Captulo IV: Plan estratgico de un destino

turstico
Introduccin
Actualmente, y al margen de lo que dicen algunos expertos en turismo, nos encontramos ante un periodo de crisis
que afecta a todos los sectores econmicos, incluyendo al sector turstico. Para salir de esta situacin, que
podemos calificar de crtica, los diferentes destinos tursticos han tenido que devanarse los sesos con el fin de
solventar de la forma ms exitosa esta crisis.
Algunos destinos han optado por optimizar sus recursos tursticos mediante una modificacin de su poltica de
precios. As pues, han optado por vender su producto a un precio ms asequible mediante ofertas que atraigan a
los turistas; otros, han optado por dinamizar otros recursos tursticos menos conocidos de su territorio con la
esperanza de que estos "nuevos recursos" sean un fuerte atrayente para los turistas. Por otra parte, algunos
destinos, han optado por crear un plan estratgico o modificar el que ya tenan.
As pues, en este captulo, se tratar de dar una idea aproximada de los componentes que debe contener un
plan estratgico de un destino turstico.

Metodologa de la elaboracin de la estrategia

Para saber si un destino turstico puede llegar a ser rentable es preciso realizar un plan de desarrollo turstico. Este
plan debe tener una metodologa en su elaboracin. En el mapa conceptual anterior se muestran las diferentes
fases que se llevan a cabo para desarrollar este plan de desarrollo turstico. Este plan se compone de siete fases:
Fase I: Lanzamiento de la propuesta de desarrollo turstico del territorio
En esta fase se presentan los puntos claves sobre los cuales se formar el plan de desarrollo turstico. En esta fase
tambin se busca un grupo de trabajo adecuado. Es un espacio de dilogo y debate donde se realiza una
primera valoracin de los puntos positivos y negativos del plan.
Fase II: Prospreccin previa del territorio
En esta fase se realiza un primer informe o documento para un debate interno donde se valoran los recursos
tursticos del lugar. Es una radiografa del territorio.
Fase III: Diagnstico de la situacin turstica del territorio
Esta fase va muy ligada a la anterior y es una de las ms importantes puesto que determinar qu atractivos se
pueden considerar tursticos y cmo influir el plan que se est elaborando en l. En esta fase se realiza un
documento para someterlo a referendum y que la poblacin local participe. Si el plan se acepta por la poblacin,
el plan sigue adelante. Se trata de realizar un inventario de los recursos tursticos del lugar.
Fase IV: Formulacin del Plan de Accin Turstica
Una vez definidos cules son los recursos tursticos que queremos explotar se realiza un segundo informe en el
que se crea un plan de Accin turstica que estudia cul es el modelo de financiacin principal y posiblesa fuentes
financieras.
Fase V: Elaboracin programa de gestin
En esta fase se crea un tercer documento en el cual se especifica cul es el modelo de gestin que se adecua ms
al plan de desarrollo turstico que se quiere implantar.
Fase VI: Elaboracin del plan de capacitacin (fase complementaria)
Esta fase hace referencia a la formacin que debe recibir la poblacin del lugar de que se quiere desarrollar
tursticamente con el fin de que el plan de desarrollo pueda realizarse. Es una fas de concienciacin, por as
decirlo, en la cual los agentes involucrados en el deasarrollo turstico del lugar sean conscientes de que la
actividad turstica ser una fuerte fuente de ingresos y que se debe cuidar.
Fase VII: Participacin y concienciacin social (fase transversal)
Finalmente, esta es la fase ms importante y va muy relacionada con la anterior. El plan de desarrollo
turstico tendr xito si los agentes participantes, y en espacial la poblacin local, es consciente de que la
imagen es un factor vital en el sector turstico. Si los turistas se llevan una mala impresin turstica del lugar no
repetir la experiencia, y si esto se produce en varios turistas, la actividad turstica se resentir.

