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Balanced Scorecard-BSC o Cuadro de Mando Integral-CMI para la

Universidad Nacional de Loja
Jorge Patricio Muoz Vizhay - jorgemunozv@yahoo.com
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Resumen
Introduccin
La planeacin estratgica
La adopcin de la planeacin estratgica en la universidad nacional de loja
Aspectos relevantes del plan estratgico de la UNL
Balanced scorecard o cuadro de mando integral, herramienta de medicin y mejora continua
La implementacin del balanced scorecard (BSC) o cuadro de mando integral (CMI) en la UNL
Comentarios de precauciones del balanced scorecard (BSC) o cuadro de mando integral
(CMI)
Arbol causa efecto de objetivos para la universidad nacional de loja
Indicadores de desempeo propuestos para la universidad nacional de loja
Financiacin, seguimiento y evaluacin
Conclusiones
Bibliografa

RESUMEN
La Educacin Superior procura nuevos paradigmas de calidad, entendida sta como la pertinencia social a
la necesidad de encontrar nuevas formas y mecanismos para adaptar las funciones universitarias a las
exigencias sociales del entorno, dejando en un segundo plano las exigencias del mercado; todo esto bajo la
concepcin de estndares sistmicos establecidos previo acuerdo y que satisfacen diversas exigencias
estatales, sociales y propias de la Universidad Nacional de Loja (UNL).
La administracin estratgica procura el comportamiento que tienda a la consecucin de resultados globales
y que en la mayora de casos para la universidad pblica son exigencias sociales. En este mbito la
Universidad Nacional de Loja (UNL) elabor su Quinto Plan de Desarrollo Institucional para el periodo 2008
- 2013, mismo que tiene entre sus objetivos estratgicos formar talentos humanos con calidad, generar
conocimientos cientficos y constituir un espacio acadmico de interaccin social.
En base al Quinto Plan de Desarrollo 2008 2013, se ha diseado la implementacin del sistema
denominado Balanced Scorecard - BSC o Cuadro de Mando Integral CMI, mismo que mediante el uso de
indicadores de desempeo sitmicos, guiar la consecucin de los objetivos estratgicos, permitiendo - en
el mediano y largo plazo- el cumplimiento de la visin estratgica de la UNL.
El presente trabajo plantea 28 indicadores de desempeo en el BSC o CMI en las perspectivas de: a)
aprendizaje y crecimiento, b) procesos internos, c) financiero, y d) estudiantes.
El BSC o CMI permitir a las mximas autoridades de la institucin, tomar las acciones correctivas en forma
inmediata de producida la variacin numrica del indicador, permitiendo de esta manera mejorar la
eficiencia, eficacia y efectividad, consecuentemente elevar la calidad de la educacin superior.
INTRODUCCIN
Las universidades ecuatorianas han coincidido en sus propuestas, determinando prioritario enfocar todos los
esfuerzos a promover nuevos paradigmas que permitan conciliar con las experticias de universidades de
mayores logros en cuanto a conocimiento e investigacin, facilitando adaptar a nuestra realidad
metodologas probadas.
En tanto que, el Gobierno Nacional ha definido como una de sus prioridades impulsar la transformacin del
sistema de educacin superior, que ponga a las instituciones y organismos que lo conforman a tono con el

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nuevo modelo institucional que define la Constitucin de la Repblica y especialmente con los retos que el
Ecuador debe enfrentar para construir una mejor sociedad.
Desde estos puntos de vista se requieren innovaciones en todos los mbitos de la administracin
universitaria, por lo que se ha visto la necesidad de buscar la mejora continua en eficacia, eficiencia,
efectividad y economa para encaminarla a niveles de excelencia.
Para lograr y mantener la calidad de la educacin, ciertos elementos son especialmente importantes, como
el caso de la seleccin esmerada del personal docente y su perfeccionamiento constante, elevando
peridicamente el nivel de formacin, incluida la metodologa del proceso pedaggico, as como tambin la
movilidad interna y externa entre los establecimientos de educacin superior. Consideracin especial
amerita tambin sealar la movilidad de los estudiantes. Las nuevas tecnologas de la informacin
constituyen un instrumento importante en este proceso debido a su impacto en la adquisicin de
conocimientos tericos y prcticos.
Los diferentes aportes sobre la teora de la administracin, contribuyeron a una verdadera evolucin y
fortalecimiento del conocimiento sobre planeacin y estrategia consideradas como nuevas formas de
adaptacin de las organizaciones a los cambios.
En este proceso evolutivo se identifican cuatro grandes evoluciones al pensamiento y teora estratgica.
La cuarta y ltima evolucin se da en los 80s y 90s cuando la globalizacin trajo la apertura de mercados y
una intensa competencia por capturar clientes. Esta intensa competencia por la preferencia del cliente
demanda una clara diferenciacin estratgica, para competir en el mercado con una clara ventaja ante los
competidores. Como resultado de la bsqueda de eficiencia operativa, productividad y velocidad, se han
desarrollado una serie de tcnicas administrativas, as nace el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de
Mando Integral (CMI), desarrollado por Kaplan y Norton (1992), que busca crear valor para los clientes
(estudiantes), accionistas y trabajadores, pudiendo adaptarse fcilmente esta metodologa a las
instituciones educativas pblicas o privadas.
LA PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es la toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos que
afectan a una organizacin durante largos periodos. La planeacin se desarrolla en los diferentes niveles
jerrquicos ms elevados de la institucin.
Mientras la estrategia se orienta hacia lo que una organizacin debe hacer para conseguir los objetivos
empresariales, la planeacin estratgica trata de especificar como lograr esos objetivos. Esto significa que
la organizacin en su conjunto debe involucrarse en la planeacin estratgica: todos sus niveles, recursos,
potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinrgico de integracin en todos estos aspectos.
La alternativa de la planeacin estratgica consiste en un anlisis del entorno (factores polticos,
econmicos, sociales, legales, ambientales, culturales, etc.).
La planeacin estratgica permite hacer un anlisis de la visin, misin, propsitos, valores y estrategias
para el cumplimiento de los objetivos estratgicos, la obtencin de resultados y el grado de satisfaccin de
las necesidades de los usuarios (estudiantes).
Con la planeacin estratgica, es posible responder a determinadas circunstancias del ambiente
organizacional. El proceso de planeacin estratgica, involucra intencionalmente el fijar metas y desarrollar
los instrumentos para lograrlas.
En la planeacin estratgica un sistema de indicadores y metas es un factor clave, ya que permite la
estandarizacin de datos, la medicin de objetivos, su revisin y su posterior evaluacin; todo ello dentro de
un proceso sistemtico permanente de revisin, control y mejora continua (Figura 1).
Para algunos autores la planeacin estratgica tiene tres formas de abordarse:

