Supply Chain Diagnosis

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN
MARCOS
(Universidad del Per, Decana de Amrica)
"Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin"
DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

DE LA EMPRESA SOLDER Y OPORTUNIDADES DE
MEJORA VALORIZADA CON APORTE A LOS
ESTADOS FINANCIEROS
PARTICIPANTE
: ROSA MILAGROS MOLINA CANCHAN
CORREO ELECTRONICO
: rosa_mila10@hotmail.com
TELEFONOS DE CONTACTO
: 992550577
CURSO
DE PRE-MAESTRIA
CADENA DE SUMINISTRO
HORARIO
: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
: SABADO DE 3 PM A 6 PM, 03 SESIONES

MARTES DE 7 PM A 10 PM, 03 SESIONES
EXPOSITOR
: ING. JORGE LUIS ROCA BECERRA
FEBRERO 2015
INDICE
CAPITULO I: INFORMACIN DE LA EMPRESA
1.1 RESEA HISTORICA
1.2 MISIN
1.3 VISIN
1.4 VALORES
1.5 OBJETIVOS ESTRATGICOS
1.6 PARTES INTERESADAS
1.7 ORGANIGRAMA DE SOLDER
Organigrama actual
Organigrama propuesto
1.8 PRODUCTOS QUE COMERCIALIZAN
1.9 APLICACIN DE LAS 5 S EN SOLDER
CAPITULO II: MERCADO
2.1 ANALISIS DEL MERCADO
2.2 ANALISIS DE PORTER
2.3 MATRIZ DE EFI / EFE
2.4 ANALISIS FODA
2.5 ESTRATEGIAS PROPUESTAS
2.6 BALANCE SCORECARD
CAPITULO III: DIAGNOSTICO LOGISTICO

3.1 MAPA DE PROCESOS
3.2 PROCESO DE ELABORACIN DEL PRODUCTO
3.3 INDICADORES DE PROCESOS
3.4 CADENA DE SUMINISTRO DE LA EMPRESA
3.5 ABASTECIMIENTO DE LA MATERIA PRIMA Y/O PRODUCTOS
3.5.1 PROBLEMTICA
3.5.2 PRODUCTOS QUE SE IMPORTAN
3.5.3 PROCEDIMIENTO DE COMPRA DEL COBRE FOSFOROSO DE CHILE
Supply Chain Managenet - Pre Maestra| 2
3.5.4 PROCEDIMIENTO DE COMPRA DE SOLDADURA DE ALUMINIO FUNDENTE PARA ALUMINIO - FUNDENTE PARA PLATA
CAPITULO IV: IMPACTO CUALITATIVO DE LA GESTION LOGISTICA

4.1 AO COMERCIAL 2013
4.4 RESUMEN DE PRDIDAS DE VENTAS E INGRESOS
CAPITULO V: PROPUESTA DE PLANEACIN LOGSTICA

5.1 PROYECCIN DE VENTAS 2015
5.3 PROPUESTA DE COMPRA PARA EL 2015- VENTA 2016
5.3.1 COMPRA DE LOS FUNDENTES Y SOLDADURA DE ALUMINIO
PROVENIENTE DE ITALIA
5.3.1 COMPRA DEL COBRE FOSFOROSO PROVENIENTE DE CHILE
CONCLUSIONES
ANEXO
ENCUESTA DE SATISFACCIN DEL CLIENTE
CAPITULO I: INFORMACIN DE LA EMPRESA

1.1 RESEA HISTORICA

Solder es una empresa privada especializada en la fabricacin y suministro de
aleaciones de soldadura desde el ao 1999, los metales de aportacin para la
soldadura y aleaciones BABBITT para ingeniera y aplicaciones industriales, las
industrias de refrigeracin y climatizacin, automocin, elctrica y proyectos
de electrnica. Todos los productos se fabrican a partir de materias primas de
la ms alta calidad de acuerdo con las normas ms estrictas, como AWS,
ASTM, DIN y UNI.
.
Solder tiene varios aos de experiencia en la industria de la soldadura fuerte,
blanda aleaciones especiales, dndoles soluciones efectivas a todas sus
necesidades. En nuestra fbrica con sede en Lima, nuestro personal es capaz
de desarrollar algunas aleaciones para una aplicacin especfica en respuesta
a los desafos de la industria moderna que son capaces de ofrecer soluciones
eficaces
prcticas
y
econmicas.
.
Productos Solder incluyen aleaciones de soldadura blanda (Alambre Tubular
soldadura) "LEGATIN" extruidos soldaduras en varillas, soldadura Flujos y
tambin
aleaciones
sin
plomo.
.
Una amplia gama de aleaciones de soldadura "Legamax" plata y metales de
relleno de plata de cobre / fsforo. Whitemetals, Aleaciones Babbitt (EstaoBase de alambre) para metalizacin.
1.2 MISIN
Orientar toda nuestra capacidad hacia la creacin de productos cuya calidad
supere ampliamente las expectativas de nuestros clientes.
1.3 VISIN
Ser el principal fabricante especializado en aleaciones no ferrosas para
mantenimiento y produccin industrial.
1.4 VALORES
Innovacin: Fomentamos la mejora continua, basndonos en satisfacer

las necesidades del cliente.
Inters por las personas: Aseguramos las oportunidades de desarrollo

basadas en el mrito y en la aportacin profesional.
Orientacin al cliente y al resultado: Brindamos soluciones competitivas

y de calidad, obteniendo tiempos de respuestas dentro de las 24 horas.
tica: Actuamos con integridad, profesionalismo, respecto hacia las

personas.
Seguridad y Salud: Estamos comprometidos con la seguridad y salud

laboral, promoviendo una cultura preventiva.
Trabajo en equipo: Promovemos la participacin activa de todos los

miembros para el logro de los objetivos, compartiendo informacin y
conocimientos.
Comunicacin: comprometemos en mantener una comunicacin fiable,

responsable con el cliente, otorgando su derecho a elegir.
1.5 OBJETIVOS ESTRATGICOS
Consolidar en el mercado peruano nuestra posicin como fabricante

especializado en aleaciones no ferrosas para mantenimiento y
produccin industrial, con la finalidad de captar un mayor nmero de
clientes internacionales.
Mejorar la calidad de nuestro servicio.
Mejorar el desempeo Ambiental y la Seguridad y Salud Ocupacional en
nuestra empresa.
Aumentar la rentabilidad de la empresa en el tiempo.
Mejorar la relacin con nuestros colaboradores como elementos claves
en la organizacin, disminuyendo la cantidad de reclamos.
1.6 PARTES INTERESADAS
PARTE INTERESADA
NECESIDADES / EXPECTATIVAS
ACCIONISTAS
- Incrementar el volumen de ventas.

- Vender internacionalmente.
COLABORADORES
- Estabilidad laboral.
- Ambiente de trabajo seguro,
agradable.
- Reconocimiento y promociones.
- Pago a tiempo de salarios y
obligaciones por parte de la
compaa.
- Cumplimiento de la legislacin
laboral del pas.
CLIENTES
PROVEEDORES
COMUNIDAD
GOBIERNO
- Cumplimiento del plazo de entrega.

