Arbaiza, L. (2014). La cultura organizacional.

En Administracin y organizacin : un
enfoque contemporneo (pp.1-39)(299p.). Buenos Aires : Cengage Learning. (C43790)

Si analizamos la palabra "cultura" a partir de su

etimologa, hallaremos que su origen se encuentra en la voz latina cultus, participio perfecto del
verbo colere, que significa "cultivar" o "cuidar
del campo". En nuestros das, esta acepcin de
la palabra se revela cuando al describir a una
persona se le califica de "cultivada", utilizando este adjetivo como sinnimo de "culta" y en
oposicin a la persona incivilizada o rstica; sin
embargo, el trmino "cultura" ha evolucionado
a travs de la historia.
En el siglo XIII, la palabra "cultura" permaneca dentro del mismo campo semntico de su

origen epistemolgico, refirindose a una parcela cultivada; posteriormente se refiri a la actividad de cultivar la tierra o cuidar el ganado.
Ms tarde, todas las labores relacionadas con el
cultivo de la tierra o el cuidado de los animales para la crianza y el consumo recibieron sus
denominaciones correspondientes en la lengua
castellana, con lo cual surgieron trminos como
agricultura, piscicultura, apicultura, vinicultura, entre otros.
En el siglo XVIII el concepto de cultura qued delimitado como se conoce en la actualidad,
es decir, se refiere al conjunto de conocimientos

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adquiridos por la humanidad a travs de su historia, al cultivo de los aspectos intelectuales y
espirituales del ser humano.
Con el surgimiento de las ciencias sociales a
mediados del siglo XIX, la cultura se entenda
a partir del conocimiento que tena el hombre
sobre ciencia, arte y religin, as como de sus
aptitudes en estos campos. La antropologa, la
sociologa y la psicologa, ciencias sociales an
incipientes en el siglo XIX, terminaron por configurar el concepto de cultura, de modo que este
se orientaba no solo hacia las capacidades individuales sino tambin hacia las manifestaciones
sociales de las comunidades en diversos mbitos de la actividad humana y a las costumbres
actuales o pasadas que responden a estilos de
vida determinados. En nuestros das, la antropologa cultural trabaja a partir de la observacin de la diversidad de culturas en las comunidades humanas.

1. La cultura en la organizacin
En el campo especfico de las organizaciones,
la escuela de las relaciones humanas de la administracin fue la primera en introducir el
tema de la cultura en las empresas. Desde su
perspectiva, el concepto de cultura, aplicado
a la organizacin, hace evidentes los aspectos subjetivos de la realidad organizacional y
adopta un enfoque humanstico de la administracin. La escuela de las relaciones humanas
considera en sus bases tericas los aportes de
las ciencias sociales -como la antropologa, la
sociologa y la psicologa- y analiza la organizacin a partir de la interaccin que se establece entre los grupos que operan en ella.
Elton Mayo, fundador de dicha escuela, realiz una serie de experimentos a finales de la
dcada de 1920 e inicios de la de 1930. El ms
emblemtico, conocido como "experimento
de Hawthorne" (por el nombre del barrio de
Chicago donde operaba la Western Electric
Company), examinaba, en primera instancia, la
relacin entre la intensidad de la iluminacin y
la eficiencia de la productividad de los obreros.
En las siguientes fases del experimento se intro-

dujeron otros factores relacionados con las condiciones laborales, como la duracin y los horarios de los descansos. Cuando se compar el
nivel de productividad del grupo de prueba con
el del grupo de control (aquel en el que no se
haba efectuado ningn cambio), los resultados
mostraban que en ambos aument la productividad. Mayo y sus colaboradores concluyeron
que este aumento no se relacionaba con el entorno fsico sino con las emociones; es decir, los
trabajadores que no fueron elegidos para integrar el grupo de prueba se sintieron motivados
para formar parte de aquello que percibieron
como una atencin especial.
Se concluy que el desempeo se vinculaba
con variables psicolgicas difciles de medir experimentalmente y que no tenan una relacin
decisiva con el lugar de trabajo o con las condiciones tcnicas de este, sino ms bien con la
integracin y motivacin del grupo y la solidaridad entre sus miembros.
Mayo emple distintas teoras para sustentar
el valor del trato humano en las organizaciones.
En los aos siguientes dedic sus esfuerzos a
entrenar a los entrevistadores con el fin de evaluar el desempeo de los empleados y, de esta
manera, recopilar informacin sobre sus actitudes y otros aspectos no visibles de su conducta
en el trabajo. Las conclusiones de sus estudios
apuntaban hacia la definicin de los factores que
intervienen en el desempeo y el conocimiento
del nivel de influencia que las normas y las expectativas sociales ejercan en la percepcin del
individuo respecto a la organizacin.
Gracias a las entrevistas se descubri que los
grupos de trabajo informales influyen de forma
determinante sobre la productividad, pues los
empleados consideraban a sus compaeros de
trabajo parte de su entorno social y respondan a
ellos antes que a las exigencias de los directivos.
En este ambiente de relaciones informales, los
smbolos de poder y prestigio desempean un papel importante. A partir de estas conclusiones, las
empresas consideraron aumentar la participacin
de los empleados en la toma de decisiones y atender el plano emocional, de modo que se redujera la
resistencia al cambio o a las normas establecidas.

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Si bien los primeros antecedentes se remontan a finales de la dcada de 1920 con los experimentos de Elton Mayo, el estudio de la
cultura organizacional tuvo su impulso ms
importante en el decenio de 1980. La preocupacin de Estados Unidos por el descenso de
la productividad y la necesidad de ser competitivo frente a la apertura de nuevas economas, en especial de las asiticas, propici un
cambio en la estrategia de las compaas. Las
organizaciones de entonces se interesaron por
precisar un comportamiento estratgico que
pudiera convertirse en un modelo de administracin orientado hacia el logro de resultados
concretos. En esa poca, los estudios y la produccin de literatura sobre cultura organizacional crecieron significativamente para ir a la
par con las necesidades de los gerentes y con
los cambios que ocurran el mundo.
La informacin sobre la cultura de las empresas era incorporada por los directivos como
parte fundamental de sus polticas administrativas, casi en la misma medida que indicadores
como productividad, calidad y efectividad. La
cultura se consideraba una variable clave para
la evaluacin del comportamiento en la organizacin, y los resultados obtenidos sirvieron
para disear medidas de control relacionadas
con el mbito social de la empresa, como la cohesin del grupo, el compromiso y la lealtad de
los colaboradores.
Por otro lado, la investigacin sobre la cultura
organizacional no solo se concentr en los retos
econmicos, sino tambin en la influencia que
los cambios sociales (como la inmigracin, la
mayor presencia de la mujer en el entorno laboral, el establecimiento de relaciones comerciales
con otros pases, la diversidad de creencias y de
sistemas de valores en la sociedad, entre otros)
ejercan sobre las empresas.
Para Dvila y Martnez (1999), la marcada
orientacin hacia el estudio de la cultura organizacional en la dcada de 1980 se debi tambin
a un cambio de paradigma en las metodologas
tradicionales del mundo acadmico de entonces
a favor de las que eran nuevas y se relacionaban con la investigacin cualitativa e interpre-

tativa de los fenmenos sociales. As, tanto los

tericos de distintas disciplinas cientficas como
los propios directivos de las empresas buscaron
crear su propio lenguaje para analizar las prcticas administrativas en trminos de cultura y
producir literatura sobre el tema.
Avelsson (2002) comenta que, en la proliferacin actual de estudios sobre cultura organizacional, muchos investigadores analizan los
patrones sociales solo como un fenmeno superficial y no exploran los mltiples significados de
las ideas que se esconden detrs de la organizacin de tales patrones.

2. Algunas definiciones
Definir cultura organizacional de manera nica
y concluyente es complejo, pues son mltiples
las perspectivas a partir de las cuales se abord el tema desde 1980 hasta nuestros das. A
pesar de que no se ha llegado a un acuerdo
sobre cules son los elementos que componen la cultura de una organizacin, todas las
definiciones apuntan a que dichos elementos,
como los valores y las normas, tienen que ser
compartidos y mantenidos por los integrantes.
Estos elementos compartidos, implcitos en
cada organizacin, consiguen que cada cultura sea nica y distintiva, y que su manera de
comunicarla y transmitirla tambin lo sea. A
continuacin citamos algunas definiciones de
cultura organizacional.
Edgar Schein es uno de los estudiosos ms
reconocidos en los temas de cultura organizacional y liderazgo. Algunos investigadores
consideran que su definicin, formulada en el
decenio de 1980, es la que ms se acepta hasta
hoy y que a partir de ella han surgido nuevos
aportes sobre la materia. Para Schein (1984, citado por Miranda, 2008) la cultura organizacional
se define como:
[ ... ] el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemen-

te bien al punto de ser consideradas vlidas y,

por ende, ser enseadas a nuevos miembros
del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relacin con estos problemas
(p. 56).

Fleury (1989, citado por Prez, 2009) define

la cultura organizacional como un conjunto de
valores y supuestos bsicos que se transmiten
mediante elementos simblicos y que construyen una identidad. Estos elementos funcionan
con base en la comunicacin y el consenso en la
organizacin, pero tambin ocultan las relaciones de dominio.
Chiavenato (1995) proporciona a su definicin de cultura organizacional un enfoque netamente social: para l, la cultura es un modo de
vida y un sistema de creencias y valores aceptados por los miembros del grupo que configuran
el estilo de interaccin y de relaciones tpicas
propias de una organizacin determinada.
Mintzberg, Brian y Voyer (1997) resumen los
estudios de distintos especialistas en cultura
corporativa y concluyen que "la cultura consta de una serie de elementos intangibles que
comparten los miembros de una organizacin:
sus valores, las creencias que guan sus acciones, los sobrentendidos e, incluso, las formas de
pensar" (p. 184).
Sathe y Davidson (2000) consideran que en
toda organizacin existen elementos compartidos: patrones de comportamiento, racionalizaciones y justificaciones, as corno creencias
y valores; estos ltimos, aunque inconscientes,
pueden ser alterados una vez que emergen a la
conciencia.
Robbins y Decenzo (2002) explican que en
toda organizacin existen sistemas o patrones
de valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas
que evolucionan con el tiempo y que determinan en gran medida lo que los empleados ven y
su forma de responder ante el mundo.
Segn Melndez (2008), la cultura es un sistema de valores y creencias que se ha formado
mediante la solucin de problemas especficos,
liderados y reforzados con distintas herramientas, corno la compensacin y la participacin.

Jaimes y Osario (2009) concentran los planteamientos de distintos autores y definen la cultura
organizacional corno "aquella que permite brindar un direccionamiento a todos los individuos
dentro de la organizacin, mediante un sistema
de creencias, valores y comportamientos que, de
una u otra manera, logra adherir con los pensamientos y polticas de la empresa" (p. 19).
Hellriegel, Jackson y Slocum (2009) definen
la cultura organizacional como:
[.. .] el patrn nico de supuestos, valores y normas compartidos que dan forma a actividades
de socializacin, el lenguaje, los smbolos y las
prcticas que unen a los miembros de un grupo
y que mantienen sus diferencias en comparacin
con las personas que pertenecen a l (p. 622).
Toca y Carrillo (2009) definen la cultura organizacional corno el "conjunto de instituciones
informales compartidas que gobiernan y legitiman la conducta de una colectividad organizacional'' (p. 120).
Schermerhorn, Osborn, Uhl-Bien y Hunt
(2011) definen la cultura organizacional o corporativa como un sistema de acciones, valores y creencias que se desarrollan dentro de la
organizacin y que guan el comportamiento de
sus miembros.
Es pinaza y Garca (2011) proponen una definicin muy completa que incorpora distintos
niveles de anlisis de la cultura:
La cultura organizacional es el sistema que
comprende los aspectos ideolgicos tanto de
los fundadores, directivos pasados y presentes como de los colaboradores de una entidad
organizacional, las estructuras y roles sociales
que en la misma se crean, y los artefactos construidos por los miembros de una organizacin
para el desarrollo de sus tareas, que en su dinmica interaccin producen significados que
orientan las diversas formas de comportamiento en el contexto organizacional (p. 331).
Esta serie de definiciones demuestran que la
cultura est determinada por mltiples factores,

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y forma un conjunto de creencias, valores y expectativas compartidas. Estos indicadores explican el rol determinado que cada individuo ocupa
dentro de la empresa; se espera de l un comportamiento especfico incorporado como parte de
sus funciones en la organizacin.
Tambin es oportuno recoger las ideas de Martn (2004), quien sostiene que, si bien es ms simple definir la cultura en trminos unificadores
-es decir, mediante todo aquello que comparte
la organizacin-, esta abarca, adems, todo tipo
de manifestaciones entre los miembros, que incluyen desacuerdos, conflictos, ambigedades,
paradojas y contradicciones.
Avelsson (2002) apunta tambin hacia la complejidad del concepto, pues considera que es difcil definir y cuantificar los elementos simblicos
que tienen un gran peso en el desarrollo de la
cultura organizacional. Por ejemplo, los rituales,
los mitos, las historias, las leyendas, etctera, deben ser interpretados en el contexto de los acontecimientos y las experiencias que dieron forma
a las relaciones entre los grupos que constituyen
la organizacin.