Estrategias de desarrollo
Estrategias de Desarrollo para Destinos Emergentes y Destinos Maduros
Para dinamizar un destino turstico se debe llevar a cabo algunas acciones coordenadas. Las estrategias de
desarrollo de un destino turstico sirven para evaluar el potencial turstico del territorio, se tiene en cuenta la
demanda, la oferta, la competencia, las tendencias del mercado, etc.
Para lograr los objetivos es necesario el uso de la tcnica desarrollada por Deming (Ciclo PDCA) para abordar
los proyectos de mejora sobre los procesos propios, externos o internos.
La aplicacin del PDCA en el caso del desarrollo de un Sistema de Gestin, (Un sistema de gestin es una
estructura probada para la gestin y mejora continua de las polticas, los procedimientos y procesos de la
organizacin.) exige el trabajo y la participacin de todos los miembros de las organizaciones para ser realmente
eficaces, apropiado para la planificacin, la implementacin, la implantacin y la operacin de estos sistemas.
Las cuatro fases de la estrategia
1- Fase Analtica
La fase analtica consiste en realizar un estudio profundizado del territorio para conocer en que ciclo de vida se
encuentra para poder tomar las medidas ms adecuadas segn su ciclo de vida. En esta fase se puede conocer las
amenazas y oportunidades (externas: el mercado turstico, competencia, sector y entorno poltico, social,
econmico, tecnolgico y legal ) y las debilidades y fortalezas (internas: los recursos culturales, naturales y
complementares, actividades y servicios complementarios, infraestructuras y el factor humano).
2- Fase Estratgica
En esta fase es donde se definen los objetivos y estrategias competitivas, de crecimiento, de modernizacin,
nuevos productos, nuevos segmentos, definiendo los objetivos y estrategias competitivas, de crecimiento, de
modernizacin, nuevos productos, nuevos segmentos, etc.
3- Fase Operativa
Conocida como fase tctica por ser la fase dnde se empieza a actuar, una vez realizadas las dos fases anteriores
y segn sus resultados se actuarn de una manera u otra a travs de los planes de accin se definen las estrategias,
sean a corto, medio o largo plazo.
4- Fase de control y retroalimentacin
Esta fase consiste en un anlisis de los resultados obtenidos, consiste en, rectificar los resultados que no han
salido como se esperaba y detectar los errores que se han cometido en toda la gestin. Esta fase implica en tener
que empezar (desde un principio) desde el estudio de los resultados hasta la implantacin de estrategias a estos
resultados.
Cada una de estas fases se inter-relacionan entre s y se complementan con la finalidad de estudiar la situacin
actual y prever la situacin futura del destino y de esa manera tomar las medidas necesarias para cada tipo de
destino teniendo en cuenta su oferta y su demanda turstica, adems de conocer el ciclo de vida del mismo.

Los destinos tursticos se diferencian segn el ciclo de vida en el que se encuentre, puede ser de desarrollo
(emergente) o modernizacin (maduro), eso quiere decir que, antes de elaborar el plan y sus estrategias de
actuacin se debe estudiar el territorio para un correcto diagnstico de la situacin turstica del mismo.

Destinos Maduros y Destinos Emergentes

Destinos Emergentes
Son aquellos destinos cuyo turismo no est desarrollado ni el destino est condicionado para tal, ni tampoco
supone impactos importantes en la economa local.
En estos casos se lleva a cabo un Plan estratgico de desarrollo turstico para destinos emergentes, (lo que
implica una serie de estudios desde el principio, es decir, que todos los estudios parten del cero ya que el destino
no est adaptado ni acondicionado para el turismo), luego se planifica una estrategia para desarrollar el turismo
en el local.
A partir de ah, el destino est en su ciclo de vida Inicial, presentandose en el mercado como Destinos
Emergentes.
Destinos Maduros
Son aquellos destinos ya acondicionados para el turismo y cuyo sector tiene una gran representatividad en la
economa local.
En este caso se lleva a cabo un Plan estratgico de renovacin o modernizacin turstica cuyo objetivo no es
desarrollar el turismo del destino, sino detectar los puntos dbiles y potenciar los puntos fuertes para innovar su
oferta y poder hacer frente a su competencia.