- Precios competitivos.
- Calidad de productos y servicios.
- Servicio post venta.
- Flexibilidad.
- Capacidad de abastecimiento
contino.
- Relaciones a largo plazo.
- Cumplimiento de los plazos de
pago.
- Financiamiento.
- Preservacin del medio ambiente.
- Cumplimiento de las leyes y
regulaciones del pas.
- Informacin y conocimiento acerca
de la actividad de la compaa.
- Empresa formalmente constituida.
- Pago a tiempo de Impuestos.
1.7 ORGANIGRAMA DE SOLDER

ORGANIGRAMA ACTUAL
JUNTA DE ACCIONISTAS
Gerencia General
rea de Administracin
rea Comercial
rea de Produccin
Contabilidad
Almacn
Mantenimiento
Personal operario
Reparto
Recursos Humanos
Almacn
rea de Implementacin
Calidad
Seguridad y Salud
Ocupacional
ORGANIGRAMA PROPUESTO
JUNTA DE ACCIONISTAS
Gerencia General
rea de Administracin
rea Comercial
rea de Produccin
rea de Implementacin
Contabilidad
Almacn
Mantenimiento
Calidad
Personal operario
Reparto
Seguridad y Salud
Ocupacional
Recursos Humanos
Almacn
Medio Ambiente
Logstica
1.8 PRODUCTOS QUE COMERCIALIZAN
ESTAO EN BARRAS
Legatec 30
Legatec 40
Legatec 50
Legatec 60
Estao puro
ALAMBRE
Legatin 30 R/A
Legatin 40 R/A
Legatin 50 R/A
Legatin 60 R/A
Legatin 60 A/M
Legatin 95/5Ag
LEGAMAX BRONCE
COBRE
Legamax 0
Legamax 2P
Legamax 5P
Legamax 15P
Legamax 17P
Brazin II
Brazin III
SODADURA DE PLATA
Legamax 20
Legamax 25
Legamax 30 eco
Legamax 35
Legamax 45 y 45 eco
Legamax 50
Legamax 56 eco
METAL ANTIFRICCION
Beraco B1
Hafnia
Forte
Magnolia
Federico VIII
ZZZ
Venus 2
FUNDENTES
Para soldar aluminio
Para soldar Plata
Para soldar bronce
brax
Tinning
Pasta acida
Flux # 04
Elaborado por el autor
PERFILES DE PLOMO
PARA VITRALES
ALEACIONES DE
ESTAO/PLOMO
LAMINADA O PLOMO
PURO LAMINADA
PREPARACIONES
ESPECIALES DE TUBOS
A LA MEDIDA
1.9 Aplicacin de las 5 S en Solder
1) Seiri (Clasificacin): Distinguiremos entre lo que es necesario o no, entre

ellos documentos, herramientas, materia prima daada o escoria, cajas,
stocks y otros.
2) Seiton (Orden): Todos los recursos empleados en el proceso como

maquinaria, herramientas, materia prima, utensilios y otros deben
encontrarse en su lugar asignado de modo que sea localizado y empleado
rpida y eficazmente.
3) Seiso (Limpieza): Realizar el mantenimiento de equipos y herramientas en
un estado de conservacin ptimo, mantener limpias y ordenadas las
reas de trabajo as como los uniformes y utensilios de proteccin.
4) Seiketsu (Estandarizar): Implementar los estndares y procedimientos en
todas las tareas y actividades relacionados con el proceso.
5) Shitsuke (Disciplina): Hacer el seguimiento de la comprensin y empleo a
todo el personal que participa en el proceso de los estndares y
procedimientos establecidos.
CAPITULO II: MERCADO
2.1 ANALISIS DEL MERCADO

Perfil del consumidor: Los clientes de soldaduras son especficamente las
fbricas de productos sanitarios, fbricas de tuberas, electrnicas, fbricas o
reparaciones de maquinarias pesadas, empresas de radiadores, fabricas de
refrigeracin, talleres de accesorios de bisutera, talleres de elaboracin de
lmparas y vitrales, etc.
Entre el mercado de comercializacin se encuentran las empresas distribuidoras
al por menor de algunos de nuestros productos, ferreteras y pequeos
vendedores independientes.
Para la empresa Solder tanto clientes como comercializadores representa su
mercado objetivo.
Localizacin del segmento: Inicialmente en Lima, se ha ido creciendo a
provincias del Per y paulatinamente se est exportando al exterior en
Venezuela, Colombia y Mxico.
La competencia en el mercado: En el Per existen pocas empresas
fabricadores de soldaduras. De las empresas competidoras una de ellas basa su
concentracin en soldaduras fuertes (soldaduras de platas) como Soldexa, otras
que se especializan en soldaduras de estao y alambres.
De las empresas competidoras ningunas de ellas ofrecen todos los productos,
que Solder ofrece desde los distintos tipos de soldaduras hasta los distintos
fundentes respectivos.
En el ltimo ao una creciente competencia ha sido la importacin de algunas
soldaduras como soldadura de estao en hilo y varillas, productos trados de
china a menor costo el cual ofrecen un menor precio sin considerar la calidad que
ofrecen.
Relacin de agremiaciones existentes: No existe agremiacin para este

sector que corresponde a la metalmecnica.
Anlisis de productos sustitutos: No existen productos sustitutos para las
soldaduras y fundentes, una alternativa para que los consumidores reduzcan
costos es adquirir las soldaduras de menores porcentajes de concentracin de las
materias primas.
Precio de venta del producto: El precio de los productos de Solder est en la
media del mercado local, lo que hace an ms ser competitiva, porque adicional
a este el producto lleva mejoras de calidad.
Clientes. Los procesos con los clientes implican una actividad estrictamente
comercial y de soporte ante eventualidades por garanta de un producto o
servicio. Los aspectos que seala el proceso de diagnstico en la gestin de
procesos se concentran en (atencin al cliente, respuesta ante reclamo, mejores
precios por continuidad de pedidos).
No se evidencia en la microempresa registros o fichas de seguimiento y control
postventa, como tampoco un plan de mercadeo estratgico que integre
penetracin al mercado.
2.2 ANALISIS DE PORTER: A continuacin hacemos el anlisis de la
organizacin mediante las 5 fuerzas de Porter.
Ingreso de soldaduras de ChinaCOMPETIDORES

ofreciendo menor precio.
Opcin de los clientes potenciales de import
POTENCIALES
acin en los costos debido a la escasez del plomo y alza de materia prima de extraccin.
COMPETIDORES EN SECTOR DE SOLDADURAS

Sager, Cobres aleados, Soldexa, Indura, Soldeco, Soldaduras andinas
PROVEEDORES
COMPRADORES
Fuerzan la baja de precios por tener opcin de compra de las soldadur
soldaduras o fundentes, la opcin que tienen los consumidores es usar soldaduras de menor concentracin.
SUSTITUTOS

2.3 MATRIZ DE EFI / EFE
ANALISIS INTERNO
ANALISIS EXTERNO
FORTALEZAS
Experiencia tcnica
Producto mejorado
Estabilidad laboral
DEBILIDADES
Manejo de
marketing
Reconocimiento
de la marca
propia
Soporte financiero
Fidelidad de
clientes potenciales
Crecimiento lento
de clientes
Personal idneo
Produccin sujeta
a pedidos
Infraestructura
Falta de plan
estratgico
7
8
Maquinaria
Capacidad
operativa
Calidad de la
materia prima
OPORTUNIDADES
Mercado nacional
Mercado
internacional
Diversificacin de
productos
Elaboracin de
producto segn
especificaciones del
cliente
Ubicacin geogrfica
Crecimiento
organizacional
AMENAZAS
Economa
nacional
Aumento de
precios en la
materia prima
Aumento de tasa
de inters
Impuesto por
algunas materias
primas
Ingreso de
competidores por
TLC
Importacin de
soldaduras a
menor precio
Servicio post-venta
10
Control de calidad
en procesos
productivos
Porcentaje de valoracin de la Matriz FODA
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazzas
21%
34%
24%
21%
2.4 ANALISIS FODA

