AO DE LA CONSILACION DEL MAR

DE GRAU

Universidad
Nacional

Facultad de: Ciencia Sociales

Escuela De: Gestin en Hotelera Y Turismo
ASIGNATURA:

Administracion Hotelera I
DOCENTE:
Alex Armestar Amaya
TEMA:

El turismo y La empresa Hotelera

El proceso de direccion y gestion de La empresa hotelera:
Funciones directivas

ALUMNOS:
Sandoval Alemn, Lisseth

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Tumbes
Silva Garcia, Jorge
Suncion Leon, Anthony
Tinedo Balladares, Yessenia
Velasquez Torres, Sonia

Tumbes Per

NDICE
EL TURISMO Y LA EMPRESA HOTELERA..................................................4

LA DIRECCIN DE HOTELES EN LOS NUEVOS ESCENARIOS

DEL SIGLO XXI........................................................................................ 5

EL CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD..........................................6

EL NUEVO ENTORNO.......................................................................7

MOVIMIENTOS TURSTICOS MUNDIALES...................................9

EL TURISMO EN EUROPA..............................................................11

LAS EMPRESAS HOTELERAS Y SU ORGANIZACIN...............12

ORGANIGRAMA............................................................................... 19

EL PROCESO DE DIRECCIN Y GESTIN DE LA EMPRESA HOTELERA:

FUNCIONES DIRECTIVAS..........................................................................24

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I

PLANIFICACION.............................................................................. 26

II

ORGANIZACIN.............................................................................. 30

III

DIRECCION................................................................................... 30

IV

COORDINACION...........................................................................32

CONTROL......................................................................................... 32

BIBLIGRAFA............................................................................................. 34

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EL TURISMO Y
LA EMPRESA
HOTELERA.

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LA

DIRECCIN

DE

HOTELES

EN

LOS

NUEVOS

ESCENARIOS DEL SIGLO XXI

Desde que las empresas tursticas empezaron a gestionar hoteles como
consecuencia de la aparicin del denominado boom turstico de hace cinco
dcadas hasta hoy, los cambios que se han ido produciendo son de tal
naturaleza que difcilmente se podran pronosticar sus consecuencias, y mucho
menos imaginar que el mundo se iba a convertir en un espacio tan pequeo
que hoy se puede recorrer en unas cuantas horas de un extremo a otro y que la
informacin es tan inmediata que aparece en tiempo real all donde nos
encontremos.
Las innovaciones tecnolgicas se han ido sucediendo de forma imparable y,
segn han ido pasando los aos, la validez de lo nuevo ha sido tan corta que
en muchos casos no ha dado tiempo a asimilarlo o a explotarlo en toda su
potencialidad.
Sin embargo, el verdadero valor de todo este proceso ha estado en las
transformaciones sociales, culturales, polticas y econmicas que se han tenido
lugar en muchos pases, aunque en otros continen existiendo desequilibrados
de todo tipo que afectan a determinados lugares del planeta.
El turismo, con sus inmensas posibilidades, tanto de demanda interna como
internacional, ha ido generando modelos de alojamientos tursticos de
diferentes caractersticas, sea de tamao y oferta, agrupndose y formando
enormes grupos multinacionales, sofisticados o muy sencillos, de arquitectura
con firma internacionalmente reconocida y con un diseo interior que incorpora
los nombres de mayor actualidad en las nuevas formas y estilos, haciendo
suyas las nuevas tendencias en calidad y medio ambiente y con instalaciones
de tecnologa punta, tratando de ofrecer servicios sin lmite para que los
clientes encuentren en el hotel algo ms que una cama y una comida.

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El golf, deportes nuticos, balnearios de nueva generacin; resorts con grandes
reas de terreno donde se distribuye una oferta paradisiaca en cuidados
jardines de naturaleza prdiga; los nuevos hoteles urbanos, donde confluye lo
macro con lo expresa; el modelo ejecutivo con un alojamiento especfico para
el hombre de negocios y hoteles ms personales, donde se intenta marcar una
diferencia a travs de lo temtico; el alojamiento boutique de las ciudades o de
un carcter ms familiar, tipologa que hay que irla buscando en los nuevos
hoteles del interior, donde lo rural parece haber encontrado un filn importante
que desarrollar. stos son de los espacios y proyectos o realidades por donde
se pueden mover el directivo del siglo XXI; est claro que las diferencias son
enormes en funcin de la empresa o establecimiento donde tenga que
desarrollar su labor profesional. Este es el reto que debe asumir y al que debe
estar preparado.

