo (quadro 8). Esta
situao verifica-se devido grande proximidade que existe entre os trabalhadores e os
donos da empresa.
No que respeita s prticas de remunerao, os trabalhadores da empresa A auferem
o salrio base, o subsdio de frias e de natal e as horas extraordinrias que trabalharem.
Estes recebem ainda o subsdio de alimentao, que na parte da fbrica pago em espcie
e na parte do restaurante pago em gnero, ou seja, estes trabalhadores comem no
restaurante (quadro 8). As sobras do restaurante, bem como as da pastelaria so
diariamente divididas entre os trabalhadores, de modo a evitar o desperdcio, o que
considerado pela empresa como uma espcie de benefcio.
As diferenas salariais entre os trabalhadores resultam do grau de responsabilidade
inerente funo desempenhada, pelo que a cozinheira e as pasteleiras so quem tem um
salrio mais elevado. Esta situao verifica-se devido lgica de mercado, uma vez que
estas so profisses especializadas e cada vez menos frequentes.
Ao nvel da formao, a empresa limita-se a cumprir a lei2, e anualmente fornece
aos seus trabalhadores 35 horas de formao remuneradas na rea da segurana alimentar
(HACCP/ ISO 22000:2005)3.
Segundo o disposto no nmero 2 do artigo 131 do Cdigo do Trabalho, aprovado pela Lei n. 7/2009, de 12 de fevereiro, o
trabalhador tem direito, em cada ano, a um nmero mnimo de 35 horas de formao contnua.
3
A metodologia HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points ou Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controlo)
define as medidas a implementar para controlar os perigos alimentares. O HACCP um sistema aplicvel a qualquer empresa
da cadeia alimentar e () um sistema de implementao obrigatria deste 1 de janeiro de 2006, aps a emisso do
Regulamento (CE) n. 852/2004 do Parlamento Europeu e do Conselho a 29 de abril de 2004, referente higiene dos gneros
alimentcios, obrigatoriamente aplicvel a todas as empresas que operam nas fases de produo, transformao e distribuio de
gneros alimentcios, estando apenas excludas as de produo primria (www. consulai.com). Por sua vez, a norma ISSO
22000:2005 Sistema de Gesto da Segurana Alimentar baseia-se nos princpios do HACCP do Codex Alimentarius, que
pretende a segurana alimentar em todas as etapas da cadeia de fornecimento (www.certif.pt).
44
Mtodos de Seleo
Relao de Confiana
Acolhimento e Integrao
Avaliao de Desempenho
Prticas de Recompensa
Diferenas Salariais
Formao Profissional
Externa
Carreiras
45
Data de Criao
Nmero de Trabalhadores
20
Tipo de Empresa
Nmero de Scios
Setor de Atividade
Panificao
Gerao/ Gesto
1, 2 e 3 gerao
Idade Mdia
Habilitaes
Vnculo Contratual
Feminino
50 Anos
Ensino Bsico
CCT
46
Bolos e Po
Recursos Dominantes
Mo-de-obra intensiva
Mercados
Local e Regional
Principais Clientes
Consumidor Final
Principais Concorrentes
Atravs da entrevista realizada conclui-se que a empresa B igualmente de mode-obra intensiva (quadro 11), uma vez que a sua produo est maioritariamente
dependente da utilizao de mo-de-obra intensiva e no de capital intensivo.
Scios da Empresa
Apoio Externo
Gabinete de Contabilidade
Formalizao/ Planeamento
No/ No
Apesar de ser uma empresa com alguma estruturao funcional (funes e posies
bem definidas), as prticas de gesto de recursos humanos implementadas no so
formalizadas e no existe planeamento a curto ou longo prazo (quadro 12).
2.3.4. Prticas de Gesto de Recursos Humanos
Devido s caratersticas da regio, principalmente devido sua dimenso, quando a
empresa precisa de recrutar novos trabalhadores normalmente no tem de procurar muito,
uma vez que a notcia se espalha rapidamente, atraindo vrios possveis candidatos. Para
47
alm disso, comum a empresa receber vrias candidaturas espontneas, mesmo quando
no est a recrutar novos trabalhadores:
normalmente at nem procuramos, eles que nos vm pedir emprego. Por vezes
at so pessoas sem experincia. No utilizamos anncios, nem jornais nem nada, eles
simplesmente aparecem. Aqui em Alccer todos se conhecem transmite-se l para fora
que precisamos de uma pessoa e aparecem aqui logo 3 ou 4 pessoas.
Para selecionar os candidatos, a empresa utiliza o mtodo da entrevista. A empresa
tem preferncia por pessoas com experincia na rea. Segundo o nosso entrevistado, algo
altamente valorizado pela empresa, para alm dos conhecimentos e experincia, a
assiduidade. Relativamente ao processo de acolhimento e integrao, os novos
trabalhadores so acompanhados nos primeiros dias pelos trabalhadores mais experientes,
de modo a melhor se integrarem e a perceberem as suas funes.
Segundo o apurado, o desempenho dos trabalhadores no formalmente avaliado.