Nivel de afectacin en las situaciones
DIAGNOSTICO
NIVEL
SITUACION
ALT
O
Experiencia tcnica
Producto mejorado
Estabilidad laboral
Fidelidad de clientes
potenciales
Personal idneo
Infraestructura
Maquinaria
Capacidad operativa
Calidad de la materia
prima
Control de calidad en
procesos productivos
Mercado nacional
Mercado internacional
MEDIO
BAJO
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Diversificacin de
productos
Elaboracin de producto
segn especificaciones
del cliente
Ubicacin geogrfica
Crecimiento
organizacional
Servicio post venta
Manejo de marketing
Reconocimiento de la
marca propia
Soporte financiero
Crecimiento lento de
clientes
Produccin sujeta a
pedidos
Falta de plan estratgico
Economa nacional
Aumento de precios en la
materia prima
Aumento de tasa de
inters
Impuesto por algunas
materias primas
Ingreso de competidores
por TLC
Importacin de soldaduras
a menor precio
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
La siguiente lista representa la propuesta de estrategias a seguir frente a la

combinacin entre las Fortalezas y Oportunidades.
1
2
FORTALEZAS
Experiencia
tcnica
Producto
mejorado
Estabilidad laboral
GENERACIN DE ESTRATEGIAS FO
OPORTUNIDADES
COMBINACIN
ESTRATEGIA
Mercado nacional
F1,O3,O4
Desarrollar productos con
altos estndares de calidad
Mercado
F2,O6
Comparar los productos con
internacional
la competencia local y
nacional
Diversificacin de
O6,F3,F4, F5
Fomentar el sentido de
productos
pertenencia del personal con
Fidelidad de
clientes
potenciales
Personal idneo
Infraestructura
7
8
Maquinaria
Capacidad
operativa
Calidad de la
materia prima
Control de calidad
en procesos
productivos
9
1
0
Elaboracin de
producto segn
cliente
Ubicacin geogrfica
F6,F7,F8,O3,O4,
O7
F9, F10, O7
la empresa
Desarrollar procesos de
capacitacin
Asistir a los clientes con

valores agregados
Crecimiento
organizacional
Servicio post-venta

combinacin entre las Fortalezas y Amenazas.
GENERACIN DE ESTRATEGIAS FA
FORTALEZAS
1
AMENAZAS
COMBINACI
N
F1,F9, A5,A6
Experiencia
tcnica
Producto
mejorado
Estabilidad
laboral
Economa nacional
Aumento de precios en
la materia prima
Aumento de tasa de
inters
F4, F9, F10,

A2
F9, F10, A5

materias primas
F9, A2
Fidelidad de
clientes
potenciales
Personal idneo
Infraestructura
7
8
Maquinaria
Capacidad
operativa
Calidad de la
materia prima
Control de calidad
en procesos
productivos
2
3
9
1
0
ESTRATEGIA
Crear valor agregado en los
productos y servicios
Incrementar el nmero de
ventas en unidades al mes
Asegurar calidad de los
productos y servicio
postventa
Optimizar procesos
logsticos
Ingreso de
competidores por TLC
Importacin de
soldaduras a menor
precio

combinacin entre las Debilidades y Oportunidades.
GENERACIN DE ESTRATEGIAS DO
DEBILIDADES
1
OPORTUNIDADES
Manejo de
marketing
Reconocimiento
de la marca
propia
Soporte financiero
Mercado nacional
Crecimiento lento
de clientes
Produccin sujeta
a pedidos
Falta de plan
estratgico
Elaboracin de
producto segn
cliente
Ubicacin geogrfica
6
7
COMBINACI
N
D1, O1, O6
Mercado internacional
D2, D6, O1,

O2
Diversificacin de
productos
D4, O1, O2
ESTRATEGIA
Crear un comit de ventas y
mercadeo
Fomentar y ejecutar plan de
mercadeo estratgico
Crear alianzas de
representacin comercial
nacional y extranjero
Crecimiento
organizacional
Servicio post-venta

combinacin entre las Debilidades y Amenazas.
GENERACIN DE ESTRATEGIAS DA
DEBILIDADES
1
2
3
4
5
6
Manejo de
marketing
Reconocimiento
de la marca
propia
Soporte financiero
Crecimiento lento
de clientes
Produccin sujeta
a pedidos
Falta de plan
estratgico
AMENAZAS
Economa nacional
COMBINACI
N
D3, A2, A3
Aumento de precios en
la materia prima
D2, D4, A5,

A6
Aumento de tasa de
inters
materias primas
Ingreso de
competidores por TLC
Importacin de
soldaduras a menor
precio
D5, A3
D2, D6, A5,
A6
ESTRATEGIA
Desarrollar un plan
estratgico de marketing
Promover la diferencia del
producto en el mercado
Aumentar unidades de
ventas y servicios
Contratar un analista de
mercados
2.5 ESTRATEGIAS PROPUESTAS

Las estrategias que se integran en el siguiente cuadro son el consolidado de las
alternativas planteadas para abordar las debilidades y amenazas, as como para
potencializar las fortalezas y oportunidades de Solder.
ESTRATEGIAS POPUESTAS
4
5
FO
FA
Desarrollar productos
con altos estndares de
calidad
Comparar los productos
con la competencia
local y nacional
Crear valor agregado

en los productos y
servicios
Incrementar unidades
de ventas y servicios
al mes
Crear un comit de
ventas y mercadeo
pertenencia del
personal con la
empresa
capacitacin
Asistir a los clientes
con valores agregados
Asegurar calidad de
los productos y
servicio postventa
Crear alianzas de
representacin
comercial nacional y
extranjero
Optimizar procesos
logsticos
DO
Fomentar y ejecutar
plan de mercadeo
estratgico
DA
Desarrollar un plan
estratgico de
marketing
Promover la
diferencia del
producto en el
mercado
Incrementar
la
promocin en las
ventas
Contratar un analista
de mercados
Consolidacin y seleccin de estrategias en base a las perspectivas del plan

estratgico.
ESTRATEGIA
PERSPECTIV
A
Desarrollar productos con

altos estndares de calidad
Comparar los productos con
la competencia local y
nacional
pertenencia del personal con
la empresa
capacitacin
Asistir a los clientes con
valores agregados
Incrementar
unidades
de
ventas y servicios al mes
productos y servicio
postventa
Optimizar procesos logsticos
mercadeo
mercadeo estratgico
Crear alianzas de
Desarrollar un plan
estratgico de marketing
Incrementar la promocin en
las ventas
PI
A
PI
C
C
F
C
PI
PI
PI
PI
C
C
F
PI
mercados
Perspectivas: F= Financiera; C= Clientes; PI= Proceso interno; A= Aprendizaje.
2.6 BALANCE SCORECARD

