AO DE LA CONSOLIDACION DEL MAR DE

GRAU
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE GESTION EN HOTELERIA Y TURISMO

ALUMNOS:
SANDOVAL ALEMAN, LISSETH
PATRICIA
SILVA GARCIA, JORGE
SUNCION LEON, ANTHONY
TINEDO SARANGO, YESSENIA
VELASQUEZ TORRES, SONIA
VEGA PURIZAGA, PEDRO

Profesor:
Alex Armestar Amaya
Tema:

El reloj de la excelencia:
creatividad, calidad,
comunicacin, clima laboral
positivo, y la organizacin

ADMINISTRACION
HOTELERA I

NDICE
CREATIVIDAD............................................................................................... 3
QUE PUEDO MEJORAR HOY?................................................................4
DEFINICION DE LA CREATIVIDAD...........................................................5
LA CREATIVIDAD EN LAS EMPRESAS CMO LOGRAMOS
PROMOVERLAS?..................................................................................... 17
CALIDAD..................................................................................................... 19
COMUNICACIN......................................................................................... 24
MEDIOS DE COMUNICACIN EXTERNA..................................................27
I.

Publicidad pagada................................................................................ 27

II.

Publicidad gratuita............................................................................... 31

III.

Folletos y carta de venta....................................................................32

V.

Merchadising....................................................................................... 34

LA IMAGEN COORPORATIVA....................................................................35
EL TRINGULO OPERATIVO ESTRATGICO O COMO DIRIGIR MS
EFICAZMENTE A TRAVS DEL TOE (3X7)...............................................38
BIBLIOGRAFA............................................................................................ 46

CREATIVIDAD
Actualmente se pone mucho nfasis en los temas de creatividad e
innovacin.
La explicacin es sencilla. Durante muchos aos, en nuestras
empresas y especialmente, en las hoteleras,

los cambios

producidos han sido mnimos, debido a que la renovacin no

formaba parte de su filosofa. El cliente se conformaba con lo que
se les ofreciera.
Sin duda hoy en da, la mayor parte de las personas que conforman
esa sociedad tienen necesidades bsicas sobrecubiertas y
nuestros establecimientos han tenido que salir de ese conformismo
y apaa en el que estaban sumidos.
Gracias a los avances sociales que se han producido, la industria
ha obtenido un nuevo impulso y adems continuo, debido a
fundamentalmente a los constantes cambios que se producen en el
mercado.
Ya no solo es importante conocer cules son las necesidades de
nuestros clientes, sino que es fundamental saber que se est
haciendo en el mercado, y quien es nuestra competencia ms
directa, esto como es fcil deducir, implica un reto diario que da pie
al siguiente apartado.

QUE PUEDO MEJORAR HOY?

El objetivo es trabajar para aumentar las satisfacciones de los
clientes tanto internos como externos. La percepcin de la calidad
es algo vivo que se transformando y va adquiriendo nuevas
dimensiones y que, por lo tanto, nos obliga a no dormirnos en los
laureles. Por ello, la creatividad del da a da es clave, y no hay que
olvidar que todas las ideas, de forma constante, son la mejor receta
para seguir en el mercado.
En la empresa debemos preguntarnos continuamente donde
necesitamos ideas.
As, por ejemplo: Qu puedo hacer? Qu puedo hacer para
que el hall de un hotel sea ms acogedor? Cmo podemos
convertir a nuestro personal en vendedores? Cmo puedo
mejorar la mesa buffet? Cmo puedo conseguir que mis
colaboradores sonran?
Las cuestiones serian innumerables, pero lo importante es que cada
hotel, cada departamento, cada puesto enorme las suyas. Si no
sabemos lo que buscamos, difcilmente podemos encontrarlo.
Los directivos y mandos deben ser los motores que impulsen la
generacin continua de ideas en la organizacin. El personal de
base es el responsable de materializar la calidad de los productos
/servicios y son ellos los que mejores las preferencias de los
clientes.
Ellos tienen mucho que decirnos, y en general, son creativos por
naturaleza. El personal de base no genera nuevas ideas porque no
se lo permitimos. Y si se le ocurre expresar sus pensamientos
innovadores, se encargan de liquidarlos. No son conscientes de

que se estn perdiendo una fuente de ideas imprescindible para el

hoy y el maana del negocio.

DEFINICION DE LA CREATIVIDAD
La creatividad es un proceso inconsciente cuyo resultado
denominamos inspiracin. Todos hemos odo la expresin Hoy
estoy inspirado cuando encontramos nuevas soluciones a los
problemas que se plantean. Crear implica inventar nuevas
aplicaciones para las tareas ms ordinarias. Curiosear para conocer
otras cosas, desarrollar conocimientos desde otras perspectivas,
exponer ideas sin sentido aparente como aproximacin a nuevas
ideas y, en definitiva, descubrir el futuro. Para tener ideas creativas
es importante que nos encontremos preparados la formacin de
base es imprescindible y sin ella la labor creativa se dificulta
enormemente.
Ejemplos que dificultan el pensamiento creativo
Crticas negativas
Eso que dices no tiene lgica
Te habrs matado a pensar
Risas o burlas
Autoestima negativa
Soy incapaz de hacerlo
Voy hacer el ridculo

Falta de formacin
De eso no entiendo
Eso no me pertenece
Es imposible

Situaciones que favorecen la iluminacin

 Cuando queremos conseguir llegar a un lugar y vamos tarde.

Cuando nos quedamos sin trabajo.
Cuando nos despertamos y recordamos un sueo con un

problema
Cuando se lee o se oye una frase, un refrn, etc.
Viendo amanecer.
Cuando mi restaurante esta vaco y el enfrente lleno.
Cuando buscas ms respuestas a las cuestiones que se
plantean.

Cualquiera que sea la situacin, la nica consigna para afrentar la

creatividad con xito es plantear los problemas/necesidades como
situaciones abiertas, teniendo en cuenta que no hay una nica
respuesta correcta, sino que hay respuestas alternativas y estas
van a despender a los diferentes enfoques que utilicemos.
Existes diferentes medios para encontrar respuestas alternativas,
pero lo ms importantes es intentarlo. Ah est el inicio.

Etapas en el desarrollo de una idea

1ra Etapa: Planteamiento de una necesidad/problema que requiere
una solucin.
2da Etapa: Produccin de ideas y determinacin de las viables.
3ra Etapa: Puesta en prctica de la idea creativa y evaluacin.
MEDIOS QUE FAVORECEN LA PRODUCCION DE IDEAS
I.- Metfora
Jeassen en el creador de esta herramienta. Su concepcin de
basa, no en la propia generacin de ideas ya que quiz para
6

esto

hay

tcnicas

ms

efectivas

que

posteriormente

analizaremos, sino en la redefinicin del problema. En

ocasiones no encontramos soluciones creativas porque los
problemas o situaciones estn mal planteados y nuestra
mente se bloquea debido a las limitaciones de nuestro
lenguaje por lo que buscamos similitudes con lo que ya
conocemos. Esta herramienta es muy til, ya que nos ayuda a
enfocar el problema desde otra perspectiva.
Metodologa:
1.
2.
3.
4.

