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Anlise SWOT seguindo a metodologia do

BMG
Anlise SWOT (abreviatura das palavras em ingls Strong, Weakness,
Opportunities e Threats) uma anlise ambiental que consiste em levantar pontos
internos e externos sistematicamente que serviro de base para a estratgia da
empresa. Ou seja, possvel refletir sobre pontos da empresa que podem ser
futuramente melhor trabalhados.
No ambiente externo (Oportunidades e Ameaas) esto aqueles fatores em
que voc no pode mudar ou fazer com que no acontea, por exemplo, a gripe H1N1
um fator que acontece independentemente das atividades da sua organizao e
uma ameaa dependendo do contexto inserido. Nesse ambiente, a empresa tem que
trabalhar para aproveitar as oportunidades que existem e minimizar os impactos das
ameaas nas atividades da empresa.
O ambiente interno representa a empresa e quais so pontos fortes que se
deve manter ou potencializar e quais so os gaps ou fatores que precisam de ateno
da organizao para que futuramente venham a ser um futuro ponto forte ou neutro.
Nesse momento, hora de conhecer sua organizao a fundo, valem os indicadores,
experincias de todos os nveis estratgicos e todo o conhecimento organizacional
adquirido.
Para iniciar as discusses, o modelo de anlise SWOT requer que sejam
identificados os FATORES CRTICOS DE SUCESSO da empresa, que so elementos da
gesto nas quais precisa-se adquirir a excelncia e que o desempenho precise ser
superior ao dos concorrentes. Aliado, as COMPETNCIAS CENTRAIS da empresa
necessitam ser mapeadas.
Dentro desse contexto, o Business Model Generation induz a anlise SWOT sob
a perspectiva dos blocos de construo j discutidos anteriormente. A prpria
metodologia j coloca implicitamente nas questes de discusso fatores crticos de
sucesso e competncias centrais gerais que as organizaes precisam ter para gerar
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valor. A partir das perguntas que so listadas abaixo, a organizao identifica dentro
do seu modelo de negcios quais so os pontos crticos que precisam ser
desenvolvidos para gerar valor ao cliente.
possvel tambm medir o grau de importncia de cada reflexo realizada
(vale lembrar que cada organizao leva suas discusses de anlise SWOT de acordo
com os fatores crticos e competncias centrais que acham eficientes, por exemplo,
pontos estratgicos, estrutura organizacional, Modelo de Excelncia em Gesto da
FNQ, tudo dependendo organizao e seus objetivos). O momento de discusso da
anlise SWOT proposto para colocar toda a discusso acerca do modelo de negcios
em pontos que devem ter ateno. Para isso, importante para que a discusso se
desenvolva que a equipe seja dividida de forma que tenha no mximo 5 ou 6 pessoas.
Cada time deve desenvolver os tpicos descritos abaixo com criticidade e levantar a
fora/fraqueza/oportunidade/ameaa. No basta somente responder sim ou
no, preciso justificar e discorrer, o momento de discusso e no somente de
apontamentos. O tempo de cada discusso fica a critrio de quem est conduzindo
a atividade e de acordo com o tempo disponvel.
importante que a equipe mantenha o foco da discusso, pois de
pequenos assuntos podem surgir milhes de ideias, mas lembrem-se, esse no o
momento de tentar solucionar, somente indiciar o que est na discusso.
Durante as discusses, tudo o que for citado nas reunies de anlise SWOT
deve ser descrito para anlise seguinte. interessante que se intitule um responsvel
somente para escrever o que todos esto dizendo.
A Anlise se divide nos blocos de construo, que se subdivide entre a os
fatores internos e externos, primeiro analisando o AMBIENTE INTERNO (cada tpico
a ser discutido pode se tornar uma fora ou uma fraqueza).
Cada assunto discutido possui questes para conduzirem a discusso, essas
devem ser seguidas na ordem que esto dispostas, sempre explicando em qual etapa
a anlise se encontra.
Abaixo, segue o roteiro de conduo das discusses:

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AMBIENTE INTERNO
(Anlise de Foras e Fraquezas)

PROPOSTA DE VALOR:

Nossa proposta de valor est alinhada com as necessidades dos nossos


clientes? (Como ns sabemos que est? Temos como afirmar isso?)
Nossa proposta de valor impactante? As pessoas contam para as outras
o que ns fazemos?
H sinergia entre os nossos produtos? Nosso portflio alinhado?
Nossos clientes so MUITO satisfeitos?