Integracin de las estrategias en base a las perspectivas del BSC o cuadro de
mando integral.
PERSPECTIVAS
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESO
INTERNOS
PLAN ESTRATEGICO
Incrementar
unidades
de
ventas y servicios al mes
Incrementar la promocin en
las ventas
Asistir a los clientes con valores
agregados
productos y servicio postventa
Desarrollar un plan estratgico
de marketing
Desarrollar productos con altos
estndares de calidad
capacitacin
Optimizar procesos logsticos
mercadeo
mercadeo estratgico
Crear alianzas de
APRENDIZAJE
mercados
Comparar los productos con la
competencia local y nacional
pertenencia del personal con la
empresa
8
7
6
Financiera
Cliente
Proceso
Interno
4
3
Aprendizaje
2
1
0
Plan estratgico
Financiera
Cliente
Proceso interno
Aprendizaje
13% 13%
44%
31%
De acuerdo con los resultados en las dos grficas anteriores se observa que las
estrategias de mayor relacin y seleccin, estn dirigidas hacia la perspectiva de
los procesos internos con un 44% y de cliente con el 31%, lo cual nos muestra
una necesidad de mejora interna de procesos que conduzca a la organizacin
hacia un plan estratgico para el logro de los objetivos.
Determinacin de los objetivos estratgicos para el BSC
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESO
INTERNOS
F1
F2
F3
C1
C2
C3
C4
PI1
PI2
PI3
A1
A2
A3
FINANCIERA
APRENDIZAJE
Aumentar el nivel de ventas en

un 35%
Incrementar la rentabilidad en un
20%
Aumentar la utilidad en un 25%
Establecer precios competitivos
de los productos y servicios
Ampliar la participacin en el
mercado local en un 20%
Establecer una sinergia con los
clientes
Lograr un 95% de clientes
satisfechos
Implementar herramientas
tecnolgicas para la mejora de
los procesos y procedimientos en
la organizacin
Incrementar la productividad
mediante innovacin y mejora en
los procesos productivos con
mejores estndares respecto a la
competencia.
Conformar, desarrollar y
consolidad el departamento de
mercadeo y ventas
Mejorar e implementar un
sistema de informacin
Incentivar al personal hacia un
compromiso y sentido de
pertenencia organizacional
Establecer mejores prcticas y
habilidades en las actividades de
cada puesto de trabajo
CLIENTE
APRENDIZAJE INTERNOS PROCESOS
Donde:
Rojo: hasta el momento no se han realizado acciones
mbar: se ha iniciado a trabajar en ello
Verde: se han trabajado en ello
CAPITULO III: DIAGNOSTICO LOGISTICO

3.1 MAPA DE PROCESOS
PROCESOS OPERATIVOS
Planificacin estratgica
Gestin presupuestal Gestin comercial
contribuyentes
Ingreso de producto solicitado
SOPORTE PROCESOS APOYO O
Genera pedido a
Produccin
Entrega
ocedimiento
Almacn de productos (verifica stock)
: Lograr un 95% de clientes satisfechos
Ventas
formalizacin
Despacho / traslado del pedido

Empaquetado del pedido
C3: Establecer una sinergia con los clientes
Compras - C2:
logsticaContabilidad
y finanzas
RR.HH.
Asesora legal
la participacin
en el mercado
local en 20%
precios competitivos de los productos
yAmpliar
servicios
procedimiento
PI3: Conformar, desarrollar y consolidad el departamento de mercadeo y ventas

28976
vacin
PI1:
y mejora
Implementar
en los procesos
herramientas
productivos
tecnolgicas
con mejores
para laestndares
mejora de los
respecto
procesos
a laycompetencia.
procedimientos en la organizacin
CLIENTES SATISFECHOS
F2: Incrementar la rentabilidad en un 20%
F1: Aumentar el nivel de ventas en un 35%

formalizacin
Gestin de calidad
F3: Aumentar la utilidad en un 25%
Solicitud del cliente
CLIENTES
ESTRATEGICOS
PROCESOS
MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA SOLDER
prcticas y habilidades en las actividades de cada puesto de trabajo
3.2 PROCESO DE ELABORACIN DEL PRODUCTO
A2: Incentivar al personal hacia un compromiso y sentido de pertenencia organizacional
PROCESO DE ELABORACIN DE LAS SOLDADURAS (PRODUCCIN)

ejorar e implementar un sistema de informacin
CALCULO DE CANTIDADES DE INSUMOS
TREFILADO DE VARILLAS
CORTE DE VARILLAS
INGRESO DE PRODUCTO A ALMACN PARA ETIQUETADOY VEN
TREFILADO DE ALAMBREBODINADO
CONTROL DE PESO DE LOS INSUMOS
SEGN RECETA
FUNDICIN
(MEZCLA)
EXTRUCCIN (PRENSA)
LAMINADO
Los procesos productivos estn categorizados por las actividades de las

cuales depende y se sustenta econmicamente la empresa. Se desarrolla en
este aspecto procesos de acuerdo al producto y servicio que se presta a los
clientes.
Si bien es cierto que la empresa cuenta con una infraestructura en equipos
y maquinaria bsica para su actividad, esta es idnea para cubrir una mayor
demanda, pues la capacidad instalada es apta para una mayor produccin

en serie.
3.3 INDICADORES DE PROCESOS

PROCE
SO
TIPO
ALMACEN / VENTAS
Calidad
Costo
Productiv
i-dad
Velocida
d
NOMBR
E
Calidad
del
servicio
de
ventas
Costo de
transport
e
VS
ventas
Atencin
de
pedidos
Entregas
a tiempo
DESCRIPCION
Mide el porcentaje
de pedidos que se
atienden
perfectamente como
el cliente lo requiere
Controla el costo de
transporte respecto
a las ventas
generadas, nos da a
conocer el
porcentaje de los
gastos de transporte
y costo logstico
Mide la efectividad
de atencin de
ventas solicitadas
Mide el nivel de
cumplimiento de los
despachos a los
clientes en un
periodo determinado
FORMULA
N pedidos entregados
perfecto
FRECUENC
IA
UNIDA
D
MET
A
VALO
R
mensual
95%
95%
Total pedidos entregados
Costos de transporte
*
mensual
%
100
Valor de ventas totales
N pedidos atendidos
Total pedidos solicitados
N Despachos a tiempo
Total de despachos
mensual
3%
97%
2.00%
92%
mensual
%
97%
92%
SEMAFO
RO
ACCION
RESPONSA
BLE
monitore
ar
y
mantener
ENCARGADO
monitore
ar
y
mantener
ENCARGADO
analizar
las
causas y
mejorar
analizar
las
causas y
mejorar
DE ALMACEN
DE ALMACEN
ENCARGADO
DE ALMACEN
ENCARGADO
DE ALMACEN
TOLERANCIA: + - 5%
PRODUCCION
PROCES
O
TIPO
NOMBRE
DESCRIPCION
Calidad
Calidad del
producto
Nivel de los productos

producidos dentro de los
estndares de calidad
Costo
Producti
vidad
Merma por
produccin
Capacidad
de
produccin
Indica la cantidad de
material perdido en cada
fase de produccin para
luego calcular el costo de
merma
Es el nivel de produccin
real en relacin con la
capacidad de unidades
del recurso en un
periodo determinado
FORMULA
Productos
almacn
Productos
almacn
rechazados
entregados
Peso devuelto al final del

proceso n
Peso entregado para el
proceso n
FRECUEN
CIA
UNIDA
D
MET
A
VALO
R
mensual
95%
96%
en cada
proceso de
produccin
0.30
%
0.18%
por
Capacidad utilizada
Capacidad mxima del
recurso
mensual
95%
90%
SEMA
FORO
ACCION
RESPONS
ABLE
monitore
ar
y
mantene
r
JEFE DE
PRODUCCIO
N
monitore
ar
y
mantene
r
JEFE DE
PRODUCCIO
N
analizar
las
causas y
mejorar
JEFE DE
PRODUCCIO
N
Velocida
d
Cumplimie
n- -to de
entrega
Nos indica la capacidad