EL CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD
Todos aquellos que dirigen o que aspiran a la direccin de una empresa
hotelera deben ser conscientes de la realidad que los rodea, pero, sobre todo,
tienen que asumir que el cambio es permanente y que en cualquier momento
los esquemas, previsiones, modelos o situaciones dejan de tener valor y se
transforman en otras diferentes. La historia reciente nos lo muestra de forma
clara y meridiana, y cualquier suceso, sea de la naturaleza que sea, nos obliga
a tomar decisiones inmediatas que nos obligan a cambiar de planes,
estrategias, presupuestos o una simple inversin por pequea que sea.
Hemos entrado en una nueva era, y desde hace algunas dcadas el mundo se
mueve con otros parmetros que estn en un continuo proceso de revisin, lo
que hace muy difciles dirigir desde una perspectiva estable y continuada. La
posible recesin econmica que se viene barajando desde finales del siglo XX,

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y cuyo clmax tuvo lugar con los del 11de septiembre del 2001, es una
referencia de tal magnitud que en estos momentos nadie sabe la respuesta. En
el caso del turismo, puede significar una parada o retroceso que afectara a
pases de distintas zonas o regiones del planeta.
Cmo responder en estos casos? Solo el hbito de quien est preparando
para un mundo en permanente turbulencia puede hacer frente a nuevos
escenarios, donde las elecciones muchas veces estn llenas de riesgos e
incgnitas.
Sabemos de algunas empresas hoteleras que crearon comits de crisis tras los
sucesos acaecidos en Estados Unidos, pero lo cierto es que no se percibieron
respuestas que dieran confianza a los mercados de una manera inmediata, lo
que demuestra que todava hay una tendencia al bloqueo mental en la funcin
directiva o en la propiedad de los negocios cuando las rosas se convierten en
espinas".
El mundo de la empresa, el de los negocios, no funciona como una balsa de
aceite donde no hay movimientos extraos; ms bien al contrario, tales
movimientos son permanentes. El que dirige debe estar atento para analizar en
cada momento lo que est sucediendo en el mundo, sabiendo utilizar datos,
informacin, tendencias, etc., que van a ser las herramientas en las que
basarse para ir dando soluciones continuas e inmediatas. No hay que olvidar
que a lo largo del siglo XX se produjeron ms de una veintena de crisis o
situaciones coyunturales, algunas de las cuales afectaron de un modo u otro a
todo el planeta, siendo de tal magnitud que tuvieron como consecuencia la
primera y segunda Guerra Mundial, la gran depresin de 1929 en EEUU, el
ataque a Pearl Harbour, etc.

EL NUEVO ENTORNO

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Los cambios sociales, polticos y econmicos acaecidos en los ltimos aos,
han supuesto la introduccin de nuevos planteamientos en la vida de las
empresas para superar no solo la crisis que a nivel mundial se viene
arrastrando desde hace ms de una dcada, sino tambin para adaptarse y
encontrar el camino ms idneo en este nuevo periodo que coincide con el
inicio del siglo XXI.
En esta etapa llena de dificultades, la direccin de las empresas se han
encontrado con tal cmulo de factores incidentes en su trabajo diario, que la
puesta al da de la actitud y aptitud de dirigir ha significado un esfuerzo
extraordinario que solo a base de enorme voluntad y visin va superando, sin
no pocos obstculos y riesgos.
Desde los planteamientos ms flexibles en la gestin de recursos humanos
(RRHH), las nuevas tcnicas de comercializacin y los cambios tecnolgicos,
hasta la propia inflacin, el director del establecimiento hotelero ha de buscar
las soluciones ms adecuadas para mantener una actividad que permita dar
respuesta y satisfaccin a clientes, trabajadores, capital y, en general, a todo el
entorno donde la empresa influye o es influida.
Este reto continuo que vive la direccin tiene especial relevancia en las
empresas hoteleras. Durante muchos aos, la funcin de dirigir estaba basada
en variables asumibles que permitan salir de los problemas sin mayores
impedimentos. En la actualidad, esto no es posible, y solo a base de
conocimientos profundos y rigurosos se puede responder a todas las
situaciones que en cada momento se suscitan.
Dentro de los aspectos fundamentales de las actividades de la empresa
-econmico-financiera, marketing, operativa y calidad de servicio- la direccin
en estos ltimos aos, ha tenido que poner en practica todos aquellos
elementos de actuacin que hagan que la empresa sea competitiva, y as
tendr que seguir siendo en los aos venideros.
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Las tcnicas modernas marketing y comercializacin para el estudio de los
mercados, la promocin dinmica y agresiva, la presentacin y variacin de su
producto (el hotel, con la optimizacin de todas sus posibilidades), la
participacin responsable de cada uno de los elementos humanos de la
empresa, la racionalizacin del trabajo para que ste sea ms productivo, el
uso de la gestin, y todos aquellos elementos que el mundo moderno pone a
su disposicin, tienen que ser utilizados inexcusablemente, desde una nueva
perspectiva.
La categora del dirigente hotelero se va medir por la capacidad de adaptacin
y de reaccin ante los continuos cambios que se vienen produciendo y se han
de producir, adems de por su destreza en la utilizacin de las nuevas tcnicas
y tecnologas. Pero, la clave sin duda, sern los RRHH y cmo promover o
fomentar actitudes positivas ante el paradigma NET (Nueva Era del Turismo).
El gran consultor americano Peter Drucker, afirma: " La innovacin sistemtica
es la capacidad de observar permanentemente el mercado -los nuevos
mercados y las variaciones sociolgicas de los consumidores- a fin provocar
los cambios en la produccin y en el seno de la empresa para obtener ms
ventas y ms beneficios."
En estos nuevos tiempos que se avecinan, ms que dirigir habr que liderar, en
vez de vender productos/servicios habr que satisfacer expectativas, los
clientes se habrn convertido en seor" o "seora, y los precios sern
aquellos que estn dispuestos a pagar los consumidores, que cada vez tendrn
ms informacin y cultura del valor.