Os scios ficam a conhecer o desempenho dos trabalhadores atravs do feedback das
chefias:
se tiver que trocar impresses com algum sobre os trabalhadores com o
encarregado, com os chefes de servio. E eles que me vo dando essas informaes, que
me vo mantendo ao corrente.
Quando as chefias no concordam com algum comportamento procedem
imediatamente sua correo, pelo que o desempenho dos trabalhadores sempre
uniforme e de acordo com o esperado pelos scios. Desta forma no consideram relevante
a avaliao de desempenho.
O sistema de remunerao da empresa composto pelo salrio fixo e pelos
subsdios de frias, natal e de alimentao (quadro 13). As diferenas salariais entre os
trabalhadores resultam das diferentes categorias profissionais, que de certa forma so
baseadas no grau de responsabilidade inerente funo desempenhada, pelo que os
48
amassadores e os forneiros so quem tem um salrio mais elevado, como se pode verificar
no Contrato Coletivo de Trabalho que abrange a empresa 4:
a diferenciao feita atravs do contrato coletivo de trabalho (CCT). Existe um
CCT em que os trabalhadores esto abrangidos por um salrio base de acordo com a
categoria que tm.
A formao disponibilizada pela empresa aos seus trabalhadores constituda
apenas por aquela que obrigatria por lei, ou seja, 35 horas anuais, sendo privilegiada a
rea da segurana alimentar (HACCP) (quadro 13). Para este efeito contratada uma
empresa externa responsvel pela formao dos trabalhadores. Segundo o nosso
entrevistado, a empresa no considera a formao como uma prioridade, uma vez que
acredita deter o know-how necessrio para produzir produtos de qualidade.
Quadro 13 - Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa B
Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa B
Fontes de Recrutamento
Mtodos de Seleo
Entrevista
Acolhimento e Integrao
Avaliao de Desempenho
Correo de comportamentos
Prticas de Recompensa
Diferenas Salariais
Formao Profissional
Externa
Carreiras
O Contrato Coletivo de Trabalho que abrange a empresa B foi celebrado entre a ACIP Associao do Comrcio e da
Indstria de Panificao, Pastelaria e Similares e a FESAHT Federao dos Sindicatos da Agricultura, Alimentao, Bebidas,
Hotelaria e Turismo de Portugal e outras, e determina as condies salariais dos trabalhadores (www.acip.pt).
49
1967
Nmero de Trabalhadores
14
Tipo de Empresa
Familiar
Nmero de Scios
Setor de Atividade
Gerao/ Gesto
Idade Mdia
Habilitaes
Vnculo Contratual
Masculino
40-45 Anos
Ensino Bsico
50
Recursos Dominantes
Mo-de-obra intensiva
Mercados
Principais Clientes
Principais Concorrentes
Sugalidal e Italagro
51
deduz-se que no existe formalizao das prticas de gesto de recursos (quadro 17). No
entanto, existe algum planeamento ao nvel dos recursos humanos, uma vez que a empresa
prepara com alguma antecedncia a campanha do tomate que se realiza todos os veres, o
que significa que tem de perceber quantas pessoas precisa. Apesar desta preparao, a
empresa baseia-se muito nas experincias passadas, como referencia aquando da tomada de
deciso.
Quadro 17 - Organizao da Funo Gesto de Recursos Humanos da Empresa C
Organizao da Funo de Gesto de Recursos Humanos da Empresa C
Responsvel pela Gesto de Recursos Humanos
Apoio Externo
No
Formalizao/ Planeamento
No/ Algum
52
trabalhadores e familiares, visto que a empresa est inserida num meio pequeno onde todos
se conhecem:
ela (gerente da empresa) que trata dos recursos humanos para a admisso de
pessoal com a indicao dos respetivos chefes de servio. ela que seleciona as pessoas.
Devido ao fato de contratarem todos os anos um grande nmero de trabalhadores
sazonais, a empresa entrega no incio do contrato, um formulrio com as normas gerais de
funcionamento da empresa, o que facilita a integrao e reduz o tempo de
acompanhamento. No entanto, os trabalhadores so acompanhados de perto no primeiro
dia de trabalho pelos seus chefes diretos.
A avaliao de desempenho realizada pelos chefes diretos, atravs da observao
direta, sendo a apreciao final do desempenho decidida pela gerente, de acordo com o que
os chefes lhe transmitem informalmente (quadro 18). A gerente tem tambm em
considerao os desempenhos passados dos trabalhadores:
os chefes diretos que geralmente fazem as avaliaes E depois o diretor
de servios faz a avaliao e depois a gerente d avaliao final. Somos todos avaliados.
De acordo com a entrevistada, o mais valorizado pela empresa, depois da
assiduidade e da pontualidade, o esforo e dedicao do trabalhador no desempenho das
suas funes.
Relativamente remunerao, os trabalhadores efetivos tm um salrio fixo e
recebem os subsdios de frias, de natal, de turno, de alimentao e de transporte (quadro
18). Os trabalhadores contratados a termo recebem o equivalente ao perodo trabalhado
(determinado entre a empresa e o trabalhador) e os proporcionais dos subsdios de frias,
de natal, de turno, de alimentao e de transporte.