de
cumplimiento de la
produccin en el plazo
asignado para elaborar
el producto
Producciones entregadas
dentro del plazo
mensual
97%
97%
Producciones entregadas
monitore
ar
y
mantene
r
JEFE DE
PRODUCCIO
N
TOLERANCIA: + - 5%
LOGISTICA
PROCE
SO
TIPO
Calidad
Costo
NOMBRE
Entregas
perfectas
Costo
logsticos
DESCRIPCION
Mide la calidad de
las entregas de los
requerimientos
solicitados tal cual
especifican
Controla los gastos

de la operacin
logstica respecto a
las ventas
FORMULA
FRECUEN
CIA
UNIDA
D
MET
A
VALO
R
Atencin de requer.
satisfechos
mensual
97%
97%
mensual
65%
68%
Total requerimientos
recibidos
Costos totales logsticos
SEMAFO
RO
ACCION
RESPONSA
BLE
monitore
ar
y
mantener
JEFE DE
COMPRAS
monitore
ar
y
mantener
JEFE DE
COMPRAS
* 100
Total de ventas de la
empresa
Producti
vi-dad
Velocida
d
Volumen de
compra
Oportunida
d en la
atencin
del
requerimie
nto
Controla la evolucin
del volumen de
compra en relacin
del volumen de
venta para optimizar
las compras y
negociar con los
proveedores
Nos indica el
cumplimientos de
los tiempos
establecidos para el
abastecimiento de
los materiales
Valor de las compras
mensual
30%
28%
Total de las ventas
Requerimientos oportunos
aten.
Total de requerimientos
aten.
mensual
95%
89%
analizar
las
causas y
mejorar
realizar
auditoria
y
elaborar
plan
estratgi
co
JEFE DE
COMPRAS
JEFE DE
COMPRAS
TOLERANCIA: + - 5%
PROCE
SO
TIPO
NOMBRE
Calidad
Calidad de
gestin
GERENCIA
Costo
Productiv
i-dad
Velocida
d
Administracin
financiera
Utilizacin
de tiempo
de trabajo
Oportunid
ad de
operacin
DESCRIPCION
FORMULA
FRECUEN
CIA
UNIDA
D
MET
A
VALO
R
Mide el nivel de
gestin de los
procedimientos y
acciones de su
competencia
N gestiones perfectas
mensual
95%
88%
Mide el nivel de
rentabilidad para la
empresa de las
operaciones del
negocio
Rentabilidad real sobre

inversin
trimestral
95%
95%
mensual
95%
88%
mensual
95%
88%
Calcula el impacto
generado por la
utilizacin del
tiempo dispuesto
para labores de
gestin
Nos indica la
capacidad del
cumplimiento de las
actividades,
documentaciones,
cotizaciones,
realizadas en el
momento requerido
Total de gestiones
Rentabilidad esperada
Horas de trabajo utilizado

Horas de trabajo
establecido
Operaciones realizadas a
tiempo
Operaciones solicitadas
SEMAFO
RO
ACCION
monitore
ar
y
mantener
RESPONSA
BLE
GERENTE
monitore
ar
y
mantener
GERENTE
analizar
las
causas y
mejorar
GERENTE
analizar
las
causas y
mejorar
GERENTE
TOLERANCIA: + - 5%
3.4 CADENA DE SUMINISTRO DE LA EMPRESA
CADENA DE SUMINISTROS DE SOLDER
PROVEEDORES:
TRASFORMACIN:
.insumos,
.proceso
gas,plata,
deCOMERCIALIZA.fabricacin
. zinc,
oxigeno,
CLIENTES:
envases,
de
CONSUMIDOR
soldaduras
CIN:
etc.distribuidores,
venta
y directa
FINAL:
envasado
de
fbricas,
los
.electricistas,
de productos.
fundentes
ferreteras,
soldadores,
radiadores,
compradores
etc.
de tu
EXTRACTORES DE MATERIA
PRIMA: plomo,
estao,
cobre,
etc.

3.5 ABASTECIMIENTO DE LA MATERIA PRIMA Y/O PRODUCTOS

Las materias primas, materiales e insumos son adquiridos a proveedores,
almacenndose hasta el momento de su utilizacin en el proceso productivo. Los
materiales fluyen a lo largo de este proceso, hasta ser transformados en
productos finales que sern almacenados en el almacn de productos terminados
hasta su posterior distribucin en el mercado.
Las ventajas que la empresa puede obtener por su localizacin preferencial, por
la calidad de sus productos o por la excelencia de sus recursos humanos, pierden
valor si el producto no est disponible en el momento exacto en que los
consumidores lo requieren. La rapidez de respuesta a los pedidos de los clientes,
se convierte entonces en una herramienta indispensable para crear valor y lograr
una buena posicin en la carrera de la competencia.
3.5.1 PROBLEMTICA
En los ltimos aos la problemtica de Solder ha sido la demora en la reposicin
de algunos productos. Esto se debe a que algunas materias primas o productos
se importan de distintos pases.
El problema surge porque la solicitud y tramites de los productos a importar no
se hacen en su debido momento con una programacin, solo se espera que se
terminen los productos para comenzar la gestin de reposicin sin tomar en
cuenta que el proceso de pedido, cotizacin, trmite de importacin y llegada del
producto tomen semanas, las cuales no se atienden a los clientes, generando
desabastecimiento a los consumidores, lo cual significa perdida de ventas por el
tiempo que se demore en reponer el producto en stock.
La reaccin de los clientes es que muestran su molestia y buscan otras opciones
en el mercado con la competencia, la mayora retorna cuando se les informa de
la reposicin del stock pero en algunos casos el cliente ya no retorna y se queda
con la competencia. A lo largo de los ltimos aos se ha perdidos clientes
progresivamente por no contar con el producto en el momento que lo requieren,
de ellos, algunos clientes potenciales para la empresa.
3.5.2 PRODUCTOS QUE SE IMPORTAN
Los productos o materias primas que importa Solder son los siguientes:
MATERIAL
SOLDADURA DE
ALUMINIO
FUNDENTE PARA
ALUMINIO
FUNDENTE PURO
IMPORTACIONES
TIPO
PAS
EMPRESA
PRODUCTO
ITALIA
FIDAT S.R.L.
PRODUCTO
ITALIA
FIDAT S.R.L.
PRODUCTO
ITALIA
FIDAT S.R.L.
COBRE
FOSFOROSO
PLOMO
PRODUCTO
CHILE
ARGENTA
MATERIA PRIMA
DS METAL LTD
ESTAO
MATERIA PRIMA
REINO
UNIDO
ALEMANIA
CHEMET
3.5.3 PROCEDIMIENTO DE COMPRA DEL COBRE FOSFOROSO DE CHILE

