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IFSUL Campus Sapucaia do Sul

Engenharia Mecnica
Relaes Interpessoais e Interorganizacionais
Professor Evandro Nascimento

Alunos: Claudionei Gonalves, Gilmar Bos, Ismael Machado, Janana Marques,


Felipe Reichert e Renan Rodrigues.
Resenha sobre Conflito

O conflito de acordo com Robbins (2010) um processo que inicia quando


se percebe que a outra parte afeta ou pode afetar negativamente algo que
considera importante. Existem diferentes conceitos de conflitos que so
caracterizados pela escola tradicional, pela interacionista e a escola que foca o
conflito na resoluo. A viso tradicional enxerga o conflito como processo
negativo e que era condizente com as atitudes de grupo entre as dcadas de
1930 e 1940. O conflito era disfuncional e resultado de erros de comunicao,
falta de confiana entre as pessoas. Trazendo essa viso para os nossos dias e
comparando com uma viso leiga desse assunto, o conflito continua sendo
negativo e que no traz benefcios para o grupo, apenas afastamento e
agravamento de um problema. Contudo, o conflito inevitvel na perspectiva de
alguns estudiosos que ao longo dos anos revelaram outras facetas dos conflitos.
A viso interacionista motiva a existncia do conflito para que o grupo no
se torne esttico, aptico e insensvel necessidade de mudana e inovao. O
grupo deve ser vivel, autocrtico e criativo mantido com um nvel mnimo de
conflito. A escola interacionista classifica o conflito em conflitos funcionais
(favorecem o crescimento do grupo) e disfuncionais (favorecem a destruio do
grupo). Para distinguir entre um e outro conflito necessrio verificar se conflito
de tarefa (voltado para os objetivos do trabalho), de relacionamento
(divergncias entre pessoas) ou de processo (modo de realizar o trabalho).
Dentre esses trs tipos de conflitos, o que demanda maior tempo e esforo dos
gestores o conflito de relacionamento disfuncional, em que a hostilidade
aumenta e as pessoas no se compreendem.
Quando se refere a nveis reduzidos de conflitos, est se apontando que
os conflitos de processo e de tarefa podem contribuir para a no estagnao do
grupo e gerar a discusso de ideias. Essa discusso pode levar ao pensamento
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sistmico, porque um grupo que discute apresenta diferentes aspectos que


individualmente no poderia ser verificado. Mas a liderana deve estra sempre
atenta e focada para que esses conflitos reduzidos no saiam do controle,
porque so to destrutivos quanto o conflito de relacionamento se no for bem
dirigido. Para esse caso, o mtodo focado na resoluo consiste em preparar as
pessoas para os conflitos, j que estes muitas vezes no podem ser evitados, a
fim de minimizar os problemas causados pelos mesmos, e tambm administrar
estes conflitos a fim de aumentar o foco e resolv-los de maneira mais
construtiva.
O processo de conflito composto de cinco estgios (ROBBINS, 2010):
oposio potencial (incompatibilidade), cognio e personalizao, intenes,
comportamento e consequncias.
Estagio I: oposio potencial ou incompatibilidade.
Conflitos normalmente se formam a partir de certas condies que
favorecem o seu surgimento. Estas condies, ou fontes, podem ser as
seguintes:
Comunicao: a m comunicao, principalmente quando ocorrem
mudanas, pode gerar conflitos, pois de certa forma a informao acaba se
espalhando, e as pessoas tendem a se conflitar quando no recebem a correta
comunicao. A partir de certo ponto a comunicao excessiva tambm pode
gerar conflitos.
Estrutura: conflitos estruturais surgem entre grupos de trabalhos que
possuem metas diferentes uns dos outros, e isto faz com que um grupo exija do
outro atitudes para que atinja suas metas, porm como as metas so diferentes
surgem conflitos. Variveis como tamanho do grupo, especializao ou faixa
etria podem ser estimulantes para o surgimento deste conflito.
Variveis pessoais: so causas potenciais de conflitos que surgem a partir
de

variveis de personalidade, emoes ou valores.

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Estgio II- Cognio e Personalizao


Nesta etapa do processo de conflito, aps uma situao inicial,
ocorre a efetiva discrepncia de ideias. Essa diferena de pensamento pode
existir por causa de pensamentos e interesses divergentes. No entanto, mesmo
sendo uma situao de oposio, no significa que as partes no trabalhem para
um bem comum e que tenham uma boa relao.
Estgio III- Definio das Estratgias de Resoluo de Conflitos
Aps a definio do conflito ocorre a etapa de defesa. Essa fase do
processo visa solucionar a questo. No caso, cada parte vai agir conforme o seu
interesse. Sendo que um lado pode ter motivao pessoal e competitiva em sua
estratgia, e no outro, um pensamento coletivo. Esse tipo de situao acontece
corriqueiramente em nossa vida. Desde a etapa de formao acadmica at a
vida profissional nos deparamos com divergncias de opinio, o que levam a
conflitos. Cabe a ns aprender o mximo da discusso e chegar a um senso
comum, pois com vises diferentes, possvel obter resultados muito melhores.
Estagio IV: comportamento
O efeito de um conflito comumente detectado pelas pessoas no
estgio do comportamento. Neste estgio fica explicito as aes e reaes das
partes envolvidas afim de pr a funcionar suas estratgias. Robbins (2010)
apresenta na Figura 1 uma visualizao do comportamento conflitante e afirma
que os conflitos funcionais esto localizados nos parmetros mais baixos e os
disfuncionais nos parmetros mais altos.