MOVIMIENTOS TURSTICOS MUNDIALES

Top 10 de los principales destinos turisticos. Ao 2014 .

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Top principales paises en funcion de sus ingresos por turismo. Ao 2014.

EL TURISMO EN EUROPA

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LAS EMPRESAS HOTELERAS Y SU ORGANIZACIN.
Difcilmente se podra determinar o alcanzar objetivos sin una estructura de
organizacin que ordene los esfuerzos individuales de cada trabajador y los
convierta en una corporacin real y afectiva. F. W. Taylor, los esposos Gilbreth,
Elton Mayo, Fayol, Geliener y urwick son algunos de los pioneros de las
escuelas ms importantes de organizacin cuyas aportaciones determinaron la
realidad del siglo XX.
F. W. Taylor desarrollo la teora de la racionalizacin del trabajo con el objetivo
de encontrar la ejecucin ms productiva para el desarrollo del trabajo. Para
conseguirlo segua los siguientes pasos primero realizaba un anlisis de tareas;
posteriormente, en el laboratorio, se estudiaba y diseaba la forma ms eficaz
de llevar a cabo; en tercer lugar y en funcin de cmo se hubiese diseado el
puesto- se sealaba a los trabajadores ms capaces; en cuarto lugar, se
capacitaba a los empleados y, por ltimo, se estableca un sistema de
incentivos para potenciar la productividad del empleado. En esta teora
encontramos conceptos tan importantes hoy en da como ergonoma,
formacin, seleccin motivacin extrnseca.
Los esposos Gilbreth son contemporneos de Taylor y llevan a la industria el
estudio de los movimientos. Crearon los Threbligs, que se definen como
unidades de movimiento o pensamiento: buscar, transportar, coger, colocar,
encontrar y pensar.
Estos planteamientos centrados en la productividad- dan lugar un trabajo muy
repetitivo, montono, estandarizado, sujeto a control y presin, carente a la
mayora de las veces e significado, olvidando por tanto el aspecto humano. As
surgi la escuela de relaciones humanas, cuyo principal exponente fue Elton
Mayo. Su objetivo no solo era incrementar la productividad, si no tambin
mejorar el bienestar y la moral del empleado. Mayo consideraba que el hombre
por naturaleza es un ser social y que por tanto la organizacin debe permitirle
satisfacer esas necesidades sociales de interaccin y perteneca.
Reinard Bendix, al explicar el trabajo de Elton Mayo dice, los hombre no son
individuos que buscan aumentar al mximo sus interese econmicos; son
miembros de grupos que tratan de maximizar las satisfacciones que les procura
el prestigio social de que gozan entre los dems.
Fayol contribuyo de una forma significativa en los enfoques de la
administracin. As, mientras Taylor se orientaba se orientaba a las tareas y
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Mayo desarrollaba los orgenes del trabajo en equipo, Fayol sentaba las bases
de una organizacin integrada.
En todas las empresas se desarrollan 6 funciones principales:
I
II
III
IV
V
VI

Tcnicas
Comerciales
Financieros
Seguridad
Contabilidad
Administrativa (planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y
control)

La funcin administrativa fue en la que centro su trabajo Fayol, distinguindola

del resto de las funciones. Es una realidad que muchos directivos actuales se
pierden en el trabajo diario, dando prioridad a la ejecucin y olvidando su
verdadero papel en la gestin del negocio. Los trabajos de Fayol fueron
continuados por diferentes acciones, siendo uno de ellos Urwick, cuyas
aportaciones se resumen a continuacin.
Urwick, en su obra Notes In The Dheory Of Organization, ofrecen unos
principios bsicos por los que segn l debe regirse toda organizacin y que
nosotros consideramos validos con ciertos matices, que son los siguientes:

Principios del objetivos: toda organizacin o parte de la misma debe

representar los objetivos de la empresa
Principio de la especializacin: las actividades de cada uno de los
miembros de la organizacin deben encaminarse en la realizacin de
una sola funcin.
Este concepto en la actualidad es muy discutible. La especializacin o
divisin del trabajo no puede llevarse a extremos que vallan en contra
del propio individuo. Adems, en michas empresas hoteleras, por sus
caractersticas, es necesario e imprescindible que exista polivalencia en
las funciones. Adems, las tareas en equipo y los propios procesos
exigen una mayor flexibilidad y amplitud en los contenidos de los
trabajos.
Principio de la coordinacin: los esfuerzos de todos deben ser
coordinados como base de la propia organizacin. El restaurante no
funcionara nunca bien si no est perfectamente coordinado con la
cocina. La recepcin no puede optimizar la oferta si no existe una
intercomunicacin efectiva con el departamento de pisos.