Redactar el problema en una frase.

Aislar las palabras que conforman la frase.
Escribir una frase metafrica para cada una de las palabras.
Analizar los resultados, viendo si arrojan una nueva luz.
Ejemplo:
Los clientes no rellenan los cuestionarios de opinin
Palabras: clientes, rellena, cuestionarios, opinin.
Metforas:
Los clientes son como Reyes Magos, porque nos traen
oro
Los cuestionarios son como la arena de la playa,
interminable.
La opinin es como las caras al director de los
peridicos, casi nadie las lee.
Reflexin:
Quiz el problema est en no ofrecer nada a cambio, o
en no disear el cuestionario de forma atractiva, o quiz
es que piensen sinceramente que no valen para nada.

II.- Preguntas Clase

Es una d las herramientas ms clsicas uy quiz hoy en da
est en desuso.
Resulta muy sencillo trabajar con ella, ya que no exige salir de
los tpicos esquemas y hay una ausencia de autocrtica.

Metodologa:
1. Definir varias cuestiones sobre cada tipo de pregunta Qu?
Dnde? Quin? Cmo? Y Cundo?
2. Cada respuesta ira seguida de un por qu.
3. Reflexionar.
Ejemplo:
Los clientes se quejan de que la comida esta templada
Preguntas:

Quin hace la comida?

Quin da el servicio de comida?
Quin es nuestro cliente?
A qu hora entra el cocinero?
A qu hora abre el restaurante?
Qu gana atendiendo bien a los clientes?

Todas las preguntas deben ser contestadas y posteriormente, se

debe dar una explicacin a la respuesta.

III.- Pensamiento utpico

Tudor Rickards es el creador de una tcnica, basada en que

todo por principio se puede conseguir y todo es realizable,
aunque sea una locura. Plantear estas acciones irrealizables
o imposibles de conseguir nos ayudan en el plano de la
realidad.

Metodologa:
1. Dejar volar la imaginacin, buscando una solucin
fantasiosa al problema.
2. Pensar que aunque s que eso jams ocurrir, lo que si
puede suceder es
Ejemplo:
Encontrar pelos de otras personas en el bao
Fantasa:
Que entrara en el bao una corriente de aire que se llevara
todos los pelos.
Idea:
Pasar un aparato de aire a las superficies del bao que tirar
los pelos al suelo y posteriormente pasar al aspirador de
baldosa.

IV. Tormenta de ideas

Alex Orbon fue el creador de esta tcnica en 1954. Consiste
en plantear un problema y proponer diferentes soluciones sin
9

meditarlas. Posteriormente se analizar si alguna de las ideas

propuestas es viable.
Metodologa:
1. Reunin de grupo, no ms de seis personas, y
planteamiento del problema.
2. Explicacin de las reglas:
-No hay que explicar la idea.
-Las criticas estn prohibidas.
-No se puede interrumpir a quien est dando la
idea.
-Las ideas propuestas no deben llevar nombre ni
apellido.
3. Generacin de ideas sin valorarlas; el grupo
propone todo lo que se le ocurre en la relacin al
tema que se est tratando durante un tiempo
mximo de 40 minutos.
4. Analizar las ventajas e inconvenientes de cada una
de ellas y ver si tienen algn valor. Hay que
sealar que por regla esto lo realiza otro grupo de
personas, con objeto de evitar que crticas que se
realicen en una idea alguien se las tome como
algo personal. Este grupo de evaluacin debe
estar compuesto como mximo por 6 personas.
Ejemplo:
Buscar un eslogan para una cadena hotelera situada en la
costa.
10

Tormentas de ideas:

La hospitalidad es nuestro lema.

El calor que te arropa.
La brisa que buscas.
Lo mejor para ti.
En mil playas.
Eres nuestro Sol
La calidad nos acompaa.
La seguridad de un verano.

Una vez que tenemos el listado, analizamos con el grupo de

evaluacin casa frase; as, por ejemplo:
La hospitalidad es nuestro lema.
Comentarios: la palabra hospitalidad es muy positiva para
el eslogan, ya que trasmite mucho y muy variados
conceptos,

como

amabilidad,

simpata,

tranquilidad,

generosidad, etc. Pero quiz en estos momentos de

ajustes pueda significar ms de los que ofrecemos Qu
opinas t, Pedro
Y as se hara cada una de las propuestas.
V.- Paradojas
Definir una paradoja acerca del problema nos ayuda a
producir nuevas ideas, ya que obliga a las personas a
cuestionarse sus propios planteamientos. Observas dos
conceptos diametralmente opuestos a una sola frase
estimula el pensamiento.

Metodologa:
1. Determinar la paradoja.
11

2. Reflexionar.
Ejemplos de paradojas:
Cuanto peor es el servicio, ms posibilidades hay de mejorarlo.
Solo la sonrisa apacigua las quejas
Las sugerencias de los empleados son sugerencias de los
clientes.
Lo bueno para nosotros puede ser malo para los clientes.
Mentir a un cliente es mentirse a uno mismo.
Los costes bajos pueden convertirse en costes altos.
Vender barato puede ser muy caro.
El precio barato lo fijamos nosotros; el caro lo fija el cliente.
Solamente la sonrisa tiene un valor duradero.
VI 6-3-6
Tcnica creada por Warfield. En este caso un grupo escribe sus
ideas en papeles y estos se intercambian entre los compaeros
para enriquecerlos.
Y una herramienta similar a la tormenta de ideas, con la ventaja de
que se controla mejor al grupo y genera muchas ideas en poco
tiempo, aunque tiene el inconveniente de que no se puede hablar,
ya que no da pie a generar una idea a partir del comentario del
compaero.
Metodologa

12

Se convoca a un grupo de seis personas para producir ideas en

torno a unos problemas.
2. A cada participante se le da una hoja de papel y se le pide que
escriba tres ideas durante cinco minutos.
3. Pasado ese tiempo, cada participante pasa su hoja al compaero
de al lado y escribe otras tres en cinco minutos, partiendo de las
que ha escrito su compaero, con objeto de no repetirse o para que
le sirvan de inspiracin, y as sucesivamente hasta que todos hallan
escrito en las seis hojas existentes.
4. Evaluar las 108 ideas.
VIIEmbalse de ideas
Es una herramienta similar a la 6-3-5, pro los papeles en vez de
pasarlos al compaero sedaran en el centro de la mesa y cada uno
las coge de all. No hay tiempo preestablecido y la nica consigna
es que cuando ya no se te ocurre nada ms hay que dejar el papel
y coger otro.
VIII

