La organizacin como cliente

Diplomado en Mercadotecnia

MK172 La organizacin como cliente

DR Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | Mxico, 2008.

La organizacin como cliente

Introduccin
Ante la cada vez ms compleja toma de decisiones en compras
organizacionales y la creciente competencia a nivel mundial, es muy importante
establecer programas que no slo atraigan clientes sino que logren que estos
sean leales.
El proceso de compra en las empresas e instituciones y el comportamiento de
los compradores suele ser complejo y cambiante de organizacin a
organizacin. Entender dichos procesos de compra y el comportamiento de los
clientes industriales, nos permite desarrollar programas de venta y
mantenimiento de clientes para lograr no slo la primera venta sino una
relacin duradera y estratgica con cada cliente.
Objetivo:
Analizar los elementos indispensables del diseo de un programa
mercadotecnia para clientes organizacionales a travs del estudio de
ejemplo prctico que permita aplicar las herramientas propias de
mercadotecnia para empresas, como clientes y lograr as mantener leales a
organizaciones consideradas como clientes.

de
un
la
las

Tema 1 La organizacin como cliente

Las compras organizacionales son complejas, orientadas a factores

econmicos y en muchos casos ajenas a las relaciones personales. Ms an,
cada organizacin es diferente incluso en una misma industria; la cultura
organizacional, los recursos de la empresa y su filosofa de negocio afectan la
forma de comprar.
Hay empresas orientadas a bajar precios cambiando de proveedores, hay otras
que buscan calidad y servicio, cada caso es nico. Entender los retos que
cada empresa presenta es el primer paso para lograr un programa de
relaciones a largo plazo con el cliente.
El objetivo de este tema es que comprendas la naturaleza de un programa de
mercadotecnia para empresas y organizaciones, y reconozcas los criterios de
clasificacin de clientes organizacionales.
Contenido:
1. Entendiendo los retos de vender a clientes industriales.
2. Criterios de clasificacin de clientes.

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CIASA, (Compaa de Insumos Alimenticios, S.A.) es una empresa dedicada a

proveer de condimentos, fundas e insumos crnicos a compaas productoras
de embutidos.
Conoce la historia de CIASA a travs de tres momentos importantes
1970
Empresa fundada en la dcada de 1970 por Jorge Fernndez, comenz
proveyendo de carne de pavo y pollo a medianas y pequeas empresas
productoras de alimentos procesados principalmente en el centro y sur de
Mxico.
1994
En 1994, la empresa dirigida por Fernndez, se expandi al resto del territorio
Mexicano y comenz la fabricacin de fundas para embutidos, as como
colorantes y condimentos buscando complementar sus lneas de condimentos.
1998
Para 1998, el fundador fue re-emplazado en el cargo por su sobrino Miguel
Fernndez con el problema de que su estrategia de ventas no estaba dando
resultados con las fundas para embutidos y los condimentos. En general no
tenan la lealtad de sus clientes y su cartera comenzaba a presentar una
rotacin que estaba afectando a las ventas de carne. La fuerza de ventas haba
sucedido al mando de
Vctor Fernndez, primo de los fundadores y
recientemente retirado del negocio.
En la actualidad
Toms Flores es ahora, el Vicepresidente de ventas de CIASA. El pensaba que
el enfoque de ventas haba quedado en un esquema transaccional bsico de
pedidos de insumos crnicos y no haba alcanzado un esquema de relaciones
ms estrechas con los clientes tendientes a solucionar problemas y agregar
valor.
Esto es que, una empresa dedicada a vender insumos crnicos requera
satisfacer las necesidades de los cliente, pero a un grado muy bsico, sin
adaptaciones de producto y sin ms servicio que la entrega a tiempo.
Toms, el actual Vicepresidente de ventas de CIASA, al inicio de su carrera
haba aprendido sobre los enfoques de compras, muy diferentes, entre dos
tipos de consumidores.
Revisa en el siguiente grfico la informacin de cada uno de ellos.

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Compradores de productos de consumo: Los compradores de productos de

consumo, (que son la razn de ser de la empresa donde comenz a laborar)
buscaban:

Satisfactores en cada producto.