Planes y programas de accin

Como ya se ha visto anteriormente, los planes y programas de accin surgen a partir de anlisis
anteriores de las fases de anlisis y estratgicas para definir los mejores programas de actuacin para
planificar y promocionar el turismo en el destino.
1 - Competitividad

Infraestructuras: Sealizaciones, embellecimiento urbano, accesos, parking, etc.

Oferta turstica: Mejorar o desarrollar la oferta de alojamiento, restauracin, entorno natural, etc.

Informacin TICs: Implantacin o modernizacin de la informtica.

Formacin: Servicio pblico, servicio privado, sensibilizacin a la poblacin, exposiciones,

turismo y desarrollo sostenible.

Imagen: Imagen corporativa, slogan o base line, estudio de la demanda.

2 - Creacin de nuevos productos

Desarrollo del producto turstico (destinos emergentes).

Creacin de ofertas alternativas (para ambos destinos).

Creacin de nuevos productos tursticos (destinos maduros)

3 - Comercializacin

Actuaciones globales: Ampliacin del contenido de la marca

Captar nuevos segmentos: Mercado-Producto

4 - Comunicacin

Actuaciones globales: Aplicacin de las nuevas tecnologas, web 2.0, etc.

Actuaciones por segmento: priorizando el uso.

5 - Gestin

Equipos de RRHH: Sector pblico, sector privado, empresarios, poblacin.

Liderazgo desde la poltica.

Aportacin y colaboracin de los tcnicos.

Empresarios involucrados.

6 - Sostenibilidad

Todas las acciones deben ser sostenibles para el territorio y su poblacin local.

Se debe tener en cuenta cuestiones como: la capacidad de carga y otros factores para que el
turismo en el destino impacte lo menos posible.

Es importante crear estrategias sostenibles para evitar futuros problemas en el destino como la
masificacin y deterioro del mismo.

La preservacin de sus recursos y la cumplicidad de la poblacin local en los planes de

estrategias son fundamentales para el xito de la planificacin

Viabilidad de la estrategia
Para llevar a cabo la implantacin de un programa turstico hay que seguir los mismos pasos que se
llevaran a cabo en el caso de la implantacin de un producto de mercado nuevo, ya sea turstico o no
turstico. Como se puede comprobar en este grfico, para poner en uso un plan, debemos tener en
cuenta una serie de valores que rodean al mercado.

Ante la situacin de mercado de disponer de una idea/concepto de producto sobre la que deseamos
conocer su viabilidad para su desarrollo y posterior posible lanzamiento al mercado, los estudios de
mercado a realizar vienen condicionados, en principio, a tomar dos alternativas en base al grado de
novedad/exclusividad del concepto o producto.

Si ya existen categoras de producto similares, es necesario realizar un estudio al consumidor

actual, describiendo desde sus caractersticas (sexo, edad, poder adquisitivo...) hasta las pautas
con las que consume los productos existentes (frecuencia, marquismo, lugar de compra...).

Si es totalmente novedoso, el primer paso es un test de concepto, para averiguar hasta qu punto
puede ser aceptado por el consumidor, qu valores le ve, qu posibles frenos al consumo y con
qu categoras de producto sera asociable por el consumidor. (En su caso, puede aconsejarse
realizar a continuacin un estudio sobre el consumidor actual de esas categoras asociables).

Tambin en el caso de productos novedosos puede ser aconsejable un test de producto o uso encaminado
a averiguar si es necesario modificar caractersticas del producto (sabor, durabilidad, comodidad de
manejo), o si estas caractersticas pueden anular en la prctica lo que era una buena idea sobre el papel.