Block de notas colectivo

John Haefele ideo este procedimiento, que consiste en escribir una

idea al da.
Metodologa
1. Se plantea un problema a un equipo de personas a las que se les
entrega un cuaderno de notas, con toda la informacin disponible
que hay sobre el tema y hojas en blanco.
2. Se instruye al equipo, indicando a los componentes que tienen
que escribir una idea diario relacionado con el tema en cuestin
durante un mes.
13

3. Pasado este periodo, cada persona revisara su libreta

seleccionando aquellas ideas que son mejores.
4. Un tcnico se encarga de revisar todos los blocks y emite u
informe de resultados.
5. Se convoca a una reunin del equipo para evaluar los resultados
y seleccionar las mejores ideas.
IX Catalogo
Jack W. Taylor fue quien ideo esa tcnica, cuyo objetivo es tratar de
buscar una solucin a un problema que no sabemos cmo
afrontarlo.
Metodologa
1. Escoger un libro cualquiera y abrirlo al azar.
2. Anotar las dos primeras palabras que aparezcan ante la vista
(verbos o sustantivos).
3. Hacer una frase que est relacionada con el problema y que
incluya esas palabras.
4. Repetir la actividad las veces que haga falta.
Ejemplo
Los clientes se quejan, porque las copas de agua en ocasiones
salen sin repasar.
Libro: principios generales para la direccin de los establecimientos
hoteleros.
Palabras: modo comit.
Frase: el comit vigilara el modo en que se limpian las copas.

14

Palabras: frecuencia, personas.

Frase: las personas revisaran con frecuencia el material.
Palabras: mantenimiento, consultorio.
Frase: consultores de ASEHS para que desarrollen procesos de
mejora, que implique a las personas y eviten resultados negativos.
X.

Pensamiento lateral

Mtodo elaborado por el maltes Edward de Bono. Segn Bono, la

lgica nos lleva por el camino vertical. Sin embargo, la solucin est
en tomar caminos laterales. No se trata de conseguir una solucin
cualquiera
Pensamiento lgico pensamiento lateral
- elige - cambia
- busca lo correcto - busca la diferencia
- avanza paso a paso - da saltos deliberados.
- se concentra en lo esencial. - aprovecha las inferencias casuales.
- busca las direcciones probables. explora las direcciones poco
probables.
Guilford y De Bono sugieren que para aprender a pensar
lateralmente se utiliza un punto de entrada diferente.
Ejemplo.
Si recibo a una pareja de novios para celebrar su banquete de
bodas puedo pensar en un violn, la danza de los siete velos, perlas,
una cama, etc. El razonamiento empezara a partir de alguna de

15

estas cosas para crear algo distinto del clsico camarero con dos
copas de champagne o cava de bienvenida.
XI.

matriz de la creatividad

Tcnica desarrollada por el profesor F. Zwicky, de California institute

of Technology. Se conoce tambin con el nombre de matriz
morfolgica.
Ejemplo
Cmo mejorar las ventas del restaurante? (tabla 4-1)

LA CREATIVIDAD EN LAS EMPRESAS CMO

LOGRAMOS PROMOVERLAS?
Aportar nuevas ideas en las empresas no se debe dejar a la libre
voluntad del individuo; es decir no se trata de ganar cruzadas de
forma aislada, sino en equipo. Por eso la empresa debe ser el motor
que impulse la generacin continua de idas y para ello:
Apoyar cualquier accin que implique el desarrollo de nuevas
ideas.
La direccin estar receptiva a las nuevas ideas, estudiando si
procede su viabilidad y llevndolas a la prctica.
Potenciara la flexibilidad, tratando de alejarse de modelos
rgidos.
Implantara en el esquema organizacional actividades creativas,
fomentando

la utilizacin de las diferentes herramientas

creativas.
Escuchar.
16

 Observar.
Crear equipos verdaderamente integrados.
Dara a conocer a todos los empleados los recursos de los que se
dispone la empresa, ponindolos a su servicio.
El clima de la empresa ser positivo, dando lugar a un ambiente
relajado, aunque sin duda productivo.
Resumiendo, podramos decir que la direccin pondr en marcha
cualquier accin que implique de forma directa o indirecta la
generacin de ideas, teniendo en cuenta que muchas de ellas
pasan por una direccin, con todo lo que ello significa.

17

La creatividad representa la revolucin de nuestras empresas. No

cuesta dinero, o muy poco, pero puede generar muchos beneficios.
Su prctica no favorece solo el cambio, sino que puede inyectar un
aire fresco, nuevo, revitalizador, cuyos procesos y resultados
pueden llevarnos a la consecucin de objetivos que jams
habramos previsto. Adems, la creatividad potencia el trabajo en
equipo, porque las nuevas ideas aunque puedan ser creadas
individualmente, no pertenecen a los individuos sino a los equipos.
Si favorecemos la creatividad en nuestros hoteles, seguro que
estaremos reinventando el hotel del siglo XXI. El miedo a lo
desconocido se tiene que convertir en pasin por la innovacin.

CALIDAD
Una vez que con la creatividad hemos definido nuevos productos y
servicios. Es fundamental crearlos con calidad. Lo primero que hay
que interiorizar es que la calidad es algo bueno y positivo para
quien la prctica.
Nuestro pensamiento debe ser un pensamiento de calidad; es decir,
debemos pensar en hacer las cosas bien a la primera, en lo que
significa la calidad para nuestros clientes, en que prevenir es mejor
que curar; debemos asumir, en definitiva, que nos estamos jugando
el futuro. Solo de esta forma podremos materializar con calidad lo
que ha surgido de la creatividad.
Las ideas no son buenas o malas en s mismas. Todo depende de
nuestra capacidad de proyectarlas de forma adecuada. Los
directivos y mandos son responsables de convertir esas ideas
generadas en el pensamiento en realidades de xito. Su visin de

18

futuro ser instrumento fundamental en la creacin de productos y

servicios de calidad.
Adems, debemos analizar la calidad desde muy distintos puntos
de vista. Efectivamente cada uno de nuestros clientes tiene una
percepcin de la calidad diferente, en funcin de factores muy
diversos. La formacin de nuestro personal y la capacidad para
ponerse en la piel del cliente (empata) son actitudes y aptitudes
fundamentales para el profesional de la calidad. Tambin es cierto
que en muchas ocasiones nuestra percepcin de la calidad es
distinta a la de nuestros clientes. A veces nos empeamos en
prestar servicios o crear productos que nuestros clientes no desean
o no satisfacen por completo sus necesidades, porque estn ms,
concebidos desde su propia creacin. Resulta clave que tomemos
en cuenta al cliente, es decir que le demos la oportunidad de
decirnos que es lo que quiere. Las investigaciones de mercado son
fundamentales en esta fase, puesto que los resultados que
obtengamos de las mismas nos van a ayudar a acercarnos ms al
cliente, y en definitiva a satisfacerle mejor. Se trata de acercar
nuestra calidad a la del cliente.
Nuestra calidad
Su calidad