Procedencia: Chile
N
ACTIVIDADES
ACT1 Gerente verifica stock cero en almacn
Gerente consulta con finanza y contabilidad
ACT2 la disponibilidad del presupuesto
ACT3 Gerente solicita cotizacin al proveedor
ACT4 Negociacin de la cotizacin
Conformidad de oferta/ envi de Orden
ACT5 Compra
Proveedor confirma stock y tiempo de
ACT6 despacho
Preparacin del pedido por parte del
ACT7 proveedor
ACT8 Gerente hace el pago de la compra
ACT9 Conseguir barco para enviar el pedido
ACT1 Trmites con la agencia de aduanas
0
(Adualink)
ACT1
1
Embarque del pedido en el barco
ACT1
2
Viaje del barco
ACT1
3
Llegada a Per/trmites de salida del puerto
ACT1
4
Recojo en almacn de la naviera
TOTAL DE DIAS
DIAS
1
2
7
2
1
7
7
5
10
7
1
5
7
1
58
DIAGRAMA DE GANTT
ACT 14
ACT 13
ACT 12
ACT 11
ACT 10
ACT 9
ACT 8
ACT 7
ACT 6
ACT 5
ACT 4
ACT 3
ACT 2
ACT 1
3.5.4 PROCEDIMIENTO DE COMPRA DE SOLDADURA DE ALUMINIO FUNDENTE PARA ALUMINIO - FUNDENTE PARA PLATA
N
ACT1
ACT2
ACT3
ACT4
ACT5
ACT6
ACT7
ACT8
ACT9
ACT10
ACT11
ACT12
ACT13
ACT14
PROCEDENCIA : ITALIA
ACTIVIDADES
Gerente verifica stock cero en almacn
Gerente consulta con finanza y
contabilidad
la disponibilidad del presupuesto
Gerente solicita cotizacin al proveedor
Negociacin de la cotizacin
Conformidad de oferta/ envi de Orden
Compra
Proveedor confirma stock y tiempo de
despacho
Preparacin del pedido por parte del
proveedor
Gerente hace el pago de la compra
Conseguir barco para enviar el pedido
Trmites con la agencia de aduanas
(Adualink)
Embarque del pedido en el barco
Viaje del barco
Llegada a Per/trmites de salida del
puerto
Recojo en almacn de la naviera
DIAS
1
2
5
2
1
3
7
5
7
7
1
25
7
1
TOTAL DE DIAS
69
DIAGRAMA DE GANTT
ACT 14
ACT 13
ACT 12
ACT 11
ACT 10
ACT 9
ACT 8
ACT 7
ACT 6
ACT 5
ACT 4
ACT 3
ACT 2
ACT 1
CAPITULO IV: IMPACTO CUALITATIVO DE LA GESTION LOGISTICA

A continuacin analizaremos el impacto que tiene la gestin logstica que se est llevando en la empresa Solder con
respecto a los productos que se importan, las consecuencias que genera en las ventas, por ende en los ingresos y
ganancias.
DENOMINACION DEL
PRODUCTO
FUNDENTE PURO
TOTAL CANTIDAD
TOTAL MONTO SOLES
DENOMINACION DEL
PRODUCTO
FUNALFORT 100
TOTAL CANTIDAD
TOTAL MONTO SOLES
VENTA
ANUAL
VENTA I
SEMEST
E
VENTA II
SEMESTR
E
PROM.
SEMEST
I
PROM.
SEMEST
II
PERDID
A
SEMEST
I
PERDID
A
SEMEST
II
130.700
15463.27
2
58
5665.73
72.700
8897.529
11.300
1276.48
2
12.117
1482.92
1
9.800
1093.14
8
0
0
VENTA
ANUAL
VENTA I
SEMESTE
VENTA II
SEMESTR
E
PROM.
SEMEST
I
PROM.
SEMEST
II
PERDID
A
SEMEST
I
PERDID
A
SEMEST
II
124.500
23073.52
4
67.100
12055.78
5
54.400
11017.73
9
15.175
2714.64
7
12.225
2331.21
2
23.950
4232.09
4
16.00
2969.53
5
PERDIDA
ANUAL
1093.148
PERDIDA
ANUAL
7199.629
DENOMINACION DEL
PRODUCTO
VENTA
ANUAL
VENTA I
SEMESTE
VENTA II
SEMESTR
E
PROM.
SEMEST
I
PROM.
SEMEST
II
PERDID
A
SEMEST
I
PERDID
A
SEMEST
II
ALUFORT 12 Si
TOTAL CANTIDAD
TOTAL MONTO SOLES
191.918
9958.634
78.077
3741.679
113.841
6216.955
17.883
851.041
18.973
1036.15
9
29.2210
1364.56
9
0
0
DENOMINACION DEL
PRODUCTO
VENTA
ANUAL
VENTA I
SEMESTE
VENTA II
SEMESTR
E
PROM.
SEMEST
I
PROM.
SEMEST
II
PERDID
A
SEMEST
I
PERDID
A
SEMEST
II
LEGAMAX O Brazing
TOTAL CANTIDAD
TOTAL MONTO SOLES
141.224
7478.464
87.211
4510.439
54.014
2968.025
14.535
751.740
14.036
771.297
12.125
619.624
8
18.577
1020.57
5
PERDIDA
ANUAL
1364.569
PERDIDA
ANUAL
1640.199
8
En total en el ao 2013 se ha tenido una prdida de ventas e ingresos por falta de stock de los productos importados de:
Semestre I (enero- junio): S/. 7,309.4363
Semestre II (julio- diciembre): S/. 3,990.1099
Prdida anual: S/. 11,299.5462
DENOMINACION DEL
PRODUCTO
FUNDENTE PURO
TOTAL CANTIDAD
TOTAL MONTO SOLES
DENOMINACION DEL
PRODUCTO
FUNALFORT 100
TOTAL CANTIDAD
TOTAL MONTO SOLES
DENOMINACION DEL
PRODUCTO
ALUFORT 12 Si
TOTAL CANTIDAD
TOTAL MONTO SOLES
DENOMINACION DEL
PRODUCTO
VENTA
ANUAL
VENTA I
SEMEST
E
VENTA II
SEMESTR
E
PROM.
SEMEST
I
PROM.
SEMEST
II
PERDID
A
SEMEST
I
PERDID
A
SEMEST
II
153.850
19773.44
0
60.250
7516.36
3
93.600
12257.07
7
13.363
1667.23
4
15.600
2042.84
6
19.900
2487.41
0
0
VENTA
ANUAL
VENTA I
SEMESTE
VENTA II
SEMESTR
E
PROM.
SEMEST
I
PROM.
SEMEST
II
PERDID
A
SEMEST
I
PERDID
A
SEMEST
II
157.580
31376.82
1
64.030
11993.45
9
93.550
19383.35
2
15.710
2875.88
9
17.430
3600.38
4
30.230
5261.86
2
11.030
2218.95
1
VENTA
ANUAL
VENTA I
SEMESTE
VENTA II
SEMESTR
E
PROM.
SEMEST
I
PROM.
SEMEST
II
PERDID
A
SEMEST
I
PERDID
A
SEMEST
II
243.040
13449.00
1
98.023
5335.652
145.017
8113.349
22.630
1231.41
2
24.170
1352.22
5
37.757
2052.81
7
0
0
VENTA
ANUAL
VENTA I
SEMEST
E
VENTA II
SEMESTR
E
PROM.
SEMEST
I
PROM.
SEMEST
II
PERDIDA
SEMEST I
PERDIDA
SEMEST
II
PERDIDA
ANUAL
2487.41
PERDIDA
ANUAL
7479.813
PERDIDA
ANUAL
2052.81
7
PERDIDA
ANUAL
LEGAMAX O Brazing
TOTAL CANTIDAD
TOTAL MONTO SOLES
209.202
11672.09
6
56.531
3111.87
5
152.671
8560.221
16.166
888.209
27.797
1561.62
1
40.465
12019.100
2
0
0
12019.10
02
En total en el ao 2014 se ha tenido una prdida de ventas e ingresos por falta de stock de los productos importados de:
Semestre I (enero- junio): S/. 12019.1002
Semestre II (julio- diciembre): S/. 2218.9513
Prdida anual: 14,238.0515