Prestigio
Calidad

Pero, independiente de esto, siempre trataban de resolver un problema bsico

en su vida diaria.
Autoservicios: Los clientes directos de la empresa donde laboraba, buscaban
la generacin de utilidades.
Cuando Toms pas a la industria farmacutica los mdicos buscaban calidad
en los productos, a veces que fueran accesibles a sus pacientes. Despus de
todo el mdico ordena el medicamento a consumir.
Ahora deba encontrar los motivadores de compra de sus nuevos clientes,
empresas productoras de embutidos. Una industria desconocida para Toms.
Una maana, mientras Toms revisaba su correo de los lunes, reflexionaba
sobre el gran reto que estaba en sus manos:
Redisear su estrategia de ventas ante una creciente competencia de
empresas Europeas y Americanas en los mercados de Latinoamrica.
El reto es lograr el xito en ventas de CIASA, el cual depende de que sus
clientes sean exitosos vendiendo sus productos. Pero De qu depende dicho
xito?
Toms reflexiona y obtiene las siguientes conclusiones:
Sabe que la mayora de los mercados industriales dependen de su
demanda derivada, en este caso de las compras de productos
embutidos.
Conoce que no hay muchos clientes importantes que puedan justificar
estrategias sofisticadas, la mayora de las empresas a las que CIASA se
haba dedicado eran pequeas empresas atendiendo a mercados
regionales.
Estima que el proceso de compra es ms complejo de lo que CIASA se haba
planteado originalmente.
Despus de analizar varios das su situacin, Toms se da cuenta que el
comportamiento de los clientes es ms complejo de lo que CIASA se
imaginaba.
Considerando a la mercadotecnia como la interfase entre la empresa
(fabricante) y los clientes, debemos de tener muy claro en nuestra

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organizacin, la naturaleza de las conexiones con la realidad del cliente y la de

la empresa.
De acuerdo con Kasturi e Isaacson (1994 ) tpicamente las conexiones hacia el
cliente se caracterizan por:
La dependencia de una demanda derivada para vender nuestros productos.
La existencia de una base de clientes ms estrecha (comparada con los
productos de consumo).
Un complicado proceso de venta.
Por otra parte la mercadotecnia influye en la empresa en tener una orientacin
enfocada al cliente, con nfasis en productos hechos a la medida del cliente y
enfoque tecnolgico.
Revisa los lazos clave en este tipo de relacin con el cliente y la empresa.

Lazos clave
Ambiente Externo

Organizacin interna

Lazo
Externo

Cliente

Lazo
Interno

Mercadotecnia

Demanda derivada
Proceso de venta complejo
Base de clientes concentrada

Manufactura

nfasis en tecnologa
Alto nivel de adecuacin al cliente
Hecho a la orden

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La mercadotecnia industrial o mercadotecnia para organizaciones; se refiere a

los esfuerzos de comercializacin de productos y servicios a empresas,
organizaciones no lucrativas y gobierno.
Dichas instituciones adquieren los productos y servicios para re-venderlos o
utilizarlos en el desarrollo de las actividades requeridas para lo que fueron
fundadas. En estas organizaciones la mayor parte de las decisiones de compra
son motivadas por factores econmicos relacionados con:
Precio.
Calidad.
Servicios complementarios al producto.
Disponibilidad. (Corey, 1996)
Existen dos aspectos importantes a destacar dentro de la mercadotecnia
industrial: la demanda derivada y la tecnologa y la adaptacin al cliente.
Conocers su definicin al hacer un clic en cada cuadro.
La demanda derivada, es la clave para analizar el potencial de ventas de la
mayora de los productos industriales. Trabajar en programas de
mercadotecnia a organizaciones requiere que conozcamos el negocio de los
clientes. Este conocimiento nos lleva a poder establecer planes que realmente
tengan sentido en el giro comercial y razn de ser de los clientes.
Ejemplo:
En el caso de CIASA, conocer las ventas de las empresas clientes, as como
las razones de xito en las ventas pueden ayudar a Toms y a su equipo no
solo a calcular sus ventas sino a definir alternativas de desarrollo para sus
clientes.

La orientacin tecnolgica y la capacidad de adaptacin al cliente, son claves

en el funcionamiento interno de la empresa.

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Por una parte la tecnologa permite estar a la vanguardia con lo ms

avanzado en productos y servicios (Kasturi e Isaacson, 1994) .