=1 simplemente calidad
>1 Nos acercamos
<1 no hay calidad

El objetivo de la calidad es dar ms de lo que se espera, que es la

clave de la ventaja competitiva, es decir, aadir valor a lo que el
cliente espera recibir. Por eso, cuando hablemos de calidad, o mejor

19

dicho, de productos y servicios creados con calidad, debemos tener

siempre en cuenta los siguientes puntos:
La calidad nunca es aproximada, simplemente, hay calidad, o no
la hay.
La calidad es estandarizacin con algo de intuicin e
improvisacin.
Sin compromiso no hay calidad. Sin participacin no hay
compromiso de la organizacin.
Lo contrario de calidad es mediocridad y vulgaridad.
La calidad soy yo, eres t, somos todos, mi calidad forma parte
de tu calidad., y la de todos es la que percibe el cliente.
El problema de la

calidad no est en la base, est en los

directivos.
La sonrisa es el primer caso para conseguir calidad.
En el objetivo de conseguir calidad puede sucedernos:
Saber dnde tenemos que llegar, pero no sabemos cmo.
Sabemos dnde tenemos que llegar, pero el camino parece duro.
No sabemos dnde tenemos que llegar, pero sabemos que no
debemos quedarnos donde estamos.
En la calidad no entran en juego las funciones, sino los procesos,
entendindolos estos como una serie de actividades que
tomadas conjuntamente producen un resultado valioso para el
cliente. Las empresas hoteleras tienen que organizarse en torno
al proceso y no a la tarea.

20

 En la calidad no existen cliente sino este cliente el mercado se

ha fragmentado hasta su mxima expresin.
La calidad, ayer, la estableca el hotel- sus directivos- hoy la
determina el cliente.
Hoy los clientes han asumido el mando de la calidad:
Dicen lo que quieren
Cuando lo quieren
Cuando van a pagar.
En qu condiciones.
Los clientes saben que hay alguien esperando que le puede dar
ms calidad, precio ms bajo y mejor servicio.
Para conseguir calidad hay que concentrarse en lo que debe ser
la empresa el hotel- no en lo que es.
Hay tres tipos de hoteles:
Los que se encuentran con graves problemas y dificultades y no
tienen remedio.
Los que detectan que se le vienen encima muchos problemas.
Los que sin pensrselo dos veces inician el cambio o rediseo de
su establecimiento para competir en el mercado.
El xito de algunas empresas que ofrecen calidad en su
capacidad de reinventar su negocio.
En la calidad, los mandos pasan de supervisar a entrenar.

21

 En las empresas con calidad el trabajo tiene como objetivo crear

valor para el cliente.
Cuando somos capaces de distinguir lo que necesita el cliente, el
siguiente paso es comprobar que es lo que se le da en el
proceso actual.
No podemos olvidar que todos los errores estn delante de
nosotros esperando a que alguien los cometa.
Tener presente que el dinamismo de la calidad del cambio un
camino produce otro
Hoy se vende a precio con descuento el ltimo producto (hotel)
cuando ya est apareciendo otro mejor, diferente y ms barato.
Debemos pensar que cambios debemos realizar para llegar a la
calidad:
Graduales.
Aislados.
Centrados
Parciales
Atrevidos.
No hay que cambiar lo que existe, sino crear lo que no existe. Es
probable que necesitemos cambios atrevidos.
Si somos capaces de aplicar el circulo virtuoso estaremos
aproximndonos a la calidad atrevida.
La organizacin de la empresa con calidad es como las amebas
que siempre estn cambiando de forma: se encogen o aumentan
22

con el entorno, pero siempre conservan su identidad como

criatura nica.
Los niveles superiores que no aporten un valor aadido a la base
deben ser eliminados.
La calidad est en productos/servicios virtuales que se producen
al instante y a la medida del cliente como reaccin a la demanda
de este.
hacia dnde debo ir desde aqu? Eso depende en gran manera
de adonde quieres ir.
Los objetivos en la calidad son objetivos inteligentes: Smart
Especficos: dirigidos a un rea
Medibles: se establece un indicador de proceso.
Asignable: concretar individuos, equipos, etc.
Realistas: en base a los recursos disponibles.
Con lmites de tiempo: cuando puede lograrse.
COMUNICACIN
Una vez que hemos creado los productos y servicios, resultados de
una gestin innovadora, y que adems lo hemos materializado con
calidad, el siguiente paso es darlos a conocer. Debemos
comunicarlos tanto interna como externamente. De la forma en la
transmutamos nuestro mensaje depender el xito de nuestra
creatividad.
Se lo comunicamos a las personas -empleados y clientes- que
necesitan conocer el mensaje?, somos claros en nuestra

23

comunicacin?, explicamos el cmo, el cundo y el porqu de

nuestros nuevos productos y servicios?, enseamos a nuestros
empleados a comunicarlo?, conocen bien los nuevos productos y
servicios los encargados de la comercializacin?
En el mundo actual la comunicacin se ha convertido en un
elemento clave de la direccin estratgica, pues ya no consiste en
enviar mensajes a un pblico prcticamente cautivo, sino en cmo
conseguir

establecer un atractivo reciproco con una demanda

reducida (los nichos) que, adems, no estabiliza sus preferencias,

porque cada vez tiene ms y mejores ofertas. Por eso,
principalmente, creemos en un nuevo planteamiento del marketing,
en el que la comunicacin juega un papel fundamental.
En esta nueva era de la informacin entran en juego los llamados
clientes internos que, de una manera individual y/o colectiva,
transmiten, recogen, procesan, valoran, etc., la informacincomunicacin. El personal forma parte activa de esas polticas y
estrategias que la direccin desarrolla, con objeto de conseguir
mejore resultados y entrelazar sus percepciones con la de los
clientes externos.
La comunicacin que tiene lugar en una empresa puede ser externa
e interna; por externa entendemos la comunicacin que el
establecimiento mantiene con el entorno y por la interna la que se
produce dentro de la propia empresa. Uno de los problemas que
todava presenta los hoteleros es, en muchos casos, la falta de
elementos bsicos que constituyen los principios de comunicacin
en la empresa.
Desde el punto de vista externo, la organizacin recibes y enva al
mercado mensajes, datos, informes, etc., de lo que quiere transmitir.
24