DENOMINACION DEL
PRODUCTO
VENTA
ENERO
VENTA
FEBRER
O
VENTA
SEMESTR
E
PROM.
2014
PERDID
A
ENERO
PERDIDA
FEBRERO
PERDIDA
TOTAL
FUNDENTE PURO
TOTAL CANTIDAD
TOTAL MONTO SOLES
13.000
1478.032
4.100
581.667
17.100
2059.699
14.200
1826.44
6
0
0
10.100
1244.77
9
10.100
1244.77
9
DENOMINACION DEL
PRODUCTO
VENTA
ENERO
VENTA
FEBRERO
FUNALFORT 100
TOTAL CANTIDAD
TOTAL MONTO SOLES
0
0.000
0.000
0
0.000
0.000
VENTA
SEMESTR
E
PROM.
2014
PERDID
A
ENERO
PERDID
A
FEBRER
O
PERDIDA
TOTAL
0.000
0.000
16.540
3276.79
16.540
3276.7
16.540
3276.7
33.080
6553.59
95
95
DENOMINACION DEL
PRODUCTO
VENTA
ENERO
VENTA
FEBRERO
VENTA
SEMESTR
E
PROM.
2014
PERDID
A
ENERO
PERDID
A
FEBRER
O
PERDID
A TOTAL
ALUFORT 12 Si
TOTAL CANTIDAD
0.000
0.000
0.000
23.554
23.554
23.554
47.108
TOTAL MONTO SOLES
0.000
0.000
0.000
1303.90
0
1303.9
00
1303.9
00
2607.80
0
DENOMINACION DEL
PRODUCTO
VENTA
ENERO
VENTA
FEBRERO
VENTA
SEMESTR
E
PROM.
2014
PERDID
A
ENERO
PERDID
A
FEBRER
O
PERDID
A TOTAL
LEGAMAX O Brazing
TOTAL CANTIDAD
TOTAL MONTO SOLES
9.553
562.362
0.000
0.000
9.553
562.362
23.125
1292.08
0
13.572
729.71
85
23.125
1292.0
80
36.697
2021.7
98
Hasta el momento la empresa est iniciando el ao perdiendo ventas e ingresos por falta de stock de los productos
importados de:
Enero: S/. 5,310.4135
Febrero: S/. 7,117.5540
Prdida total 2015 hasta la fecha: S/. 12,427.9675
4.4 RESUMEN DE PRDIDAS DE VENTAS E INGRESOS

En el siguiente cuadro podemos observar la prdida total de ingresos monetarios
de los ltimos 3 aos por falta de stock de los productos que se importan.
AO
2013
2014
2015
VALOR
SOLES
11,299.5462
14,238.0515
12,427.9675
CAPITULO V: PROPUESTA DE PLANEACIN LOGSTICA

Las ventas estimadas para el ao comercial 2015-I, 2015-II se realizan en funcin
a las ventas realizadas del ao 2014 dando un margen de 5%, para la compra y
realizar los pedidos de importacin a los proveedores extranjeros.
DENOMINACION
DEL PRODUCTO
VENTA ESTIMADA
2015-I (kg)
VENTA ESTIMADA
2015-II (kg)
FUNDENTE PURO
60.250+3.013=63.
263
64.030+3.202=67.
232
98.023+4.901=102
.924
56.531+2.827=59.
358
93.600+4.680=98.2
80
93.550+4.678=98.2
28
145.017+7.251=152
.268
152.671+7.634=160
.305
FUNALFORT 100
ALUFORT 12 Si
LEGAMAX O Brazing
VENTA
ESTIMADA
AO 2015(kg)
161.543
165.450
255.192
219.663

Con la planificacin de compra del ao 2015 se tendr stock disponible de
productos para venta lo cual se podr atender a tiempo a los clientes generando
una satisfaccin, por lo cual se tendr como objetivo un aumento del 15 % en las
ventas para el 2016-I y 2016-II.
DENOMINACION
DEL PRODUCTO
VENTA ESTIMADA
2016-I (kg) + 15%
VENTA ESTIMADA
2016-II (kg) + 15%
FUNDENTE PURO
80.150+12.023=92.17
3
94.260+14.139=108.3
99
135.078+20.262=156.
147
96.996+14.549=111.5
45
93.600+14.040=107
.640
104.58+15.687=120
.267
145.017+21.753=16
6.77
152.671+22.901=17
5.57
FUNALFORT 100
ALUFORT 12 Si
LEGAMAX O
Brazing
VENTA
ESTIMADA
AO 2016(kg)
199.813
228.666
322.917
287.115
5.3 PROPUESTA DE COMPRA PARA EL 2015- VENTA 2016

Las cantidades de los productos que se han comprado para abastecer este ao
2015 y que estn por llegar en las prximas semanas son:
DENOMINACION
DEL PRODUCTO
CANTIDAD
COMPRADA (kg.)
FUNDENTE PURO
150.000
FUNALFORT 100
150.000
ALUFORT 12 Si
250.000
LEGAMAX O Brazing
250.000
Teniendo las cantidad que se ha comprado para este ao 2015, podemos calcular
por cunto tiempo se va tener stock disponible para venta de estos productos y
realizar un plan de compra que nos indique en qu fecha se debe realizar la
compra posterior que reponga el stock de tal manera que no haya faltantes de
stock, no se deje de atender a los clientes y no generar ventas perdidas.
DENOMINACION
DEL PRODUCTO
FUNDENTE PURO
FUNALFORT 100
ALUFORT 12 Si
LEGAMAX O Brazing
5.3.1 COMPRA DE LOS

PROVENIENTE DE ITALIA
CANTIDAD (kg.)
- 11.543
Falta
- 15.450
Falta
- 5.192
Falta
+ 30.337
sobra
FUNDENTES
SOLDADURA
DE
ALUMINIO
Como podemos observar en el cuadro anterior la compra realizada para el ao

2015 de los productos importados de Italia no abastecera la estimacin de venta
para el ao 2015 por completo, lo cual nos indica que tenemos que realizar una
segunda compra para completar el stock del 2015 y a la vez reponer el stock
para el 2016 ya que la poltica de presupuesto de la empresa es hacer una
importacin por ao para cubrir los costos que implican comprar del extranjero.
Teniendo en cuenta la grafica de Gantt del procedimiento de compra e
importacin de Italia el cual nos muestra que el periodo de compra desde la
solicitud de cotizacin hasta la llegada del producto a nuestro almacn de
materias primas es de 69 das. Para completar el stock del 2015 el nuevo podido
a realizar tendra que llegar en quincena de diciembre del presente ao,
descontando los 69 das de procedimiento se tendra que iniciar con la compra el
07/09/2015.
Inicio
07/09/2015
69 da hbiles de procedimiento
llegada
15/12/2015
La cantidad de productos que se deben importar para abastecer la demanda de

los clientes sin tener prdida de ventas por falta de stock son:
DENOMINACION
DEL PRODUCTO
FUNDENTE PURO
CANTIDAD (kg.)
REDONDEO
199.813+11.543=211.356
215.000
FUNALFORT 100
228.666+15.450=244.115
245.000
ALUFORT 12 Si
287.115+30.337=317.452
320.000
5.3.1 COMPRA DEL COBRE FOSFOROSO PROVENIENTE DE CHILE