3. El estudio de la cultura
organizacional
Para Arbaiza (2010), la cultura organizacional
sirve como marco de referencia para los miembros de la organizacin, puesto que proporciona
las pautas sobre cmo las personas deben conducirse y, a la vez, la modifica como resultado
del aprendizaje de nuevas experiencias.
El anlisis de la cultura permite a la empresa
conocer tanto su funcionamiento como las experiencias que la fortalecieron a lo largo de su
historia. La cultura le ayuda a definir sus lmites respecto a otras organizaciones y a generar
en los trabajadores un compromiso duradero. Si
la cultura es estable se lograr que la organizacin muestre una verdadera cohesin en cuanto
a los valores y las normas que propiciarn su
desarrollo.
Para Hellriegel et al. (2009), "la cultura organizacional tiene potencial para mejorar el desempeo de la organizacin, la satisfaccin de indi-

viduos, el sentido de la certidumbre respecto a la

forma de manejar los problemas y otros aspectos
de la vida laboral" (p. 604).
En la actualidad, el estudio de la cultura organizacional se orienta hacia el manejo adecuado de los conflictos generados por las nuevas
tendencias econmicas globales y el avance tecnolgico.
Espinoza y Garca (2011) afirman que la
empresa no puede estar descontextualizada
de la sociedad en que se origina debido a que
est conformada por personas que se rigen de
acuerdo con sus normas. En consecuencia, la dinmica social se refleja en la dinmica organizacional. Consideran indispensable estudiar los
fenmenos culturales y sociales para entender
el comportamiento de las personas en las empresas. Adems, hacen hincapi en que la mayora de los estudios que las empresas inician
se basan en el funcionamiento tcnico y la estructura organizacional, as como en el valor
de los empleados asociado nicamente con la
productividad.
Para los directivos puede ser muy til realizar
un estudio profundo de su cultura organizacional en el que no solo se incluyan los datos
financieros, administrativos y productivos, sino
tambin las variables culturales que influyen
en el comportamiento de los empleados y en la
percepcin de las metas preestablecidas por los
lderes de la empresa. Asimismo, este anlisis
les permite ajustar los lineamientos de modo
que se adapten a los cambios que, segn la cultura predominante, se produzcan en el entorno
con la finalidad de que la empresa siga funcionando de modo eficiente.
Por otro lado, Prez (2009) considera que
los gerentes no pueden manejar la cultura
para conseguir resultados especficos en la
empresa, pues se trata de un sistema estable
de significados y sentidos compartidos difcil de
manipular; y a pesar de su tenor subjetivo y
su permanente estado de construccin, es til
para que los gerentes se involucren en ella,
comprendan de primera fuente las relaciones
que se establecen y generen as el cambio gradual desde adentro, evitando la oposicin y la

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resistencia. De esta manera, s es posible realizar predicciones, cambios estratgicos y mecanismos de control organizacional eficientes.
La cultura organizacional no tendra que funcionar como una limitante para el cambio sino,
por el contrario, estar abierta a la diversidad de
los miembros de reciente ingreso y a las nuevas
formas de hacer negocios. Si bien dentro de las
organizaciones se establecen culturas rgidas y
poco flexibles, est en manos de los directivos
proponer formas diferentes de hacer las cosas y
disear cambios que todos los integrantes puedan aprender.
En trminos de estrategia, el estudio de la
cultura de la organizacin se convierte en un
elemento clave para planificar las actividades
que se llevarn a cabo con el objetivo de lograr mejoras financieras y competitivas a largo
plazo.
En la concepcin de nuevas estrategias, sean
econmicas o productivas, deberan considerarse algunos aspectos de la cultura que hagan
posible su implementacin. En muchas ocasiones, los mtodos propuestos para efectuar las tareas no son compatibles con los valores o las ideas
preconcebidas de las personas encargadas de
ejecutarlas. Cultura y estrategia seran, entonces, interdependientes; y las estrategias, nicas,
adems de que se adaptaran a la realidad de la
organizacin, por lo que se espera obtener resultados igualmente nicos.
Toca y Carrillo (2009) mencionan que la cultura organizacional puede ser un activo para la
empresa si existe cooperacin entre los miembros, adems de metas compartidas sustentadas
en valores y creencias; sin embargo, tambin es
posible que se convierta en una obligacin cuando se exige a los integrantes que se subordinen
a ella en lugar de promover una alineacin natural de las creencias y los valores individuales
con los corporativos.
Pirayej, Mahdavi y Nematpour (2011) consideran que la cultura organizacional ayuda a los
gerentes a descubrir las fortalezas de la empresa, cuando se comprende cul es la atmsfera
dominante y se efectan las acciones necesarias
para evitar que se debiliten dichos recursos.

El anlisis de los ambientes interno y externo

permite a los directivos planear estrategias que
tomen en cuenta las variables culturales importantes. Pueden considerarse elementos que funcionaron en el pasado pero con una visin de
futuro, anticipndose a las necesidades de un
ambiente competitivo como el de hoy. La ventaja estratgica, entonces, se obtendr al ajustar
las actividades y las decisiones a las caractersticas propias del entorno. Al conocer la cultura,
ser posible potenciar los recursos del grupo y
superar sus debilidades.
Desde ese punto de vista, Seplveda (2004)
sostiene que estudiar la cultura es un medio
que permite descubrir la forma de lidiar con los
problemas derivados del desarrollo de las organizaciones, el avance tecnolgico y la globalizacin de los mercados.
De Souza (1998) menciona: "Un estudio de
cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como
verdad, etctera. En este sentido, aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento
de la actuacin coherente con la realidad de la
organizacin".
Cuando las grandes empresas encargan un
estudio de cultura organizacional, por lo general consideran que algo falla en relacin con
el recurso humano, desde la identificacin y el
compromiso con la empresa hasta el compaerismo, el clima o el trato hacia el cliente. Un estudio bien conducido brinda un diagnstico de
la situacin, adems de sugerencias para mejorar aquellos aspectos de la cultura que presentan dificultades. Es importante hacer un anlisis
causal de los problemas y proponer el desarrollo de recursos y competencias del personal.
En general se proponen planes de capacitacin
para implementar el cambio necesario y hacer
el seguimiento respectivo.

4. Diagnstico organizacional
y subculturas
Un diagnstico organizacional puede abordarse desde distintos niveles; puede iniciar en uno

conductual, mediante la inclusin de observadores en el lugar de trabajo; dichos observadores se encargaran de describir cul es el comportamiento de los colaboradores de la empresa
en el da a da y cmo son sus relaciones nterpersonales con los compaeros del mismo rango y con los de otros departamentos, as como
con los directivos.
En un nivel ms profundo se hace un anlisis
de los valores de la empresa y si estos entran
en conflicto con los valores individuales de los
trabajadores. Se trata de averiguar si los valores y las creencias se manifiestan en las formas
de pensar y de actuar, y cmo esta diversidad
puede ser til para formalizar la cultura de la
organizacin (Espinoza y Garca, 2011).
Por lo general, cuando se quiere hacer un diagnstico de la cultura organizacional se recopilan
datos de la cultura dominante pero tomando
en cuenta que dentro de la misma organizacin
pueden existir varias subculturas, limitadas a
su vez por divisiones, departamentos, unidades,
etc., segn la estructura organizativa de la empresa. Tambin es posible que las subculturas no
se relacionen entre s, que la propia cultura organizacional de la empresa no sea uniforme y que
tampoco pueda diagnosticarse adecuadamente,
aunque es posible suponer que no es aceptada
por todos los integrantes y que estos tienen, incluso, inconvenientes con sus normas y valores.
Otro punto muy importante que se toma en
cuenta en el diagnstico organizacional es el grado de satisfaccin laboral que los trabajadores
experimentan en su puesto, en trminos de las
actividades que realizan y los beneficios salariales que obtienen. Una investigacin cualitativa
analiza y describe la relacin existente entre los
actores organizacionales dentro del sistema cultural y del contexto empresarial, del mercado
global y de los fenmenos sociales y polticos.
Los vnculos que se establecen tienen relacin
con la personalidad de los miembros y la historia
pasada de la organizacin.
En la investigacin tambin es necesario recabar informacin a partir de documentos y
entrevistas con los integrantes de la empresa,
tanto de forma grupal como individual. Debe

hacerse un anlisis sin sesgo y, de preferencia,

multidisciplinario y holstico. Los procesos de
diagnstico responden a diversas tcnicas sistemticas que pasan por distintas fases de control y validez, y que toman en cuenta a todas las
personas que trabajan en la organizacin. Como
sintetizan Espinoza y Garca (2011), el estudio
de la cultura requiere el anlisis de los elementos que la componen -tanto interna como externamente- mediante el uso de tcnicas cuantitativas y cualitativas.
Schein (1990) menciona distintas tcnicas
para investigar la cultura de una empresa, entre las que encontramos las encuestas, el anlisis descriptivo, la aproximacin etnogrfica, la
perspectiva histrica y la descripcin clnica.
O'Reilly, Chatman y Caldwell (1991) consideran que las investigaciones sobre cultura deberan determinar cun bien encaja un individuo
en el contexto de la organizacin. Para ello, se
evalan los factores psicolgicos y sociales que
intervienen en las respuestas de las personas
frente a una situacin dada. Entre los factores
individuales se encuentran los valores y las expectativas que interactan, por ejemplo, con las
normas de la empresa o los sistemas de incentivos, y dan lugar a un comportamiento particular
en el trabajo.
Es importante resaltar que un grupo con una
historia compartida puede generar varias subculturas. Si la organizacin como un todo tiene
experiencias compartidas, desarrollar una cultura organizacional total y las unidades o departamentos -aunque con sus propias caractersticas- podrn coexistir y ser coherentes con
la cultura global porque prevalecer la tendencia hacia la integracin (Schein, 1990).
En las organizaciones de hoy, la presencia de
ms de una cultura es posible debido a su diversificacin; el Departamento de Finanzas puede
desarrollar una cultura distinta de la del Departamento de Recursos Humanos; esto depender
de la variedad de productos o servicios que la
empresa ofrezca y de los diferentes mercados
hacia los que se dirijan. La convivencia adecuada de varias culturas puede generar competitividad y eficacia.

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Para Schermerhorn et al. (2011), las subculturas
son grupos que exhiben caractersticas nicas
en cuanto a sus valores y formas de pensar, que
no son consistentes con la cultura dominante o
con la organizacional. Los valores de los integrantes no se acoplan con los de la empresa, lo
cual no quiere decir, sin embargo, que estn en
su contra. Muchas veces las subculturas se forman porque los miembros necesitan agruparse
para sacar adelante tareas especficas.
Las subculturas pueden convivir sin conflictos y generar valor, si se trata de atender a una
gran variedad de clientes, o cuando se responde
a las demandas de un mercado ms grande y
diverso; sin embargo, pueden surgir problemas
internos como producto de los choques culturales cuando los trabajadores de una subcultura
minoritaria no pueden adaptarse o coordinar
con el resto y se sienten dominados por las dems culturas.
Schermerhorn et al. (2011) denominan contraculturas a los grupos que rechazan de forma evidente los patrones de pensamiento y los valores
de la cultura dominante y del sistema organizacional.
Respecto a las subculturas, Hellriegel et al.
(2009) identifican cuatro razones por las que estas se forman en las organizaciones:
La empresa fue creada como resultado de
una fusin o adquisicin.
Los departamentos tienen sus propias normas y valores.
Las operaciones se llevan a cabo en diversas zonas geogrficas o las instalaciones estn ubicadas segn este criterio.
La diversidad de la fuerza laboral.
Los autores mencionan que el fracaso de
las fusiones puede deberse en gran medida
a la incompatibilidad entre las culturas de las
respectivas empresas. En ocasiones, las subculturas se forman segn la funcionalidad, la
especialidad de la ocupacin o porque los directivos prefieren limitar su campo de accin a
su departamento y con ello generan una cultura
particular. Es comn tambin que los integrantes de una organizacin se agrupen no solo por

ocupacin sino por caractersticas demogrficas

como la edad o la raza.
El diagnstico de la cultura organizacional
permite descubrir la cultura dominante y, por
tanto, sus puntos menos favorables. Para construir una cultura adecuada a partir de dicho
diagnstico los directivos tienen la posibilidad
de eliminar tales puntos y promover aquellos
que favorecen el desempeo de los trabajadores
y el xito de la empresa; sin embargo, cada caso
es nico y no existe un modelo que garantice
la efectividad de una compaa, ni hay consenso sobre qu aspectos condicionan el fortalecimiento de la cultura o una disminucin en el
desempeo (Pirayej et al., 2011).
La eleccin de las tcnicas de medicin depender de la clase de estudio que se desee efectuar.
Si se busca caracterizar el tipo de cultura de una
organizacin y tener una visin general de ella,
es posible realizar estudios cualitativos, entre
los que se encuentran, por ejemplo, los etnogrficos, los ms recomendados por Schein.
Los estudios etnogrficos pretenden descubrir
de qu manera los actores otorgan un significado
a las situaciones y conductas del mundo organizacional y permiten ahondar en la percepcin de
los miembros y en su forma de adaptacin interna dando peso a los aspectos intangibles de
la cultura como la motivacin, los intereses, las
experiencias, entre otros (Toca y Carrillo, 2009).
El focus group, las entrevistas profundas y el intercambio de roles son las tcnicas que ms se
usan para tales estudios. Tambin se elaboran
instrumentos de medicin, como escalas especficas para cada contexto.
En lo que respecta a la medicin cuantitativa,
se han elaborado instrumentos como el Organizational Culture Assessment Instrument (OCA de
Cameron y Quinn, y otros cuestionarios, inventarios o escalas que permiten establecer la relacin
de la cultura con el desempeo y la calidad. En
general, se establecen puntajes y rangos para medir diversas dimensiones culturales con validez y
confiabilidad.
La mayor parte de la informacin para el
diagnstico que se recaba por medio de encuestas, cuestionarios, observaciones y entrevistas

est relacionada con los elementos de la cultura.

Por ejemplo, se obtienen datos de la historia de
la compaa, los miembros fundadores, los signos y smbolos que la caracterizan, los valores, el
know how, y ms. Algunos instrumentos se aplican a los directivos y otros a todo el personal.
El analista pregunta, adems, por el origen de
los procesos de la organizacin, es decir, cmo

se defini la estrategia de la empresa, con cules

criterios se estableci la toma de decisiones, de
qu modo se obtienen los ascensos y se distribuyen
las responsabilidades, cmo es el trato interpersonal, y as por el estilo. Tambin se identifican
subculturas, formas de liderazgo, aspectos propios del negocio y hasta la infraestructura de la
organizacin y los eventos que se celebran.

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Ejemplo: cultura organizacional que se adapta al entorno

Tribunal Constitucional crea el "expediente virtual"
Con el "expediente virtual" se busca reducir la carga procesal y el tiempo de procesamiento de los expedientes. Este nuevo sistema est disponible en el sitio web
del Tribunal Constitucional (TC) del Per.
El TC brindar el servicio "expediente virtual", mediante el cual las personas
podrn presentar sus demandas y estar
permanentemente informadas sobre su
estado y su proceso. Al exponer acerca
de esta nueva herramienta en el Grupo de
Trabajo de Modernizacin del Estado, el
magistrado del TC, Carlos Mesa Ramrez, coment que no se trata an de un
proyecto terminado, pues se encuentra
en proceso de perfeccionamiento.
"Uno de sus principales objetivos es
generar una cultura organizacional mo-

dema y adaptable a las nuevas tecnologas", explic Mesa Ramrez.

La persona que presente el expediente
y siga el proceso tendr acceso al expediente virtual mediante una contrasea
que deber ingresar cada vez que necesite consultarlo; lo mismo suceder con
los abogados de las partes.
De esta manera, se podr saber con
precisin quin fue la ltima persona que
accedi al expediente y evitar cualquier
infiltracin en su contenido, y si el magistrado cambi su voto y por qu.
Esta experiencia fue recogida de la
Sala Constitucional de la Corte de San
Jos de Costa Rica y tuvo el apoyo financiero del Banco Mundial. El BM aport
100 000 dlares, y luego, 40 000 ms.