Los equipos se enriquecen de este proceso y sus objetivos pueden

ser alcanzados ms fcilmente, pues disponen de esta informacin
que resulta vital a la hora de ofrecer productos/servicios. Pero
debemos tener muy claro que para que no estemos comunicando y
cmo vamos a utilizar esta informacin. S preguntamos a cualquier
hotelero del mundo se mantiene comunicacin con la demanda, con
la competencia o con el entorno general todos nos respondern que
s. Hoy todo el mundo tiene cuestionarios de satisfaccin y
sugerencias dirigidos a los clientes en sus establecimientos; todo el
mundo visita a la competencia y la tecnologa nos pone al alcance
de informacin sobre lo que est ocurriendo en todo el globo. Pero
debemos analizar y reflexionar si efectivamente, esta informacin
que estamos recibiendo la sabemos utilizar, o mejor dicho, "si se
obtiene se utiliza como objetivos muy concretos". Asimismo,
debemos plantearnos si nosotros estamos comunicando lo que
realmente queremos. Todo el mundo tiene una poltica de
comercializacin, todo el mundo tiene una poltica de imagen
corporativa. Pero, que perciben de nosotros la demanda, la
competencia y el entorno?, es lo que realmente nosotros
pretendemos comunicar?
Es indiscutible que existen hoteles y cadenas hoteleras que han
logrado establecer canales adecuado de comunicacin-informacin
externa teniendo una organizacin Clara y coherente, habiendo
asumido el concepto de calidad y precio en la informacin
transparente profesionalizada, con el objeto de evitar que la
comercializacin se convierta en un zoco de descuentos y rebajas.
Cualquier actividad de la comunicacin externa, extendida como la
forma que la empresa tiene para llegar al mercado, se debe centrar

25

fundamentalmente en dar a conocer nuestros productos/servicios

para conseguir:
Fidelizar a los clientes actuales
Captar clientes de otros segmentos
Potenciar el consumo de los clientes alojados en cuanto a los
productos/servicios ofertados
Arrebatar clientes a nuestra competencia
Establecer o renovar una imagen de marca
Posicionar a la empresa en el mercado
MEDIOS DE COMUNICACIN EXTERNA
I.
Publicidad pagada
RADIO.- Actualmente la radio es un medio muy utilizado por el
sector; algunos cadenas hoteleras agencias de viaje mayoristas
insertan cuas de radio en programa de emisin nacional. Son
realmente los programas regionales y locales los que se llevan a
cabo a la mayor parte de esta publicidad, que est generada por los
restaurantes de la zona. El precio de la publicidad en radio vara
-como el resto de los medios- en funcin a la hora que se emite la
cua, el alcance del programa (nacional, regional o local), el nivel
de audiencia y el nmero de veces que se emite.
PERIDICOS.- Los anuncios que se insertan en estos medios de
tirada nacional como son el pas en el mundo, etc., son
fundamentales de agencias de viajes Como las masas o de
establecimientos

hoteleros

que

estn

en

promocin

como

Paradores sol Meli hoteles Hesperia o de productos de consumo

turstico como los bonos verdes. En este tipo de prensa siempre hay
una seccin dedicada la comunidad Autnoma de la zona y es en
este parada aparatado donde se influye en mayor medida los

26

restaurantes la prensa dedica en la actualidad bastante espacio

todo lo relacionado con la gastronoma
REVISTAS.- La revista es un buen medio para llegar al mercado
objetivo debido a que existe gran diversidad de publicaciones
revistas del corazn de ocio de naturaleza de moda de motor etc.,
atrasa segmentos de Mercado muy concretos cuando se descubre
un hecho es decir un posible mercado enseguida aparece una
publicacin que cubre sus necesidades un ejemplo de esto lo
encontramos en la revista ideas y negocios que naci para ayudar a
que los empleados se pudieran desarrollar profesionalmente esta
revista ayuda al joven emprendedor No slo poner en marcha su
propio negocio sino que tambin informa de cmo est el mercado y
Qu posibilidades hay aportando para ello buenas ideas Es un
medio que en principio parece que nos beneficia no slo por la
diversidad de la oferta como ya hemos comentado sino tambin
porque son publicaciones quincenales y mensuales lo que beneficia
al anunciante Ya que ofrece una vida ms larga al anuncio En las
revistas especializadas del sector turstico son los proveedores de
productos hoteleros y consultores tienen ms se anuncian.
GUIAS.- La aparicin de nuestro establecimiento Mungua puede
ocurrir por varios motivos bien porque nos interese y paguemos un
Canon por ello un ejemplo de este tipo de gua es estancias de
Espaa o bien porque se haga y a La que elija nuestro
establecimiento Que nuestra tele restauran aparezca en una gua
de prestigio como pequeos hoteles con Encanto gua Michelin o en
guas de carretera como causa otros das de concepto diferentes
favorece mucho a nuestro negocio y ya que son de uso muy comn
entre la poblacin y por regla general no implica el pago de ninguna
cantidad.

27

 TELEVISIN.- La televisin es el medio ms completo para llegar al

mercado ya que el mensaje penetra de forma visual y auditiva los
anuncios televisivos son los ms complejos por cuestiones de
produccin y Esto hace que sea uno de los medios ms caros hoy
en da para garantizar el xito de un anuncio televisivo ha de
repetirse muchas veces y durante un programa de mxima
audiencia estrategia que se utiliza es emitir el anuncio del que se
ignora qu es lo que vende con lo que de esta forma se consigue
generar expectativa En el televidente sobre lo que se enuncia al
cabo de 7 10 o 15 das se emite la segunda parte del anuncio de
velando el producto la primera empresa en Espaa que utiliz esta
modalidad fue la 11 con la frase dentro de poco habr algo que
traer cola
Las agencias de viaje son los que ms se utilizan este tipo de medio
sobre todo cuando la cobertura del anuncio de San nivel nacional el
porcentaje de hoteles o cadenas hoteleras que utilizan las
herramientas prcticamente irrelevante
Actualmente son las comunidades autnomas las que utilizan este
medio para promocionar las diferentes zonas tursticas de estas
comunidades
Aunque es el medio ms caro la Competencia establecida por las
cadenas de televisin privada ha provocado un descenso en los
precios que sea correspondido con un aumento en el nmero de
anuncios
Quiz en los ltimos aos la publicidad televisiva ha sido muy
agresiva realizando cortos para la publicidad de forma constante
durante un mismo programa esta estrategia sin duda ha perjudicado

28

a la televisin de ac consumidor se defiende de esta invasin

haciendo zapping agravando los programas en video que detiene la
grabacin cuando aparece en los anuncios
Publicidad al aire libre.- El mobiliario urbano autobuses parada de
autobs en metro, etc., se han convertido en un medio rpido y
eficaz para dar a conocer nuevos productos tursticos y hacer
promociones este medio sobre todo ahora con el mobiliario urbano
produce un recuerdo continu del mensaje ya que ste se repite de
forma constante en todos y cada uno de los puntos existentes
durante un tiempo determinado de tal forma que consiguen pactar
Pero no provoca un hbito en el mensaje ya que ocurrir esto
perdera su objetivo primordial los establecimientos hoteleros y los
restaurantes se utilizan los valles de carretera instaladas a la
entrada de Cada pueblo o ciudad para ofrecer sus productos o
servicios
El anuncio de tener pocas palabras y jugar con el dibujo si esto se
basa en un mensaje publicitario este medio no es el adecuado Los
costos de este tipo de anuncios son bajos pero si se pretende hacer
una campaa a nivel nacional el costo subira enormemente.