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1)
2)
3)

Largo plazo (5 a 10 aos), se definen las estrategias para alcanzar la visin (fines) del futuro de la
organizacin. Estas estrategias tienden a conseguir cambios estructurales.
Mediano plazo (3 a 5 aos), se establecen metas considerando el plan de largo plazo y se realizan las
proyecciones que permitan el cumplimiento de medidas para alcanzar esas metas.
Plan anual, en este plan se hace un detalle del primer ao de los planes de mediano y largo plazo,
con metas concretas.

Cmo
llegar all?

Dnde
estamos ?

MISION

2.008

DIAGNOSTICO
ESTRATGICO
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas

Figura 1:

PLAN ESTRATGICO
PROCESO DE
PLANEACIN
ESTRATGICA

ESTRATEGIA DE
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
VALORES

Estrategia genrica
Objetivos estratgicos
Polticas generales
Acciones Estratgicas
Programas y
Proyectos de accin

A dnde
queremos
llegar?

VISION

2.013

SEGUIMIENTO
Y
EVALUACIN

Los procesos de la planeacin estratgica

LA ADOPCIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Con la necesidad de dar respuesta al impulso crtico de la ciudadana buscando las mejores oportunidades
de desarrollo de la regin sur del pas, la Universidad Nacional de Loja elabor su primer Plan de Desarrollo
1988 1993 utilizando la metodologa de la planificacin estratgica. A posteriori, elabor el Cuarto Plan
Quinquenal de Desarrollo 2003 2008 y ultimamente el Quinto Plan General de Desarrollo Institucional
2008 - 2013, vigente al momento, con el propsito de mejorar los procesos de formacin, investigacin,
evaluacin y vinculacin con la colectividad, cumpliendo con la Ley de Eduacin Superior y ms elementos
del marco jurdico.
En agosto de 2003 se lleva a cabo el Seminario Taller Gestin Estrtgica para el Desarrollo de la UNL 2003
2008 en el que varias autoridades y representantes de las diferentes unidades de gestin generaron las
propuestas de accin para el quinquenio de trabajo de la UNL. En esta perpectiva, como parte del evento se
realizaron esfuerzos para identificar las demandas externas a la UNL, en cuanto a la formacin profesional.
La construccin del Quinto Plan de Desarrollo Institucional 2008 - 2013, se realiz, principalmente, a travs
del proyecto Construccin del Plan General de Desarrollo de la Universidad Nacional de Loja 2008 - 2013,
bajo la responsabilidad de una Comisin Coordinadora Especial y que constituy la estrategia institucional
para planificar, ejecutar, evaluar y reafirmar, con los gestores del quehacer universitario, el compromiso
institucional de trabajar por el mejoramiento sostenido de los procesos de formacin profesional, en todos
los niveles y modalidades de estudios. Esta comisin empieza a trabajar desde el 14 de julio de 2008. El
Quinto Plan fue aprobado por la Junta Universitaria, en mayo de 2009.

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Para este proceso de construccin, implementacin y evaluacin permanente del Quinto Plan de Desarrollo
Institucional y de los Planes Operativos, se requiri de un equipo de directivos, docentes, administrativos y
estudiantes, comprometidos en el proceso, dispuestos a colaborar en la construccin de una cultura
permanente de evaluacin y mejoramiento del desarrollo institucional.
ASPECTOS RELEVANTES DEL PLAN ESTRATGICO DE LA UNL
La elaboracin o actualizacin de un plan estratgico requiere que se sigan los procedimientos sealados
en la Figura 2, observndose la inclusin de los indicadores de gestin o control.
Declaracin
Visin

de

Misin

Determinacin de objetivos
estratgicos a largo plazo
Anlisis del entorno

Anlisis de factores
internos (FD)
Anlisis de Alternativas

Generacin y Seleccin
de Estrategias a aplicar

Obtencin
de
las
Estrategias Definitivas

Obtencin de Objetivos a
Corto Plazo

Elaboracin de Planes de
Operacin y Actividades

Indicadores

Asignacin de recursos

Aplicacin

Evaluacin

Control

Figura 2:

Los procedimientos para la elaboracin y actualizacin del plan estratgico e indicadores.