El test de concepto y/o el estudio de consumidor actual deben permitirnos definir, al menos en lneas
generales, a qu segmentos deseamos dirigir el producto y en qu canales podra tener ms aceptacin
por el consumidor.
Entonces ser interesante realizar estudios tomando como informantes a los:

Consumidores de esos segmentos: estudio del mercado potencial que deber cuantificar cul es
la demanda esperada, con qu sensibilidad al precio debemos contar, en qu canales estaran ms
dispuestos a comprar nuestro producto (y en cules no lo compraran), etc.

Representantes de los posibles canales: estudio al canal, en el que se plantea la posibilidad de

comercializacin y se pregunta por condiciones, costes, posibilidades, etc.

Si estos estudios arrojan unos parmetros de rentabilidad estimada suficiente, entonces se procedera a
disear elementos de comunicacin (marca, packaging...), que debern ser convenientemente testados
antes del lanzamiento, para asegurar que son acordes con el concepto y con las expectativas del
consumidor potencial.

Desarrollo de un sistema de control

Cuadro de Mando Integral
El cuadro de mando integral es un instrumento formado por indicadores que miden las variables ms
relevantes desde el punto de vista de gestin -las variables crticas de actuacin-, de manera que la
interrelacin de todas ellas permita una visin integral. Nace en el seno de las organizaciones privadas,
con la intencin de ser un instrumento til para la alta direccin, en tanto que responsable, con
capacidad de actuacin y, por tanto, de decisin acerca de la estrategia y de cada una de dichas variables.
Posteriormente se desarrolla en el seno del sector pblico, donde se adapt con xito, si bien requiere
ciertas cautelas y presenta una estructura modificad respecto al modelo original propuesto por Kaplan
y Norton (1992).
Esta herramienta se desarrolla con la finalidad de superar las barreras relativas a la implementacin de la
estrategia y referidas a la incomprensin, por parte de los miembros de la organizacin, de la visin y la
estrategia; a la falta de traduccin de la estrategia en objetivos concretos; a la falta de vinculacin de la
estrategia y sus programas de accin con la asignacin de recursos segn las prioridades establecidas, y
a la falta de feedback sobre la forma cmo se est llevando a la prctica la estrategia.
Por este motivo, sus objetivos principales son clarificar y traducir la visin y la estrategia; comunicar y
vincular los objetivos e indicadores estratgicos; planificar; establecer objetivos y alinear las iniciativas
estratgicas, y aumentar el feedback y la formacin estratgica (Kaplan y Norton, 1997).
Para que su implementacin resulte exitosa las organizaciones deben basarse en cinco principios:

Traducir la estrategia a trminos operativos.

Alinear la organizacin con la estrategia.

Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.

Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Movilizar el cambio a travs del liderazgo de los directivos.

Gestin Competitiva de Destinos Tursticos, Francesc Valls. Pg. 209

I Congreso Nacional de Planificacin, Dinamizacin y Calidad en Destinos Tursticos. Crdoba, 3 de

mayo 2007.

Financiacin
Para que un plan de desarrollo turstico pueda funcionar es preciso encontrar un modelo de financiacin
que se adecue a este plan. As pues se han desarrollado una serie de propuestas legales que tienen como
finalidad nica mejorar el desarrollo turstico de una zona con un modelo de gestin adecuado para su
correcto desarrollo:
Real Decreto 1916/2008, de 21 de noviembre, por el que se regula la iniciativa de modernizacin de

destinos tursticos maduros (BOE de 3 de enero de 2009). Texto completo.

La finalidad de este Real Decreto es regular la iniciativa de modernizacin de destinos tursticos
maduros, en desarrollo de lo dispuesto en la disposicin adicional cuadragsima tercera de la Ley
42/2006, de 28 de diciembre, de Presupuestos Generales del Estado para el ao 2007.