Y por otro, permite tener sistemas de servicio al cliente que faciliten un

seguimiento ms personalizado de los mismos (sistemas como los CRM
por ejemplo).
Muchas de las transacciones industriales requieren altos niveles de interaccin
con los clientes. Los clientes quieren sentirse nicos de aqu la necesidad de
tener procesos de adaptacin o de producto a la medida del cliente.
Ejemplo:
En el caso de CIASA debe de pensar en sistemas que les permitan dar un
seguimiento adecuado a sus clientes guardando una bitcora de sus
principales requerimientos y de los avances con cada uno de ellos. Estos
sistemas pueden ser tan inteligentes, que permitan un seguimiento a los
clientes relacionando sus datos y proporcionando reportes o sistemas
manuales que dejen guardar dicha bitcora.
Para CIASA es importante cuidar a los clientes que tiene, por lo que debe
buscar el darles un seguimiento; sin embargo, no todos los clientes pueden
tener un volumen de negocio que nos permita hacer adaptaciones mayores.
Clasificar a los clientes y segmentarlos es muy importante en el proceso de
establecer una estrategia de ventas. Por una parte podemos usar criterios de
segmentacin basados en:
Tamao de la empresa.
Ubicacin geogrfica.
Uso de productos.
Volumen.
Caractersticas de la industria. (Corey, 1989; Kasturi e Isaacson, 1994)
La segmentacin depende de lo que haga mayor sentido para ubicar a un
mercado meta. Muchas veces por limitaciones en infraestructura y presupuesto
las empresas se dedican a una regin geogrfica, otras por estrategia
competitiva segmentan en base a tamao.
Por ejemplo puede haber empresas que se especialicen en clientes medianos
o pequeos que muchas veces no son cubiertos por grandes proveedores.

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Adems de los criterios de segmentacin, es importante utilizar un criterio de

clasificacin de clientes basados en el comportamiento de compra tpico para
una industria. Bund (1985) sugiere clasificar a los clientes en una escala
continua donde en un extremo estn aquellos que siempre mantienen una
mezcla de proveedores (nunca dan exclusividad) y del otro aquellos que
prefieren la exclusividad. (comportamiento de compra industrial).
Comportamiento de compra industrial
Mezcla de proveedores.
Es la abundancia de proveedores, la poca
diferenciacin en los insumos entre proveedores (por ejemplo materias primas
bsicas o commodities) y por ende un bajo costo en cambiar un proveedor por
otro. Estas empresas prefieren asegurar disponibilidad de insumos y mantener
una constante presin sobre los precios de compra.
Exclusividad de proveedores. Aquellos a los que les es muy costoso cambiar
dada la alta diferenciacin de productos entre un proveedor y otro prefiriendo
mantener relaciones duraderas con sus proveedores.

El reto es como mantener estas cuentas y la gran pregunta es si en el caso de

los clientes que tienden a mantener una mezcla de proveedores podremos
encontrar elementos estratgicos que cambien esa conducta de compra. Es
decir, dar valor a nuestros clientes a travs de una mezcla de producto y
servicios complementarios (o vice-versa para empresas de servicios)
Es importante que junto con su equipo de ventas evale a cada cliente con
base en una serie de criterios tales como:
Orientacin a precio, calidad, seguridad de proveedura.
Tendencia a compartir proyectos de desarrollo, apertura a recibir
sugerencias, invitacin a resolver problemas.
Preferencia por la exclusividad.
Volumen de compra, participacin en el portafolio de negocios de la lnea de
productos, posibilidades de expansin a otras lneas de producto.
En conclusin, queremos ver si un cliente es:
Estratgico: Es aquel con quien podemos hacer una relacin de desarrollo de
su negocio y por ende del nuestro.

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Desarrollable: Ellos son clientes con volmenes de compra no muy

representativos pero que est abierto a recibir retroalimentacin y sugerencias
a la solucin de problemas relacionados con el producto,
Utilitario: Este tipo de clientes nos representa ventas pero no tiene un
comportamiento leal, est por el mejor postor y es renuente a entablar
relaciones estratgicas con proveedores.
De esta forma Toms y su equipo pueden realizar una clasificacin de su
cartera de clientes.
Conclusin Tema 1