Tomado de: Costa Rica: negocio con calidad sostenible. Entornolnteligente.com. Disponible en
< http: 1 1www.larepublica.pe 128-05-20121 tribunal-constitucional-crea-programa-expediente-virtual>.
Recuperado el 22 de agosto de 2012.

Para el diagnstico organizacional es muy

importante que se realice un anlisis de la empresa en relacin con su entorno y definir de
qu manera se comporta a partir de las influencias del ambiente. De ello se extrae informacin
sobre las polticas de la organizacin y su visin del mundo, por ejemplo, de la economa

o la tecnologa. El diagnstico finaliza con la

descripcin del impacto que dicha cultura tiene
sobre el desempeo de la compaa y cmo influye en la estrategia.
El impacto de la cultura organizacional se
hace evidente principalmente en la efectividad. Tal efectividad en la conduccin de las

10
actividades de una empresa puede entenderse
a partir del crecimiento, la productividad, la satisfaccin laboral, la estabilidad, la rentabilidad
y las acciones de responsabilidad social que emprenda la organizacin (Toca y Carrillo, 2009).
La cultura organizacional puede tener un
efecto sobre el progreso y la renovacin de la
empresa. Si no se toman en cuenta los conflictos
relacionados con la falta de integracin de los
miembros o con la disminucin en el desempeo, las consecuencias sern considerables.
Pirayej et al. (2011) observan que las ltimas
investigaciones en cultura organizacional apuntan hacia su efecto sobre el comportamiento y
la exploracin de la manera en que los valores
se desarrollan y mantienen para lograr que los
trabajadores se comprometan con ellos y fortalezcan la cultura. Estas empresas se caracterizan
por obtener buenos puntajes en satisfaccin laboral, alto nivel de motivacin y mnimo porcentaje de renuncias.
Si las empresas de hoy otorgan un peso significativo al capital humano esperan de sus empleados ms que el mero cumplimiento de las
tareas que corresponden a sus respectivos puestos. Con la cultura corporativa se busca que los
empleados adopten una actitud positiva hacia
los objetivos de la organizacin y tengan inters
por desarrollar competencias profesionales y
personales, as como por presentar nuevos proyectos de mejora en la empresa.

5. Formacin y conservacin
de la cultura organizacional
La cultura de una organizacin se forma con el
paso del tiempo. Segn Miranda (2008), esto es
posible gracias a la permanencia de los fundadores o de los primeros directivos, pues en una
empresa de alta rotacin es difcil que se consoliden los valores.
La visin de los miembros fundadores, por
lo general, permanece instalada en la conciencia de la organizacin, aunque se debilita conforme pasa el tiempo y los nuevos directivos
y empleados encuentran sus propias vas para
resolver los problemas y las demandas del pre-

sente; sin embargo, aun en este caso se trata de

una adecuacin o readaptacin de los valores y
la filosofa anteriores.
La cultura inicial, entonces, parte de la visin
de los miembros fundadores y se transmite a los
primeros colaboradores, quienes la incorporan
de manera directa y ms duradera. La visin
original es muy particular y se va adaptando en
funcin de la experiencia que obtienen los primeros trabajadores de la empresa. Para Robbins
(2004), la visin y la misin de los fundadores no
estn ligadas a costumbres ni ideologas.
La cultura se forma al adoptar una serie de
procedimientos estndar para efectuar las actividades correspondientes dentro de la organizacin. Esto se logra con la repeticin y posterior retencin de estas soluciones, con lo cual se
asegura la permanencia de tales conductas en
las siguientes generaciones de trabajadores. Por
tanto, la evaluacin que se enfoca en seleccionar
nuevos empleados debera responder si el postulante encaja o no en la cultura de la empresa.
Segn Schein (1990), en todas las empresas la
cultura organizacional se forma con el objetivo
de enfrentar dos grandes desafos: la adaptacin
externa y la integracin interna. Para adaptarse,
la organizacin requiere tener claras su misin
y su estrategia, sus metas y los medios necesarios para lograrlas. Adems, deben establecer
criterios de medicin que evalen en qu grado
se han alcanzado dichas metas. Para integrarse,
es preciso que la organizacin identifique los
medios de comunicacin eficaces, los criterios
para establecer equipos de trabajo, las reglas y
normas para la adquisicin o prdida de poder,
as como estatus y sistemas de premios y castigos para incentivar las conductas deseables.
Para Arbaiza (2010), la cultura organizadona! surge cuando los miembros de la organizacin comparten conocimientos y valores, se
comprometen con la empresa y mantienen las
tradiciones por medio de la socializacin.
La cohesin del grupo hace posible la formacin de la cultura. Al compartir un lenguaje, establecer lmites entre sus miembros, definir sus
estndares de seleccin de nuevos integrantes,
fijar metas comunes y constituir normas de tra-

11
bajo y autoridad, entre otros aspectos, se afianza el proceso de adquisicin de la cultura y su
mantenimiento.
La formacin de una cultura organizacional
se relaciona tambin con la experiencia en el manejo de situaciones imprevistas y crisis, en las
que salen a flote muchos aspectos ideolgicos
particulares, creencias religiosas, espirituales,
supersticiones, cbalas, entre otros elementos.
Una cultura se adquiere desde el xito, pero
tambin desde el fracaso. Las respuestas exitosas para la resolucin de problemas se repetirn
hasta que ya no funcionen y los lderes propongan nuevas alternativas que se transmitirn de
manera gradual. El fracaso, por el contrario,
provocar que se descarten las estrategias fallidas. Con esto se entiende que la creacin de
una cultura es compleja, pues se requiere una
inversin de tiempo, dinero y conocimientos
a fin de lograr sostenibilidad en las relaciones
que dentro de la organizacin se establecen entre los miembros, pero tambin con los accionistas, clientes y proveedores que interactan
externamente.
La formacin de la cultura organizacional
consta de dos etapas. En la primera, los elementos culturales que an no se consolidan transitan por un proceso de experimentacin real en
las actividades cotidianas y en el intercambio
social; se reestructuran algunos contenidos previos y se complementan o validan otros. En la
segunda etapa, dichos contenidos se consolidan, se enriquecen y se interiorizan como parte
de la cultura (Prez, 2009).
La cultura, pese a haber sido incorporada por
los miembros de la empresa -y aunque sea identificable para el resto de las personas fuera de la
organizacin-, nunca se considera plenamente
formada. El aprendizaje de la cultura es un proceso dinmico que no est libre de cambios; de
modo constante se aprenden distintos aspectos
de la cultura de la organizacin y se incorporan
nuevos elementos como consecuencia de los
cambios que ocurren en el ambiente externo.
Si bien todas las organizaciones muestran una
cultura propia, el impacto en el comportamiento
de sus integrantes es variable. Su influencia de-

pender de la fortaleza o la debilidad de la cultura que la organizacin ha construido.

La cultura fuerte se caracteriza porque los
valores se hallan bien definidos y se han divulgado correctamente, por lo que impactan con
mayor intensidad entre los integrantes de la
organizacin. La fortaleza o el vigor de la cultura guardan relacin con el grado de aceptacin
que los valores de la organizacin tienen entre
los empleados, su involucramiento y compromiso con la empresa.
Segn Hellriegel et al. (2009) se genera una
cultura fuerte cuando los elementos culturales
proyectan un mensaje nico y consistente a la
vez, y cuando todos los miembros comparten
un mismo estilo de conducirse, resolver problemas, cumplir metas y tratar con los clientes
y proveedores. En consecuencia, las empresas
que tienen este tipo de cultura presentan patrones predecibles y estables de comportamiento.
Fernndez (2010) considera que una cultura
fuerte genera cohesin, fidelidad y compromiso
con la empresa, lo que disminuye el porcentaje
de renuncias y la rotacin de personal.
Altaf (2011) afirma que una cultura fuerte
previene conflictos entre los empleados y los
gerentes; asegura, adems, que cada empleado
se sienta valorado y comparta la orientacin de
la organizacin.
Sin embargo, una cultura fuerte y homognea no garantiza que la resolucin de problemas se lleve a cabo siempre de forma eficaz. Es
posible que los factores externos o ambientales
superen los recursos potenciales de una cultura
fuerte, como el compromiso y la cohesin, si es
que se vuelve rgida en sus procedimientos o en
la toma de decisiones y no responde al aprendizaje o la innovacin. Una cultura fuerte pero
rgida puede retrasar el logro de las metas de la
organizacin.
Si la cultura es estable y flexible a la vez,
entonces su fortaleza puede asociarse con el buen
desempeo. Entre sus recursos potenciales se
descubren la consistencia y la coherencia en la
toma de decisiones y la orientacin hacia el futuro.
Segn Schein (1990), el contenido y la fortaleza
de una cultura no deben determinarse por los fe-

12

Ejemplo: cultura como fuente de identidad

Arraigo empresarial: cuestin de valores
Evocar recuerdos en fechas de aniversarios corporativos, celebrar cumpleaos en la oficina, escoger los colores
para los uniformes, respetar las condiciones de trabajo, brindar atenciones a
los hijos e hijas de los empleados, evitar
el tuteo con los jefes, cumplir los horarios y otras actividades puntuales que
dinamizan la realidad empresarial son
acciones que tienen relacin con el amplio mundo de los valores que muchas
veces son compartidos por la identidad
que tienen las personas de una misma
nacionalidad.

Raz corporativa
Al dilucidar la importancia de la formacin en cultura que se promueve desde las empresas, el vicepresidente de

Relaciones Corporativas de Farmatodo

(Venezuela), Antonio Lpez Ortega, afirma
que esta actividad es de tal importancia que
permite, desde el entomo individual al
colectivo, un mejor reconocimiento de los
gustos y limitaciones.
"Entender nuestras claves histricas,
culturales y psicolgicas es esencial para
blindar culturas corporativas slidas. La
inversin en cultura es una manera de
invertir en conocimiento, y solo el conocimiento nos permite crecer", afirma
Ortega. Tambin explica que dicha inversin debe darse desde adentro hacia
afuera, es decir, hacia adentro para mejorar la condicin de los empleados y colaboradores, y hacia afuera en referencia
a las comunidades a las cuales sirven las
empresas.

Adaptado de: Patricia Prez, "Arraigo empresarial: cues tin de valores". En: La Responsabilidad Social Empresarial en Venezuela, 1 O. Disponible en < http: 1 1www.rsevenezuela.com 1index.
php?option= com_content&view= article&id= 2157:arraigo-empre sarial-cuestion-de-valores&catid=35:e
special&Itemid= 19> . Recuperado el 5 de junio de 2012.

nmenos culturales visibles, sino de manera emprica; por esta razn hace nfasis en su estudio.
Para Melndez (2008), la fortaleza de la cultura puede medirse tomando en cuenta el nmero de puestos significativos en la organizacin y el grado en que los supuestos o creencias
son compartidos entre los miembros, as como
el orden de prioridades que manejan.
Otros factores asociados con la fortaleza de
la cultura de una organizacin son el tamao,
los aos de funcionamiento, la baja rotacin de los
empleados y la permanencia o influencia de
los miembros fundadores.
Adems, entre los factores que hacen posible
la solidez y fortaleza de la organizacin, Fer-

nndez (2010) incluye los siguientes: la homogeneidad del equipo directivo, el tiempo que
los fundadores han trabajado con la siguiente
generacin de directivos, la intensidad de las
experiencias compartidas con el grupo y sus
formas de aprendizaje.
Segn Espinoza y Garca (2011), una cultura
organizacional fuerte puede ser una oportunidad para que todos los integrantes de la organizacin participen en la toma de decisiones, mejoren el desempeo y contribuyan al desarrollo
de la empresa.
En el lado opuesto se encuentra la cultura
dbil. En tal caso, el comportamiento de los colaboradores no recibe la influencia de los valo-

13
res de la empresa, pues estos no se perciben con
claridad. Tal situacin puede presentarse en las
grandes compaas que muestran una amplia
divisin de departamentos, lo que dificulta la
unificacin de los criterios y las prioridades de
la organizacin como un todo.
Una cultura dbil tambin puede ser consecuencia de una organizacin jerrquica en la
que los valores de los directivos no estn alineados con los de los empleados de los dems niveles. Si los valores individuales pesan ms que
los grupales es difcil que puedan cambiarse, y
as ocurre un desencuentro que debilita la cultura de la empresa.
En los ltimos aos, una tarea importante
de los gerentes y los profesionales de recursos
humanos y comunicaciones ha sido encontrar
diferentes medios para fortalecer la cultura organizacional. Con base en esta premisa, se enfatiza la identificacin de los trabajadores con
la empresa. Es comn, entonces, que se creen
frases o eslganes que funcionan como una
especie de mantra para que tanto empleados
como clientes incorporen de forma atractiva y
duradera la cultura de la empresa.
La fortaleza de la cultura de una empresa
puede ser identificable gracias a ciertas caractersticas que deberan ser evidentes para todos o
la mayora de sus miembros; por ejemplo, si son
capaces de identificar las creencias principales,
si conocen los lemas que la rigen, si tienen claro
de qu manera los valores y las creencias influyen en las actividades programadas de la empresa en el quehacer diario y si consideran que
funcionan para alcanzar el xito.
En cuanto a la conservacin de la cultura,
Miranda (2008) considera que es un proceso
complejo de intercambio y relaciones. La cultura se mantiene por medio del aprendizaje
de los elementos que la componen; sin embargo, estos cambian conforme se incorporan a
la empresa nuevos valores, que quiz no sean
congruentes con los de los trabajadores. Aquellos que no se adaptan pueden ser rechazados
por el grupo o aislarse ellos mismos. Entonces,
hay ms probabilidades de mantener la cultura

cuando el aprendizaje se gua y planifica hacia

la efectividad.
En el proceso de conservacin de la cultura,
todos los integrantes del grupo desempean un
papel muy importante, pues aportan sus expectativas y moldean la cultura con su propia personalidad y sus conocimientos. Asimismo, en
la toma de decisiones tambin influye el estilo
y su aceptacin por parte de la mayora de los
miembros. Prcticas como el reforzamiento positivo y la crtica promueven el aprendizaje y el
mantenimiento de la cultura, es decir, el trabajador necesita saber si su desempeo es correcto y
necesita reconocimiento, pues si no lo recibiera
la cultura no calara en l.
Para Robbins (2004), una vez establecida la
cultura, existen prcticas que permiten que se
mantenga viva, pues proveen de experiencias
semejantes a los miembros de la organizacin.
Entre dichas prcticas se encuentran algunas
tcnicas de recursos humanos que refuerzan la
cultura, como el proceso de seleccin, los criterios de evaluacin del desempeo, la concesin
de beneficios y recompensas, el desarrollo de
una lnea de carrera, la capacitacin, las promociones, entre otras.
Se selecciona al personal de tal forma que sea
posible predecir su capacidad para adaptarse a
la cultura de la organizacin y seguir sus valores
principales. Luego de que los nuevos miembros
empiezan a trabajar, se guan por la conducta
de los directivos para saber cul es el comportamiento correcto y qu est prohibido en el mbito laboral.
Arbaiza (2010) menciona otros factores que favorecen el mantenimiento de la cultura a lo largo
del tiempo y a partir de los cuales los empleados
aprenden, por citar un caso, de las reacciones de
los directivos frente a ciertos incidentes o crisis.
Otras fuentes de aprendizaje de la cultura seran
el modelado, la enseanza y la asesora de funciones, la asignacin de premios y estatus, los
relatos organizacionales y los criterios de reclutamiento, seleccin, ascensos y despidos.
Toca y Carrillo (2009) refieren que para un
buen funcionamiento organizacional se necesita una cultura que contemple, por lo menos, los