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Principio de la responsabilidad: existe una responsabilidad absoluta

del superior por las actuaciones de los subordinados.
Sin embargo, cada miembro de la empresa debe aceptar su propia
responsabilidad.
Principio de autoridad: debe existir una autoridad superior definida y
clara a nivel general y en cada uno de los grupos.
Esto no exime de una mayor participacin de todos los miembros de la
organizacin y del logro de una subordinacin ms aceptada que
impuesta.
Principio de definicin: las obligaciones, responsabilidad, autoridad y
relaciones con otros puestos deben estar claramente definidas.
En cualquier caso, debe existir una colaboracin activa que impida una
ruptura en el trabajo o en prestacin del servicio.
Principio de reciprocidad: la responsabilidad y la autoridad no deben
separarse.
mbito de control: Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco
seis subordinados directos. Se puede ampliar si existe participacin y
responsabilidad activa.
Principio de equilibrio: las distintas unidades de la organizacin deben
mantenerse en equilibrio.
Principio de la continuidad: la organizacin no debe ser rgida, sino
adaptarse a las circunstancias.

Desde la organizacin cientfica del trabajo, de Taylor, en la que se pretende

impulsar una racionalizacin del trabajo, pasando por la Organizacin formal,
de Fayol, Urwick y Mooney, cuyo objetivo era la direccin administrativa, hasta
los tericos de las relaciones humanas, como Mayo, Maslow, etc., existe una
preocupacin por todos aquellos aspectos que influyen en el desarrollo de la
empresa como organizacin. Actualmente esto sigue siendo motivo de estudio
por parte de socilogos, tcnicos, dirigentes, psiclogos, etc., con objetivo de
lograr una mayor concienciacin en los problemas humanos que surgen en la
empresa y una mejor adaptacin al medio en que debe desenvolverse.
En la actualidad, se ha llegado a considerar la empresa como un sistema
abierto a las influencias de factores internos y externos, que condicionan
continuamente la estructura y el propio funcionamiento de la empresa. En
general, no existen unas reglas fijas de organizacin, aunque las que defienden
muchos autores casi siempre representan aspectos estticos y estructurales o
comportamientos de la empresa como organizacin.

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Las tareas o funciones desarrolladas en la empresa son articuladas por
unidades de gestin u operativas que definen la estructura orgnica ordenada
por niveles jerrquicos, especialidad, relaciones, productos, etc.
Respecto a la empresa hotelera, el contenido de la organizacin podramos
resumirlo en las siguientes actividades:

Alojamiento:
Atencin al cliente (individual, grupos)
Reservas-recepcin
Cajeria-telefonos (comunicaciones en general), call center
Pisos
Plantas ejecutivas
Alojamientos especiales (planta real, suite presidencial, etc.)
Lencera-lavandera.
Accesos
Administracin
Anlisis y control
Economato y bodega
Compras
Contabilidad
Crditos
Caja
Intervencin-auditoria
Facturacin
Proveedores
Nominas
Almacenes
Restauracin
Servicios de habitaciones
Cocina
Restaurantes
Banquetes
Bar-cafetera
Mayordoma
Catering
Personal
Altas y bajas
Reclutamiento y seleccin
Control de nominas
Seguridad e higiene/prevencin de riesgos laborales
Formacin
Plantilla

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Relaciones internas y externas
Seguridad (vigilancia)
Control de entradas y salidas
Salarios
Convenios
Comunicacin interna
Servicio medico
Marketing
Business center
Promocin
Ventas
Publicidad
Relaciones pblicas
Convenciones, congresos, etc.
Animacin
Mantenimiento
Otras actividades
Salas de juegos
Tiendas
Instalaciones deportivas/spa/fitness
Animacin
Discoteca, etc.
Calidad, medio ambiente
Asesoras
Todas estas actividades dan lugar a una serie de relaciones que una vez
plasmadas en el organigrama de la empresa se pueden clasificar en lineales,
funcionales y de staff. Como consecuencias de las mismas, se establecen las
comunicaciones necesarias, bien en sentido vertical, horizontales o cruzadas,
para dar validez a los principios enumerados con anterioridad. El problema en
estos momentos es saber si las unidades, funciones, tareas, etc., sirven en la
empresa de hoy y de maana o esto representa ya un planteamiento obsoleto.
Todas las empresas de forma implcita tienen definida una estructura bsica
organizativa compuesta por determinadas normas/polticas de empresa, un
organigrama (figura 3-2) que representa de forma grfica esta estructura, y una
definicin de las funciones que se desarrollan en los diferentes puestos.

Figura 3-2. Organigrama real

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En ocasiones, el problema que se plantea es que no hay una reflexin rigurosa

sobre la cual podra ser la estructura ms adecuada para la puesta en marcha
o restructuracin de una empresa, si no que se genera de forma espontaneas
(figura 3-3). Para la direccin de la compaa es indispensable que est
definida la estructura bsica organizativa, ya que de no hacerlo el personal del
establecimiento no la percibir adecuadamente y, por tanto, se producirn
situaciones negativas, como descoordinacin, falta de comunicacin,
desmotivacin, etc., que afectaran a la buena marcha de la empresa. La
estructura bsica depender del volumen de la empresa, de la cantidad y
variedad de productos servicios que ofrezca y de la pertenencia o no a un
grupo de cadena hotelera.

Figura 3-3. Organigrama informal.