El Quinto Plan de Desarrollo Institucional 2008 2013 contiene en su primera parte un anlisis del entorno
nacional y regional mediante la exploracin de los factores econmicos, ecolgicos, polticos, tecnolgicos,
legales, culturales, sociales, y educativos.
La Universidad Nacional de Loja, define su posicionamiento institucional en los trminos siguientes:

Promueve el debate del pensamiento.

Aporta en la construccin de un modelo econmico solidario.
La gestin acadmica, investigativa y de vinculacin integradas, est orientada a
garantizar la formacin profesional.

Plantea alternativas orientadas a cimentar la identidad local, regional y nacional.

Asume el desarrollo cientfico y tecnolgico universal.

Mantiene el compromiso social de rendir cuentas.

Consolida al SAMOT 1 como modelo poltico, acadmico y pedaggico.

No se contempla en forma puntual las fortalezas y las debilidades como se sugiere en los procesos
metodolgicos de planeacin estrtgica.
1

Sistema Acadmico Modular por Objetos de Transformacin

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VISION
Visin es la imagen que la organizacin tiene respecto de s misma y de su futuro. Es el acto de verse en el
tiempo y el espacio. La visin pretende establecer una identidad comn en los propsitos de la
organizacin, para orientar el comportamiento de los miembros frente al futuro que desea construir.
La visin de la UNL es la siguiente: La Universidad Nacional de Loja es una institucin de educacin
superior pblica y laica, abierta a todas las corrientes del pensamiento, orientadora de la conciencia
social; referente fundamental para el desarrollo de la Regin Sur y del Pas; con altos niveles de
calidad, pertinencia y compromiso, reconocido prestigio nacional e internacional, por el accionar de
sus profesionales en respuesta a las exigencias sociales, la generacin y aplicacin de
conocimientos cientficos y tecnolgicos, el reconocimiento de los saberes y prcticas ancestrales y
su permanente interaccin con los sectores sociales.
MISION
La misin de una organizacin es la razn de su existencia. Es la finalidad o motivo de creacin de la
organizacin, y a la que debe servir. La misin responde a tres preguntas bsicas: Quines somos? Qu
hacemos? Porqu hacemos lo que hacemos?
La misin de la UNL es la siguiente: La formacin acadmica y profesional de calidad en el marco del
SAMOT, con slidas bases cientficas y tcnicas, pertinencia social y valores; la produccin y
aplicacin de conocimientos cientficos, tecnolgicos y tcnicos, que aporten a la ciencia universal y
a la solucin de los problemas especficos del entorno; la generacin de pensamiento; la promocin,
desarrollo y difusin de los saberes y culturas; la oferta de servicios especializados; y, la gestin
participativa e innovadora, con personal idneo, comprometido institucional y socialmente.
VALORES Y ACTITUDES

Respeto
Equidad
Solidaridad
Honestidad y transparencia
Creatividad e innovacin
Participacin y trabajo mancomunado
Lealtad y compromiso
Responsabilidad
SLOGAN
En los tesoros de la sabidura esta la glorificacin de la vida
FACTORES CLAVES DE XITO

Los factores claves de xito son los elementos condicionantes en la consecucin de los objetivos de la
organizacin, es decir, los aspectos ligados directamente al xito de la organizacin. Para identificar los
factores claves del xito, es necesario formular la siguiente pregunta Qu se debe hacer para ser exitoso?
En el Quinto Plan de la UNL no se incorporan los factores claves de xito como por ejemplo la calidad, el
grado de formacin de los docentes, aplicacin de las mejores prcticas del proceso enseanza
aprendizaje, evaluacin del proceso, implementacin de nuevos proyectos de investigacin, oferta
acadmica, creacin de unidades de produccin, etc.
OBJETIVOS ESTRATGICOS

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Los objetivos son resultados especficos que se pretenden alcanzar en determinado periodo. Los objetivos
estratgicos se enfocan a largo plazo. Es decir entre 2 a 5 aos, o ms. Por tanto se puede decir que, los
objetivos estratgicos son objetivos organizacionales amplios y genricos extendidos a largo plazo. Los
objetivos se plantean para alcanzarlos en el periodo 2008 a 2013.
1. Docencia y formacin de talentos humanos
OBJETIVO: Formar talentos humanos de calidad, con slidas bases cientficas, tcnicas y humanistas,
que respondan a las necesidades del desarrollo local, regional y nacional, en el marco de los
lineamientos del SAMOT y de un permanente proceso de evaluacin.
2. Investigacin cientfica y tecnolgica
OBJETIVO: Generar conocimientos cientficos, innovar tecnologas y potenciar los conocimientos
tradicionales, que enriquezcan los procesos de formacin y coadyuven a resolver los principales
problemas del desarrollo regional y nacional.
3. Vinculacin con la colectividad
OBJETIVO: Constituir a la UNL en espacio acadmico y de interaccin social, que construya
pensamiento y propuestas para el desarrollo de la regin; que promocione y difunda nuestras culturas y
que oferte a la colectividad servicios especializados de calidad.
4. Administracin y gestin
OBJETIVO: Innovar los sistemas de gestin, garantizando calidad, calidez, transparencia, participacin y
compromiso en el desarrollo de las funciones sustantivas de la Universidad.
LNEAS ESTRATGICAS DE ACCIN
D.1 Priorizar el fortalecimiento de la calidad en la formacin que ofrecen las carreras y programas en
correspondencia con el SAMOT, garantizando el nivel cientfico-tcnico y el compromiso social en el
ejercicio profesional.
D.2 Garantizar la incorporacin de docentes con formacin y experiencia en el mbito cientfico-tcnico de
su profesin; con dominio en los lineamientos terico metodolgicos del SAMOT, de otro idioma; y,
manejo de las TICs.
D.3 Facilitar las pasantas de docentes y estudiantes a nivel nacional e internacional.
D.4 Facilitar la movilidad de docentes y estudiantes a nivel nacional e internacional.
D.5 Fortalecer la Modalidad de Estudios a Distancia.
D.6 Consolidar las extensiones universitarias, en correspondencia con las necesidades especficas
locales.
D.7 Fortalecer el desarrollo de programas de educacin continua.
D.8 Impulsar la evaluacin sistemtica en los procesos de formacin y ejercicio docente y el seguimiento a
egresados.
I.1