As diferenas salariais entre os trabalhadores efetivos e entre os trabalhadores a
termo so determinadas atravs do grau de responsabilidade inerente funo
desempenhada. Segundo a nossa entrevistada, h vrios anos que no existem aumentos
salariais na empresa C, mas quando existiam os aumentos eram iguais para todos.
A empresa C promove a formao dos seus trabalhadores efetivos, mas apenas no
quadro das exigncias legais (35 horas anuais), recorrendo a uma entidade externa (quadro
53
18). Recorre tambm a uma entidade externa para dar formao aos operadores de montacargas.
A empresa promove ainda formao interna para as funes mais especficas
(quadro 18), como o caso dos analistas de laboratrio e dos responsveis pela balana e
pela sonda. De acordo com a entrevistada, a empresa considera a formao importante,
principalmente a formao interna dos analistas de laboratrio e dos trabalhadores da
balana e da sonda e a formao externa dos monta-cargas:
Ns temos formao. Alis somos obrigados a ter formao. So 35h por ano.
Portanto ns temos uma empresa que vem c, e que nos d formao. Para os
montacarguistas tambm h formao, temos uma empresa que vem c na altura da
campanha (vero) para lhes dar formao. E tambm damos formao interna aos
analistas e ao pessoal da balana e da sonda. Somos ns que damos essa formao. H
formao interna e h formao externa.
Quadro 18 - Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa C
Prticas de Gesto de Recursos Humanos da Empresa C
Fontes de Recrutamento
Passa Palavra
Mtodos de Seleo
Acolhimento e Integrao
Avaliao de Desempenho
Prticas de Recompensa
Diferenas Salariais
Grau de responsabilidade
Formao Profissional
35h/ Ano
Externa e Interna
Carreiras
54
2008
Nmero de Trabalhadores
Tipo de Empresa
Nmero de Scios
Setor de Atividade
Gerao/ Gesto
1 Gerao
A empresa composta apenas por elementos do sexo feminino, sendo que a idade
mdia se situa entre os 40 e os 50 anos e a moda das habilitaes literrias entre a 4 e a 6
classe (quadro 20). Quanto ao vnculo contratual, sem contar com a dona, 6 das
trabalhadoras tm um contrato de trabalho permanente em regime part-time, e 4
encontram-se a recibos verdes. Esta situao contratual verifica-se devido grande
variao e incerteza da procura, que faz variar muito a quantidade de trabalho em cada
momento: o trabalho que eu tenho a no dia-a-dia por fora, no trabalho que tenha
de ter aquelas pessoas fixas.
55
Idade Mdia
Habilitaes
Vnculo Contratual
Feminino
40-50 Anos
Ensino Bsico
Recursos Dominantes
Mo-de-obra intensiva
Mercados
Local e Regional
Principais Clientes
Consumidor final
Principais Concorrentes
56
Dona
Apoio Externo
Gabinete de Contabilidade
Formalizao/ Planeamento
No/ No
57
Mtodos de Seleo
Entrevista
Acolhimento e Integrao
Avaliao de Desempenho
No
Prticas de Recompensa
Diferenas Salariais
No
Formao Profissional
Demonstrao de Produtos
Externa e Interna
Carreiras
58
59
60
61
62
63
64
65
66
Concluso
As PME tm um peso significativo no tecido econmico portugus, e o mesmo se
verifica no concelho de Alccer do Sal, uma vez que o seu tecido econmico composto
na sua totalidade por PME, o que as torna nas principais responsveis pela criao de
emprego, tanto a nvel nacional como a nvel local. Tal como verificou Cassell et al.
(2002) o setor das PME bastante heterogneo, uma vez que abrange empresas que
tenham at um mximo de 249 trabalhadores, no entanto, so as microempresas que tm
um maior peso na economia nacional e local.
Tal como Pearson et al. (2006b) verificaram nas suas investigaes, tambm ns
verificmos que as PME se pautam pelo estabelecimento de relaes de proximidade,
familiares e/ ou de amizade, entre os trabalhadores e os donos das empresas, o que
influencia fortemente as prticas de gesto de recursos humanos implementadas por estas
empresas, no se justificando, na maioria das vezes, a necessidade de existncia de um
conjunto de prticas de gesto de recursos humanos formalizadas.
Segundo o apurado por Carmo e Pontes (1999) e Lima (2000) a gesto das PME, tal
como a gesto de recursos humanos nas PME, carateriza-se por ser bastante centralizada
no dono/ gestor da empresa, sendo este o responsvel pela tomada de todas as decises
relacionadas com a empresa, o que as torna maioritariamente reativas. A gesto de recursos
humanos nas PME carateriza-se ainda por ser uma rea com pouca autonomia, como
verificaram Brando e Parente (1998), apesar dos donos/ gestores destas empresas
compreenderem a sua importncia, como verificou Hess (1987, cit in Deshpande e Golhar,
1994).