14
siguientes requerimientos que garantizaran su
permanencia, con la salvedad de que no existen modelos perfectos y aplicables a todas las
realidades:
1. Desarrollar la rendicin de cuentas entre
el personal y los directivos.
2. Transmitir con coherencia los aspectos culturales.
3. Pensar y actuar de forma consistente.
4. Estar a la par con los requerimientos competitivos del mercado mundial.
5. Adaptarse a las nuevas condiciones del
mercado.
Los distintos aspectos de la cultura se mantienen y transmiten principalmente gracias a la
socializacin, que es un proceso con mltiples
implicaciones y vas; permite que los nuevos
miembros aprendan el manejo y la cultura de la
empresa, informacin que para Hellriegel et al.
(2009) los integrantes ms antiguos transmiten
a los ms jvenes.
La socializacin organizacional puede establecerse con claridad cuando se siguen algunos
pasos en el ingreso de una empresa, por ejemplo, la induccin al puesto y la capacitacin. En
muchas grandes empresas se reproducen videos
institucionales que muestran su historia, sus
normas y reglamentos, as como otros elementos
de su cultura corporativa. Tambin es posible
que estos lineamientos se detallen en documentos impresos, como el reglamento interno.
No solo la socializacin organizacional es
clave en la etapa de ingreso de los nuevos integrantes, sino que se manifiesta cuando ocurre
algn cambio en la estructura del grupo; tal es
el caso de las promociones o los despidos, pues
las relaciones entre los miembros se reacomodan. Este proceso de socializacin puede generar emociones y reacciones diversas que deben
tomarse en cuenta para que las personas transiten por dichos cambios de la mejor manera posible. Asimismo, es necesario que los directivos
identifiquen si la socializacin se lleva a cabo
de forma tal que los integrantes se adapten y no
se sientan confundidos o ignorados por el resto de
los trabajadores.

Miranda (2008) indica que, en la actualidad,

la socializacin se percibe tambin como una
forma de control indirecto, en reemplazo de los
mtodos de control directo.
Maanen (1989, citado por De Souza, 1998)
realiz estudios sobre la socializacin cultural
e identific distintas estrategias y procesos. En
la socializacin formal, el integrante aprende la
cultura de forma anticipada a travs de la persona encargada de ensearla y transmitirla. La
socializacin informal, en cambio, se produce
cuando el nuevo integrante aprende la cultura
sobre la marcha y por su propia experiencia. Es
posible brindar una socializacin grupal o una
individual, que puede ser ms efectiva pero
ms costosa. La socializacin puede, asimismo,
ser secuencial o no secuencial, con etapas fijas o
variables. Tambin se aplican estrategias de socializacin por competicin cuando se ofrecen
ascensos o recompensas. La eleccin de estas
estrategias depende de si los directivos esperan la alineacin de los nuevos integrantes o si
desean diversidad en la fuerza de trabajo.

6. Caractersticas de la cultura
organizacional
De acuerdo con Chiavenato (2007, citado por
Espinoza y Carda, 2011), la cultura corporativa
muestra las siguientes caractersticas: regularidad en los comportamientos observados, normas (patrones gua sobre la manera de hacer
las cosas), valores predominantes, filosofa, reglas (patrones de comportamiento dentro de la
organizacin) y clima organizacional (el sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo,
las relaciones internas y externas).
Robbins (2004) identifica siete caractersticas
que evidencian la cultura de una organizacin:
l. Autonoma individual: el grado de responsabilidad, independencia y oportunidad

que las personas tienen para ejercer su iniciativa en la organizacin.

2. Estructura: el conjunto de niveles, normas
y reglas, as como la intensidad de supervisin directa de la direccin.

15
3. Apoyo: el grado de ayuda y cordialidad
que los gerentes muestran hacia sus subordinados; puede ser entendido como
compaerismo.
4. Identidad: la medida en que los miembros
se identifican con la organizacin en su
conjunto ms que con su grupo o puesto
de trabajo.
5. Recompensa para el desempeo: la medida
en la cual la distribucin de premios al
personal se basa en criterios relativos a su
desempeo.
6. Tolerancia del conflicto: el nivel de conflicto
presente en las relaciones de compaeros y
grupos de trabajo, as como la disposicin
a ser honesto y abierto ante las diferencias.
7. Tolerancia del riesgo: el grado en que se estimula a los trabajadores a ser agresivos,
innovadores y a correr riesgos.
Al evaluar a la organizacin a partir de todas
estas caractersticas, es posible elaborar un perfil en el que se describa cmo se hacen las cosas
en la empresa y se evidencia el comportamiento
de los miembros (Robbins, 2004).
Para Seplveda (2004), la cultura organizacional se caracteriza por transmitir identidad
a los integrantes de la organizacin, facilitar su
compromiso y ofrecer premisas reconocidas y
aceptadas para la toma de decisiones. Lo anterior permite reducir la ansiedad y la inquietud
que surgen en los trabajadores cuando ingresan
en un ambiente desconocido para ellos.
Newstrom y Davis (1993, citados por Vargas,
2007) identifican ciertos rasgos culturales dentro de la organizacin. La cultura se caracteriza
por ser nica y distintiva, implcita, integrada y
consistente, estable, simblica, orientada hacia
la perpetuidad, intangible, aceptada por la mayor parte de los miembros y abierta.
Schein (1990) propuso un modelo de tres dimensiones o niveles en los que se desarrolla la
cultura de una empresa:

Primer nivel: incluye aspectos observables

dentro de la organizacin, por ejemplo, el
ambiente fsico (mobiliario, arquitectura,
equipos, documentos y ms) y la imagen

que proyecta el personal, o los cdigos de

vestuario y de conducta en el trabajo. Si
bien estos datos son una manifestacin de
la cultura organizacional, es posible que no
se encuentre una relacin entre ellos y la lgica interna de la cultura empresarial, por
lo que pueden interpretarse errneamente
en caso de que no se comparen con los datos observados en los dems niveles.
Segundo nivel: se refiere a la manera en que
los miembros explican lo que dicen y hacen,
dentro del contexto del primer nivel, en trminos de los valores que orientan su conducta dentro de la organizacin; se analiza
su grado de identificacin con los valores
de la empresa, que pueden ser comprendidos en una dimensin ideal o racional.
Tercer nivel: se refiere a las premisas y verdades bsicas que justifican el comportamiento
de los miembros en la organizacin. Son
ideas que, al ser validadas en su momento,
se incorporaron gradualmente en el inconsciente y se generalizaron a todos los integrantes. Este nivel explica los anteriores.
De acuerdo con este modelo, el rol del lder es
indispensable en la creacin y el reforzamiento
de los elementos de la cultura de la organizacin, pues la solucin de problemas o contingencias descansa sobre sus experiencias, conocimientos y personalidad; ello garantiza que el
grupo acepte y adopte las opciones de solucin
que proponga.
Para Chiavenato (2007, citado por Espinoza y
Garca, 2011), la cultura organizacional es como
un iceberg (figura 1.1), por lo que cuenta con
dos dimensiones: todo aquello que asoma de la
superficie y todo lo que se encuentra debajo de
ella.
La punta del iceberg comprende los aspectos observables de la organizacin y que son
manifestaciones de su cultura; as tenemos: la
infraestructura de la empresa, el tipo de instalaciones, los colores que utiliza, la tecnologa,
la descripcin de puestos, las metas y prcticas
administrativas y toda la imagen que pretende
mostrar a sus clientes. La parte no visible -la

16

Aspectos informales
y profundos

Figura 1.1 La cultura organizacional como un iceberg, segn Chiavenato.

que est sumergida-, en cambio, est compuesta por aspectos intangibles y profundos que no
es posible observar ni percibir con facilidad, pues
se trata de los factores psicolgicos y emocionales que dan forma a la cultura de la empresa. La
parte oculta del iceberg est constituida por los
aspectos informales, las influencias entre los grupos y las actitudes de las personas.
Lo que est en la superficie puede ser modificado sin problema; sin embargo, los factores ocultos son ms difciles de cambiar, lo que solo se
consigue con un prolongado trabajo de reaprendizaje, en especial cuando se trata de los estratos
ms profundos de la cultura como los prejuicios
y las creencias inconscientes.
Con base en los estudios de Schein y Lundberg, Toca y Carrillo (2009) han establecido tres
dimensiones que abarcan las manifestaciones
de la cultura de una empresa: esencial, estratgica y manifiesta.

Dimensin esencial: corresponde a la capa

ms profunda de la cultura; se sostiene por

las premisas que impactan en los pensamientos y las acciones que guan el rumbo
de la empresa. Los elementos presentes en
esta dimensin son los valores, los supuestos, las ideologas y el conocimiento. Estos
se explicarn con ms detalle en la prxima
seccin, que se refiere a los componentes o
elementos de la cultura organizacional.
Dimensin estratgica: concierne a un nivel
intermedio de la cultura puesto que comprende su esencia, pero tambin dispone
sus aspectos externos y tangibles. Responde a las convicciones de los lderes y
muestra el uso de su influencia y poder
para lograr los objetivos de la organizacin. La dimensin estratgica se basa en
las creencias de los lderes sobre la visin
de la empresa, las expectativas del mercado para satisfacer a clientes y accionistas, la
competencia y la direccin interna; es decir,
se fundamenta en sus creencias sobre cmo
debe ser el manejo operativo.

17
Dimensin manifiesta: es el nivel externo; est
compuesta por elementos visibles que conducen a que los integrantes identifiquen
problemas y experimenten las actividades y
situaciones de forma similar. Puede decirse
que engloba el know how de la organizacin
o todas las prcticas institucionales. Sus elementos son el lenguaje, los rituales, las historias, los artefactos, entre otros.
Para comprender la complejidad de las dimensiones de la cultura organizacional es necesario incluirlas en el marco de una tipologa; sin
embargo, es preciso considerar que muchas empresas presentan una tipologa indefinida o con
caractersticas variables, segn su fortaleza o los
cambios por los que atraviesan. Es posible que
distintos tipos de cultura coexistan en una misma
empresa y que, por lo general, uno de ellos prevalezca, segn el sector de su actividad econmica.
Toca y Carrillo (2009) recogen esta tipologa
elaborada por Cameron y Quinn en 1999, y que
tambin est constituida por estructuras organizacionales (que se desarrollan desde otro enfoque en el captulo 4):

Cultura grupal o de clan: se caracteriza por

la cooperacin de los integrantes para lograr resultados colectivos; aqu se valora
el compaerismo, la preocupacin por los
dems y la ayuda constante, de tal manera
que se forme una verdadera cohesin. La
toma de decisiones es participativa y busca
el consenso para lograr el compromiso y la
lealtad hacia la empresa. Las personas se
identifican con los empleados y la visin de
la compaa por medio de emociones positivas y valores morales. El lder se considera
un padre o mentor que facilita esta sensacin
de pertenencia y equidad. Los directivos
llegan a los empleados de manera emocional. Esta cultura podra describirse como
familiar, pues es amistosa y se comparten
experiencias. La organizacin se mantiene
viva por la tradicin y por un fuerte sentimiento de lealtad y compromiso.
Cultura adhocrtica (ad hoc) o de desarrollo:
se caracteriza por su capacidad de innova-

cin y dinamismo. Valora a los integrantes

que tienen potencial para generar ideas
nuevas y creativas, iniciativa propia y que
emprenden nuevos proyectos. Se asumen
riesgos y se da importancia a las tareas y
al emprendimiento de los trabajadores en
cuanto a productos y servicios con miras al
incremento de su rentabilidad. El trabajo es
flexible, orientado hacia la autogestin y al
empoderamiento. Se puede describir como
una cultura inspirada en las instituciones
sociales.
Cultura jerrquica o burocrtica: se caracteriza por la estandarizacin de los procedimientos y las actividades, as como por el
establecimiento de rutinas para llevarlos a
cabo. Los mandatos surgen de forma vertical desde los directivos hacia los subordinados; los roles y tareas estn muy definidos en el aspecto formal y la estructura
de la organizacin es jerrquica. Es propia de
empresas que buscan una organizacin y
coordinacin eficiente para que las polticas y reglas sean incorporadas por todos
los miembros, y que tienen un comportamiento y una direccin estables que siguen
una planificacin estratgica. En empresas
con este tipo de cultura se espera que los
trabajadores permanezcan en sus puestos
por largo tiempo. Los colaboradores tienen
expectativas de seguridad, ascenso y remuneracin. Asimismo, se valoran los rangos,
la estabilidad y la seguridad laboral. Los
lderes no asumen riesgos, sino que son
conservadores. Tambin se le conoce como
"cultura consistente" y es propia de las
fuerzas armadas.
Cultura racional u orientada hacia el mercado:
busca la productividad y la eficiencia, para
lo cual motiva a sus miembros a desarrollar
habilidades para el crecimiento cientfico y
tecnolgico de la empresa y estar a la par de
las demandas del mercado y de los clientes. Ofrece productos, servicios y procesos
de calidad para superar a la competencia.
Se le denomina "cultura del logro" porque
sus directivos y empleados se rigen por me-

18
tas. Es un tipo de cultura formal en la que
prevalecen el control del desempeo y la
calidad del trabajo realizado. La empresa
permanece viva porque gana prestigio a partir de los resultados objetivos del trabajo y
de su posicionamiento en el mercado. Los
lderes no toman riesgos y son competitivos.
El personal valora la estabilidad y formalidad del trabajo.
Por su parte, Rahmati, Darouian y Ahmandinia (2012) identifican tres tipos de culturas
organizacionales:

Culturas alienadas: asumen que seguir las reglas y los procedimientos formales es ms
importante que resolver los conflictos subyacentes en la organizacin. Es decir, que los
problemas se resuelvan o no es algo que pasa
a segundo plano, pues se espera que los trabajadores cumplan con las actividades programadas de manera formal y as conserven
el empleo. De ello se infiere que se trata de
culturas autoritarias en las que quienes no
estn de acuerdo con las polticas tienen dos
caminos: salir del sistema o aceptar esta situacin sin protestar. Los directivos no consultan sus decisiones con los dems. Las
relaciones interpersonales que se establecen
entre los grupos responden a un criterio racional y calculador. La lealtad hacia la empresa es forzada.
Culturas democrticas: los miembros tienen
voz y si no concuerdan con el manejo o
las actividades de la empresa pueden expresarlo sin riesgo de ser despedidos o de
que se produzcan conflictos. De este tipo
de culturas se espera un estilo de resolucin de problemas que se caracterice por
la cooperacin y la colaboracin. Hay un
involucramiento moral en las relaciones
que se establecen entre los grupos, las
cuales son interactivas, abiertas y persuasivas; se genera un ambiente amistoso y
confiable.
Culturas antagnicas: cada integrante trabaja
segn sus propias convicciones e intereses.
Son ambientes altamente competitivos en

los que surgen temores y sentimientos de

amenaza por lo que hagan los dems para
obtener resultados. Sus integrantes sienten
que son manipulados o que perdern poder si ayudan a otra persona; perciben que
es mejor guardar distancia del resto y trabajar segn sus propias leyes, que defienden en cualquier circunstancia. Son comunes los conflictos y la poca relacin con el
desarrollo de la empresa.