FLUXO DE RECEITAS/DESPESAS

Ns temos uma margem de lucro suficientemente grande?


Nossas receitas so previsveis?
A receita da empresa vem sempre de compras recorrentes?
Nossas fontes de receita so diversificadas?
Nossas fontes de receita so sustentveis?
Ns ganhamos antes de gastar?
Ns cobramos o que os nossos clientes esto realmente dispostos a
pagar? (Como sabemos disso?)
Nossos mecanismos de preo cobram o que realmente podemos cobrar
dos clientes?
Nossos gastos so previsveis?
Nossa estrutura de custos condizente com o modelo de negcios? H
gastos desnecessrios que podem ser cortados?
Nossas operaes tem um TIMO custo benefcio?
Ns nos beneficiamos de economia de escala?

INPUTS DE INFRAESTRUTURA

Os nossos recursos chave so difceis de serem copiados pelos


concorrentes?
Os recursos necessrios para a nossa empresa so previsveis?
Temos nossos recursos na hora que precisamos deles?
Ns temos eficincia nas atividades chave?
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Nossas atividades chave so difceis de serem copiadas?


As atividades da empresa so executadas com MUITA qualidade?
As atividades terceirizadas realmente geram os resultados esperados?
Estamos trabalhando com foco nos parceiros, quando preciso?
Temos um TIMO relacionamento com os nossos parceiros?

INTERFACE DO CLIENTE

A rotatividade dos clientes alta?


Os nossos clientes so segmentados corretamente?
Estamos continuamente captando novos clientes?
Nossos canais de distribuio so eficientes?
Nossos canais de distribuio so efetivos? Eles realmente entregam a
proposta de valor ao cliente como esperamos?
O alcance do canal forte o suficiente para atingir os clientes?
Os clientes conseguem FACILMENTE ter acesso aos produtos?
Os canais de distribuio so fortemente integrados?
Os canais proveem economia de escopo?
Os canais esto alinhados com os segmentos de clientes?
Temos uma relao forte com os nossos clientes?
O relacionamento combina com os segmentos de clientes?
O relacionamento com cliente bom o suficiente de forma que dificulte
que lhe troque pelo concorrente?
Nossa marca forte?

AMBIENTE EXTERNO
(Anlise de Oportunidades e Ameaas)
Nessa etapa ser analisada separadamente as ameaas primeiro, depois as
oportunidades, tambm alinhadas com os blocos de construo:

AMEAAS
Proposta de valor

Existem produtos substitutos disponveis no mercado?


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H competio no mercado que pode oferecer uma proposta de valor


melhor que a nossa?

Fluxo de receitas/despesas

Nossas margens podem ser superadas pelos concorrentes? E por novas


tecnologias?
Dependemos excessivamente de uma ou poucas fontes de receita?
Quais fontes de receita podem desaparecer no futuro?
O que pode gerar custos imprevisveis?
Quais custos podem crescer mais do que nossas margens podem
superar?
Ameaas de infraestrutura

Podemos enfrentar no futuro falta de fornecimento dos nossos recursos?


A qualidade dos nossos recursos pode ser ameaada de alguma forma?
Quais atividades chave podem ser interrompidas?
Corremos o risco de perder nossos parceiros?
Nossos parceiros podem vir a colaborar com nossos concorrentes?
Somos muito dependentes de algum parceiro?
Interface de clientes

Nosso mercado pode vir a ser saturado?