Fortalecer el desarrollo integral de la investigacin cientfica y tecnolgica, organizada en lneas de

investigacin, programas y proyectos, potenciando la formacin profesional y de postgrado.

I.2

Impulsar la elaboracin, ejecucin y evaluacin de proyectos de investigacin en las diferentes reas

del conocimiento, en el marco de las lneas de investigacin institucionales, priorizando aquellos que

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tengan pertinencia con problemticas relevantes de la Regin Sur del Ecuador; y aporten al desarrollo
de las actividades de formacin profesional y de postgrado.
I.3

Promover la formacin y actualizacin de investigadores especializados en los distintos campos del

conocimiento, principalmente a nivel de doctorado.

I.4

Promover la conformacin de redes de investigacin cientfica y tecnolgica; el acceso a las redes de

informacin cientfica y tecnolgica en los diferentes mbitos; el mejoramiento de las habilidades de los
investigadores para utilizar las redes de informacin y los programas informticos.

I.5

Optimizar la utilizacin de la infraestructura tecnolgica y fsica adecuada para el desarrollo de la

investigacin.

I.6

Difundir oportunamente los resultados de la investigacin y promover su utilizacin en los sectores

sociales correspondientes, en coordinacin con la Comisin de Vinculacin con la Colectividad.

V.1 Fortalecer la gestin de la vinculacin con la colectividad, facilitando la incorporacin de esta funcin
en el quehacer institucional.
V.2 Consolidar la prestacin de servicios especializados, en el marco del fortalecimiento de las funciones
institucionales.
V.3 Propiciar el anlisis permanente sobre las problemticas locales, regionales, nacionales e
internacionales, generando pensamiento y opinin con la participacin de actores internos y externos.
V.4 Fomentar la interculturalidad, los saberes ancestrales; la promocin, difusin y desarrollo de las
diversas expresiones populares: artsticas, deportivas y de recreacin.
G.1 Desarrollar y consolidar procesos administrativos, financieros y presupuestarios giles, tecnificados,
transparentes, incluyentes y estandarizados, que permitan el desarrollo integral y armnico de la
Institucin en el cumplimiento de las funciones sustantivas.
G.2 Desarrollar una planificacin integral de la infraestructura fsica, que contribuya al desempeo
acadmico-administrativo y bienestar de la comunidad universitaria.
G.3 Elevar los niveles de bienestar integral de los miembros de la comunidad universitaria.
G.4 Fortalecer las relaciones interinstitucionales, nacionales e internacionales, sobre la base de proyectos
especficos de inters mutuo.
G.5 Consolidar interna y externamente la imagen institucional de compromiso con el desarrollo de la
Regin Sur y el pas.
G.6 Optimizar la gestin integral de las bibliotecas de la UNL.
BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL, HERRAMIENTA DE MEDICIN Y
MEJORA CONTINUA
Hoy en da ya no es suficiente contar con el plan estratgico en la gestin de una organizacin universitaria
en el que estn definidos la visin, misin, valores, objetivos estratgicos, estrategias, polticas, entre otros,
a lograrse en un determinado periodo. Se necesita contar con herramientas sistmicas que ayuden a
monitorear la implementacin y seguimiento del plan estratgico, plan operativo anual y controlar sus
resultados a travs de indicadores.
La medicin de la eficiencia y rendimiento de la organizacin es uno de los retos ms crticos a los que se
enfrentan las universidades, ya que puede tener un papel clave en aspectos como el cumplimiento de

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planes estratgicos y planes operativos anuales, la evaluacin del logro de los objetivos, o el nivel de
desempeo de los directivos y empleados, entre otros.
Por todo ello se aboga por la inclusin de indicadores no financieros relevantes que reflejen los objetivos
estratgicos a corto, mediano y largo plazo, de una organizacin y que permitan la toma de decisiones y el
control o evaluacin.
Existen diferentes modelos que permiten racionalizar la eleccin de indicadores a partir de la realidad
organizacional. Un modelo de uso en la actualidad por sus diferentes ventajas es la herramienta
denominada Balanced Scorecard BSC o Cuadro de Mando Integral - CMI, aunque su diseo, como el de
cualquier sistema de informacin, depender de mltiples variables, y podr tener diversos grados de
sofisticacin y formalizacin.
El BSC fue desarrollado inicialmente por Kaplan y Norton 2 (1992, 1993) como una herramienta sistmica de
medida que contena tanto indicadores financieros como no financieros.
El BSC, traduce las estrategias y la misin de una organizacin en un conjunto de medidas de actuacin o
iniciativas (actividades) que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin
estratgica. El proceso para implementacin del BSC se indica en la Figura 3, mismo que precisa del plan
estratgico.
PLAN
ESTRATGICO