7. Componentes y elementos

de la cultura organizacional
Los miembros de la organizacin no solo se relacionan con el entorno social y transitan por
una gran variedad de contingencias, sino que se
reciben la influencia de la historia de la empresa, es decir, la visin de los fundadores y de los
lderes emblemticos del pasado. Esta visin,
que da luz sobre el pensamiento de los directivos, se convierte en un referente para el desarrollo de la cultura.
Segn Allaire y Firsirotu (1992, citados por
Espinoza y Garca, 2011 ), siguiendo un enfoque
sistmico, la cultura est compuesta por tres sistemas principales:

Sistema socioestructural: est constituido por

las interacciones estructurales formales, las
estrategias, las polticas, los procesos gerenciales y los elementos auxiliares de la
vida y del funcionamiento organizacional.
Entre estos ltimos se identifican los objetivos y las metas formales, las estructuras de
autoridad y poder, los mecanismos de control, motivacin y recompensas, as como
los procesos de reclutamiento y seleccin;
en otras palabras, todo el plan administrativo formal.
Sistema cultural: compuesto por los elementos simblicos y emocionales de la empresa
como mitos, valores, ideologas, ritos, rituales, costumbres, metforas, eslganes, lxicos, glosarios, sagas, historias, tradiciones,
artefactos simblicos, logos, arquitectura y
diseo, entre otros.

19
Sistema de colaboradores: lo integran todos
los trabajadores que prestan servicios en
la empresa y que contribuyen al desarrollo
con conocimientos, competencias, valores,
necesidades, motivaciones y ms. Cada
quien desempea papeles o roles que responden a supuestos y expectativas.

Vargas (2007) hace una categorizacin muy

prctica de los elementos que conforman la cultura de una empresa: simblicos, estructurales,
materiales y conductuales. Dentro de estas categoras se agrupan todos los elementos que se
describen en el cuadro 1.1, segn Hellriegel et
al. (2009).

Cuadro 1.1 Elementos de la cultura organizacional

Premisas
compartidas

Ideas y sentimientos que los miembros de la organizacin dan por hecho y

consideran verdaderos.

Valores

Creencias bsicas que los integrantes incorporan porque tienen sentido para
ellos y las consideran importantes; permanecen estables a lo largo del tiempo.
Ejemplos: la integridad, el respeto hacia los dems, la vocacin de servicio, el
trabajo en equipo, la calidad, la excelencia, entre otros.

Socializacin

Proceso que permite introducir a los nuevos integrantes en la cultura de la

empresa; esto se logra cuando los ms antiguos los guan, modelan los roles,
ensean las normas, etc. Tambin inicia con lo que se conoce como proceso de
induccin.

Smbolos

Son los objetos visibles que se utilizan para representar un valor compartido
que tiene un significado especial para la empresa: logotipos, uniformes, infraestructura, premios, himnos, entre otros.

Lenguaje

Sistema de signos verbales (orales o escritos) y no verbales que comparten los

miembros de la organizacin y del que se valen para transmitir significados
especiales; por ejemplo, la manera de dirigirse unos a otros en el trato diario,
la terminologa que se usa en el servicio al cliente o las formas de comunicacin mediante documentos formales.

Relatos

Casos, hazaas, leyendas y mitos exclusivos de la cultura de cada organizacin. Por ejemplo, la historia de cmo los miembros fundadores formaron
la empresa o le pusieron nombre, el relato de los logros ms significativos
obtenidos por los lderes de la organizacin o el descubrimiento de un nuevo
producto o proceso de innovacin. A medida que pasa el tiempo, por lo general, estos relatos basados en un hecho real introducen elementos de ficcin.

Prcticas

Incluyen los tabes y las ceremonias, es decir, aquellas conductas que se proluben en la organizacin, as como las actividades que generan sentimientos
intensos y que se llevan a cabo en eventos. Un tab en una empresa, por citar
un caso, consistir en pasar informacin a la competencia sobre un nuevo lanzamiento, mientras que ejemplos de ceremonia pueden ser las celebraciones
de aniversario de la empresa que se efectan de una forma particular y nica.

Adaptado de: Hellri egel e t al., 2009.

20
Martin (2004) categoriza los elementos como
parte de las manifestaciones culturales, que incluyen prcticas tanto formales como informales. Entre las formales se encuentran los niveles
de remuneracin establecidos, la estructura de
la jerarqua de la organizacin, la descripcin
de los puestos y cualquier otra poltica que
se halle reglamentada en sus documentos. Entre
las prcticas informales, que se relacionan con las
normas de conducta dentro de la empresa, estn las historias que describen cmo se hacen las
cosas y que los empleados relatan a los nuevos
integrantes, los rituales o celebraciones, el
humor, la jerga y los aspectos fsicos (infraestructura, uniformes, decorados, entre otras cosas).
Freitas (1991, citado por Miranda, 2008) sistematiz la informacin encontrada en distintas
investigaciones sobre cultura organizacional
e identific los siguientes componentes, cuya
base conceptual se origina en la antropologa
cultural:

Valores: construidos por los directivos de

acuerdo con los objetivos de la organizacin; muestran la prioridad que se otorga
a ciertos aspectos del trabajo y a la informacin que se considera relevante para la
toma de decisiones. Tambin hacen evidente la importancia que se otorga a ciertos rasgos personales cuando se tiene un
modelo de lder respetado. Los lemas de la
empresa, en general, sintetizan la concepcin de los valores esenciales. Asimismo, si
existe una adhesin a los valores por parte
de todos los miembros se obtiene mayor
compromiso y lealtad con la organizacin
y en la difusin de los valores a todo el entorno. Esta adhesin se basa por lo regular
en que directivos y empleados comparten
puntos de vista similares sobre la tica y
concuerdan en que la satisfaccin laboral es
necesaria para el desarrollo personal. Todo
ello hace posible que accionistas, clientes y
proveedores sientan confianza frente a estos valores compartidos.
Ritos y ceremonias: responden a los valores
de la organizacin pues son actividades que

se establezca para alcanzar ciertos objetivos,

como salidas de integracin para mejorar
el trabajo en equipo, fiestas para agasajar
al personal o reuniones de amonestacin
para sancionar alguna conducta negativa,
entre otras. Son polticas de la cultura de
algunas empresas dar la bienvenida a los
recin contratados o brindar reconocimiento pblico por el buen desempeo (por
ejemplo, el empleado del mes). Los rituales se convierten en parte de la rutina para
reafirmar aquello que se considera importante; existen los de tipo social, laboral, de
reconocimiento y ms. Un comportamiento que se rige de acuerdo con estos rituales
est modelado para seguir convenciones y
costumbres que se perciben como apropiadas dentro de la organizacin.
Historias y mitos: son relatos que se cuentan
una y otra vez a partir de hechos que ocurrieron en la realidad y que se transmiten
a las nuevas generaciones de empleados;
la manera en que un jefe resolvi un incidente o cmo se le ocurri a alguien la idea
de crear un nuevo producto de la empresa,
por citar algunos. Estas historias ejemplifican los comportamientos esperados y las
reacciones ms apropiadas para ciertas situaciones. Se caracterizan por ser narradas
como cuentos y generan entusiasmo al detallar experiencias concretas de personajes
con los que los trabajadores pueden identificarse y que les resultan verosmiles. Los
mitos, por su parte, son historias que no se
basan en hechos concretos, tienen su cuota
de ficcin y, sobre todo, de idealizacin de
ciertos valores y comportamientos; pese a
ello, transmiten de manera eficaz la personalidad de la empresa.
Tabes: zonas prohibidas de la cultura de la
organizacin, es decir, aquellos comportamientos que no estn permitidos y que se
rechazan; varan de una cultura a otra.
Hroes: son los modelos en la organizacin. El hroe es la persona ideal con las
cualidades que la empresa valora, por ejemplo, que es capaz de lograr objetivos, em-

21
prender nuevos proyectos y relacionarse
adecuadamente con la gente. Por lo general, en las organizaciones existen hroes a
quienes se hace referencia porque superaron obstculos para beneficio de la empresa y recibieron un reconocimiento por ello.
Estas figuras motivan y guan el desempeo de los empleados. Para De Souza (1998),
el hroe es la encarnacin de la persona emprendedora, intuitiva y con visin que imprime sus propias caractersticas a las de la
empresa. Puede ser nato (aquel que cambi
el rumbo de la organizacin) o creado (la
persona que super dificultades y recibi
un premio o condecoracin por ello, digamos, el vendedor del ao). La influencia de
los hroes natos es ms profunda porque
ofrece modelos y patrones de desempeo.
Normas: un tipo de leyes que se difunden en
la organizacin, de manera que los miembros sepan cmo seguir los procedimientos
de trabajo y cul debe ser su conducta.
Comunicacin: se refiere a los medios y a la
manera en que se transmite la informacin
dentro de la empresa, tanto en el mbito
formal como en el informal, a nivel verbal
o no verbal; es un elemento indispensable
en la creacin y el mantenimiento de la cultura. En la actualidad, la poltica de puertas
abiertas favorece el intercambio de opiniones y sugerencias entre todas las reas y entre todos los niveles de organizacin.
Melndez (2008), basado en investigaciones
sobre el tema, recopila otra terminologa en
lo que se refiere a los elementos de la cultura organizacional, adems de los valores y las
creencias:

Ideologas: tambin corresponden a creencias que unen a la personas dentro de la

empresa; se habla de una ideologa corporativa cuando aquello que piensan, sienten

y actan en el mbito laboral tiene una impronta tal que dirige su comportamiento
en otros aspectos de su vida.
Actitudes: orientaciones positivas o negativas para evaluar un objeto, una persona
o una situacin; tienen un componente
cognitivo, emocional y conductual. En la
empresa, el cambio de actitudes se halla en
evolucin constante, segn las normas de
trabajo.
Artefactos: trmino empleado por Schein
para describir aspectos visibles, como el
cdigo de vestimenta de una empresa, la
arquitectura o la tecnologa que usa.
Toca y Carrillo (2009) incluyen tambin los
siguientes elementos en la dimensin ms profunda de la cultura organizacional:

Supuestos: representan las premisas, las

percepciones, los pensamientos y los sentimientos compartidos que dan forma a la
visin que se tiene de las cosas, desde cmo
deben establecerse las relaciones interpersonales hasta la naturaleza de la verdad.
Conocimientos: constituidos por las representaciones, los juicios, las explicaciones
y el entendimiento racional. Son muestra
de las habilidades cognitivas de los integrantes para procesar e interpretar datos y
hechos.
Tambin mencionan otros elementos, como
un sistema de recompensas, decisiones de contratacin, la estructura gerencial, estrategias
frente al riesgo, cdigos, estereotipos, legados,
leyendas, tradiciones, uniformes y modos de
subversin.
Como estos autores afirman, lo importante no es cuntos componentes se identifiquen,
sino de qu manera contribuyen para construir
la cultura de cada empresa, segn su contexto
particular.

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22

Ejemplo: valores como elementos de la cultura

Valores compartidos: la esencia de la mstica
Dentro de una organizacin, los valores
marcan las sendas por donde transitan
las acciones y las decisiones respecto a
la forma en que se hacen los negocios,
cmo se lidera a los colaboradores, con
qu criterios se contrata a los proveedores, cmo se comparte la informacin
y se administra la relacin entre la vida
personal y la vida laboral, entre otras
cuestiones.
Un ejemplo ilustrativo es el de una
organizacin muy conocida por todos:
Disney. En la definicin de sus valores
centrales, encontramos estos tres principales: creatividad, sueos e ilusin. Si
uno examina las caractersticas de sus

productos, ver reflejado en ellas estos

tres valores.
Otro ejemplo es el de una organizacin
que define algunos de sus valores centrales en relacin con su negocio como la
innovacin y la conducta de intrapreneur.
Estos valores se han enunciado en un lema
ampliamente conocido: "En esta organizacin, ms vale pedir perdn que permiso".
Los valores son las bases para el diseo
de la vida interior de una organizacin.
Por lo tanto, son fuentes de inspiracin
y motivacin que impulsan a sus integrantes a generar emprendimientos internos con seguridad y sentido de direccin comn.

Adaptado de: Luis Karpt Valores compartidos: la esencia de la mstica. Disponible en < http: 1 1www.
mercado.corn.ar 1notas 1rnanagernent 1367441 valores-cornpartidos-la-esencia-de-la-rnistica>. Recuperado el 4 de junio de 2012.

8. Modelos tericos para

evaluar la cultura
organizacional
Segn Altaf (2011), los investigadores han propuesto diversos modelos culturales para determinar el comportamiento organizacional y
otros factores como la efectividad de la estrategia empresarial, las condiciones laborales, las
renuncias de los empleados, el ausentismo y el
desempeo. Asimismo, buscan comprender por
qu la cultura puede convertirse en un elemento muy difcil de cambiar.
En tal sentido, De Geus (1997) compara la
empresa con un ser vivo que, si no cambia y
se adapta, muere. Las empresas longevas -de
las que no existen muchas en el mundo, segn
su investigacin- son sensibles a su entorno,

tolerantes y conservadoras con sus finanzas, y

tienen un gran sentido de identidad y cohesin.
Como se ver a continuacin en los modelos
que evalan la conducta organizacional, podra
interpretarse como una cultura saludable que
combina distintos estilos y estrategias.