Com a nossa investigao conclumos que o recrutamento e seleo uma prtica
implementada por todas as PME devido insubstituvel necessidade de contratar
trabalhadores para fazer face s necessidades produtivas das empresas, o que corrobora os
resultados obtidos por Cassell et al. (2002) e Ribeiro (2000). As principais fontes de
recrutamento so o passa palavra, as recomendaes de amigos, familiares e
trabalhadores e as candidaturas espontneas. A seleo dos trabalhadores feita
fundamentalmente atravs da entrevista, tendo em conta as recomendaes de amigos,
familiares e trabalhadores.
67
68
responsabilidade esto reservados para a famlia, no caso das PME familiares, ou para
pessoas de confiana.
Chegamos tambm concluso de que no existe um conjunto universal de prticas
de gesto de recursos humanos formalmente implementado nas PME estudadas. No
entanto, existem vrias prticas de gesto de recursos humanos implementadas pela
maioria das PME estudadas, como o caso das prticas de recrutamento e seleo, de
recompensa e de formao profissional. Tambm verificmos que as PME ainda no
tomaram conscincia dos benefcios de determinadas prticas de gesto de recursos
humanos, como o caso da avaliao de desempenho ou da formao.
Para alm disso, verificmos que as PME estudadas no fazem uma avaliao,
ainda que informal, das prticas que implementam, o que impossibilita perceber os seus
benefcios. As PME apenas avaliam, muito informalmente, os benefcios das suas prticas
de recrutamento e seleo.
Uma das principais concluses retiradas desta investigao que a gesto de
recursos humanos fortemente afetada pela dimenso da empresa e pelas caratersticas que
lhe esto associadas, o que corrobora os resultados obtidos por Hornsby e Kuratko (1990),
Cassell et al. (2002) e por Almeida et al. (s.d.). As PME no tm capacidade de
implementar determinadas prticas de gesto de recursos humanos, devido aos seus
escassos recursos, principalmente financeiros e humanos.
No entanto, temos de ter em considerao que uma PME muito diferente de uma
grande empresa, como referem Cassell et al. (2002), Havenga (s.d.), Almeida (2009) e
Lima (2000), pelo que muitas PME simplesmente no precisam de sofisticadas prticas de
gesto de recursos humanos para gerirem os seus trabalhadores, devido s suas
caratersticas, nomeadamente s relaes interpessoais e de proximidade que se
estabelecem entre os trabalhadores e os donos/ gestores das PME. Para alm das PME
terem um reduzido nmero de trabalhadores, o que facilita o estabelecimento de uma maior
proximidade, normalmente esses trabalhadores j se conhecem antes de ter entrado na
empresa, o que altera o quadro em que realizada a gesto das pessoas.
Como principais limitaes da nossa investigao destacamos a pouca diversidade
de setores abrangidos, o fato do recurso dominante em todas as empresas estudadas ser a
69
70
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74
75
76
APNDICES
77
Guio de Entrevista
Prticas de Gesto de Recursos Humanos
1. Histria da empresa
Para comear a nossa conversa gostaria que me falasse um pouco sobre a histria da
empresa, nomeadamente de quando foi criada, quem a criou, qual a dimenso (n de
trabalhadores), se familiar e como tem sido a sua evoluo. Gostaria que me fizesse
uma caraterizao dos recursos humanos da empresa (sexo, idade, habilitaes e vnculo
contratual).
2. Produtos/servios e mercados
Que tipo de produtos/servios que a empresa produz? Sempre produziu esses
produtos/servios? Com que mercados trabalho (local, regional, nacional, internacional)?
Quem so os principais concorrentes e os principais clientes da empresa?
78
3. Prticas de GRH
Quem responsvel pela GRH na empresa e que posio ocupa? A empresa tem apoio de
alguma empresa externa para gerir os seus recursos humanos? A empresa tem
procedimentos formalizados para gerir os recursos humanos? Existe planeamento dos
recursos humanos? Quais so as principais dificuldades que sentem na gesto de recursos
humanos?
3.1. Recrutamento e seleo
Quando tem de recrutar trabalhadores que tipo de trabalhadores procura, onde que os
recruta e como que o faz? Como que os escolhe? Tem algum procedimento para os
acompanhar nos primeiros dias?
3.2. Formao profissional
A empresa forma os seus trabalhadores? Como que o faz? Se no forma os
trabalhadores quais as razes para o no fazer?
3.3. Remunerao
Como que so remunerados os trabalhadores (tm salrio fixo, h prmios)? Que tipo
de apoios/benefcios que a empresa disponibiliza? Como feita a diferenciao
salarial/prmios entre trabalhadores?
3.4. Avaliao de desempenho
Como avaliado o desempenho dos trabalhadores? Quem o faz? O que mais
valorizado?
3.5. Carreiras profissionais
Que tipo de evoluo profissional que um trabalhador pode esperar ter na empresa?
habitual promover trabalhadores?
Obrigada!