La mencionada iniciativa tiene por finalidad apoyar financieramente los planes de renovacin y
modernizacin de destinos tursticos maduros que se desarrollen paralelamente por las administraciones
locales y por las empresas tursticas privadas.
A los efectos de aplicacin de este real decreto, tendrn la consideracin de destinos tursticos maduros,
en atencin a los recursos tursticos y oferta turstica reglada de que dispongan, los que renan al menos
tres de las siguientes caractersticas:
a) Sobrecarga urbanstica y ambiental.
b) Sobreexplotacin de recursos.
c) Obsolescencia de sus equipamientos tursticos.

d) Escasa inversin del sector turstico privado.

e) Oferta y demanda turstica estabilizada o decreciente.
Podrn acogerse a las ayudas a que se refiere el prrafo c) del artculo 2, aquellas entidades locales,
consorcios locales o asociaciones de municipios que hayan suscrito un convenio de colaboracin para el
desarrollo de un Plan de Excelencia, Dinamizacin y Competitividad del Producto Turstico, que se
encuentre en vigor y que haya sido aprobado en Mesa de Directores Generales de Turismo y ratificado
en la Conferencia Sectorial de Turismo.
En ningn caso sern financiables reestructuraciones de pasivo o refinanciaciones, IVA u otros
impuestos ligados a la inversin, ni proyectos ya ejecutados.

Estrategias de desarrollos de recursos humanos

Segn la informacin facilitada por Juan Sobejano en la web de Prodestinos, son fundamentales tres
elementos para la correcta gestin de RRHH
: Formacin, Libertad y Responsabilidad.
1. La Formacin - Es el primer paso del proceso de gestin de los recursos humanos.

"Un primer enfoque formativo se produce con una formacin hasta cierto punto informal que
consiste en la transmisin de la poltica y cultura de la empresa y de los procesos bsicos de la
organizacin. La utilizacin de ente tipo de estrategias permite introducir gradualmente al
trabajador en el da a da y hacer que comience a sentir una cierta sensacin de pertenencia."

2. La Libertad - Utilizacin de toda la informacin recibida, toda esa formacin debe ser til en la

vida del empleado y de la empresa.

"El fin principal de una formacin adecuada en cuanto a intensidad y calidad es la de conceder
a los trabajadores la suficiente libertad como para gestionar el momento de la verdad con
herramientas adecuadas. Nadie conoce mejor al cliente que el trabajador. Nadie puede
reaccionar mejor a los deseos del cliente que el trabajador. En un entorno en el que el cliente
busca sobre todo un trato especializado parece que la libertad del trabajador para adaptar ese
trato a los gustos del cliente es un arma fundamental."

3. Responsabilidad - "La responsabilidad parece ser el elemento menos evidente y tal vez ms

difuso de estos tres ejes de gestin. Sin embargo su importancia es fundamental ya que tiene un
efecto aglutinador de los dos anteriores e impulsor de nuevas acciones y mejoras. Finalmente
esta responsabilidad genera la energa y enfoca las actuaciones hacia nuevas formaciones y
mejores gestiones de la libertad de modo que el sistema se retroalimenta procurando la mejora
continua y adecundose cada vez ms a los deseos del cliente."
Para una adecuada gestin de un destino turstico, ste debe contar con profesionales preparados que
trabajen en conjunto y con el mismo objetivo. La planificacin turstica en cualquier destino (emergente
o maduro) debe contar con un sistema de formacin de profesionales que permita con que estos trabajen
juntamente con los dems agentes involucrados en el destino.
Una de las estrategias fundamentales es la formacin del equipo de RRHH, ya que, sin sta, resulta ms
complicado interactuar entre todos.

Empresa abierta o 2.0

Existen una srie de diferencias que circulan por Internet que intentan discernir qu es la empresa 2.0. Si
se tiene en cuenta la opinin, las inquietudes y las necesidades de las personas se podr extraer varias
diferencias entre ambos modelos de empresa:
La empresa tradicional lo haca todo y la empresa 2.0 tratar de buscar qu puede hacer juntndose con
otros, innovar en comunidad. Y por eso las redes sociales estarn imbuidas en el concepto de Web
2.0.
Los conceptos de transparencia y apertura intrnsecos a la Empresa 2.0 no son novedosos. Se habla de
ellos desde hace al menos 15 aos y, sin embargo, en general, las grandes corporaciones siguen sin
evolucionar. El nico cambio que han dado es el famoso outsourcing. Es decir, que han abierto sus
procesos de produccin no estratgicos a otras empresas. Pero internamente no han evolucionado. El
siguiente prrafo est extrado del plan de empresa que redact una de las principales multinacionales
espaolas a comienzos de los noventa:
Se tiende a eliminar la burocracia, a reducir los niveles jerrquicos, a evitar filtros y obstculos a la
iniciativa y a la comunicacin. El papel del personal directivo pasa de ejercer control, inspeccin y
autoridad a prestar confianza, colaboracin, ayuda y apoyo.