Competing Values Framework (CVF)

Cameron y Quinn (1999, citados por Seplveda, 2004) proponen un modelo denominado
Competing Values Framework (CVF), que permite diagnosticar la cultura organizacional
y la posibilidad de cambio de cuatro tipos de
cultura dominantes que se describieron en la
seccin correspondiente: de clan, adhocrtica,
jerarquizada y de mercado; estas se aprecian en
el cuadro 1.2.

23

Cuadro 1.2 Competing Values Framework

Flexibilidad y discrecin

l. CLAN

2. ADHOCR TICA

Orientacin interna e
integracin

Orientacin externa y
diferenciacin
3. JERARQUIZADA

4. DE MERCADO

Estabilidad y control
Tomado de: Cameron y Quinn (1999), citado por Seplveda, 2004, p. 11 .

Con este modelo es posible observar si los

miembros de la organizacin son flexibles ante
los cambios del entorno o si la empresa permanece estable y capaz de controlar las modificaciones que deba realizar. Quiz los colaboradores prefieran una forma de trabajo en la que su
comportamiento pueda variar segn el entorno o, por el contrario, un estilo de hacer las cosas en el que se delimiten todas las condiciones
de control, de modo que no haya lugar para
dudas o imprevistos. Si se trata de una cultura
que se orienta hacia el interior de la organizacin, entonces no se ver afectada de manera
significativa por los cambios del entorno; pero
si, por el contrario, est orientada hacia afuera,
su labor cotidiana recibir la influencia de factores externos a la organizacin.
El modelo, en consecuencia, se explica a
partir de dos ejes: el nfasis y la flexibilidad .
El nfasis interno de una empresa muestra
una tendencia evidente hacia el corto plazo,
as como actividades predecibles y funcionamiento integrado de sus divisiones. Por otro
lado, si el nfasis es externo la tendencia se
orienta hacia el largo plazo y las actividades
responden al logro y a la superacin de la
competencia.
En la parte superior del modelo se indica la
flexibilidad de una cultura, es decir, la espontaneidad de sus integrantes para dejar que aflore su individualidad; mientras que en la parte

inferior se indica la estabilidad y el control, en

otras palabras su nivel de predictibilidad.
Al observar el cuadrante del lado izquierdo, es posible deducir que la cultura del clan
y la jerarquizada se orientan hacia lo interno y
la integracin de los miembros, lo que implica
que se preocupan ms por el desempeo del
trabajador en el da a da. En el lado derecho se
encuentran la cultura adhocrtica y la de mercado, que se orientan hacia las fuerzas externas, es decir, buscan la satisfaccin del cliente
y de las personas en general.
Toca y Carrillo (2009), con base en investigaciones sobre este modelo, afirman que la cultura vara segn el tamao de la compaa, el
nivel de desarrollo de su industria y el sector
en que opera (pblico o privado). Es frecuente
que las empresas pequeas tengan una cultura
de clan y que las que trabajan dentro de una
industria con un desarrollo maduro pertenezcan a una de mercado. Asimismo, las culturas
de las industrias jvenes tienden a ser ad hoc,
mientras que las organizaciones estatales se
manejan desde una cultura jerrquica.
El CVF o modelo de valores en competencia
se desarroll a partir de la teora de arquetipos
del psiquiatra y psicoanalista Carl Jung, y permite analizar algunas caractersticas psicolgicas profundas relacionadas con la conformacin
del liderazgo en la organizacin, el manejo del
personal, los valores y los criterios de xito.

24
Con el uso del CYF es posible medir seis indicadores: las caractersticas dominantes, los
lderes de la organizacin, el estilo gerencial,
los valores organizacionales, el nfasis estratgico y los criterios de xito. Estos son los que
se califican al analizar los resultados de la aplicacin del instrumento, que es el cuestionario
Organizational Cultural Assessment Instrument
(OCAI), creado por Cameron y Quinn con base
en el modelo. Al evaluar la cultura de la empresa segn el CVF se observarn tendencias que no

Cuadro 1.3

necesariamente quedan en un tipo de cultura,

sino que pueden abarcar aspectos de los cuatro
cuadrantes. A continuacin ejemplificamos seis
tems del OCAI para una mayor comprensin
de los indicadores que permiten diagnosticar la
cultura de una empresa. Cada uno cuenta, a su
vez, con cuatro tems que se puntan segn un
rango. Este puntaje se ubica sobre un diagrama
similar al del modelo y permite visualizar el
tipo de cultura que predomina y, por tanto, sus
caractersticas preponderantes.

Indicadores del CVF

Indicador

tem

Caractersticas dominantes

La organizacin es un lugar muy personal, parecido a una familia;

las personas disfrutan la compaa de otras.

Lderes de la organizacin

El liderazgo de la organizacin en general se usa como un instrumento para apoyar la innovacin, el espritu emprendedor y la
toma de riesgos.

Estilo gerencial

El estilo del manejo del recurso humano se caracteriza por un alto

grado de competencia y exigencia.

Valores organizacionales

La organizacin permanece unida gracias a las polticas y las

reglas; mantenerla en marcha es importante.

nfasis estratgico

La organizacin enfatiza el desarrollo humano; el nivel de confianza es alto, igual que el de apertura y participacin.

Criterios de xito

La organizacin define el xito sobre la participacin del mercado

y el desplazamiento de la competencia; el liderazgo de mercado es
la clave.

Tomado de: Cameron y Quinn (1999), citado por Salazar, 2008, pp. 93-94.

Modelo de dimensiones
culturales de Hofstede
Altaf (2011) refiere que el modelo de dimensiones culturales de Hofstede se construy a
partir de estudios que este realiz entre las dcadas de 1980 y 2000 en 50 pases. Con base
en los resultados, categoriz la cultura organizacional de acuerdo con cuatro dimensiones:
distancia de poder, aversin a la incertidumbre,

masculinidad-feminidad y colectivismo versus

individualismo.

Distancia de poder: es el grado en que las diferencias de poder y estatus son aceptadas
en una cultura (Hofstede, 1980). Algunos
pases toleran las grandes diferencias entre clases sociales y niveles ocupacionales,
mientras que otros no. En estos ltimos
(donde hay una baja distancia de poder)

25
existe una gran capacidad de asociacwn
gremial y se reclaman condiciones de trabajo favorables. Los pases que tienen un
nivel alto de distancia de poder, en cambio,
muestran menos inconformidad y aceptan
la distribucin desigual.
Aversin a la incertidumbre: Hellriegel et al.
(2009) definen esta dimensin como la medida en que los miembros de una cultura se
sienten amenazados por situaciones riesgosas o desconocidas. Las sociedades con una
alta evitacin de la incertidumbre prefieren
reglas y situaciones predecibles, y evitan,
por tanto, el riesgo y la ambigedad; otras
culturas, en cambio, toman riesgos. Las
que cuentan con una baja evitacin de la
incertidumbre no se preocupan por prevenir situaciones ambiguas ni se conforman
con aceptar las normativas de las autoridades. Por su parte, las que tienen una alta
evitacin de la incertidumbre minimizan
los riesgos, se atienen a los procedimientos
y valoran la tradicin.
Masculinidad-feminidad: es el grado en que
la cultura enfatiza valores asociados con
estereotipos masculinos (como agresividad y dominancia) o femeninos (compasin, empata, emocionalidad, entre otras)
(Altaf, 2011). Tambin tiene que ver con la
orientacin de los roles de gnero en las
ocupaciones laborales; en ciertos pases
estos roles estn muy diferenciados, como
Japn, donde se podra hablar de una conformacin machista pues las mujeres difcilmente alcanzan cargos gerenciales. Las
culturas masculinas se caracterizan por
concentrarse en el desempeo y el desarrollo de la motivacin para el reconocimiento
laboral y econmico, es decir, no se preocupan por las necesidades individuales de los
trabajadores o por el clima laboral. En una
cultura femenina, en cambio, la satisfaccin
laboral y el buen clima son importantes.
Colectivismo-individualismo: es la medida en
que se prefieren acciones individuales o
colectivas para manejar las diversas situaciones que pueden presentarse. Las cultu-

ras individualistas valoran las necesidades

y los intereses individuales; su premisa es
que cada persona es duea de su porvenir
y que los resultados dependen de su propia
iniciativa. El colectivismo, por el contrario,
se orienta hacia el trabajo en grupo, y este
grupo social contiene a los individuos. Son
culturas cuyas premisas se basan en el bienestar comn y el cumplimiento, de manera
cohesionada, de trabajos de ndole grupal.
El modelo de dimensiones culturales de
Hofstede es aplicable a las empresas. Es posible
identificar las dimensiones que prevalecen en
el manejo y en la organizacin de una compaa, lo que est ligado ntimamente al entorno
y a la cultura de un pas. Es interesante ver de
qu manera este modelo cultural puede relacionarse con la efectividad en las organizaciones.
En la investigacin realizada por Altaf (2011)
se encontr que la distancia de poder tiene un
impacto negativo en la efectividad de una organizacin, mientras que la evitacin de la incertidumbre no causa un impacto significativo. Ms
bien, cuando se evita la incertidumbre, segn la
misma investigacin, la efectividad es mayor.
Por otro lado, la masculinidad tampoco se asocia
con una menor efectividad; tanto la masculinidad como la feminidad tienen buenos estndares de desempeo y efectividad. Por ltimo, el
colectivismo s parece estar relacionado positivamente con la efectividad organizacional.

Modelo Denison
Denison (1998), luego de 25 aos de investigacin, cre un modelo de cultura organizadona! con base en su encuesta sobre el tema, que
se aplic a ms de 5 000 compaas en todo el
mundo. Este modelo investiga la cultura organizacional y su impacto en la efectividad de
la empresa. Se compone de cuatro rasgos fundamentales: misin, adaptabilidad, involucramiento y consistencia. Cada uno de estos rasgos
presenta, a su vez, tres ndices derivados de los
tems que evala la encuesta, es decir, 12 ndices
en total.

26
Misin: segn Denison (1998), las organizaciones con un buen desempeo tienen un
propsito claro que explica a los trabajadores por qu se realiza el trabajo y cmo
debe hacerse; es decir, define los objetivos
estratgicos de la empresa y los procedimientos para quienes laboran orientndose
hacia el futuro y logrando un compromiso por parte de los lderes y de los dems
miembros. Los ndices de este rasgo son la
direccin estratgica y la intencin, las metas y objetivos y la visin.
O Direccin estratgica e intencin: se refieren
a tener alineado el propsito de la organizacin con las intenciones estratgicas
y dejar en claro cmo cada quin puede
contribuir y hacer la diferencia en la empresa (Altaf, 2011). Comprende estrategias de varios aos y las prioridades de
la organizacin.
O Metas y objetivos: estn orientados hacia
asuntos especficos y de corto plazo; permiten a los trabajadores saber de qu manera sus labores cotidianas se relacionan
con la visin y la estrategia de la empresa.
O Visin: representa el motivo por el cual
se est en el negocio y lo que se quiere
conseguir; implica la imagen compartida
que se tiene de la empresa en un futuro.
Da cuenta de los valores centrales y del
corazn de la empresa.

Adaptabilidad: se trata de organizaciones

capaces de cambiar de acuerdo con las demandas del entorno. Las empresas adaptables efectan acciones para enfrentar
los desafos que les ofrece el entorno y, de
ser necesario, cambian. Si se adaptan, ello
quiere decir que aprenden, que toman riesgos, pero que si se equivocan aprenden
una leccin del error y toman otro rumbo
para mejorar e innovar. Todo lo que consideran valioso del entorno se interpreta
y se incorpora al sistema de trabajo de la
empresa y, por tanto, se consigue la ventaja competitiva y la sostenibilidad. Denison
(1998) afirma que las normas y creencias

de la organizacin sustentan su capacidad

para interpretar el ambiente y traducirlo a
su comportamiento interno. Para ello, necesita desarrollar su habilidad para percibir y
entender a sus clientes y competidores, as
como ser capaz de reestructurar la organizacin e implementar nuevas medidas con
el fin de adaptarse. Aqu tambin se pueden
medir tres ndices: generar cambio, foco en
el cliente y aprendizaje organizacional.
O Generar cambio: esto se refiere a aceptar
nuevas ideas para adaptarse a las necesidades del entorno y del negocio. Son organizaciones que anticipan los cambios y
reaccionan ante las nuevas tendencias de
su campo de accin.
O Foco en el cliente: hace referencia a las empresas que atienden las necesidades de
clientes internos y externos, y que no solo
buscan satisfacerlas sino tambin superar
sus expectativas de servicio.
O Aprendizaje organizacional: se produce en
las empresas que ganan experiencia de
sus xitos y fracasos; no culpan, buscan
aprender una leccin del error y encuentran oportunidades para innovar, adquirir nuevos conocimientos y destrezas,
adems de tomar riesgos fundados.

Involucramiento: consiste en que las organizaciones efectivas otorgan poder e involucran a sus empleados en el desarrollo de la
empresa. Trabajan en equipos, otorgan peso
al desarrollo de capacidades y logran que
los miembros se comprometan con su labor de tal manera que sienten que son una
pieza que, en alguna medida, contribuye a
los logros de la organizacin. Son empresas
que se apoyan en lo informal y lo voluntario; no existen sistemas de control formales
ni burocrticos (Altaf, 2011). En este rasgo
hay tres ndices que pueden medirse: empoderamiento, orientacin hacia el trabajo
en equipo y desarrollo de capacidades.
O Empoderamiento: es un proceso por el cual
las personas tienen el poder, la autoridad

27
y la iniciativa para encarar su trabajo con
responsabilidad y decidir por s mismas
en beneficio propio y de la organizacin.
En este modelo, el ndice de empoderamiento muestra en qu reas los empleados pueden tomar decisiones y qu
aspectos escapan a su responsabilidad.
Denison (1998) habla de organizaciones
que promueven el empoderamiento informado.
O Orientacin hacia el trabajo en equipo: se
basa en el trabajo grupal, en el que cada
quien siente que aporta algo para alcanzar
metas comunes; se alienta la creatividad
en las ideas, adems del compaerismo.
O Desarrollo de capacidades: se relaciona con
la importancia que la empresa da al mejoramiento de las habilidades del recurso
humano para que este sea competitivo
en el mercado; incluye diversas tcnicas,
como el entrenamiento, la capacitacin,
el coaching, entre otras.