Existe una gran diferencia entre los clientes organizacionales (o industriales) y

los de consumo que normalmente estamos acostumbrados a entender con
mayor facilidad. El cliente industrial tiene una orientacin econmica utilitaria en
cada compra, los gustos y preferencias; tal cual, los entendemos como la
tendencia de los consumidores pero que se convierten en conveniencias,
ahorros o ventajas que obtendrn de una compra ya sea de un consumible, un
insumo para la produccin o bienes y servicios de capital.
A nivel industrial, incluso en el mismo ramo o sector de produccin, cada
cliente es diferente, la cultura de la organizacin, la forma de organizarse, su
orientacin al mercado, todo afecta la firma en que la empresa organizar sus
compras. Entender a la organizacin como tal, en su propio contexto, nos
ayuda a tener las bases para desarrollar una estrategia de ventas que
posteriormente se enriquecer al entender el comportamiento de compra de la
organizacin y los procesos de compra de la empresa.
Tema 2 El comportamiento de compra en als organizaciones
En cada empresa podemos encontrar diferentes procesos de compra lo cual
complica la tarea de vender. La compra organizacional comnmente involucra
a varias personas con diferentes grados de inters y beneficio en la toma de
decisiones. Cada quien juega un papel en funcin de sus experiencias, su tarea
en la organizacin y el grado de beneficio que tiene en la decisin.
El objetivo de este tema es que analices la forma y los procesos de compra
organizacionales a travs de una metodologa de anlisis de los procesos de
compra industrial y los roles que juegan quienes toman decisiones de compra.
Contenido:
1. El tipo de cliente
2. Los tomadores de decisin en la organizacin
3. El proceso de compra en la organizacin

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Es importante que entiendas a cada uno de ellos, as como la situacin de

compra que atraviesa la empresa (compra urgente, rutinaria, nueva
adquisicin, etc.) para poder verificar si es posible una estrategia de relaciones
continuas y un programa de mantenimiento y desarrollo del cliente.
Toms decidi comenzar por una visita a sus principales contactos en las
empresas, los responsables de compras. stos y los jefes de produccin eran
los principales tomadores de decisiones para la lnea de insumos crnicos.
Vctor Fernndez, anterior director de ventas basaba su estrategia de ventas en
dos figuras: los jefes de produccin y los responsables de compras.
Los jefes de produccin buscaban generalmente calidad y disponibilidad de
producto manteniendo sus inventarios de insumos lo ms bajo posible.
Y los responsables de compras estaban orientados al precio aunque
respetaban las observaciones de los jefes de produccin.
Por lo general, los responsables de compras comparaban peridicamente
proveedores y propiciaban mantener una mezcla de pedidos de un mismo
insumo con varios proveedores.
En este sentido, aunque no el nico motivador, el precio era un componente
crtico en la oferta. Toms saba que basar su estrategia en precio no traera
buenos resultados, sin desconocer la importancia del precio saba que tena
que ir un paso adelante a encontrar una oferta de valor para sus clientes.
Al da siguiente, Toms envi por correo todo lo que pensaba al respecto, a su
jefe inmediato. Enseguida se presenta el correo electrnico.

Un aspecto muy importante que Toms tendr que analizar es el

comportamiento de compra y por ende, el proceso de compra industrial que
complican la cantidad de personas involucradas en dicho proceso. Por su
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parte, el proceso de decisin se ve afectado por la combinacin de

comportamientos de compra de los individuos involucrados en la toma de
decisiones.
Como en todo proceso de compra tenemos:
Decisor: Esta persona compra influenciado por otros en la organizacin
reas funcionales: Las reas de: Ingeniera, manufactura, mercadotecnia,
finanzas o la misma gerencia de compras que pueden afectar la decisin de
compra.
Influenciador: El es quien estar afectando la orientacin racional en la toma
de decisiones en el proceso de compra.
Un ejemplo de lo que viste anteriormente, es el caso de un empaque para un
producto de consumo:
el rea de mercadotecnia influir en cuanto a la apariencia, la utilidad,
comodidad, etc. que los consumidores vern en el producto mientras que
el rea de produccin estar ms orientado a calidad y proteccin del
producto; y compras, probablemente al precio.
De esta forma es importante analizar el papel que cada quien jugar en el
proceso de compra, as como definir con quines deberemos de trabajar ms
de cerca.
En el siguiente cuadro, podrs ver el equipo de quienes toman decisiones para
la compra de un producto, as como la experiencia y criterios que tienen cada
uno de ellos para la decisin final.
Decisin de compra para empaque de producto