II.
Publicidad gratuita
Resea en prensa y menciones en noticia. Es uno de los medios
menos aprovechados por los hoteleros sin embargo es donde ms
posibilidades existen para obtener publicidad gratuita por ejemplo
29

cuando se celebra una rueda de prensa en un motel de veo poner

micrfonos que lleven nuestro nombre o colocar un cartelito con el
nombre del hotel en la mesa o si se utiliza un atril que lleve impreso
el nombre y logotipo del establecimiento etctera Hay muchas
formas de hacer publicidad a Lo importante es utilizar algunas de
ellas Para aprovechar la ocasin del acontecimiento para hacer
publicidad de nuestros negocios
Las relaciones que los directores de los establecimientos de
mantener con los periodistas han de ser muy buenas el hotelero
debe invitar a estos profesionales a su establecimiento de manera
regular con el fin de Que stos Cuando se de algn acontecimiento
por ejemplo un desfile de modas haga una mencin especial del
establecimiento donde se realiz resaltando el buen hacer del
mismo o s por el propio establecimiento Quin organiza por
ejemplo durante San Isidro en una jornada gastronmicas taurinas
si tiene una buena relacin con la prensa para Que aparezca una
resea en la misma
Muestra de productos en televisin. Son fundamentalmente los
concursos televisivos los que se encargan de mostrar nuestros
productos en televisin la casa mansin te ofrece el primer
concursante y de esta forma consigue una publicidad que no se
paga con dinero o que si en la especie
III. Folletos y carta de venta
Folleto. Para la realizacin de un folleto promocional Tenemos que
tener en cuenta ciertos variables como:
Poner un ttulo que enganche

30

Los elementos visuales deben ocupar la mitad del folleto o una

cuarta parte del mismo
Es preferible utilizar fotos a colores simples dibujos pero no
debemos olvidar que con las fotos el potencial consumidor se har
una idea de nuestro establecimiento por ello si ests se han
retocado y el cliente nos visitan encontrndose otra realidad ya no
habr nada que podamos hacer para satisfacer a este cliente
engaado
La calidad del papel utilizado para el folleto debe ser alta y si es
necesario que exista una correlacin entre precio del hotel y la
calidad de folleto si se trata de un hotel de 3 estrellas con un precio
medio de 80 la habitacin doble y con un pico un folleto de Gran
calidad buen material buen diseo fotos a color bien definidas, etc.
se sobrepasar las expectativas del cliente y el efecto era muy
positivamente en la eleccin de nuestro establecimiento por el
contrario si es el hotel de 5 estrellas con el precio medio de 180 y
los folletos con los que se cuenta son de mala calidad y no
transmiten probablemente la eleccin sea evidente
Est claro que los folletos promocionales no son la nica
herramienta con la que contamos para vender nuestros productos
servicios Pero lo que s es cierto es que muchas ocasiones es la
primera imagen que ofrece nuestro establecimiento y por tanto le
debemos otorgar la importancia que se merece
Finalmente conviene recalcar que el xito o fracaso de un folleto de
est en su capacidad para transmitir la forma atractiva en el
contenido producto o servicio que se pretende promocionar

31

 Carta.- La carta de venta debe ser un documento muy meditado

para que cumpla su objetivo Provocar en el destinatario inters por
nuestro oferta
Factores que hay que tener en cuenta en la redaccin:
Utilizar un estilo directo y positivo
Quin redact la carta debe estar convencido que el producto que
vende es calidad
Cada prrafo de tener entidad propia (debido a la proliferacin de
los mailings la gente tiende a no leer con orden y salta de un prrafo
a otro)
Utilizar un lenguaje sencillo
Se debe Resaltar los beneficios que nuestros productos servicios
ofrece
Elaborar frases cortas que generalmente y dan resaltadas
(recuadradas o manuscritas) con el fin de interesar al lector
El papel utilizado para escribir la carta debe identificar a Nuestra
Empresa por lo que llevar nuestro logotipo nombre de la empresa
direccin postal direccin de correo electrnico telfonos etc.
El primer prrafo es clave para lograr la respuesta positiva
actualmente se suele utilizar preguntas para generar inters.

IV.

Telemarketing

32

Se trata de comunicar vender directamente a travs del telfono al

ofrecer ventajas al cliente se trat de fidelizarlo por medio de tarjeta
VIP precios muy especiales invitaciones, etc.
V.
Son

Merchadising
acciones

comerciales

destinadas

promocionar

productos/servicios en el propio establecimiento

-Algunos ejemplos de acciones a desarrollar
Situar algunos lugares de paso obligados cuadros, carteles,
soportes

de

folletos,

etc.,

que

recuerdan

los

diferentes

productos/servicios que ofrecemos.

Poner en marcha concursos, demostraciones o degustaciones
Realizar una buena sealizacin en el interior del hotel
Utilizar carros tipos de bebidas etc., en el restaurant
Ofrecer cajas de cerillos mecheros etc., en el restaurant con nuestro
logotipo
Es una herramienta que ofrece grandes posibilidades Esto va a
depender de nuestra imaginacin, ya que las acciones que se
pueden desarrollar su mltiples en el camino para comprobar su
eficacia es la experimentacin cada establecimiento de crear sus
propios frmulas de Merchadising.

LA IMAGEN COORPORATIVA

33

Uno de los aportes ms importantes de la comunicacin es, sin

duda, la imagen corporativa. Represente a las seas de identidad
del establecimiento, de una cadena de un punto de venta. Es como
si toda la empresa, sus valores, su cultura, lo que venden, las
personas, sus objetivos, etc., estuvieran condensadas en un diseo
-simple muchas veces- de la imagen que uno se encuentra en la
fachada del hotel, en las sbanas de la cama, en los platos del
restaurant, en el papel de carta, en la tarjeta de visita del director o
en una caja de cerillas
La imagen corporativa llega en muchos casos a transmitir lo ms
esencial de sus orgenes y, as, nadie puede olvidar que Meli, o
Meli-sol siempre llevar la marca de su fundador D. Jos Meli
Sinistierra, con toda la fuerza que tiene un pionero en el turismo y la
hotelera de calidad o Como sucede ahora con D. Gabriel Escarrer,
O, la singularidad de los diferentes Ritz en el mundo cuya imagen
es smbolo de lujo, poder, clase y diferencia
As podramos hacer un recorrido por las imgenes corporativas de
los Hilton, Holiday Inn o los hoteles NH, que en Espaa han
recogido y expresado de una manera diferente la nueva hotelera
Invertir en el diseo de una imagen corporativa siempre ser muy
barato, si conseguimos de esta forma que el mercado no reconozca
A travs del tiempo, las seales de identidad de la imagen se van
acentuando y fortaleciendo, siempre y cuando desde el principio de
un cual ms al establecimiento en su conjunto con las expectativas
de los clientes. A partir de aqu viene el reconocimiento del pblico,
que identifica la imagen corporativa con sus necesidades y segn
sus circunstancias. Hay propietarios y directivos que gastan poco en