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

DESPLIEGUE DE
ESTRATEGIAS

PLAN DE GESTIN
PLAN OPERATIVO
ANUAL

OBJETIVOS
POR REA

PROCESOS CLAVE PARA

EL ALCANCE DE
OBJETIVOS

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
INDICADORES CLAVE
POR REA

PLANES DE MEJORA

Figura 3:
Proceso para la implementacin de un sistema Balanced Scorecard BSC o Cuadro de
Mando Integral CMI.
Es importante aadir que aunque el BSC proporciona una base para la gestin organizacional y puede
conducir al xito de las estratgicas organizacionales, no es suficiente en s mismo, pues requiere de la
implementacin de distintas iniciativas (actividades) para mejorar los procesos de la organizacin,
conducindola en la direccin correcta y mejorando su eficiencia.
En el BSC los diferentes indicadores (financieros y no financieros) estarn claramente alineados y
coordinados, ya que deben reflejar las relaciones causales (causa efecto) tendientes al logro de los
objetivos de la organizacin.
El BSC gestiona las estrategias organizacionales a largo plazo, es decir, para llevar a cabo procesos de
gestin decisivos tales como:

Aclarar y traducir la estrategia para transformar la misin en visin.

Comunicar y vincular los objetivos estratgicos e indicadores.

Profesores de la Universidad de Harvard

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Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.

Incrementar la realimentacin y formacin estratgica.

El BSC permite a los directivos y administradores de una universidad de carcter social, observar a la
organizacin desde cuatro perspectivas importantes para lo cual debemos preguntarnos lo siguiente:

Cmo nos ve la sociedad?

Cmo nos ven los estudiantes?
Podemos continuar mejorando los procesos y creando valor?
En qu debemos ser los mejores?

XIT
O

VISI
N
MISIN

OBJETIVOS
ESTRATGIC
OS

PERSPECTIVA
DEL
ESTUDIANTE

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA DE LA FORMACIN Y CRECIMIENTO

Figura 4:
Perspectivas del BSC o CMI para una institucin universitaria de carcter social, para
alcanzar el cumplimiento de la visin.
El BSC, propuesto para instituciones universitarias de carcter pblico, mide la actuacin de la organizacin
desde cuatro perspectivas equilibradas:
a)
b)
c)
d)

Los estudiantes
Las finanzas
Los procesos internos, y
La formacin y crecimiento

Un BSC debe ser claro y sencillo, y utilizar un nmero limitado de indicadores, para ello han de
seleccionarse una serie de caractersticas de stos: ser adecuados al objeto de medicin; que no den lugar
a interpretaciones heterogneas, ser objetivos; que tengan un costo de obtencin aceptable; que sean
estratgicos; y, lo suficientemente sensibles para identificar variaciones pequeas.
Se puede sealar que un buen BSC se logra cuando:

Existe involucramiento de los directivos, mismos que deben aduearse de las estrategias y sus
respectivas mediciones.
Cuando cada objetivo es parte de una cadena de relaciones lgicas causa-efecto.
Existe un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestin.
Cada objetivo este ligado finalmente al resultado de satisfaccin del estudiante.
Cada iniciativa (actividad) debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.

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Un BSC puede fallar cuando:

Falta de compromiso de directivos.

El BSC se mantiene en los niveles directivos.
Se aplica que lo perfecto es enemigo de lo bueno.
Se piensa que es un proyecto de sistemas.
Se piensa que es un proyecto de recursos humanos.
Se piensa que es un proceso de una vez.

El BSC se sustenta en cuatro perspectivas, que son las siguientes:

a. Perspectiva del Cliente (estudiante): se orienta a trabajar estrategias en la satisfaccin, adquisicin,
retencin y en la entrega de beneficios continuos al estudiante, para tener una creciente participacin en los
beneficios sociales. Tambin permite identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor agregado.
Los indicadores de esta perspectiva, por ejemplo podrn ser los siguientes:

Satisfaccin ciudadana
Satisfaccin del estudiante
Retencin de estudiantes
Estudiantes aprobados vs. estudiantes matriculados.
Porcentaje de crecimiento de estudiantes
Valor agregado al estudiante

b. Perspectiva Financiera: se orienta a trabajar estrategias en la mejora de ingresos, en la eficiencia del

uso de los fondos y en los retornos (reposicin) y manejo de activos, creando un crecimiento sustentable. A
continuacin algunos ejemplos de indicadores:

Ingresos por estudiante

Gastos operativos por estudiante
Gastos administrativos por estudiante
Gastos de investigacin en relacin a los gastos totales.
Liquidez
Monto de inversin en relacin a los gastos de operacin.
Porcentaje de crecimiento de ingresos
Prdidas econmicas en relacin al patrimonio.

c. Perspectiva de Procesos Internos: se orienta a trabajar estrategias para mejorar la cadena de valor
organizacional (Figura 5), optimizando continuamente los diferentes procesos, que permitan innovaciones
en el ciclo de los estudiantes egresados y mejoras en los servicios que brinda la universidad.
Polticas, Estrategias y
Gestin

Administracin Relaciones
Externos

Gestin Financiera

Gestin Documental

Gestin Tecnolgica,
Infraestructura y Desarrollo

Gestin Recursos Humanos

Gestin Abastecimiento

Gestin Calidad

Planificacin
Diseo
Curricular

Figura 5:

Admisin
Matriculacin

Ejecucin
Programas
(Docencia,
Investigacin,
Vinculacin C.)