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El comportamiento de compra requiere ms que el conocimiento de los actores

en la empresa y de sus funciones para ser entendido. De acuerdo con Corey
(1989) en cada actividad de compra el comportamiento est afectado por:
El tipo de compra y uso que se le dar al producto
La etapa en el ciclo de compra (si est iniciando el proceso o si es una
compra repetitiva y simple)
El grado de inters y de involucramiento de las reas funcionales que se
benefician con la compra.
La medida en que el tipo de producto permita una relacin estratgica de
compra dando asesora o apoyando con el uso del producto o servicio.
La medida en que la alta gerencia apoya la compra y la importancia que le da.
La forma en que ser evaluada la compra.

Otra variable que debemos de considerar es el tiempo disponible para la

compra. Si la empresa est bajo la urgencia de contratar un servicio o comprar
un producto limitar a la empresa en su proceso de bsqueda de proveedores
y anlisis de propuestas. Sin embargo no hay que olvidar que este
comportamiento normalmente no prevalecer en el tiempo.
Adems del proceso de compra y su comportamiento, hay que entender
nuestro propio proceso de ventas.
Hay una diferencia muy grande entre el proceso tradicional de acercamiento
con un cliente y una estrategia de relaciones.
En la primera, las empresas comnmente se enfocan a establecer un

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contacto, hacer una venta y darle seguimiento.

En el segundo se piensa en trminos de una relacin pasando por su
desarrollo y fortalecimiento (Ingram, 1996; Weitz, Castleberry y Tanner,
2004).
En este segundo enfoque existe una preocupacin por el negocio de la
contraparte, una bsqueda de "asociacin" que permita a ambos ganar,
involucrarse por ejemplo en desarrollo de productos e invertir en la relacin con
los riesgos que esto conlleva. Ms que un proceso lineal; contacto, venta,
servicio, se trata de un proceso cclico fundado en la confianza
En el siguiente cuadro podrs observar el proceso cclico de asociacin.

Comunicacin

Comunicacin

Representante
de ambas
empresas

Organizacin
de ventas

Estrategia de
mercadotecnia

Organizacin
de compra

Estrategia
de compra

La gran diferencia entre la asociacin de la que hablamos y el mantener una

relacin amistosa con el cliente es que en la relacin amistosa nos hacemos
"amigos" del cliente pero no necesariamente estamos obteniendo el nivel de
colaboracin que requerimos para el desarrollo de proyectos, ni nosotros
damos un verdadero valor agregado al cliente cosas que en una verdadera
asociacin si ocurren.
En el caso de CIASA Toms Flores y su equipo debern de entender el
negocio de cada cliente as como lograr interesar en otras reas funcionales e
identificar posibilidades de desarrollo para su negocio alrededor del producto
que venden.

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En el caso CIASA, el equipo de decisin de compras de los clientes est

dominado por:
Jefes de compra: Orientados a resultados por ahorros en precios y tendientes a
mantener una cartera de proveedores que les permitan flexibilidad y baja
dependencia en proveedores.
Jefes de produccin: Influyen pero nos son determinantes en el proceso de
compra.
Es indispensable disminuir el poder de los jefes de compra, una alternativa es
fortalecer la relacin con produccin.
Otra alternativa es invitar a ms gente al proceso de compra, en este caso
puede ser la gente de mercadotecnia o la gente de finanzas. Involucrar a la
gente de mercadotecnia puede ayudar a elaborar propuestas de producto
servicio de ms valor para el cliente visualizando tendencias y participando
como colaboradores/asesores en el enriquecimiento del negocio del cliente.
Resulta muy positivo involucrar a gente de mercadotecnia o finanzas en la
visualizacin de tendencias y participacin en el enriquecimiento del negocio
del cliente. Sin embargo, esta estrategia no puede ser implementada con todos
los clientes. El equipo de ventas deber:
Analizar las ventas de cada cliente.
Ver la participacin de CIASA en las compras de cada cliente.
Conocer el potencial de ventas de los clientes.
La apertura a recibir apoyo de CIASA
Ejemplo: Toms Flores deber iniciar programas pilotos con clientes dispuestos
a colaborar para desarrollar todo el programa.
Es importante considerar que esto traer a CIASA no slo una estrategia de
ventas sino una motivacin adicional (un reto) y un programa de trabajo para la
actual fuerza de ventas.
Para que Toms inicie con sus programas pilotos, es necesario que elabore un
diagnstico, con el fin de lograr mejores resultados en sus estrategias de venta.
Y para elaborar este diagnstico, podr seguir las siguientes recomendaciones.
1.- La primera parte en un diagnstico de esta naturaleza es la de definir las
reas funcionales y los papeles que juega cada miembro del equipo de
decisiones:
por reas funcionales nos referimos a mercadotecnia, produccin, etc.,
por el papel que juega es el de usuario, beneficiario de la compra o
influenciador.