79
Pergunta: Para comear a nossa conversa gostava que me falasse acerca da empresa,
nomeadamente da data de criao, por quem foi criada, dos trabalhadores que tm
Resposta: A empresa foi fundada h 21 anos na rea da pastelaria, s. Foi fundada pelo
meu pai e comeamos s com 4 trabalhadores no Castelo Ventoso (Albergaria do Sado,
Alccer do Sal). Depois, ao fim de 7 anos mudamo-nos para a Quinta da Oriola (Alccer do
Sal). A j ficamos com 5 trabalhadores, portanto contratamos mais uma pessoa. E depois
veio o restaurante, que tem 1 ano.
Pergunta: E agora quantos trabalhadores tm no total?
Resposta: No total temos 10 trabalhadores.
Pergunta: So 10 contanto com os patres?
Resposta: Sim.
Pergunta: Portanto evoluiu de 4 pessoas para 10, e aumentou a rea de negcio?
Resposta: Exatamente. O que antigamente era uma pastelaria s para grossistas passou a
ser de venda ao pblico e a venda ao pblico, que era so de pastelaria, depois comeou a
evoluir e foi para cozinha e ento formou-se o Take Away. Embora seja restaurante,
mais virado para o pronto a comer, para levar para casa.
Pergunta: Portanto da pastelaria evoluram para a restaurao. Vocs trabalham com que
mercados?
Resposta: Com o mercado local.
Pergunta: S com o local?
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Resposta: No, nem todo. regional, mas o que importante que tudo nacional.
Abrange o Litoral Alentejano todo.
Pergunta: Quais so os principais concorrentes e clientes da empresa?
Resposta: As mercearias e os cafs so os principais clientes, isto na rea da pastelaria. A
rea da pastelaria so vende a grossistas, s vende a comerciantes, e no ao pblico em
geral. Pois, a so os nossos clientes que vendem, mas a maior parte mercearias,
supermercados e cafs. Os concorrentes so outras pastelarias com fabrico prprio aqui
da rea de Alccer do Sal.
Pergunta: O que que os clientes esperam da empresa?
Resposta: O cliente na parte da pastelaria espera o que sempre esperou e que est
habituado, que a qualidade e frescura dos produtos e saber que compra e ser bem
atendido, essa a temtica da empresa, foi sempre, tanto a nvel da pastelaria como a
nvel da comida. A pessoa sabe sempre que vindo aqui comprar bom, e se no for bom,
h sempre uma ateno e no h medo de devolver um produto por medo de ser mal
interpretado. No, aqui quando h essa situao, que so situaes pontuais, mas que
como em todas as casas j aconteceu, h sempre uma receptividade boa da nossa parte.
A pessoa apresenta o produto e se de fato no est em condies nos devolvemos o
dinheiro ou leva outra coisa.
Pergunta: Passando agora parte da Gesto de Recursos Humanos, gostaria de saber se
existe um responsvel por esta rea.
Resposta: Sim, acaba sempre por ser em conselho de famlia, porque acaba por ser uma
empresa familiar e os recursos humanos acabam por ser o que mais selecionado com a
famlia. Acaba sempre por ser o meu pai a contratar, mas h sempre uma opinio minha,
da minha me e do meu marido tambm. Pergunta se acha bem, porque nem sempre
todos se conhecem, uns conhecem uma pessoa, outros conhecem outra.
Pergunta: Portanto convm conhecer a pessoa contratar?
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Resposta: Exatamente. E aqui num meio pequeno onde vivemos mesmo assim. Noutras
partes j no assim, porque no se conhece a vida de ningum, mas aqui nesse aspeto
bom.
Pergunta: Sentem-se mais seguros a contratar?
Resposta: Exato. E s vezes importante dizer que nesta rea da pastelaria e da
restaurao importante a pessoa ter a formao. Leva-se isso em conta, mas tambm
h muitas pessoas que tm a formao, mas no tm a vocao. Uma pessoa que v
trabalhar tem de ser humilde, porque vai para uma empresa embora tenhamos
trabalhado em duas pastelarias diferentes, cada pastelaria tem o seu trabalho e isso s
vezes varia. A pessoa tem de se habituar ao trabalho em questo. Os requisitos so a
formao, mas tambm se humilde ou no para aceitar as diferenas.
Pergunta: Portanto decidem os assuntos relacionados com a gesto de recursos humanos
em conselho de famlia. E tm algum tipo de apoio externo?
Resposta: No. Temos um contabilista para fazer a contabilidade da firma, mas s. Os
recursos humanos no so eles que escolhem, somos ns mesmo.
Pergunta: Existe alguma formalizao das prticas de gesto de recursos humanos? Ou
seja, existe algum plano, a forma de atuar est por escrito ou vai variando?