Evaluacin

Val
or:
Lo
que
el
est
udi
ant
e
reci
be

Asesoramiento Legal

Cadena de Valor. Actividades Primarias y de Apoyo de la UNL

Algunos indicadores de procesos son:

Tiempo de proceso y respuesta

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Estudiantes por aula

Estudiantes por profesor
Estudiantes por empleado administrativo.
Costo por proceso
Calidad del proceso
Capacidad de enseanza utilizada
Tiempo de desarrollo de nuevas carreras
Incremento de la oferta acadmica

d. Perspectiva de Formacin y Aprendizaje: Se refiere a las estrategias para mejorar la calificacin del
recurso humano que labora en la organizacin (docentes, funcionarios, empleados, trabajadores, etc.),
combinando con la aplicacin de nuevas tecnologas y el entorno organizacional. Los indicadores de sta
dimensin reflejan factores como:

Evaluacin del desempeo del recurso humano

ndice de satisfaccin del personal
Nmero (horas) de capacitaciones
Entrenamiento del personal
ndice de escolaridad
Habilidades del personal
Tiempo de capacitacin
Clima organizacional

Los objetivos e indicadores del BSC se comunicarn a toda la organizacin, por medio de boletines internos,
las estafetas, videos o forma electrnica a travs de los ordenadores personales instalados en red, etc.
LA IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
EN LA UNL
Como se mencion anteriormente, existe una relacin ntima entre la estrategia y el BSC. Por esta razn, el
proceso de diseo e implementacin debe empezar con la decisin y la colaboracin de la alta direccin. El
proyecto tiene que estar en las manos de un responsable coordinador que lleve a cabo las tareas de
coordinacin e integracin del esfuerzo del equipo de alta direccin. El camino del xito empieza con un
BSC implementado en toda la organizacin, que despus se va adaptando a cada divisin, departamento y
puesto de trabajo.
Una vez concensuada la estrategia de la organizacin para la implementacin del BSC, el siguiente paso es
el diseo de un modelo de negocio basado en relaciones causa efecto Cul es la satisfaccin de los
estudiantes? Cmo estn relacionados los recursos de la organizacin con los procesos internos? Cmo
estn relacionados los procesos con el posicionamiento en la sociedad y el servicio a los estudiantes?. Y,
finalmente, Cmo estn relacionados los recursos, los procesos, y los servicios con el objetivo de creacin
de valor? Partiendo de un buen modelo institucional, que tiene que estar concensuado por la alta direccin y
que sintetiza el sector y la estrategia particular de la organizacin, se disea el BSC.
Para seleccionar los indicadores hay que tener en cuenta varios criterios. El primero, es que el nmero de
indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menores (igual o mayor a cuatro), mejor. La razn
es que demasiados indicadores diluyen el mensaje que comunica el BSC y, como resultado, los esfuerzos
se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante
el diseo empezar con una lista ms extensa de indicadores para ir segregndolos. Pero es necesario un
proceso de sntesis para potenciar esta herramienta.
Los indicadores son escogidos tomando en cuenta las prioridades estratgicas de las organizaciones, las
cuales surgen de alguna de las siguientes fuentes:
a. A partir de su visin, de su misin, sus valores o sus macroobjetivos.
b. Los anlisis estratgicos sobre competitividad y posicionamiento.
c. Los anlisis sobre la oferta acadmica y la conducta del estudiante.

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d. Los anlisis internos sobre excelencia operativa, el valor agregado, calidad de la educacin y la
rentabilidad social.
e. Los procesos de cambio como fusiones, escisiones, alianzas, esfuerzos de crecimiento inorgnico,
diversificacin, de la oferta acadmica, integracin vertical u horizontal, etc.
f. Anlisis del entorno, en cuanto a las tendencias legales, polticas, sociales, econmicas y sectoriales,
nacionales o internacionales.
No hay que elegir entre aquellos indicadores disponibles, sino que hay que hacer el esfuerzo de disear
indicadores que reflejen el modelo de la organizacin y que adems se pueda obtener la informacin para
generarlos. Es importante dedicar tiempo y atencin a este proceso para que el BSC no est sesgado hacia
indicadores de resultados y de corto plazo que minan la idea original de equilibrar el corto y largo plazo.
Otro criterio relevante a la hora de seleccionar los indicadores es que, en la medida de lo posible, sean
cuantificables y objetivos. Esto no quiere decir que un indicador subjetivo sea malo. Quiere decir, que entre
un objetivo y otro subjetivo, el primero es preferible. Los indicadores objetivos son menos susceptibles de
sesgos debidos a consideraciones polticas de la organizacin y son ms fciles de interpretar (aunque igual
complejo de explicar). En cualquier caso, siempre es aconsejable que exista un texto acompaando cada
perspectiva que comente los resultados obtenidos.
COMENTARIOS DE PRECAUCIONES DEL BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (CMI)
Se deben tener en cuenta algunas precauciones en la implementacin del BSC:
a. El BSC no es una herramienta para seleccionar la estrategia. Si la estrategia no esta bien diseada, no
importa que tan bien se haga o ejecute el BSC.
b. El BSC s es una herramienta para describir y evaluar el cumplimiento de la estrategia, mediante la
seleccin de los objetivos estratgicos, las acciones fundamentales y los resultados esperados, con base
en relaciones causa efecto.
c. Los BSC permiten una visin concreta de la organizacin sobre lo que se quiere lograr y cmo. Se
enfocan los esfuerzos y recursos de una organizacin a la obtencin de los resultados deseados de
corto, mediano y largo plazo.
d. Las prioridades estratgicas acompaadas de un BSC le darn a la organizacin una precisin sobre
cul es el alcance y cmo conducir su estrategia.
En la siguiente Figura 6 se encuentra la relacin desde los objetivos estratgicos, las mediciones a travs
del indicador, la meta, los medios o iniciativas (actividades) y los planeas de accin anual que dan
cumplimiento al Quinto Plan.
Las metas se determinan para todos los objetivos estratgicos de acuerdo a las estrategias del Quinto Plan
localizadas en las diferentes perspectivas del BSC.
Qu queremos?