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Llegar a entender la experiencia de trabajo de dichas personas es importante

por el tipo de experiencia que puedan tener y que influya en la forma de tomar
decisiones.
Es de esperarse que una persona que previamente se ha desempeado en
contabilidad y finanzas tenga un nfasis en costos (ahorros) y una persona en
produccin lo tenga en calidad, por ejemplo.
Es importante considerar que esto traer a CIASA no slo una estrategia de
ventas sino una motivacin adicional (un reto) y un programa de trabajo para la
actual fuerza de ventas.
2.- Adicionalmente, deberemos ver cul es el desempeo de los productos en
el mercado.
De acuerdo al volumen de ventas esperado podemos tener desde una simple
observacin de anaqueles y sesiones de trabajo en base al conocimiento del
producto, por parte del equipo de ventas, hasta investigaciones sobre
preferencias y gustos de los consumidores de embutidos.
Esta informacin nos permite conocer al mercado y tener una estimacin del
desempeo de la empresa para poder elaborar con el personal de la misma,
programas de desarrollo, que les permitan mayores ventas (y que beneficien
por ende a nuestra empresa).
3.-Finalmente en acercamientos con cada individuo en el equipo de toma de
decisiones debemos verificar cules son sus principales preocupaciones.
En el caso que nos ocupa, hay una preocupacin directa sobre el equipo de
mercadotecnia y sus preocupaciones para vender el producto.
Un diagnstico con el rea puede iniciar por cuestionar con informacin de
mercado el desempeo del producto y sus preocupaciones por el desarrollo de
nuevos productos o bien por el mejoramiento en el desempeo del producto
actual.
Conclusin Tema 2
Un programa exitoso de ventas a organizaciones requiere identificar aliados
en la empresa cliente, unidades funcionales con las que podamos colaborar en
proyectos de desarrollo con los que podamos encontrar elementos
diferenciales de valor que nos aparten favorablemente de la competencia.

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Cada miembro de la organizacin participante en la decisin de compra, tiene

un perfil; un inters en el proceso de compra. Estos elementos nos ayudan a
entender, a grandes rasgos los elementos sobresalientes del comportamiento
de compra en las organizaciones. Tener la nocin de dicho comportamiento es
la base para poder disear estrategias que nos ayuden a entrar en el mundo de
la empresa y a generar las ideas que nos lleven a la elaboracin de programas
de desarrollo que permitan un programa de relaciones estratgicas con los
clientes.

Tema 3 Construyendo al relacin con el cliente organizacional.

La clasificacin de los clientes y su diagnstico, nos lleva a tener informacin
en la que podemos basar un programa de mercadotecnia para el desarrollo de
cuentas estratgicas. No todos los clientes representan el volumen de negocio
o la importancia estratgica para nuestra organizacin que justifiquen invertir
en un programa de desarrollo.
El siguiente paso es el establecimiento de una relacin de valor que genere
negocio para nuestro cliente y por ende para nuestra empresa. Este programa
puede implicar una relacin tipo asesor de nuestra fuerza de ventas, al cliente.
Lo que se busca es establecer una relacin que supere la relacin personal y
de atencin ordinaria con los clientes, a una relacin de desarrollo y de valor
para los clientes.
El objetivo de este tema es que identifiques la importancia de un programa de
relaciones con el cliente con la finalidad de disear un programa de marketing
para mantener al cliente organizacional, leal a la empresa).
Contenido:
1. El programa relacional
2. Manteniendo la relacin

Despus de mucho trabajo de investigacin entrevistando a los clientes ms

importantes de la empresa, Toms Flores y su equipo, llegaron a la
conclusin de que para entender el negocio de sus clientes, deban
relacionarse con el personal de mercadotecnia y ocasionalmente con la
gente de finanzas y entender as los efectos de los costos de sus productos
en las ganancias de la empresa del cliente.
Una empresa que compra sus insumos crnicos, pero no el resto de sus lneas
de producto comparti con ellos sus problemas de ventas. Ellos le comentaron
que sus problemas en devoluciones de producto era por:
Bajo tiempo de anaquel.