Os concorrentes esto ameaando nossa fatia de mercado?
Qual a probabilidade dos nossos clientes se afastarem?
Quo rpido a concorrncia pode se intensificar no mercado?
Os nossos concorrentes ameaam nossos canais?
Nossos canais podem se tornar irrelevantes para os nossos clientes?
Algum meio de relacionamento com os nossos clientes podem cair em
desuso ou deteriorarem?

OPORTUNIDADES
Proposta de valor

Podemos adquirir receitas convergindo nossos produtos em servios?


Podemos integrar nossos produtos e servios?
Podemos satisfazer MAIS nossos clientes?
Podemos estender nossa proposta de valor?
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O que podemos fazer mais pelos nossos clientes?


Fluxo de receitas/despesas

Podemos tornar alguma entrada de receita mais frequente?


Por quais outros elementos os nossos clientes esto dispostos a pagar?
Podemos desenvolver oportunidades de lucro com os parceiros?
Quais outras fontes de receita podemos criar?
Podemos aumentar os preos?
Onde podemos reduzir custos?
Oportunidades de Infraestrutura

Podemos utilizar menos recursos para gerar os mesmos resultados?


Podemos captar ou melhorar os recursos chave junto a nossos
parceiros?
Quais recursos da empresa no so totalmente utilizados?
Temos propriedade intelectual no utilizada que tem valor para outros?
Podemos padronizar alguma atividade da empresa?
Podemos potencializar nossa eficincia?
H tecnologia que pode potencializar o desempenho da empresa?
H oportunidades de terceirizao?
Ter uma melhor colaborao dos parceiros auxiliaria no foco no core
business?
H oportunidades de parceria de vendas com parceiros?
Parceiros de canal de distribuio podem potencializar a relao com
o cliente?
Os parceiros podem potencializar nossa proposta de valor?
Interface dos clientes

Podemos nos beneficiar do crescimento do mercado?


H novos segmentos de mercado que podemos desbravar?
Podemos servir melhor nossos clientes refinando nossa segmentao?
Podemos potencializar eficincia dos canais?
Nossos canais so integrados e conectados?
Podemos integrar novos parceiros de canais?
Podemos aumentar as margens de lucro redesenhando canais ou
entregando diretamente aos clientes?
Podemos alinhar mais os canais com cada segmento?
Podemos melhorar o follow-up com os clientes?
Ns temos um relacionamento estreito comos clientes?
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Podemos personalizar mais os nossos produtos?


Podemos elevar o custo de troca do cliente para/com concorrente?
Podemos identificar clientes no lucrativos?
Podemos automatizar algum canal de relacionamento?

Terminado essa etapa da anlise, os pontos levantados devem ser analisados


para serem dispostos de maneira sistemtica e melhor visual, pois serviro de insumo
para as prximas atividades.
Depois de levantado todos os pontos a partir das discusses feitas, se faz uma
tabela assim como a explcita abaixo para classificar os pontos:

Ainda na tabela, a organizao pode classificar as informaes em grau de


importncia e probabilidade de acontecer para dar critrio aos pontos levantados e
sistematizar as informaes, criando um matriz. Assim, pode-se trabalhar o que tiver
mais importncia no momento primeiro.
A partir de realizada e organizada a anlise SWOT, volta-se ao CANVAS para
analisar se preciso alterar algo no modelo de negcios e o que, para o modelo que
segue a estratgia se preciso seja mudado. importante lembrar que o modelo de
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negcios altamente flexvel, podendo sempre ser atualizado conforme as


necessidades estratgicas e de valor da empresa.
O ps-anlise segue com duas frentes de trabalho para a estratgia: Agora,
tm-se informaes do ambiente (SWOT) e o modelo de negcios (CANVAS). Isso
servir de subsdio para as prximas atividades estratgicas da empresa.

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