34

el diseo de marcas; este error es muy grave en los momentos en

los que la comunicacin juega un papel clave
Todo el mundo reconoce un McDonald's o un Burger King. Los
jvenes saben lo que es una Pizza Hut y muchos pies tambin
conocen los kentaky friend Chiken a los Friday's T.G.I.
La imagen de las marca de estos establecimientos es la que
identifica, y este es el reto de la hotelera, sobre todo un gran
segmento que tiene unas seas de identidad definidos pero es
incapaz de transmitirlas.
LA COMUNICACIN INTERNA
La comunicacin interna se basa en un modelo de relaciones
laborales flexible que permite alcanzar los objetivos y metas
propuestas. Esta comunicacin debe ser en todos los sentidos y
tener una retroalimentacin constante para lograr los mejores
resultados. Por otra parte, la comunicacin interna como elemento
globalizador de informacin- es imprescindible para el buen
funcionamiento de la empresa, induciendo de forma directa en la
motivacin de los trabajadores y, en consecuencia, en el clima
laboral, notndose sus efectos en la productividad.
Es fundamental que nuestros empleados conozcan perfectamente
todo lo que est ocurriendo. A menudo, cambiamos nuestros
mens, ofrecemos promociones a nuestros clientes, tenemos
actividades de animacin, etc., y todos los que deben estar
informados lo estn. Resulta habitual que las camareras de pisos no
conozcan la oferta de nuestros restaurantes o que los botones no
sepan que tenemos una promocin especial para los fines de
semana que incluyen aparcamiento y desayuno. Sin darnos cuenta,
35

por una comunicacin deficiente, estamos perdiendo oportunidades

de venta. Todos y cada uno de nuestros empleados son parte de la
fuerza de ventas de los productos/servicios que ofrecemos en
nuestros

establecimientos.

En

la

medida

en

que

seamos

conscientes de esto, nos preocuparemos que, por ejemplo, nuestras

camareras de pisos conozcan el men que ofrecemos en el
restaurante, as como las actividades de animacin del da. Seguro
que se convertirn en canales de comunicacin idneos en
determinadas situaciones, ya que no estn los tiempos como para
perder oportunidades de venta.
En sentido contrario por no tener un sistema de retro alimentacin
adecuado, estamos perdiendo mucha informacin que nuestros
empleados nos pueden ofrecer y que es fundamental para
satisfacer cada da mejor a nuestro cliente. El personal de base est
en contacto directo con el cliente y, por tanto, son ellos los que
saben si nos nuestros productos o servicios son adecuados o no.
Fomentar la participacin de nuestros empleados en proceso
creativo y en la comunicacin sistemtica y continua acerca de lo
que el cliente percibe es una estrategia clave para lograr mejores
resultados.
Las arenas del pensamiento estratgico fluyen a travs de la
comunicacin y se convierten en accin. Esta accin, materializada
en el TOE, ser la que permita comenzar otra vez a generar nuevas
ideas que seguirn este mismo proceso un proceso interminable y
continuo- cada da, cada momento, en continua retroalimentacin.

36

EL TRINGULO OPERATIVO ESTRATGICO O COMO

DIRIGIR MS EFICAZMENTE A TRAVS DEL TOE
(3X7)
A lo largo de nuestra vida profesional hemos ido viendo y
practicando los diferentes estilos directivos; hemos aplicado las
tcnicas ms modernas, seguido consejos de profesores y
expertos, pero aun as, siempre hemos sentido la sensacin de
experiencia de que nos quedaban algunas lagunas que ramos
incapaces de rellenar para conseguir un desarrollo integral de la
empresa y su actividad.
Despus de estudiar y analizar los procesos de trabajo, sus
resultados y las causas que los originan, llegamos a la conclusin
de que era necesario crear un nuevo modelo de direccin
estratgica que abordase la empresa con unos conceptos diferentes
o, al menos, muy claros y entendibles. As naci el TOE triangulo
operativo estratgico, que es un modelo o instrumento para la
direccin que desarrollado y utilizado convenientemente aseguran
el xito de la empresa.
El TOE es un instrumento de anlisis y actuacin integral, necesario
en una organizacin moderna que quiera ser competitiva. Integra
los siguientes elementos en cada vrtice del tringulo:
Objetivos
1. La misin
2. La cultura
3. La visin
4. El entorno/sostenibilidad
37

5. Productos/servicios
6. Los presupuestos
7. El control y evaluacin resultados
Gestin responsable del puesto de trabajo.
1. Actitud/predisposicin
2. Formacin
3. Reciclaje
4. Remuneracin
5. Apoyo/recursos
6. Ergonoma
7. Clima laboral positivo
Equipos
1. Organizacin flexible
2. Comunicacin
3. Receptividad/permeabilidad
4. Participacin
5. Liderazgo
6. Proveedores
7. calividad
A lo largo de este captulo vamos a definir cada uno de estos
elementos, bsicos y necesarios para el desarrollo integral de la
empresa. Entenderlos y conocer cmo actan y cules son sus
relaciones va a darnos una visin muy clara de la posicin en la que
38

nos encontramos. As mismo, van a permitirnos detectar de una

forma puntual las causas que estn ocasionando los problemas que
nos afectan para el desarrollo futuro de nuestra organizacin.
Difcilmente la empresa de hoy da o del futuro podr funcionar de
forma adecuada, ser competitiva y rentable si falla en uno de estos
vrtices. La realidad diaria nos ha llevado a la conclusin de que en
estos tres parmetros est la clave del xito.
Los objetivos
El primer vrtice del tringulo son los objetivos que constituyen el
motor de nuestra organizacin y son el instrumento fundamental en
el cada da de nuestra operacin. Para su consecucin es necesario
conocer y desarrollar:
1. La misin
2. La cultura
3. La visin
4. El entorno/sostenibilidad
5. Los productos/servicios
6. Los presupuestos
7. El control y evaluacin de resultados
La misin
El punto de partida de nuestros objetivos est en la misin de la
empresa que va a dar respuesta a las siguientes preguntas:
para qu estamos?
Qu hacemos?

39

 Para quin lo hacemos?