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Experiencia en atender autoservicios (principal canal de venta de los

productos de los clientes de CIASA)
Toms saba que las devoluciones aniquilaban las ganancias de las empresas.
Otra empresa mostraba su preocupacin en desarrollar productos que pudieran
apoyarlos en ganar mercado.
Despus de varias entrevistas con clientes Toms Flores decidi que la mejor
forma de ganar lealtad de sus clientes y lo ms importante era ayudar a sus
clientes a vender.
El reto de un programa de relaciones con los clientes es el de cambiar
conductas haciendo posible una relacin:
Duradera.
Estratgica.
Leal con los clientes.
A continuacin podrs ver el cuadro de comportamiento de compra
industrial, mostramos una conducta bsica de comportamiento de acuerdo al
tipo de industria. Mencionamos que el reto es agregar valor a travs de un
programa de relaciones, llevando a los clientes, incluso en los casos en que
nuestro producto es poco diferenciado, a preferirnos

Comportamiento de Compra Industrial

Mezcla de
Proveedores

Exclusividad de
Proveedores

Van Leer (1976) nos refiere un ejemplo de esto en la industria qumica,

particularmente en el caso de resinas y otros componentes para fabricantes de
pinturas. El producto es claramente de baja diferenciacin, agregar valor es
difcil pensando en el producto en s.
Otro ejemplo relacionado con el comportamiento de compra industrial, el del
gerente de ventas de una empresa. Lo que el hizo fue trabajar con el grupo de
mercadotecnia y ventas de su cliente principal, laborando en programas de

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mercadotecnia que fortalecieran su posicin con los detallistas para aumentar

sus ventas de pinturas.
El resultado, logr la lealtad del cliente. Puede haber muchos argumentos que
detengan este tipo de iniciativas, despus de todo, si el negocio es vender
materias primas por qu dar asesora? Que contraten un asesor.
Lo que el gerente de ventas hizo en el ejemplo, fue ver ms all de su negocio
yendo directo a lo que es la naturaleza del negocio del cliente.
En el caso de CIASA debern complementar su lnea de condimentos y fundas
para embutidos con servicios de asesora a los clientes, involucrndose desde
el desarrollo de los productos. Existen dos alternativas:
Una es competir por precio, la asesora es seguramente ms rentable (si el
vendedor la toma como parte de su trabajo) que una reduccin de precio.
En otro caso, una empresa proveedora de materiales mdicos, como
jeringas y ropa de hospital, logr la lealtad de sus clientes con sistemas de
resurtido de inventario automticos a travs de terminales de computadora
que facilitaban el papeleo en el proceso de compra (Bund, 1985).
Al final, lo que estamos logrando es dar valor al cliente, la relacin estratgica
no puede nacer de otra cosa que del inters en crecer como negocio, si el
cliente no ve valor agregado en nosotros, la relacin simplemente no se dar.
De la misma forma, las estrategias no siempre funcionan como receta de
cocina
Es la visin de los ejecutivos, su experiencia y conocimiento del negocio, los
que hacen la diferencia.
Algunas personas pueden seguir la forma de hacer negocios o basar la relacin
en tener ms atenciones con los clientes y mejor relacin a nivel personal. Pero
no necesariamente con los mismos resultados.
Como ya lo mencionamos, un programa de relaciones toma tiempo. Los
pasos que comnmente se siguen en un programa de relaciones son:
conocimiento, exploracin, expansin compromiso y disolucin, que puedes ver
de una manera ms grfica a continuacin:
Conocimiento.
Hay que construirlo comenzando por asegurarnos de que los clientes tienen la
nocin de que existimos.