En el esquema anterior se puede ver lo que es una empresa abierta: Es una empresa en la cual la
persona, el equipo, la empresa y el entorno estn relacionados. Es una gran ventaja puesto que el
principal punto de inicio es la persona. En otro tipo de empresas se antepone la produccin antes de la
persona.
Es muy difcil ceder autoridad y ser transparente, salvo que alguien te obligue. Podemos decir que las
grandes empresas estn llamadas a pasarlo muy mal. Estn llenas de ineficiencias y sus empleados ms
motivados y creativos aguantan poco dentro de sus estructuras jerrquicas.
El concepto que se intenta transmitir con la Empresa 2.0 es un modelo de empresa en la cual todos
los empleados, clientes u otros factores que intervienen puedan comunicarse con el fin e crear una
empresa en la cual se valorarn todas las necesidades de los agentes participantes de dicha empresa.

Turismo 2020
Turismo Panorama 2020
Turismo: Panorama 2020 es el estudio preparado por la Organizacin Mundial del Turismo para prever
y evaluar la evolucin del turismo hasta que se cumplan los primeros veinte aos del nuevo milenio.
Uno de los resultados esenciales de Turismo: Panorama 2020 son sus previsiones cuantitativas para un
periodo de 25 aos, en el que 1995 es el ao de referencia y se facilitan pronsticos para 2010 y 2020.
Aunque la evolucin del turismo ha sido irregular en estos ltimos aos, la OMT mantiene por ahora su
previsin a largo plazo. En efecto, se entiende que las tendencias bsicas estructurales de la previsin no
han cambiado significativamente. La experiencia demuestra que a corto plazo, los periodos de mayor

crecimiento (1995, 1996, 2000, 2004 a 2006) se alternan con periodos de crecimiento lento (2001 a
2003). Si bien el ritmo de crecimiento hasta 2000 realmente super la previsin de Turismo:
Panorama 2020, se espera por lo general que la desaceleracin actual se vea compensada a medio o
largo plazo.
La publicacin de la OMT Turismo: Panorama 2020 pronostica que las llegadas internacionales
sobrepasarn los 1.560 millones para el ao 2020. De esas llegadas mundiales de 2020, 1.180 millones
sern de origen intrarregional y 378 millones de larga distancia.
El desglose por regiones de esas llegadas tursticas indica que en 2020 las tres primeras regiones
receptoras sern Europa (717 millones de turistas), Asia Oriental y el Pacfico (397 millones) y las
Amricas (282 millones), seguidas por frica, Oriente Medio y Asia Meridional.
Asia Oriental y el Pacfico, Asia Meridional, Oriente Medio y frica registrarn, segn los pronsticos,
tasas de crecimiento anual superiores a 5%, frente a la media mundial de 4,1%. Se prev que las
regiones ms maduras, Europa y las Amricas, registren tasas de crecimiento inferiores a la media.
Europa mantendr la cuota mayor de llegadas mundiales, aunque sufrir un descenso del 60% de 1995 al
46% en 2020.
Los viajes a larga distancia en el mundo crecern ms, a un ritmo de 5,4% anual en el periodo 19952020, que los viajes intrarregionales, a un ritmo de 3,8%. Por consiguiente, la proporcin entre viajes
intrarregionales y de larga distancia pasar de cerca de 82:18 en 1995 al entorno de 76:24 en 2020.