OBJETIVO

Direccin deseada

Cmo sabemos si
vamos bien?

MEDICIONES

Control del nivel de logro

Cunto lograremos?

METAS

Resultado esperado

Cmo lo lograremos?

MEDIOS

Planes o proyectos para

lograr el objetivo

Acciones, productos,
tiempos, responsables
y recursos

PLANES DE
ACCIN

Implementacin, avance de
Medios y Aprendizaje

Figura 6:

Relacin entre Objetivos Estratgicos, Indicadores, Metas y Accin

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La meta es el valor estimado del indicador en un periodo definido, adems fija y comunica el nivel de
desempeo esperado en la organizacin.
ARBOL CAUSA EFECTO DE OBJETIVOS PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
El principal objetivo del BSC esta en el alineamiento del plan estratgico con las acciones operacionales de
la organizacin, por medio de las siguientes acciones:
Esclarecer y traducir la visin de la organizacin en las diferentes estrategias, debiendo para esto
considerarse las estrategias de las diferentes reas del conocimiento en estrategias especficas. Tales
objetivos deben ser concatenados en un diagrama simple que muestra la relacin causa efecto en las
diferentes perspectivas de la organizacin: estudiantes, financiera, procesos y aprendizaje y crecimiento
(mapa estratgico). Para cada objetivo deben ser identificados los indicadores de desempeo, para que sea
simple y rpida la medida del desempeo y que el anlisis de la gestin administrativa de la organizacin
sea menos subjetiva.
Los objetivos e indicadores sern transmitidos a la organizacin de diversas maneras: reuniones, estafetas,
contactos personales y otros. La comunicacin sirve para mostrar a todo el personal los objetivos que deben
ser alcanzados.
El BSC produce mayor impacto al inducir cambios organizacionales. El recurso humano administrativo
establecer metas que al ser cumplidas transformarn la organizacin.
En la Figura 7 se muestra el rbol causa efecto (mapa estratgico) aplicado a la Universidad Nacional de
Loja, en el mismo se considera en primer lugar la perspectiva de aprendizaje y crecimiento que esta
enfocada a los recursos humanos (parte inferior), a continuacin y en orden ascendente la perspectiva de
procesos internos, seguido de financiera y estudiantes.
La perspectiva de estudiantes se considera como el fin de una organizacin universitaria pblica, que en
este caso corresponde a la Universidad Nacional de Loja. La satisfaccin del estudiante, al recibir una
educacin basada en competencias, ser alta y provocar retorno en la sociedad.
INDICADORES DE DESEMPEO PROPUESTOS PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
Con la ayuda del plan estratgico y luego del anlisis del rbol causa efecto que se present en el punto
anterior, en la Tabla 1 se sealan los indicadores de desempeo en un nmero de 28 que alinearn a la
Universidad Nacional de Loja hacia el cumplimiento de los objetivos estratgicos y estrategias y
consecuentemente, en el largo plazo, al cumplimiento de la visin organizacional.
Los indicadores son razones matemticas que permiten evaluar el desempeo y cumplimiento de los
objetivos. Los indicadores son variables que se utilizan para evaluar el nivel del desempeo de una
organizacin en trminos de su eficacia y eficiencia.

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ESTUDIANTES

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FINANCIERA

Elevado Prestigio
Nacional e Internacional

Fortalecer la calidad en la
formacin

Satisfaccin de los
estudiantes, docentes y
egresados

Propiciar el anlisis de
problemticas generando
pensamiento y opinin

Garantizar incorporacin
de docentes con
formacin y experiencia

Impulsar la evaluacin en
la formacin, docencia y
egresados

Impulsar la elaboracin,
ejecucin y evaluacin de
proyectos de
investigacin

Reducir porcentaje
costos de
remuneraciones en
docentes vs. costos op.

Reducir costos por

proceso

Controlar el monto
asignado a inversin

Reducir gasto corriente

(servicios bsicos,
movilizaciones, etc.)