Resposta: No existe um plano escrito. Sabemos automaticamente que a pessoa tem de
ser humilde, honesta, trabalhadora e tem que ter formao. Se tiver formao em
pastelaria e em culinria, timo. Mas se no tiver por exemplo, entre dois casos: se
uma pessoa tem formao na rea e outra pessoa tem as qualidades todas, uma pessoa
que est disposta h mudana e aceita uma ordem, e se no est bem nos ensinamos
nossa maneira, porque quer queira quer no, se trabalha para outra pessoa tem que
acatar ordens, e isso um fato que as pessoas hoje em dia no esto muito habituadas,
muita gente quer ir para o trabalho e fazer o que quer. No, no faz. Eu prefiro uma
pessoa que acate uma ordem, que seja humilde e trabalhadora, a uma pessoa que s
tenha formao. essa a temtica da empresa. A formao somos ns que c damos com
o tempo e o trabalho em si.
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agora o trabalho que fazia o meu pai, e ele (pai) fica aqui no turno em que eu no estou. E
pronto, vamos gerindo os conflitos que h, que vo surgindo no dia-a-dia, e procuramos
tambm escolher as pessoas que no sejam muito conflituosas. essa a gesto.
Pergunta: Portanto no h nenhum problema em concreto?
Resposta: No.
Pergunta: De certa forma j respondeu, mas quando precisam de um trabalhador, que
tipo de trabalhador procuram e onde que o procuram? Como que fazem?
Resposta: Quando precisamos de algum com formao vamos ao Centro de Emprego,
que foi o que fizemos agora com uma rapariga que contratamos. Ela acabou agora o curso
de pastelaria e precisava de um estgio (estgio obrigatrio do curso), e f-lo aqui. E
agora est a fazer um estgio profissional que durante 1 ano. O curso era de pastelaria e
cozinha, que o que nos interessa. Por exemplo, ela trabalha a tempo inteiro, no inverno
aqui (restaurante) no vale a pena porque o movimento morre muito e vende-se mais
para fora (take away) porque as pessoas no vo tanto aos restaurantes, e ento vai l
para cima (fbrica). Portanto tem que haver essa flexibilidade, de poder trabalhar em
pastelaria em cozinha. Mas a maior parte das pessoas, so aquelas que vamos
conhecendo ou com quem trabalhmos, ou quem vimos a trabalhar noutro
estabelecimento.
Pergunta: E preferem esse sistema porqu?
Resposta: Porque funciona muito bem. E porque conhecemos a pessoa e ela da rea. O
que acho que tambm minimiza o conflito existir uma relao de amizade. A pessoa
sabe perfeitamente bem claro que eu sou a filha do patro, h essa questo. Eu posso
chegar, por exemploela est aqui das 8h s 6h (das 8h s 18h), eu posso chegar s 6h
(18h), mas eu no chego todos os dias s 6h (18h). Eu tenho o meu horrio, cumpro o
meu horrio. E ela sabe queainda agora na sexta-feira passada eu estava no horrio da
manh, das 8h s 6h (o horrio que aqui fazemos um das 8h s 6h (8h s 18h) que o
grosso do trabalho e outro das 3h (15h) at fechar, de modo a apanhar os dois turnos
juntos para ajudar na cozinha a arrumar), e ela precisou da sexta-feira noite e eu
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Resposta: Exato. E at mesmo as funcionrias mais antigas acabam por ensinar e dizer
olha isto no assim, aqui fazemos assim. E acaba por funcionar e acabam por
aprender mais qualquer coisa, quando saem daqui j sabem mais qualquer coisa,
portanto a experincia no tem sido m.
Pergunta: Porque que no opta pela formao externa? Quais so os motivos?
Resposta: Porque como disse pouco cada casa trabalha de sua maneira e cada pessoas
faz as coisas sua maneira, e eu acho que a formao eu fiz uma formao. Eu sou
tcnica de Jardinagem, que no tem nada a ver, para conseguir tirar o 12 ano, e ento
no tem muito a ver, mas j trabalhei 20 anos em Pastelaria e aquilo que eu aprendi com
16 pessoas da jardinagem fizemos grupos em estgio, e na mesma formao cada um
trabalhou sua maneira. E cada caso um caso. Acho que externa sim, uma formao
terica, acho que importante, mas a prtica mesmo acho mesmo que mais
importante.
Pergunta: Mas no consideram a formao ao longo da carreira importante?
Resposta: O que ns temos, e eu no disse, mas agora que percebi a pergunta. A
formao externa que ns temos e que obrigatria e que paga pelo patro, em
HACCP (certificao da segurana alimentar / ISSO 22000). essa a formao que temos.
Essa formao feita por uma firma externa, que uma firma at que fiscaliza, at
porque somos obrigados a ter, para percebermos como que as coisas so afixadas,
como que fazemos o controlo dos frigorficos tudo isso feito por ns, mas como uma
formao dada por uma empresa externa.
Pergunta: Portanto do formao ao nvel da higiene e da segurana dos alimentos?
Resposta: Exatamente. Se bem que a pessoa quando foi contratada, a cozinheira foi com
formao em cozinha, mas no que ela tenha uma formao com papel, como o caso
da rapariga que contratamos agora para estgio profissional, que tcnica de pastelaria e
cozinha, ela (a cozinheira) no tem, ela tem a experincia de 20 e tal anos de cozinha. E
foi ai que fomos buscar a cozinheira, porque tinha esses anos de servio e porque
cozinhou e as coisas at estavam em sintonia. Mas a formao sempre boa e aqui
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sempre feita, tanto aqui como l em cima, 35h anuais, o obrigatrio, e paga pelo
patro.