Figura 1 Adaptado Robbins (2010)

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Havendo um conflito disfuncional ou funcional, caber ao gestor


utilizar s tcnicas de administrao de conflitos para controlar os nveis de
conflito dentro da organizao.
Estagio V: consequncias
As consequncias resultantes de um conflito podem ser positivas
quando melhoram o desempenho em conflitos funcionais ou podem ser
negativas quando atrapalham o desempenho em conflitos disfuncionais.
Consequncias funcionais, so oriundos de conflitos que esto relacionados a
tarefas ou processos e excluem os de relacionamento. A contribuio das
consequncias deste tipo de conflito se d atravs da melhoria do processo
decisrios, desta forma surgem questionamentos sobre decises tomadas afim
de evitar desentendimentos que normalmente esto abaixo da excelncia. As
diferenas entre os indivduos podem aumentar a criatividade, melhorar a
qualidade das decises e imprimir no comportamento dos indivduos a tendncia
a flexibilidade.
Consequncias disfuncionais, so facilmente identificados e bastante
conhecidas. O descontentamento acaba levando a destruio do grupo,
facilmente evidenciado com a reduo da troca de informao prejudicando a
comunicao como tambm a reduo da coeso entre o grupo.
Administrar conflitos uma tarefa fundamental para um gestor hoje em
dia, a postura anticonflitos no se encaixa na situao atual. necessrio
enfatizar os interesses compartilhados na resoluo dos conflitos e orientar para
que o grupo desenvolva a habilidade de discutir opinies diferentes de forma
aberta para estarem preparados para administrar conflitos quando for necessrio.
Dificuldades com as quais lidar
Vergara (2013) compara os modelos desenvolvidos pela administrao
em busca por uma homogeneidade nas relaes humanas e traz a provocao
se estes modelos se aplicam e obtm sucesso dado as diferentes posies scio
e geogrficas das populaes, ainda, olhando para o indivduo, onde cada um
um ser nico, com suas ideias, vontades, presas aos seus princpios,
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ensinamentos e criao, onde desenvolveram suas prprias aptides e


habilidades, dentro de cada capacidade j codificada em seu DNA, somadas
dessa forma e resultando num ser nico. Individuo este que cada vez mais na
administrao moderna, est sendo reconhecido e atualmente os modelos
sendo quebrados, isto se no pudermos classificar isto como um, tambm
modelo de administrao, onde as organizaes buscam, ao contrrio do que
faziam no passado, quando as avaliaes individuais mostravam as deficincia
e do que o indivduo no era capaz, hoje, a busca por aproveitar, maximizar
impulsionar as habilidades fortes de cada indivduo, favorecendo, criando
condies e ambientes para q este possa se desenvolver e dar resultados
superiores nas suas habilidades.
E ainda se fala de trabalho em equipe, e como trabalhar em equipe, com
essa individualidade, onde indubitavelmente a individualidade algo a se
considerar, mas o trabalho em equipe no pode desconsiderar que ali esto
expressos a opinio de cada um, como indivduo que . Contudo, o livro nos
traz exatamente isto, a fora da coletividade, onde o resultado a soma dessa
individualidade e a fora que isto traz, quando cada um pode contribuir pelo
resultado, de coisas que muitas vezes para ele s isto no seria capaz. A fora
do trabalho em equipe est tambm em proporcionar: a coletividade e o
compartilhamento da responsabilidade. E que a tecnologia, principalmente no
vis da comunicao, onde a globalizao traz a velocidade e facilidade no
entendimento e tomada de decises, fazendo assim o trabalho em equipe
progredir, nivelando o entendimento de todos. E que o trabalho em equipe algo
to necessrio quanto o olhar pelas aptides individuais, pois somadas os
resultados so maiores, o que cada vez mais percebido e estimulado pelas
organizaes.
Lidando com diferenas
Vemos nesta parte descrita pelo autor que trata como uma das diferenas
entre membros de uma equipe so os valores e crenas, as vises que cada um
tem do mundo e seus comportamentos. Outra diferena a funo psquica
predominante, conforme teoria Jung, para uma equipe produzir um trabalho de
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maior qualidade quando tem crenas diferentes. Outro fator considervel est
relacionado com a nosso tipo de inteligncia, Gardner desenvolve uma teoria
que a inteligncia, que a capacidade de resolver um problema permite a pessoa
abordar a situao em que o objetivo deve ser atingido e localizar a rota
adequada para esse objetivo.
Gardner v sete inteligncias, a saber: musical, corporal-cenestsica,
lgico-matemtica, lingustica, espacial, interpessoal e intrapessoal, o autor
descreve cada uma delas, dando exemplos de pessoas que fizeram parte da
histria, como Albert Einstein, Shakespeare entre outros.
Para ressaltar que cada um de ns tem todos os tipos de inteligncia
apontados por Gardner, mas uma predomina sobre a outra, e todos estes esto
presentes em uma equipe. Tambm tem outra diferena que temos de lidar, so
os critrios que cada um usa para lidar com determinadas situaes, avaliando
todos eles ligados a sua prpria histria de vida, tambm coloca com importncia
o fato de se levar em considerao as diferentes formas de carter e
temperamento. E tambm importante a diferena entre geraes, sabendo lidar
com pessoas da equipe de geraes diferentes.

REFERNCIAS
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento
organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. 14. ed. So Paulo:
Pearson, 2010.
VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2013.