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PROCESOS

Incrementar ingresos por

programas de postgrado

Figura 7:

Incrementar oferta
acadmica postgrado

Mejorar continuamente
procesos internos

Redistribuir el trabajo del

personal administrativo
en base a los procesos

Implementar la estructura
administrativa por
procesos

Reformar la normativa
que regulen las
competencias de gestin
administracin

Implementar la
evaluacin del
desempeo en todos los
niveles

Mejorar el clima
organizacional

Ampliar y mejorar la
infraestructura fsica

MAPA
ESTRATGICO. rbol causa
efecto para la Universidad Nacional
de Loja
Informatizar los procesos
Elaborar orgnico
Formar y capacitar a los
(hardware y software)

funcional y reorganizar
trabajo

servidores

En el Anexo A se presenta como ejemplo el detalle de los indicadores para la perspectiva de Estudiantes, en
el mismo constan adems la definicin del indicador, forma de clculo, metas, responsable y la frecuencia
para la presentacin.

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Tabla 1:Indicadores de desempeo propuestos para la Universidad Nacional de Loja

FINANCIACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
Para dar cumplimiento a los objetivos estratgicos es necesario contar con los recursos financieros que
permitan su ejecucin. Con periodicidad anual se consolida, evala y aprueba el presupuesto para la
vigencia respectiva.
El presupuesto es fundamental para la planificacin estratgica, en la que para su elaboracin intervienen
diferentes reas de la organizacin universitaria, incluye la seleccin de las actividades que se ejecutarn
en el ao siguiente, cuantificando los costos y asignando los recursos financieros tras haber previsto sus
orgenes.
El presupuesto es una herramienta que se relaciona con la visin, misin, objetivos estratgicos, polticas,
metas y estrategias de la Universidad Nacional de Loja.

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El seguimiento hace alusin a la intervencin y control de la ejecucin de las actividades que permita
asegurar el cumplimiento efectivo de los compromisos de gestin tanto a nivel de las carreras, reas como
de la institucin en general.
El seguimiento se realizar con periodicidad trimestral donde se evaluar el cumplimiento de las actividades.
En forma mensual se realizar la evaluacin de los indicadores.
CONCLUSIONES
Para la implementacin de una herramienta de gestin como el plan estratgico, reingeniera de procesos o
el Balanced Scorecard BSC o Cuadro de Mando Integral CMI se requiere la decisin de la alta direccin.
Sin contar con la decisin de la alta direccin las probabilidades del fracaso son altas.
El BSC o CMI es una herramienta de control complementaria al planeamiento estratgico que gua,
mediante la medicin de indicadores de desempeo, el cumplimiento de los objetivos estratgicos para
arribar a la visin organizacional.
El BSC para la UNL tiene cierta dificultad en encontrar las relaciones causa efecto en consideracin que su
plan estratgico no tiene la estructuracin de esta herramienta, especialmente en la perspectiva financiera.
El BSC es una herramienta sistmica para el mejoramiento de la calidad de la educacin superior mediante
el monitoreamiento de los principales indicadores que conllevan al cumplimiento de los objetivos
estratgicos.
Previo a la implementacin de un plan estratgico y del BSC, stos deben ser socializados previamente con
todos los estamentos, esto es con docentes, empleados, trabajadores y estudiantes de las diferentes reas
de la UNL.
La gestin administrativa de las universidades del pas podr ser evaluada por parte de los organismos de
control, mediante los indicadores de desempeo, convirtindose en una herramienta de benchmarking.
Los indicadores deben obtenerse del consenso de los actores considerando los diferentes niveles
organizacionales, no obstante, el presente trabajo pretende plantear a las autoridades universitaria las
ventajas de la implementacin del BSC.
El BSC tiene la ventaja de guiar una administracin proactiva presentando indicadores financieros y no
financieros, contrario a lo que suceda en la administracin tradicional, en la que los ndices financieros
marcaban la pauta de una administracin luego de concluido el ejercicio econmico.
Cada una de las universidades ecuatorianas tendrn sus propios indicadores de desempeo, sin embargo
los indicadores que se adopten en la UNL sern similares al de otras universidades. Para la UNL se
plantean 28 indicadores en las cuatro perspectivas.
RECOMENDACIONES
Analizar y evaluar los procesos para determinar aquellos procesos crticos y emprender en una mejora
continua de los mismos.
Adoptar por parte de las universidades al BSC como la herramienta idnea para el cumplimiento de los
planes estratgicos y mejora de la calidad de los servicios educativos superiores.
BIBLIOGRAFA:
[1]

Alva Fuentes Benjamn, Un Modelo de Planeacin Estratgica Orientada a Resultados a travs

del BSC, Club Tablero de Comando.

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[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]

Araque Jaramillo Wilson, Control Estratgico de la Empresa, Maestra en Administracin de

Empresas, Universidad Nacional de Loja.
Picorelli Ronaldo, Asegurando o Compromiso com a Perfomance, Club Tablero de Comando.
Rohm Howard, A Balancing Act, Perform.
Universidad Nacional de Loja, Informe de Actividades del Rectorado y Vicerrectorado 2003 2004, Loja 2006.
Universidad Nacional de Loja, Quinto Plan de Desarrollo Institucional 2008 - 2013, Loja 2009.
Universidad Santo Toms, Plan de Desarrollo 2010 - 2012, Boyac 2010.

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ANEXO A
PERSPECTIVA DE ESTUDIANTES

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NOTA: Los valores presentados son simulados (estimados)

Autor:
Jorge Patricio Muoz Vizhay

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jorgemunozv@yahoo.com
Docente del rea de Energa (desde 1988), Magster en Administracin de Empresas (UNL-2005), Master
en Energa (USP-Brasil-1996), Ingeniero Elctrico (U. Cuenca-1985), Diplomado del Instituto Altos Estudios
Nacionales (2000).

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