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La participacin en ferias industriales y eventos similares es muy recomendable

para asegurar este paso e iniciar con los contactos que nos pueden llevar a
establecer los primeros encuentros de ventas.
Exploracin.
Despus vendra un proceso de exploracin donde prcticamente estamos
viendo un proceso lineal de ventas: presentarnos, realizar la venta y dar
seguimiento al cliente.
Lo que cambia es que buscamos dar soluciones al cliente en un proceso de
comunicacin donde escuchar es lo ms importante, si podemos tener ms
informacin y comenzar a pensar en soluciones de valor al cliente
comenzaremos bien la relacin. Despus, por supuesto, hay que asegurarnos
de que el producto se usa (o implementa) correctamente, revisamos que exista
satisfaccin con el desempeo y sentamos las bases para una segunda orden
de compra entrando a una etapa de expansin de la relacin.
Expansin.
En la etapa de expansin podemos incrementar ventas incluso de otros
productos continuando con la oferta de soluciones y servicio continuo. Al final a
lo que queremos llegar es a una etapa de compromiso mutuo donde las bases
de confianza estn fundadas y tengamos un dilogo continuo con el cliente as
como un programa de trabajo establecido (Weitz, Castleberry y Tanner, 2004).
Compromiso.
Debemos buscar reunir un equipo de trabajo que busque soluciones al negocio
del cliente, no se trata de una relacin transaccional donde todo fluye a travs
del ejecutivo de la cuenta, sino a travs de la participacin de expertos
tcnicos, expertos en ventas y asesores. El reto principal es que en esta etapa
estamos buscando generar un cambio en la organizacin del cliente lo cual no
siempre es visto por ellos a primera vista, hay que trabajar en cultivar el cambio
y lograrlo. Contar con aliados en la empresa cliente ayuda a vender
internamente las ideas y proyectos.
Evitar la disolucin.
Finalmente el mantenimiento de la cuenta requiere mantener la oferta de valor
y modificarla, estar al pendiente del negocio del cliente y no dejar de observar
las tendencias de la industria; hay que mantener el status de experto para
poder continuar dando valor. Sin embargo no hay que olvidar que mantener la
relacin personal como en cualquier proceso de venta tradicional es
indispensable, es a travs de esta relacin que podemos percibir problemas
potenciales y conflictos.

DR Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | Mxico, 2008.

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La organizacin como cliente

Toms Flores y su equipo decidieron iniciar toda una estrategia orientada a

ayudar a sus clientes en elevar sus ventas.
Dedicaron tiempo a analizar las tendencias en la industria de embutidos
crnicos as como a buscar colaboradores tanto en asesores como en nuevos
ejecutivos de venta que apoyen al equipo con el conocimiento tcnico de la
produccin y venta de crnicos.
Inicialmente contrataron a un ejecutivo de produccin de una empresa
fabricante de embutidos y a un vendedor de sta organizacin.
As mismo contrataron asesores en fabricacin de embutidos para formar un
equipo de desarrollo tcnico y asesora a los clientes que permitiera desarrollar
programas con los clientes para un mayor desarrollo de sus negocios, como
una ms eficiente y efectiva produccin que alargara la vida en anaquel de los
productos de sus clientes.
El equipo de CIASA elabor un convenio de colaboracin y confidencialidad
con sus clientes asignando ejecutivos a cada cuenta para trabajar con
informacin de desarrollo de productos y problemas en la produccin que los
llevara trabajar con sus clientes desde el desarrollo de productos y a la
resolucin de problemas con la produccin.
Para dar seguimiento a sus clientes estn obteniendo una plataforma
computacional que permita llevar los casos de cada cliente para poder
establecer un programa de seguimiento y documentacin de mejores prcticas
que puedan llevar soluciones a clientes internacionales y en regiones no
competidoras entre s, manteniendo la integridad del negocio de sus clientes.
Conclusin Tema 3
En un principio nos preocupamos por la clasificacin de los clientes, entender
su naturaleza de negocios y su tendencia a la compra repetitiva y leal o al
cambio constante de proveedores. Despus definimos el equipo de compras en
la empresa, entendimos su comportamiento de compra e identificamos a
posibles aliados internos en la empresa. Finalmente hay que llegar a entender
a fondo el negocio del cliente y a iniciar el desarrollo de lazos de confianza y
expectativas de valor.
Una vez establecida la relacin en su estado bsico podemos proceder a
desarrollar programas que nos permitan colaborar con los clientes en el
desarrollo de sus negocios y a asegurar su lealtad y por tanto el aseguramiento
de las ventas de nuestros productos.

DR Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | Mxico, 2008.

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