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Teniendo en cuenta estos criterios podemos encontramos diferentes tipos de
organizaciones:

Organizacin funcional: trata de agrupar por departamentos las

actividades que son afines. El objetivo es orientar al personal hacia
unas funciones especficas. La ventaja de este tipo de organizacin
radica en la eficacia conseguida con la especializacin del empleado y
la centralizacin de operaciones, mientras que su principal
inconveniente se centra en el detrimento de una adecuada coordinacin
interdepartamental,
creando
barrearas
entre
los
diferentes
departamentos.
Organizacin por productos: se crean diferentes unidades dedicadas
cada una de ellas a un producto o grupo de productos. Este tipo de
estructura es muy recomendable cuando los productos se han
diversificado y aumentado en exceso, saturando de esta forma las
estructuras funcionales.
Las organizaciones por producto permiten afrontar con garanta de xito
los ambientes cambiantes, ya que se favorece con la colaboracin entre
los especialistas, preocupados por sacar adelante su producto y
obtener de esta forma el mayor beneficio. Su principal inconveniente es
la falta de conocimiento que tienen los empleados en especialidades
completas.
Organizacin complementaria: es un tipo de organizacin que se
genera por la funcin de las dos anteriores; en primer lugar se establece
la estructura funcional de la empresa y posteriormente se disea la
estructura por producto. El resultado es una integracin, donde los
empleados de la estructura funcional son asignados a trabajar en
determinados productos. El objetivo de este nuevo modelo es
maximizar las ventajas de las estructuras funcionales y de producto y
minimizar los inconvenientes que presentaban estas por separado.
En el momento que se define la estructura organizacional de una
empresa, asignando responsabilidades, funciones, equipos, etc., los
directivos de forma directa estn generando una organizacin informal,
compuesta por grupos informales que se constituyen en base a
aficionados entre sus miembros. Keith Davis describe la organizacin
informal como una red de relaciones personales y sociales no
establecida ni requerida por la organizacin formal, pero que se forma
espontneamente a medida que las personas se conocen entre s. La
direccin debe estar informada sobre la existencia de estos

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organigramas informales (figura 3-3), pero sobre todo saber que les
une, ya que esta informacin servir para una mejor gestin de los
recursos humanos, fundamentalmente para temas de motivacin,
haciendo converger las necesidades de los grupos con los objetivos de
la empresa.
ORGANIGRAMA
El objetivo del organigrama es informar en general sobre los puestos que se
desarrollan en la empresa, quienes lo representan, que comunicaciones se
establecen, cual es la estructura jerrquica, que actividades se desarrollan, etc.
Sin dudad, esta informacin ofrece una visin general algo fra- de la empresa
para que el personal de nueva incorporacin e igualmente se utiliza como
referencia indispensable para la puesta en marcha de cualquier accin que
afecte al funcionamiento de la organizacin (figura 3-2).
No debemos olvidar que el organigrama debe ser una estructura dinmica y,
por ello, tener una revisin peridica, si realmente su objetivo es ofrecer una
informacin real y actualizada.
Actualmente se tiende en las empresas a que los organigramas aparezcan con
pocos niveles; esto se debe a que en realidad las grandes estructuras no son
rentables, ya que potencian la rigidez en la organizacin, debido a que cada
uno se dedica a la actividad que le han definido. Adems, tienden a inflar de
forma exagerada el contenido del puesto, sin dudad para justificar su sueldo.
Cuando una organizacin tiene esta estructura la polivalencia no existe.
Probablemente, el paso de una organizacin con una estructura jerrquica
fuerte a una organizacin ms dinmica y reducida viene provocado por:

Factores sociales/polticos/econmicos
Alto coste del personal
Cargas fiscales
Devaluacin de la moneda
Huelgas
Crisis econmicas
Avances en las tcnicas de recursos humanos
Organizacin
Motivacin
Comunicacin
Tcnicas de direccin

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Nuevas tecnologas, innovacin

Perfil de la demanda

Las ventajas de la reduccin del organigrama, son:

Las filosofas, polticas y normas de la empresa estn bien beneficiadas

y son conocidas por todos.
La comunicacin es ms fluida, coherente y puntual, por lo que existe
una mejor coordinacin inter/intradepartamental.
Se da mayor responsabilidad al personal de base, lo que implica una
mayor motivacin en el puesto.
Aumenta la capacidad de desarrollarse en diferentes mbitos, poniendo
en prctica una polivalencia positiva.
Los clientes tienen una mayor facilidad para transmitir sus necesidades,
ya que la relacin es ms directa.
Mayor libertad de accin en el personal.

Las desventajas son estas:

Dispersin de funciones cuando no hay una redefinicin clara del

puesto.
Los directivos deben tener una gran calidad.