Consistencia: se refiere al hecho de que una

organizacin es efectiva si est bien integrada, desarrolla una buena coordinacin
de actividades, los valores perduran a lo
largo del tiempo y los lderes son capaces
de incorporar diversas alternativas para el
manejo organizacional. Cualquier sistema
de trabajo, evaluacin y control se establece
mediante acuerdos y consensos, lo que favorece la efectividad. El tipo de administracin de la empresa y los estilos de direccin
son aceptados por los empleados, quienes
se comprometen con la empresa y adoptan
un mtodo distintivo de hacer negocios. A
nivel interno se tiene muy claro lo que se
debe hacer y lo que no, lo cual es seal de
una cultura fuerte. La estabilidad ocurre
como resultado de la consistencia, que presenta tres indicadores que pueden medirse:
valores centrales, acuerdo, as como coordinacin e integracin; sin embargo, una

empresa consistente no siempre es adaptable, pues tambin puede ser resistente al

cambio.
O Valores centrales: se refieren a los valores corporativos que todos los miembros
comparten y que otorgan a la empresa
tanto identidad como consistencia en la
toma de decisiones y en el comportamiento de los integrantes.
O Acuerdo: supone que es posible lograr un
arreglo, aunque se trate de situaciones
conflictivas o crticas en las que existan
fuertes diferencias de opinin. El dilogo es clave, as como escuchar distintas
perspectivas y formas de solucin para
conseguirlo.
O Coordinacin e integracin: son posibles
cuando todas las unidades, los departamentos y las funciones trabajan de manera coordinada y en conjunto para alcanzar las metas de la organizacin y no solo
las de su rea. Entre los departamentos
no existen obstculos para la realizacin
de los trabajos porque los empleados son
conscientes de que su labor causa un impacto sobre la de los dems (Denison,
1998).
Como se observa en la figura 1.2, el modelo
Denison consta de dos ejes: en primer lugar, el
eje vertical representa el tipo de centralizacin
de la cultura organizacional, que puede ser interna o externa; en segundo trmino, el eje horizontal simboliza su grado de flexibilidad, que
puede ser estable (esttica) o flexible. Es decir,
las organizaciones capaces de adaptarse y con
una misin clara estn orientadas hacia afuera,
mientras que aquellas que estn involucradas y
son consistentes se enfocan en lo interno. Las empresas adaptables e involucradas son ms flexibles y tienen mayor capacidad de cambio que
las consistentes y que tienen la misin incorporada, reducen los cambios y colocan el nfasis
en el control directivo y la estabilidad.

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28
EnFoque externo

Direccin
e intencin
estratgica

Visin

Creacin
del cambio
Flexibilidad

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Creencias y
supuestos

t----------~Estabilidad

Coordinacin
e integracin

Empoderam iento

Valores

EnFoque interno

Figura 1.2 Modelo Denison de cultura organizacional.

Tomado de: Ave lla (2010). Disponible e n <h ttp://www.scie lo .org.co/scielo.php?pid=5012035922010000100008&script=sci_arttext> Recuperado e l 5 de junio de 2012.

9. El cambio cultural
En ocasiones, el diagnstico de cultura organizacional propone una serie de cambios que pueden
efectuarse con la finalidad de fortalecerla. Transformar la cultura quiz sea complicado, porque
las formas de hacer las cosas se incorporan a la
rutina de los integrantes sin que estos sean conscientes de que no se estn desempeando de
manera adecuada. El cambio es difcil ya que
implica adoptar actitudes, valores y conductas
nuevos.

Segn Schermerhorn et al. (2011), los directivos pueden cambiar los aspectos visibles de la
cultura organizacional, por ejemplo el lenguaje,
los eslganes, los relatos, los ritos, entre otros.
Los directivos tienen la capacidad de reinterpretar la informacin y darle un giro, segn la
cultura que quieran establecer en el momento
actual de la empresa. Esto, sin embargo, requiere un periodo de adaptacin.
El cambio puede responder a la necesidad de
la empresa de adaptarse a las demandas de la
globalizacin, satisfacer a los clientes y afrontar

29
distintos escenarios, como las crisis econmicas,
el desempleo, las transiciones demogrficas,
adems de otros temas al interior de la organizacin, como la corrupcin o la falta de tica de
algunos miembros.
Para Robbins y Judge (2009), las fuerzas que
estimulan el cambio son seis: la naturaleza de la
fuerza laboral, la tecnologa, los cambios econmicos, la competencia, las tendencias sociales y
la poltica mundial.
En el recurso humano que ingresa a una
empresa se aprecia una diversidad de races,
credos, razas, opciones polticas, condiciones
socioeconmicas, y otras caractersticas. Esto
obliga a la organizacin a tener una mente
abierta en cuanto a sus procesos de seleccin
e integracin. En tal sentido, Hellriegel et al.
(2009) consideran que un proceso de cambio es
exitoso si las empresas aprenden a utilizar la diversidad para generar valor econmico.
Las empresas necesitan actualizarse con la
tecnologa que les permita agilizar los procedimientos y las comunicaciones, as como mejorar la calidad de los productos y servicios que
ofrecen y mantener al personal capacitado en el
manejo de los nuevos instrumentos tecnolgicos que faciliten su trabajo. Todos los cambios
econmicos, polticos y sociales en los mbitos
nacional e internacional pueden motivar a la
empresa a transformarse, ya sea estableciendo
alianzas con otras compaas o elevando los
costos para superar una crisis.
Para Aguilar (2011 ), la creciente participacin
ciudadana y la conciencia ambientalista influyen en los cambios cultural y estratgico de las
organizaciones. De producirse un cambio, ser
posible desarrollar la creatividad y la innovacin para lograr la efectividad.
Segn The Economist Intelligent Unit (2000,
citado por Aguilar, 2011), las tendencias de la
cultura organizacional promueven el cambio en
las empresas para atender los siguientes temas:
competitividad, flexibilidad, formacin permanente, mejora continua, conciencia medioambiental, comunicacin, trabajo en equipos
multidisciplinarios y rol de la ciudadana y la
sociedad civil.

Para Hellriegel et al. (2009), un plan de cambio se formula mediante la articulacin y la

comunicacin clara de la visin de la empresa
y la generacin de entusiasmo para que los dems integrantes implementen los cambios en el
transcurso del tiempo.
Melndez (2008) considera que la modificacin cultural es posible cuando se hace un anlisis del origen de la empresa. Difcilmente se
conseguir un cambio significativo en la cultura
cuando los directivos lo imponen de manera
coactiva con el objetivo de promover conductas
distintas de las que los empleados muestran en
el trabajo.
Schermerhorn et al. (2011) consideran que el
cambio cultural puede lograrse por medio de
sistemas de recompensas que refuerzan la cultura a corto o largo plazos, de acuerdo con las
necesidades del negocio.
Los cambios temporales se producen cuando se logra el cumplimiento de las actividades
mas no el compromiso; es decir, se motiva a los
empleados a hacer las cosas pero ellos no estn
convencidos de lo que debe hacerse pues no
hay valores ni creencias sobre los cuales se sustenten estas acciones, a diferencia de lo que ocurre cuando los miembros estn comprometidos
con la organizacin y apoyan sus decisiones y
manejos (Melndez, 2008).
El cambio es un proceso en el que intervienen
distintos procedimientos, por ejemplo, la forma
en que ingresan nuevos compaeros o el diseo de puestos y la distribucin de responsabilidades. Como todo proceso, la novedad genera
resistencia y temor; los empleados pueden retrasar procesos, tener dificultad en aprenderlos,
llegar tarde, faltar y disminuir su desempeo.
Para que el cambio sea posible, es necesario
crear una necesidad para todos y lograr que los
miembros de la organizacin encuentren sentido a las nuevas propuestas, y que los motivadores externos -como aumentos de sueldo, bonificaciones, premios, entre otros- sirvan para
reforzar el cambio y no para generarlo de forma
temporal.
La resistencia al cambio, segn Davis y
Newstrom (2003), se debe a que los trabajadores

30
perciben lo nuevo como amenazante, que perjudicar su estabilidad, la forma en que interactan entre s, su prestigio y su autoestima. La resistencia puede vencerse poco a poco mediante
la comunicacin, la capacitacin y la bsqueda
de consenso por medio de la negociacin. Tam-

bin es posible implementar el cambio con tcnicas coercitivas, como la amenaza de despido
o la reestructuracin de rea, por ejemplo; pero
en este caso, no se tratar de un cambio exitoso;
este tendr que responder a la estrategia de la
organizacin.

Ejemplo: necesidad de cambio cultural

Cmo afrontar una cultura empresarial txica
Forbes ofrece algunos antdotos para
mantener sano al equipo. No es muy
difcil ver cundo una compaa ha
fracasado en su cultura y se ha convertido en lo que llamamos una empresa txica. Las organizaciones pueden
tener problemas en este sentido por
mltiples razones pero, segn Renee
Sylvestre-Williams, hay unas acciones
que se repiten.

Cules son los valores de la

compaa?
Est claro que en momentos como el actual lo que ms importa a la compaa
es su margen pero, para lograrlo, cmo
trata a sus empleados y clientes? Cuando
alguien se incorpora a una nueva empresa es habitual darle las herramientas
para que empiece y explicarle en qu
consistir su trabajo. Es importante,
cuando la persona ya lleva un tiempo
en la empresa, mantener el contacto con
el superior directo y poder acceder a l
siempre que surjan dudas o un problema.

Puede cada quien expresar su

opinin?
Cuando se cierra un ao, toca escuchar
a la cpula de la empresa explicar los
resultados del periodo que se cierra y

los objetivos para los siguientes. Si la

comunicacin es unidireccional, rara
vez tiene algn efecto en los oyentes.
Es importante que el feedback opere en
todas las direcciones: hacia abajo, claro,
pero tambin hacia arriba y hacia los
lados.

Falta de transparencia
Una compaa necesita ser clara acerca de sus decisiones corporativas y sus
planes de negocio, as como con su moral y cmo va a tratar a sus empleados.
Aunque ser sincero no siempre crea
una atmosfera positiva, porque a menudo hay que afrontar malas noticias,
s crea un sentimiento de confianza
hacia la compaa, que es mucho ms
importante.

Un liderazgo dbil
De todas las dificultades anteriores, este
es el camino ms rpido hacia una cultura txica. Un buen mnager es difcil
de encontrar y es una pieza imprescindible para la empresa. A la gente le gusta seguir a un buen jefe y, de hecho, esta
es una de las razones ms valoradas por
las que los trabajadores se quedan en
una empresa. Si un directivo no conecta
con sus empleados, estos desconectan
de la compaa entera.

Tomado de: < http : 1 / www.equiposytalento.com 1noticias 12012/051161 como-afrontar-una-cultura-deempresa-toxica>. Recuperado el 16 de mayo de 2012.

31
El lder es un facilitador del cambio; no puede imponerlo pero s intervenir gradualmente
para consolidarlo; es decir, necesita explicarlo a
todos sus colaboradores, as como lo que pasara con la empresa en caso de que las nuevas
actividades no se realicen y no se enfrenten los
retos que se presentan. Es importante que tenga
en cuenta el timing para replantear la cultura de
la empresa, segn su tiempo de vida, sus crisis
y fortalezas; en otras palabras, hay momentos
en los que la empresa es ms permeable o ms
sensible al entorno, y otros en los que las cosas
funcionan bien como estn y no hay razones suficientes para cambiar.
Pero en este proceso no solo interviene el lder; todos los miembros de la organizacin son
agentes potenciales de cambio. Arbaiza (2010)
define como tales a las personas responsables
de administrar los procesos de transformacin;
puede ser el gerente, pero tambin un empleado comn. Sin embargo, es frecuente que un
consultor externo -debido a su imparcialidad
y objetividad- se encargue de diagnosticar la
cultura y proponer e implementar el cambio.
De acuerdo con Melndez (2008), puede haber dos tipos de cambio cultural: el incremental,
que aade otros valores a la compaa, y el revolucionario, en el que los valores originales de
la empresa se reemplazan con otros nuevos. En
ambos casos es preciso evaluar la estructura y
los sistemas, y buscar alternativas para la solucin de problemas, como si se tratara de generar
una cultura nueva.

10. Clima organizacional

El clima es uno de los aspectos de la cultura de
una organizacin que ms se estudian y se miden, pero no hay que confundirlos: el clima es
un conjunto de percepciones que los empleados
tienen sobre la organizacin y que da significado a las prcticas y las polticas de la empresa;
determina la percepcin de los empleados sobre
su propio trabajo, su rendimiento y su satisfaccin laboral en general (Martnez, 2003).
Higuita (2012) lo define como la mezcla de
percepciones o interpretaciones de las personas

sobre su trabajo, la organizacin o la relacin

con otras personas. Esta generalizacin compartida resulta de las motivaciones, los incentivos, las expectativas y las relaciones.
El clima organizacional se evala cuando
se quiere saber cmo se sienten los trabajadores en relacin con su puesto y su desarrollo en
la compaa. Se mide con escalas, entrevistas,
cuestionarios; su finalidad es detectar las situaciones y conductas que generan un mal clima y
efectuar las acciones necesarias para mejorar la
calidad del trabajo y las relaciones del personal.
Con el fin de precisar la diferencia entre el
clima y la cultura, Martnez (2003) caracteriza
al clima con una connotacin de continuidad
pero no de permanencia, como con el caso de la
cultura. El clima se relaciona con la percepcin
de los procesos de la organizacin, por lo que
constituye un elemento ms del sistema cultural y de la estructura profunda de la empresa; es
ms evidente y controlable, y los integrantes lo
experimentan de manera consciente, por ejemplo, la apreciacin que tienen de las relaciones
interpersonales entre compaeros o con los directivos, de la forma de comunicarse o de los
estilos de toma de decisin.
El clima muestra el ambiente laboral particular de cada empresa; cuando se mide se busca
caracterizar situaciones especficas de las que se
desprende un conjunto de valores, creencias y
formas de hacer las cosas que componen un todo
que es la cultura. Para hacer una analoga, el clima es como la atmsfera: unas veces se respira
uno sano, y en otras, uno txico. El clima recibe
una influencia significativa de los factores psicolgicos, como las emociones y las actitudes.
Arbaiza (2010) menciona que el clima ejerce una influencia directa sobre la conducta y el
comportamiento de los miembros, y de los administradores dependen la creacin y el mantenimiento de un ambiente agradable para que
los empleados se sientan a gusto y mejoren su
desempeo. Asimismo, para modificar la cultura de una organizacin, recomienda comenzar por cambiar el clima. Un buen clima y una
cultura organizacional fuerte generan ventajas
competitivas.