Cmo lo hacemos?
hacia dnde vamos?
La misin es nuestra razn de ser, una declaracin de propsito, un
compromiso de todos. En ella expresamos fundamentalmente la
imagen que queremos proyectar desde dentro hacia fuera. Es
necesaria, porque en ella se plasma los valores y estrategias de la
organizacin, los cuales determinan las pautas de actuacin para
todos y cada uno de los miembros de la empresa. Esto produce
personal ms motivado, en todos los niveles, puesto que existe un
compromiso comn que marca cada una de nuestras acciones. As
mismo, la misin representa una promesa por escrito ante nuestros
clientes externos, los proveedores y la sociedad en general, lo cual
supone un propsito de garanta ante todos ellos.
Es decir, entendemos nuestra organizacin como un todo. A partir
de aqu definiremos los objetivos generales de cada departamento
o de cada equipo de trabajo- que van a marcar la lnea a seguir por
los mismos. Igualmente, marcaremos los objetivos especficos que
van a darnos los pasos concretos que hay que dar durante un
periodo de tiempo preestablecido. Ambos tanto los generales
como los especficos- van a estar totalmente ligados a la misin
global y van a afectar

la labor de cada individuo de nuestra

organizacin. Por tanto, los objetivos deben ser conocidos y

entendidos por todos y son un compromiso tomado, aceptado y
puesto en prctica por todos en la organizacin de una manera
constante y activa.

40

Conocen los empleados los objetivos de su departamento?

Conocen los empleados los objetivos de sus funciones?
Generalmente, los empleados de nuestros establecimientos no
conocen con exactitud cules son los verdaderos objetivos. Si le
preguntamos a una camarera de pisos cuales son los objetivos de
sus funciones, probablemente responder que su objetivo es limpiar
las habitaciones que le correspondan, cuando el verdadero objetivo
de su funcin es lograr que los clientes descansen y encuentren
confortables su habitacin. De la misma manera, si la pregunta se la
hacemos a un camarero, este responder que su objetivo es servir
comida a los comensales cuando, en realidad, su objetivo principal
es lograr que los clientes tengan una buena experiencia
gastronmica

en

nuestro

establecimiento.

La

diferencia

es

importante.
Cules son los objetivos de nuestras funciones? Cmo los
llevamos a cabo?
Cules son los objetivos de nuestro departamento? Cmo,
los llevamos a cabo?
cules son los objetivos del rea? Cmo los llevamos a
cabo?
Cules son los objetivos del establecimiento? Cmo los
llevamos a cabo?

41

 Cules son los objetivos de la cadena? Cmo los llevamos a

cabo?
Se trata de hacer un anlisis doble. Por una parte, plantearnos si los
objetivos de cualquiera de los niveles se contradicen entre s o si
por el contrario- se complementan. Por otra parte, intentamos
averiguar si nuestros objetivos se van a conseguir con las
estrategias que nos hemos marcado, es decir, si los llevamos a
cabo de la manera correcta. Resulta muy comn encontrar que las
estrategias que utilizamos en los diferentes niveles no son
compatibles, bien porque estn mal planteados, bien porque los
objetivos no estn correctamente dibujados.
CLIMA LABORAL POSITIVO
Finalmente, hemos de referirnos a la necesidad de un clima laboral
positivo, que permita realizar una gestin responsable del puesto de
trabajo dentro del mejor ambiente propiciado por unas relaciones
humanas y una poltica de personal clara y transparente. El clima
laboral siempre se favorece cuando se gestiona con liderazgo.
Transmitir entusiasmo, capacitar para trabajar en equipo, facilita la
tarea y apoyar en todo momento al personal, son la funciones
principales de un lder, cuyo resultado ms inmediato es un clima
laboral positivo. Si estamos contentos, trabajamos mejor.
La empresa, el hotel, tiene como misin principal, prestar servicios a
clientes que buscan seguridad, tranquilidad y, en definitiva,
bienestar. Nuestros empleados no pueden estar sometidos a las
tenciones que se producen cuando el clima laboral no es adecuado.
Equipos
1. Organizacin flexible
42

2. Comunicacin
3. Receptividad/permeabilidad
4. Participacin
5. Liderazgo
6. Proveedores
7. calividad
Los equipos representan una forma de trabajar distinta.
Qu es la organizacin? La representacin ni ms ni menos- de
las actitudes agrupadas para alcanzar los objetivos. En ellas se
definen que es lo que hay que hacer, quien lo debe hacer y quien es
responsable de determinados resultados. Sin embargo, este
planteamiento clsico establece una organizacin rgida, vertical y
excesivamente jerarquizada, como ha sucedido y sucede todava en
el caso de la hostelera. Suele ocurrir que la propia organizacin
sea el primer obstculo para conseguir coherentemente nuestros
objetivos.

Supuestamente,

el objetivo principal de nuestras

empresas es la satisfaccin de los clientes, y resulta que no nos

damos cuenta de que la forma en la que estamos organizados
impide, en la mayora de los casos, van a lograr esta satisfaccin.
ORGANIZACIN FLEXIBLE
El TOE propicia o apuesta por una organizacin flexible que, aun
admitiendo los criterios anteriores, busca adaptarse a la realidad del
entorno y a las acciones que se deben llevar a cabo para serla ms
competitiva, favoreciendo la interdependencia, la polivalencia de
sus empleados, la empata, etc. Quiz eso pueda resultar ms

43

escandaloso para los que buscan una seguridad blindada en la

estructura de la empresa, pero al futuro no se va por este camino.
Las empresas, sus directivos y todos en general, deben ir pensando
en la posibilidad de flexibilizar sus organizaciones y, sobre todo,
desesquematizar los organigramas clsicos los agrupamientos de
actitudes por otros ms audaces y ms acorde con las necesidades
actuales. Por ejemplo, las sustitucin o la divisin de las
recepciones consejeras en unidades- dedicadas exclusivamente a
los aspectos burocrticos de las entradas y salidas por otras
donde la atencin al cliente sea la clave de sus actividades. No hay
que olvidar que el mundo de la robtica, montica y, en general, la
informtica de las prximas generaciones, va a abrir un cumulo de
posibilidades de actuacin infinitas y, es lgico que todo lo
relacionado con las acciones administrativas va a necesitar menos
contacto humano. Por el contrario, y como paradoja, la atencin al
cliente como parte de las relaciones humanas es cada vez ms
necesaria. Nuestras organizaciones deben flexibilizarse al mximo
en aras de una mejor satisfaccin de los clientes, puesto que sin
organizacin flexible nunca puede existir una gestin responsable
del puesto la que permite alcanzar con mayor eficacia la
satisfaccin sistemtica y continua de nuestros clientes.
En resumen, la organizacin flexible har que los equipos se
adapten a los objetivos comunes, pues en una sociedad cambiante,
donde los hechos y circunstancias evolucionan continuamente, es
necesario disponer de una capacidad de respuesta que solo de esta
forma se puede responder.

44

BIBLIOGRAFA
Felipe gallego, J. (2001) Gestin de hoteles. Una nueva visin. Espaa:
THOMSON-PARANINFO.

45