Hasta hace realmente pocos aos, las empresas de hotelera se han

caracterizado por ser grandes estructuras jerrquicas, rgidas, paternalistas y
sin una clara cultura de empresas. Hoy en da, en las empresas de hotelera,
se ha producido una inversin de la pirmide organizativa, que viene provocada
por una definicin de puestos, a su vez consecuencia de un cambio en la
orientacin hacia el cliente. Con esta visin, el concepto de directivo, mando
intermedio y personal de base ha variado, ponindose al servicio del mercado.
Las organizaciones se pueden clasificar por su contenido en: organigrama
estructural, organigrama funcional, de productos, integrado, organigrama de
puestos de trabajo y organigrama sobre efectivos de personal.
En cuanto a su representacin grfica, los podemos clasificar en verticales,
horizontales, radiales, circulares, radial- circular y mixtos.
Organigrama estructural: representa de forma simple las unidades bajo las
que se estructura la organizacin (figura 3-4).

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Figura 3-4. Organigrama estructural.

Organigrama de puestos de trabajo: representa todos los puestos existentes

en la organizacin. En ocasiones, y sobre todo en puestos de mayor
responsabilidad, aparece el nombre de la persona que ocupa el puesto (figura
3-5).

Figura 3-5. Organigrama de puestos de trabajo.

Organigrama de efectivos de personal: este tipo de organigrama, en el que

se indican los efectivos personales que dispone la empresa, tiene
exclusivamente un valor cuantitativo. En cualquier momento puede saberse la
plantilla del establecimiento por puestos de trabajo o por unidades orgnicas.
(Figura 3-6).

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Figura 3-6. Organigrama de efectivo de personal.

Organigrama funcional: indica las denominaciones de las distintas unidades y
las principales funciones de cada una de ellas (figura 3-7).

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Figura 3-7. Organigrama funcional.
En realidad, si apostamos por una organizacin diferente (ms participativa,
menos jerarquizada, ms abierta al cambio, etc.), el cambio del organigrama
sin duda va a implicar la asuncin real de ese cambio, ya que refleja de forma
grfica el nuevo espritu organizacional.

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EL PROCESO DE
DIRECCIN Y GESTIN
DE LA EMPRESA
HOTELERA: FUNCIONES
DIRECTIVAS

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Para gestionar una empresa con xito es imprescindible conocer la misin de la
empresa, siendo fundamental que estos valores y objetivos que se transmiten
sean asumidos por todos los miembros de la organizacin ya que de esta
forma garantizamos la consecucin de los grandes objetivos.
Actualmente en todas las empresas especialmente en las hoteleras estn
produciendo cambios en forma constante debido a que el mercado tambin
est variando de forma rpida. ltimamente escuchamos que lo nico estable
es el cambio. Por esta razn necesitamos estructuras basadas en desarrollo y
la creatividad que superen la fase de formalismo y rigidez. Sin lugar a duda,
esto no se consigue de un da para otro, ya que una cultura no cambia, si
evoluciona, si realmente est en el mercado. Esta evolucin es positiva porque
implica una adaptacin a los tiempos; es decir los valores que antes tuvieron
relevancia, aportando un estilo a la organizacin, hoy en da han evolucionado
y aportan otro estilo, ms acorde sin duda con la situacin actual.
La primera obligacin y responsabilidad constante de la direccin de una
empresa es tratar de conseguir los mejores resultados econmicos posibles
con los recursos que tiene a su disposicin. Las acciones que han de
desarrollar los directivos para gestionar de forma eficaz son muy numerosas,
aunque se pueden integrar las cinco grandes funciones que se desarrollan en
forma simultnea en los diferentes mbitos: econmicos, financieros, logsticos,
comercial, operativo y humano. Todas esta reas son importantes, pero la
gestin de recursos humanos cobra especial relevancia no solo porque afecta a
todas las reas (es indiscutible que todos formamos parte del negocio y se
debe potenciar una visin empresarial), sino tambin porque somos una
empresa

de

servicios.

Donde

las

relaciones

interpersonales

son

fundamentales.
Como tareas bsicas en la gestin, podemos sealar:
1. Observacin de los hechos tanto internos como externos a la empresa.
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2. Determinacin de los fines u objetivos para sus posteriores logros.
3. Organizacin de los medios: recursos humanos y materiales con los que
contamos.
4. Definicin de la estructura de responsabilidades, en funcin del
5.
6.
7.
8.
9.

diagrama: poltica, objetivos, acciones a desarrollar en presupuestos.

Conduccin eficaz de los recursos humanos.
Feedbackl control
Toma de decisiones
Negociaciones
Creatividad e innovacin

PLANIFICACION

Significa seleccionar las acciones que se van a llevar a cabo en la organizacin

y como se van a realizar en funcin de las metas u objetivos preestablecidos.
A planificar debemos determinar una lnea de accin encaminada a alcanzar el
resultado deseado. Cuando planificamos estamos intentando adelantarnos a
los acontecimientos que se van a desarrollar en un futuro, analizando posibles
cambios, por lo que habr que fijar objetivos que conforman un movimiento de
reajustes y finalmente, determinar las acciones que se van a desarrollar para
conseguir los nuevos objetivos fijados. El directivo, por tanto, debe dedicar
tiempo a seleccionar posibles problemas que se puedan plantear, ya que la
improvisacin no siempre resulta. Ante esto deberamos reflexionar sobre las
causas que determinan el director del hotel, planificacin definida en si implica:
Reducir incertidumbre
Oponerse a la gestin rutinaria
Espacio temporal est bsicamente ligado a la planificacin. Definir objetivos
no tiene sentido si no se indica para que fecha se pretende conseguirlo. As,
hablaremos de:

Planificacin a corto plazo (menos de un ao)

Planificacin a medio plazo (hasta cinco aos)
Planificacin a largo plazo. (ms de cinco aos)

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Existen autores que tambin consideran la planificacin a muy corto y largo
plazo (hasta 6 meses para la primera y ms de 10 aos para la segunda)
Sobre la planificacin en las empresas hoteleras y los problemas que estas
encuentran podemos sealar que el principal obstculo es la falta de mtodos
apropiados para ella. La mayor parte de los mtodos utilizados precisan un
bagaje de conocimientos, tiempo y recursos que no estn al alcance de la
mayor parte de los directivos. La informtica, la estadstica, etc. representan un
entorno excesivamente extrao para gran parte de nuestros hoteleros.
Podemos sealar que las principales trabas con que se encuentran nuestros
establecimientos hoteleros de cara a una correcta planificacin son:
o El tiempo: es el recurso ms escaso como consecuencia de los
problemas diarios que afectan a la direccin. Aplicar los conocimientos
sobre planificacin (suponiendo que s atengan) no es tarea fcil en la
situacin rutinaria del trabajo diario. Nunca se encuentra el momento
oportuno para la reflexin; siempre se estn solucionando problemas o
promocionando el establecimiento.
o La escases de recursos: es un problema derivado de las limitaciones
financieras (la crisis de los precios genera falta de liquidez)
o La escaza preocupacin por el futuro: al directivo de un establecimiento
hotelero le preocupa el presente, puesto que su producto/servicio
caduca y la habitacin que hoy no ha vendido la pierde. No hay
posibilidad de recuperar la venta.
Estos problemas se solapan en el quehacer diario con una tendencia bsica (y
contrastada en general en todas la PYMES) hacia una reduccin de la
planificacin, o bien, cuando esta se lleva a cabo, se produce con una gran
informalidad. La comunicacin escrita se utiliza muy poco, siendo sustituida por
la oral.

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En resumen el directivo de hotel, es de los que lleva los nmeros en la
cabeza y cuanto ms pequeo es el hotel ms se agudiza este problema y
mayor es la tendencia a hacer las cosas da a da
En cuanto a cmo se planifica, no se puede dar una tcnica determinada: hay
que tener muy claro, en primer lugar, en que consiste la planificacin y que se
persigue con ella, en segundo lugar, cada directivo. En funcin de su situacin,
necesidades propias, problemtica, tamao del establecimiento, etc., llevara a
cabo la planificacin de un modo particular.
Sin embargo si podemos ofrecer una serie de reglas bsicas, que podran
ayudar de alguna forma a desarrollar este proceso:

Buscar tiempo: se debe estudiar una agenda de arranque de la

planificacin y sobre todo, cumplirse.

Elegir un lugar y momento adecuados: donde absolutamente nadie ni

nada pueda interrumpirle.

Dejar constancia escrita del proceso planificador.
Hacer participar al personal en el proceso de planificacin, ya que los
jefes de departamento y personal de base pueden aportar ideas

interesantes a dicho proceso.

Usar un modelo base de planificacin: este debe ser sencillo y claro y
debe hacer referencia a los factores ms importantes que afecten a la
empresa. A modo de ejemplo proponemos el siguiente:

Obtencin de informacin
-anlisis del entorno (DAFO)
Entorno exterior: amenazas oportunidades
Entorno interior: debilidades, fuerzas-encuesta a clientes
-crecimiento potencial de la empresa en prximos aos

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-otras fuentes
Fijacin de los fines
Previsin
- la previsin conlleva una reduccin del campo de variacin de los datos.
- las tcnicas de previsin dependen bsicamente del horizonte temporal. Los
mtodos usados para hacer previsin a corto plazo difieren de los usados para
la previsin a largo plazo. Adems, en establecimientos pequeos, lo que se
hace en la prctica es explotar los valores pasados de las variables y a ello
unirle las reflexiones intuitivas, productos de lo que podemos denominar
nuestro parecer, donde se envuelve un anlisis de la coyuntura general,
inflacin, situacin poltica, aumento de salarios y costes en general, variacin
de nuestra oferta, etc.
- el uso de otras tcnicas de previsin ms sofisticadas choca con el evidente
aumento de su coste de elaboracin. Dentro de estas tcnicas, y como mtodo
para realizar previsiones para periodos inferiores a un ao, podemos destacar
la metodologa Box-Jenkinins, y para la previsin a medio y largo plazo, el
ajuste de funciones matemticas o modelos economtricos.
- para elmuy largo plazo, podramos destacar la metodologa DELPHI.
Acciones a desarrollar
Seguimiento
De todos modos, no hay que olvidar que la planificacin no es algo esttico,
sino que debe estar en constante revisin. El mundo actual es tan cambiante
que lo que se planifica para una semana, un mes o un trimestre, deja de tener
valor en cualquier momento.