32
Higuita (2012) reconoce dimensiones que es
preciso evaluar cuando se requiere diagnosticar
el clima organizacional: el macroclima, cuyas variables son la misin, la visin, los principios, los
valores, las polticas, las normas y los programas
de la empresa; el microclima, que incide de forma
directa sobre el empleado y se relaciona con la
satisfaccin, la actividad, la eficiencia de las comunicaciones, las oportunidades de ascenso y
crecimiento, las oportunidades de capacitacin,
entre otros factores. Asimismo, influyen sobre
el microclima la receptividad y accesibilidad de
los jefes, la claridad sobre los objetivos del puesto, la retroalimentacin que los jefes brindan, su
trato, etc. Por ltimo, est la dimensin de las
personas, relacionada con sus valores, actitudes
y comportamientos, qu tan satisfecho, motivado, comprometido y orgulloso est un empleado
de pertenecer a la organizacin, cules son las relaciones con sus compaeros, cul es su inters
por aprender y cunto confa en la empresa.

Conclusiones
La cultura organizacional mejora el desempeo
y la satisfaccin laboral; contribuye a que los
miembros desarrollen un sentimiento de pertenencia, proporciona estabilidad y pautas para
que se conduzcan en la empresa. La cultura
muestra la dinmica organizacional y, por tanto, a partir de ella se puede deducir cun efectivo es el funcionamiento de la organizacin.
Formar y construir la cultura organizacional
es un proceso constante. Si los directivos tienen
la capacidad de adaptarse a las demandas del
entorno externo e interno, se tratar, entonces,
de una cultura que analiza la complejidad. Para
que una cultura sea slida, debe ser aceptada
por todos los colaboradores de tal manera que,
frente a la necesidad de cambios estratgicos,
no se encuentre resistencia ni oposicin, sino
compromiso. Su conservacin y transmisin
ser posible si existe una comunicacin efectiva
en todos los niveles, una socializacin adecuada de los nuevos integrantes y un buen manejo
en la identificacin de los colaboradores con los
valores corporativos.

En trminos estratgicos, la cultura organizacional es un activo para la empresa cuando

los colaboradores trabajan con metas comunes
y se sienten valorados y recompensados por su
participacin. Para ello, las creencias y los valores individuales tienen que alinearse con los
empresariales. En tal sentido, el diagnstico organizacional es una herramienta que permite
identificar las necesidades de los trabajadores,
el estilo de la gerencia, las fortalezas y debilidades del grupo, el nivel de identificacin con
los valores, la fortaleza de la misin y la visin,
el clima en que se trabaja, entre otros aspectos.
Las tcnicas cualitativas y cuantitativas para
evaluar la cultura pueden estar dirigidas hacia
los directivos o el personal y deberan resultar en el conocimiento detallado de todos los
procesos que ponen en funcionamiento a la
empresa.
Los resultados del estudio, a su vez, deben
usarse para recomendar y proponer cambios
que se implementarn gradualmente (dado que
la cultura presenta niveles y elementos profundos y difciles de modificar) en bsqueda de la
efectividad, el crecimiento, la productividad,
la rentabilidad y la satisfaccin laboral. Asimismo, una cultura organizacional positiva
previene conflictos interpersonales, rotacin de
empleados y despidos.
No se puede hablar de un tipo de cultura
ideal, pues la cultura es funcional segn los propsitos de cada organizacin; ser positiva en
tanto los miembros acepten la filosofa, las metas, los valores de la empresa y concuerden con
los mecanismos para el logro de resultados. El
tipo de cultura y sus caractersticas dependern
de la razn de ser del negocio, de las necesidades especficas de cada actividad, de la orientacin hacia el corto o el largo plazos, del manejo
de las influencias del entorno, etctera. Sin embargo, al identificar el tipo de cultura dominante, sus componentes y caractersticas, es factible
reconocer algunas falencias y malos funcionamientos que pueden estar relacionados con la
falta de flexibilidad o de atencin al entorno
externo o interno. Los modelos tericos creados
para ayudar a comprender la cultura organiza-

33
cional son importantes para evaluar la orientacin de la que es dominante, su influencia sobre los empleados, el enfoque de los directivos
sobre el futuro de la empresa y la capacidad de
cambio.
Es necesario destacar que tanto los lderes
como los colaboradores tienen un rol como
agentes de cambio de la cultura de sus organi-

zaciones. Son capaces de generar un clima de

trabajo apropiado, proponer formas reactivas
de resolver problemas y sugerir procesos e innovaciones para generar la ventaja competitiva. Los lderes pueden implementar estrategias
para que todos los miembros de la organizacin
incorporen la cultura de manera adecuada y se
garantice el xito de la empresa.

34

Ejercicios
Preguntas de repaso
l.
2.
3.
4.
5.

Cul es la funcin del diagnstico de la cultura organizacional?

Cmo se forma una cultura corporativa fuerte?
Describa los cuatro tipos de cultura organizacional que proponen Cameron y Quinn.
Cules son los elementos ms importantes de la cultura de una empresa?
En qu consiste el cambio cultural?

Preguntas de razonamiento crtico

l. Qu beneficios aporta el estudio de la cultura organizacional? Quines obtienen mayores
beneficios? Por qu?
2. Su empresa presenta subculturas? Por qu se formaron y cmo funcionan? De no haber
subculturas, qu factores potenciales identifica para su formacin?
3. Cmo se maneja el proceso de socializacin de su empresa? Considera que favorece la conservacin de su cultura?
4. Describa los niveles de la cultura de su organizacin, segn Schein.
5. Identifique las caractersticas de la cultura de su empresa y proporcione ejemplos sobre cmo
se manifiestan.

Ejercicios en equipo
l. Fortalecer la cultura
Organcese con sus compaeros y formen equipos de tres personas. Imaginen que son consultores en temas de cultura organizacional; la empresa que los contrat tiene una cultura
dbil y quiere fortalecerla. Qu recomendaciones plantearan y qu herramientas utilizaran
para conseguirlo?
2. Comparar culturas
Formen equipos de tres personas y comparen, de acuerdo con las dimensiones culturales de
Hofstede, la cultura de su pas con la de otro cuya cultura sea por completo diferente.
3. Transmisin de la cultura
Formen equipos de tres personas e imaginen que son los encargados del proceso de induccin de los nuevos integrantes. Qu estrategias de comunicacin emplearan para transmitir normas, valores y otros elementos importantes de la cultura corporativa? Proporcionen
ejemplos.
4. Necesidad de cambio
Formen parejas y comenten el tipo de cultura de las empresas en las que trabajan. Qu semejanzas y diferencias encuentran? Qu cambios identifican como necesarios para mejorar
el clima de sus empresas?
5. Instrumento de medicin de la cultura
Formen equipos de cuatro personas. Elaboren un cuestionario para evaluar la cultura organizacional de su empresa; debe contener 20 indicadores que ustedes consideren ms apropiados para medir la fortaleza de la cultura corporativa. Establezcan los rangos de calificacin
para categorizar una cultura como fuerte, dbil o intermedia.

Casos latinoamericanos

35

Arcor (Argentina)
Arcor fue fundada en 1951 en la ciudad de Arroyito, Crdoba (Argentina),
con el objetivo de elaborar alimentos de calidad a un precio justo para consumidores de todo el mundo.
Con un crecimiento sostenido, la empresa se consolid como un grupo
industrial que se especializa en la elaboracin de golosinas, galletas, chocolates, helados y productos alimenticios. En cada uno de los negocios
en los que participa, desarrolla marcas lderes que son preferidas por consumidores de los cinco
continentes. Su amplia gama de productos es de alta calidad y diferencial. Desarrolla productos
que contienen ingredientes funcionales y promueven un estilo de vida saludable.
La temprana vocacin internacional del Grupo Arcor lo llev a convertirse en el primer productor mundial de caramelos y el principal exportador de golosinas de Argentina, Brasil, Chile
y Per. Y por intermediacin de Bagley Latinoamrica S. A, es la mayor empresa de galletas de
Amrica del Sur.
Su liderazgo se construye a partir de un conjunto de pilares que caracterizan su gestin:
a) una consistente poltica de exportacin y de reinversin permanente de utilidades en desarrollos industriales, tecnolgicos y comerciales,
b) la construccin de un modelo de distribucin exitoso que se replica en la regin,
e) la integracin vertical de sus insumos estratgicos en Argentina,
d) la expansin de su importante patrimonio marcarlo, y
e) el desarrollo de una gestin socialmente responsable. Arcor busca crear valor econmico,
social y ambiental en toda su gestin.
Desde sus inicios, el grupo de pioneros que la fund tena una ideologa central. Una premisa
que nutre su accionar conforme a los valores que guan su conducta, desarrollando una verdadera "Cultura Arcor". Los modos de ser y hacer de Arcor se expresan en su visin y su misin.
Visin
Ser la empresa nmero 1 de golosinas y galletas de Latinoamrica y consolidar nuestra participacin en el mercado internacional.
Misin
Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad
a un precio justo creando valor para nuestros accionistas, colaboradores, clientes, comunidad,
proveedores y medio ambiente a travs de una gestin basada en procesos sostenibles.
Valores
Confianza: construimos relaciones basadas en el respeto personal y profesional, brindando
respaldo y seguridad a todos aquellos con quienes nos vinculamos.
Respeto: mantenemos una actitud prudente que nos orienta hacia el crecimiento con espritu
de autocrtica y conciencia de nuestras virtudes y debilidades.
Compromiso: concebimos una gestin basada en el progreso continuo, estimulando la interaccin, el esfuerzo y la contribucin de toda nuestra gente hacia el logro de resultados.
Integridad: asumimos una conducta honesta, transparente, austera y responsable.
Liderazgo: sostenemos una visin de largo plazo que nos impulsa a buscar formas innovadoras de competitividad, optimizando con creatividad e ingenio los recursos de los que
disponemos.
Adap tado de la pgina corporativa de Arcor, disponib le en <www.a rcor.co m.ar>. Recuperado e l 16 de
mayo de 20 12 .
Contina

36

Continuacin

Anlisis del caso

l. Qu factores han permitido que Arcor consolide una cultura corporativa fuerte?
2. Los valores son elementos clave de la cultura Arcor. Comente las razones principales que
considera que pudieron llevar a los directivos a elegir los cinco valores descritos en el
caso.
3. Evale la cultura de Arcor mediante el modelo Denison. Describa los cuatro rasgos y los
ndices que le sean posibles identificar a partir de la informacin disponible.

Corporacin Furukawa (Per)

Corporacin Furukawa es un grupo empresarial que inici sus actividades en 1950, en
el rubro del vidrio para la construccin, con
la apertura de una pequea tienda ubicada
en la Av. 28 de Julio, La Victoria, fundada
por el seor Mitsuyoshi Furukawa.
2
Esta tienda meda tan solo 120 m Ahora, la Corporacin Furukawa cuenta con tres locales integrados, con un rea total de 63 000 m 2, orientada hacia diversas reas: Industrial,
Comercial y Servicios.
Con ms de 60 aos de trabajo constante, la Corporacin Furukawa ha participado en los
cambios del mercado nacional e internacional, convirtindose en una empresa slida y en
constante evolucin, lo que le ha permitido adaptarse a los cambios y al crecimiento propio
del mercado globalizado.
Actualmente posee cuatro lneas de negocios: distribucin, edificaciones, aluminios industriales y decoracin, que engloban una amplia gama de productos y servicios de ptima
calidad puesta a disposicin de los clientes.
Una historia para compartir
En 1933, Mitsuyoshi Furukawa, a la edad de 18 aos, desembarc en la tierra de los "hijos
del Sol" (Per) proveniente del "pas del Sol naciente" (Japn); pleno de sueos, ilusiones
y esperanzas, se propuso como objetivo salir adelante y triunfar. As se inicia la historia de
la Corporacin Furukawa.
Este joven se entreg por completo a su trabajo y fue adquiriendo la experiencia necesaria para tener xito. Lo ms importante para l era cumplir y aprender, no defraudar y
servir con lealtad, valores que siguen siendo el sustento de la filosofa corporativa actual.
Despus de algunos aos de gran esfuerzo y dedicacin, abri una pequea tienda en un
barrio popular de La Victoria, a la que llam "Vidriera 28 de Julio". Era un pequeo negocio pero poco a poco, con mucho esfuerzo, se ha desarrollado un crecimiento sostenido en
el tiempo, posicionndose como lder en el mercado de la construccin.
Nuestra misin
La misin de nuestra corporacin es "Cristalizar la imaginacin de nuestros clientes
satisfaciendo sus necesidades y superando su s expectativas, brindando soluciones de
calidad, con valor agregado en vidrio, aluminio y complementos para los sectores de edificacin, decoracin e industrias, a travs de gente triunfadora y comprometida con los valores
corporativos".

Contina

Continuacin

Nuestra visin
Iniciando la segunda dcada de este nuevo siglo, Corporacin Furukawa sustentar su gestin sobre la base de:
Nuestra gente: propiciando un desarrollo integral de nuestra gente, ofreciendo un ambiente
positivo guiado por los valores corporativos, generando beneficios que aseguren la realizacin armnica de nuestros objetivos corporativos, individuales y familiares.
Gestin de calidad: desarrollando procesos efectivos con permanente actualizacin tecnolgica basados en una gestin integral de la calidad, fomentando alianzas con socios estratgicos y contribuyendo con las comunidades en las que operemos.
Orientacin hacia el cliente: garantizando la plena satisfaccin de nuestros clientes, incorporando la innovacin y la creatividad, logrando el desarrollo exitoso de productos y servicios
con valor agregado, creando nuevos mercados y negocios, propiciando un crecimiento sostenido con proyeccin internacional.
Crecimiento del negocio: maximizando la rentabilidad de los negocios, generando nuevas
inversiones y una retribucin justa para nuestros accionistas y colaboradores.
A d a ptado d e la p gina c orporativ a d e Corp o raci n Fu ruRa w a , di s ponible en
<www. furuRa w a.co m .pe>. Recupera d o e l 16 de m ayo d e 2012 .

Anlisis del caso

l. Describa el tipo de cultura de la corporacin Furukawa mediante el Competing Values

Framework.
2. Analice las dimensiones esencial, estratgica y manifiesta de la Corporacin Furukawa
con base en la informacin disponible.
3. La historia es un componente fundamental en la cultura de Corporacin Furukawa. Por
qu considera que este relato causa un impacto sobre los miembros de la organizacin?

37

38

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