Pergunta: Passando para a remunerao, o que que os trabalhadores recebem para
alm do salrio base?
Resposta: As horas extraordinrias.
Pergunta: E subsdio de alimentao, por exemplo?
Resposta: Sim.
Pergunta: Mas pago em gnero ou espcie (dinheiro)?
Resposta: No, aqui (restaurante) o subsdio de alimentao pago com a comida porque
o funcionrio almoa aqui e l em cima (fbrica) pago em dinheiro.
Pergunta: Ento, para alm do salrio base, os trabalhadores recebem as horas
extraordinrias e o subsdio de alimentao.
Resposta: Mais o subsdio de frias e de natal.
Pergunta: Portanto no existe, por exemplo, nenhum tipo de prmio de produtividade,
bnus?
Resposta: No. Estamos em crise. pena. Isso era um incentivo, mas Por exemplo, aqui
como evidente sobra muita comida, e a comida nunca vai para o lixo, as funcionrias
levam-na sempre para casa.
Pergunta: Ento acaba por ser um incentivo, mas no monetrio.
Resposta: Sem dvida. Todas as funcionrias aqui levam comida. Todos os dias levam
jantar para casa. E quando h um bolo ou outro, que est mais seco que ainda d para
comer, mas que no d para vender, so elas que o levam. Ao domingo, porque fechamos
segunda-feira, todos os bolos que esto na montra so divididos por elas. H sempre
uma partilha. Acaba por ser um incentivo. Elas sabem perfeitamente bem que se
quiserem um bolo de aniversrio ou umas miniaturas ou uma coisa qualquer sempre a
um preo de amigo, mesmo s o produto e no o trabalho.
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frias, pode ocupar o lugar de cozinheira. Mas a evoluo na pastelaria muito mais
acentuada, porque as funes vo desde ajudante de pasteleira a pasteleira, que foi o
que aconteceu a duas raparigas que l esto em cima (fbrica). Comearam como
ajudantes e passaram a pasteleiras, oficiais de primeira.
Pergunta: E habitual promoverem trabalhadores?
Resposta: No. Promovemos 2 trabalhadoras ao longo de 10 anos. A empresa pequena
e trabalhamos sempre com as mesmas pessoas. As pessoas que vo variando so sempre
os aspirantes.
Pergunta: Para acabar a nossa conversa, gostaria que carateriza-se os recursos humanos
da empresa, ou seja, que me disse-se quantos homens e quantas mulheres existem, qual
a sua idade mdia, quais so as suas habilitaes literrias e qual o tipo de contrato
mais utilizado pela empresa.
Resposta: Ns temos 10 trabalhadores no total, 2 homens e 8 mulheres. Os trabalhadores
tm uma idade mdia de cerca de 40 anos, porque temos algumas senhoras com 50 e tal
anos e depois temos pessoas mais jovens. Temos 3 pessoas com o 12 ano, 3 pessoas
com o 9 ano e 4 pessoas com a 4 classe. Temos um contrato de estgio profissional de 1
ano e temos uma ajudante de cozinha a recibos verdes, de resto tem tudo contrato sem
termo.
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Resposta: Normalmente at nem procuramos, eles que nos vm pedir emprego. Por
vezes at so pessoas sem experincia. No utilizamos anncios, nem jornais nem nada,
eles simplesmente aparecem. Aqui em Alccer todos se conhecem transmite-se l para
fora que precisamos de uma pessoa e aparecem aqui logo 3 ou 4 pessoas.
Pergunta: um passa palavra.
Resposta: isso.
Pergunta: E como fazem para escolher os trabalhadores?
Resposta: Por entrevista e por perodo experimental.
Pergunta: E existe algum procedimento para acompanhar os trabalhadores nos primeiros
dias?
Resposta: evidente, so acompanhados pelos colegas que c esto.
Pergunta: So acompanhados por trabalhadores mais experientes?
Resposta: Sim, so esses que os acompanham.
Pergunta: Relativamente formao, a empresa promove-a?
Resposta: Temos uma empresa que d formao quando necessrio, ao nvel da
HACCP.
Pergunta: Para alm desta, no promovem mais nenhum tipo de formao?
Resposta: No, em princpio no.
Pergunta: E porque que no promovem mais a formao? Custos, falta de apoios, de
entidades na rea
Resposta: No, no nada disso.
Pergunta: No consideram importante?
Resposta: No, no consideramos.
Pergunta: Para alm do salrio fixo, o que que os trabalhadores recebem mais?
Resposta: Recebem o salrio fixo, subsdio de frias, de natal e de alimentao.
Pergunta: Como feita a diferenciao salarial entre os trabalhadores? Quais so os
critrios?