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II ORGANIZACIN
Implica definir la estructura organizativa que necesitamos para conseguir los
objetivos propuestos. A travs de esta estructura determinamos que puestos
son los necesarios, cules son sus niveles de responsabilidad, que actividades
van a desarrollar y como la van a llevar a cabo, como se relacionan los equipos
que tipo de reglas existen, que tecnologa utilizan, etc.
III DIRECCION
Esta funcin tiene actualmente gran importancia, y probablemente sea porque
realmente durante mucho tiempo ha sido la que menos ha importado, ya que
los directivos se encargaban de planificar, organizar y controlar. El estilo de
direccin o la forma que deban conducir a sus colaboradores no importaba,
solo les preocupaba que la empresa consiguiese sus objetivos, aunque esto
implicara que los colaboradores no hubieran satisfecho sus deseos o
necesidades.
Dirigir implica conducir o guiar a un equipo humano. Para ello es necesario que
el directivo se preocupe por:
Conocer las aptitudes, actitudes, conocimientos y experiencia de su
equipo: esta informacin ayuda mucho al directivo para comprender el
comportamiento de sus colaboradores en determinadas ocasiones y, por
tanto, actuar en consecuencia utilizando sus habilidades directivas en la
direccin conveniente. En ocasiones, los mensajes que se transmiten
tienen un mismo fin- por ejemplo, seleccionar una accin; lo que vara en
la forma en la que se transmite, y esto depende de las caractersticas
peculiares de cada una de las personas que forman parte del equipo.
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Por otra parte, con esa informacin podemos asignar los trabajos de
forma eficaz o planificar cualquier tipo de accin que requiera una
referencia previa del personal.
Formar al personal: una preocupacin constante de la direccin debe ser
mantener al personal dentro del programa de formacin continua, que
sirvan para desarrollarse personal y profesionalmente.
Establecer canales abiertos de comunicacin: l informacin debe fluir en
todas las direcciones, y para ello se deben utilizar todas las
herramientas disponibles: boletines, tableros, revistas, reuniones, grupos
de mejora, informes, etc. La informacin debe ser clara, coherente,
coordinada y puntual.
Favorecer la creacin e integracin de los equipos de trabajo: para
lograr un funcionamiento adecuado en los diferentes departamentos, el
trabajo en equipo es esencial, ya que le va a permitir unir sinergias y
lograr mejores resultados como grupo (interdependencia)
individualmente

(independencia),

debido

que

que

comparten

conocimientos, experiencias y habilidades, por lo que se complementan

unos con otros y las decisiones que genera son ms eficaces.
Motivar al personal: se deben aumentar los niveles y mbitos de
responsabilidad, ofrecer unidades completas de trabajo, otorgar ms
autoridad y suprimir parte de los controles, haciendo al personal
responsable

de

su

propio

puesto.

Favorecer

potenciar

el

enriquecimiento del propio puesto de trabajo, ofrecer la posibilidad de

promocionar o formar parte de un plan de carreras, invitarles a participar
en la decisiones, otorgar salarios justos, reconocer el trabajo bien hecho
y todas aquellas acciones que desde la direccin de puedan desarrollar
y cuyo objetivo sea lograr la satisfaccin del personal.
Delegar eficazmente: el buen mando es aquel que consigue que los
dems hagan su trabajo, aceptando la responsabilidad de los trabajos
delegados a los subordinados. El directivo nunca debe delegar,
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planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar, y siempre

se debe

asegurar de la disponibilidad y competencia de la persona a quien

delega.

IV COORDINACION
Consiste en agrupar los esfuerzos de todas las unidades, buscando un
acoplamiento de las tareas realizadas en el tiempo previsto y realizando los
ajustes necesarios si fuese necesario. La comunicacin es la herramienta clave
para el ptimo desempeo de esta funcin, ya que el xito de la misma
depende de tener bien informadas a las diferentes unidades de la empresa.
V CONTROL
Constituye la ltima fase o funcin del esquema general del proceso de
direccin y gestin. Poner en marcha un sistema de control implica dos
aspectos:

Medir el grado de cumplimiento de los objetivos marcados y, por tantos,

establecer el nivel de desviacin.

Poner en marcha los mecanismos de correccin adecuados para
subsanar las posibles diferencias y hacer que esto entre a formar parte
del flujo de informacin para el futuro (feedback).

Henri Fayol afirma que el control consiste en verificar si todo marcha de

acuerdo con el plan adoptado, las instituciones dadas y los principios
establecidos, tiene por objetivo subrayar los puntos dbiles y los errores para
que puedan rectificarse y evitar que se repitan (se ejerce en todas las esferas,
en las cosas, la gente y las acciones)

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Goetz, ligando la planificacin al control, seala que la planificacin busca
programas consistentes, integrados y bien articulados, mientras que el control
trata de influir sobre los acontecimientos para que se adapten a los planes
Y aun de forma ms sinttica, podemos decir que el control se rige por los
siguientes principios:

Prevencin
Objetividad
Flexibilidad
Economicidad
Comprensin del equipo humano del establecimiento
informacin

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BIBLIGRAFA
Felipe gallego, J. (2001) Gestin de hoteles. Una nueva visin. Espaa:
THOMSON-PARANINFO.
Panorama OMT del turismo internacional, Edicin 2015

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