Del cuadro ltimo cuadro de la propuesta de compra y de la cantidad comprada
para este ao 2015 referente al cobre fosforoso podemos observar que
tendremos un sobrante de 30 kilogramos aproximadamente con respecto a la
estimacin de ventas para el ao 2015, el cual cubrira un mes y medio de venta
de principios del ao 2016.
Teniendo en cuenta la grafica de Gantt del procedimiento de compra e
importacin de chile el cual nos muestra que el periodo de compra desde la
solicitud de cotizacin hasta la llegada del producto a nuestro almacn de
materias primas es de 58 das. Para reponer el stock de ventas del 2016 sin
llegar al desabastecimiento del producto, se debe realizar la nueva compra
considerando el tiempo de duracin del procedimiento el 12/11/2015.
Inicio
58 da hbiles de procedimiento
12/11/2015
llegada
04/02/2016
La cantidad del producto que se debe importar para abastecer la demanda de los
clientes sin tener prdida de ventas por falta de stock es:
DENOMINACION
DEL PRODUCTO
LEGAMAX O Brazing
CANTIDAD (kg.)
290.000
CONCLUSIONES
1) La realizacin del diagnostico de la empresa para el presente trabajo, permiti
identificar aspectos que no eran los ms adecuados para llevar una directriz
administrativa. Se identifico el cuello de botella de la gestin por parte de la
gerencia.
2) Los nuevos planteamientos y enfoque para dirigir, administrar la empresa
posibilitan que la organizacin trabaje sobre metas e indicadores sobre su
actividad. La realizacin del diagnostico se desarroll mediante una evaluacin
en cuatro reas de inters, almacn y ventas, produccin, logstica y gerencia,
encontrando que Solder es una empresa competitiva, sin embargo no solo debe
primar la calidad de la produccin y terminado del producto final, sino adems es
importante mejorar los procesos, roles y metas organizacionales que conduzcan
al logro de sus objetivos financieros.
3) En el trabajo se plantea una planificacin para el proceso de logstica referido
a los productos que se importan y que la empresa no fabrica por distintas causas.
Esta planificacin le va permitir a la empresa incorporar ingresos por ventas, en
consecuencia ganancias, captar clientes nuevos y retener a los clientes con los
que se cuenta.
ANEXO
(Siguiente pgina)
SOLDER SAC
ENCUESTA DE SATISFACCIN DE SERVICIO AL CLIENTE
1) Cunto tiempo lleva utilizado los productos de Solder?
1.
Menos de un mes
2.
De uno a tres meses
3.
De tres a seis meses
4.
Entre seis meses y un ao
5.
Entre uno y tres aos
6.
Ms de tres aos
7.
Nunca los he utilizado
2) Cmo conoci la empresa?

1.
TV
2.
Radio
3.
Internet
4.
Prensa o revistas
5.
Amigos, colegas o contactos
3) Con qu frecuencia utiliza producto de nuestra empresa?

1.
Una o ms veces a la semana
2.
Dos o tres veces al mes
3.
Una vez al mes
4.
Menos de una vez al mes
5.
Nunca lo he utilizado
4) Por favor, indquenos su grado de satisfaccin general con Solder en

una escala de 1 a 10, donde 10 es completamente satisfecho y 1 es
completamente insatisfecho.
10
N/A
5) En comparacin con otras alternativas de producto, nuestro producto

es ...
1.
Mucho mejor
2.
Algo Mejor
3.
Ms o menos igual
4.
Algo peor
5.
Mucho peor
6.
No lo s
6) Por favor, valore del 1 al 10 (donde 1 es pobre y 10 es excelente) los

siguientes atributos de Solder:
1
10 N/A
* Orientada a satisfacer al
cliente.
* Bien organizado.
10 N/A
* Profesionalidad.
* Buena calidad.
* Calidad del servicio.
* Relacin calidad- precio.
* Servicio postventa.
7) Y ahora valore del 1 al 10 la importancia que tienen para usted esos

mismos atributos:
1
10 N/A
* Profesionalidad.
* Servicio postventa.
* Relacin calidad- precio.
10 N/A
* Buena calidad.
* Bien organizado.
* Calidad del servicio.
* Orientada a satisfacer al
cliente.
8) Ha recomendado usted Solder a otras personas?

1.
2.
No
9) Recomendara usted Solder a otras personas?

1.
2.
No
10) Comprar o utilizar usted los productos de nuevo?

1.
Seguro que s
2.
Probablemente s
3.
Puede que s, puede que no
4.
Probablemente no
5.
Seguro que no
11) Hay alguna cosa que le gustara decirle a la empresa sobre el

servicio que proporciona?
__________________________________________________________________________________
_____________________________
__________________________________________________________________________________
_____________________________

Supply Chain Diagnosis

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Supply Chain Diagnosis

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

: ROSA MILAGROS MOLINA CANCHAN

: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

: SABADO DE 3 PM A 6 PM, 03 SESIONES

: ING. JORGE LUIS ROCA BECERRA

CAPITULO III: DIAGNOSTICO LOGISTICO

Supply Chain Managenet - Pre Maestra| 2

CAPITULO IV: IMPACTO CUALITATIVO DE LA GESTION LOGISTICA

CAPITULO V: PROPUESTA DE PLANEACIN LOGSTICA

CAPITULO I: INFORMACIN DE LA EMPRESA

1.1 RESEA HISTORICA

Innovacin: Fomentamos la mejora continua, basndonos en satisfacer

Inters por las personas: Aseguramos las oportunidades de desarrollo

Orientacin al cliente y al resultado: Brindamos soluciones competitivas

Supply Chain Managenet - Pre Maestra| 4

tica: Actuamos con integridad, profesionalismo, respecto hacia las

Seguridad y Salud: Estamos comprometidos con la seguridad y salud

Trabajo en equipo: Promovemos la participacin activa de todos los

Comunicacin: comprometemos en mantener una comunicacin fiable,

1.5 OBJETIVOS ESTRATGICOS

Consolidar en el mercado peruano nuestra posicin como fabricante

1.6 PARTES INTERESADAS

- Incrementar el volumen de ventas.

Supply Chain Managenet - Pre Maestra| 5

- Cumplimiento del plazo de entrega.

Supply Chain Managenet - Pre Maestra| 6

1.7 ORGANIGRAMA DE SOLDER

Supply Chain Managenet - Pre Maestra| 7

Supply Chain Managenet - Pre Maestra| 8

1.8 PRODUCTOS QUE COMERCIALIZAN

Elaborado por el autor

Supply Chain Managenet - Pre Maestra| 9

Elaborado por el autor

1.9 Aplicacin de las 5 S en Solder

1) Seiri (Clasificacin): Distinguiremos entre lo que es necesario o no, entre

2) Seiton (Orden): Todos los recursos empleados en el proceso como

CAPITULO II: MERCADO

2.1 ANALISIS DEL MERCADO

Relacin de agremiaciones existentes: No existe agremiacin para este

Ingreso de soldaduras de ChinaCOMPETIDORES

COMPETIDORES EN SECTOR DE SOLDADURAS

Fuerzan la baja de precios por tener opcin de compra de las soldadur

Elaborado por el autor

2.3 MATRIZ DE EFI / EFE

Supply Chain Managenet - Pre Maestra| 13

Porcentaje de valoracin de la Matriz FODA

Elaborado por el autor

2.4 ANALISIS FODA

Supply Chain Managenet - Pre Maestra| 14

La siguiente lista representa la propuesta de estrategias a seguir frente a la

Asistir a los clientes con

La siguiente lista representa la propuesta de estrategias a seguir frente a la

F4, F9, F10,

Impuesto por algunas

Supply Chain Managenet - Pre Maestra| 16

La siguiente lista representa la propuesta de estrategias a seguir frente a la

D2, D6, O1,

La siguiente lista representa la propuesta de estrategias a seguir frente a la

D2, D4, A5,

Supply Chain Managenet - Pre Maestra| 17

2.5 ESTRATEGIAS PROPUESTAS