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Pergunta: Para iniciar a nossa conversa gostaria que me falasse um pouco acerca da
histria da empresa, o ano em que foi criada, por quem, se familiar, se existiam scios,
o nmero de trabalhadores
Resposta: Esta empresa comeou a sua laborao em 1967. Foi o primeiro ano em que
comeou a laborar. Portanto, era uma sociedade annima. Na altura era uma empresa
pequena, depois na altura com muitos mais trabalhadores porque no existia
equipamento to sofisticado como existe hoje, portanto era tudo feito com mo-de-obra.
Na parte industrial era quase tudo feito com mo-de-obra. Depois foi evoluindo,
adquirindo maquinaria que foi substituindo a mo-de-obra. Esta mo-de-obra era
feminina, muita mo-de-obra feminina na altura.
Pergunta: Sabe-me dizer mais ou menos o nmero de trabalhadores?
Resposta: Efetivos tnhamos mais de 100 trabalhadores. Chegamos a ter volta de 400
trabalhadores efetivos. Isto j depois do 25 de Abril (1974), porque tivemos que como
sabe esta indstria vive uma agro-indstria, portanto tem a parte agrcola e depois
tem a parte industrial. E ento, os produtores de tomate ns fazamos viveiros e
fornecamos a planta aos produtores de tomate, e isso exigia muita mo-de-obra
feminina, que estava espalhada a pelo Alentejo. E quando foi depois do 25 de Abril
tivemos que ficar com essas mulheres que estavam a trabalhar fora, que foram cerca de
50. Foi por isso que aumentou aqui o nmero de pessoas, porque trabalhavam aqui at
Outubro, depois eram dispensadas e s voltavam depois outra vez no ano a seguir,
portanto isto era uma empresa sazonal, s trabalha nessa fase do ano. Depois, em 1996 a
empresa foi vendida a esta empresa (empresa C).
Pergunta: E hoje em dia tm quantos trabalhadores?
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Pergunta: Gostaria que me falasse da histria da empresa, quando foi criada (ano), a que
se dedicava, quantos trabalhadores tinha e como tem sido a evoluo.
Resposta: A empresa comeou em 2008 com a limpeza de condomnios. No incio
comeamos s com a limpeza de condomnios, e depois foi crescendo e aparecendo
limpezas de casas particulares, empresas No incio tinha s duas ou trs trabalhadoras,
trs contando comigo. Atualmente tenho 6 (trabalhadoras) em Santiago do Cacm e
tenho mais 4, sem contar comigo (11 trabalhadoras).
Pergunta: A empresa familiar?
Resposta: No.
Pergunta: E a empresa foi criada porqu?
Resposta: Foi criada porque ns (entrevistada e marido) decidimos comear a trabalhar
por nossa conta e surgiu a ideia. Como o meu marido faz obras surgiu a ideia de comear
a fazer limpezas para complementar o trabalho dele. Ele faz obras e eu depois acabo,
limpo.
Pergunta: Qual a idade mdia dos trabalhadores?
Resposta: A idade mdia As de Santiago do Cacm so pessoas mais velhas, tm por
volta dos 40-50 anos por a. Mas esto l trs delas que j tm 50 e tal ou 60 anos. Mas
40/50 anos mais ou menos a idade mdia. Aquelas (trabalhadoras de Santiago do
Cacm) j so trabalhadoras antigas, j estavam na outra empresa e depois eu fiquei com
aquele trabalho e elas passaram para a minha empresa.
Pergunta: E quais so as habilitaes literrias das trabalhadoras?
Resposta: A mdia deve ser o 4 ano, talvez.
Pergunta: Elas esto todas efetivas?
Resposta: So todas efetivas, sim.
Pergunta: E tudo senhoras?
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como utilizar os produtos. Agora, basicamente limpezas normais, lavar escadas, limpar
casas.
Pergunta: Como que procede seleo dos trabalhadores? Entrevista, perodo
experimental
Resposta: Sim uma entrevista, e depois um perodo experimental.
Pergunta: E nos primeiros dias de trabalho existe algum tipo de acompanhamento do
novo trabalhador?
Resposta: Sim, tem uma pessoa com ela para lhe explicar e para lhe dizer como o
servio.
Pergunta: Uma pessoa mais antiga no servio?
Resposta: sim.
Pergunta: Relativamente formao, j referiu que d formao aos trabalhadores.
Resposta: Sim.
Pergunta: D a obrigatria por lei?
Resposta: No, por minha autoria.
Pergunta: D formao em qu?
Resposta: Formao de limpeza? A formao praticamente dizer como funciona as
coisas.
Pergunta: Mas no contrata pessoas externas empresa?
Resposta: No.
Pergunta: E no do formao porqu?
Resposta: Porque ainda no me foi exigido isso.
Pergunta: Relativamente remunerao, para alm do salrio fixo, o que que os
trabalhadores recebem mais?
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Resposta: Exatamente.
Pergunta: Mas pode-se afirmar que possvel evoluir? Por exemplo, quando essa
trabalhadora se reformar.
Resposta: Exatamente.
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