Curso Online de Gestin y Desarrollo

de Equipos para Empresas Industriales

1. LIDERAZGO Y MOTIVACIN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

En la gestin moderna del factor humano en la empresa se han venido experimentado notables
cambios cualitativos en los ltimos aos. Quizs, el ms importante haya sido el cambio en la
consideracin y la concepcin del trabajador. As, se ha pasado de una consideracin
mecanicista de la persona (el trabajador es una pieza ms del engranaje que busca
solamente la adopcin de un salario), a otra de ndole ms humanista, donde el trabajador
busca la satisfaccin de necesidades de orden superior al salario. La necesidad econmica
es importante, si bien aparece ahora la necesidad de realizacin personal y profesional entre
otras y comienza a considerarse el puesto de trabajo como una va para la satisfaccin de
estas necesidades
Se ha pasado de la direccin y gestin de los recursos humanos al enfoque centrado en el
liderazgo, o lo que es lo mismo, se ha pasado del paradigma del jefe tradicional al del lder.
Frente a la figura del jefe que todo lo controla y que inspira autoridad y miedo en la
organizacin, surge el lder que destaca por inspirar confianza, por ser un referente emocional
del equipo y por sugerir ms que ordenar.
El lder ahora persigue unir las diferentes voluntades en relacin a una causa comn, es decir
trata de aglutinar las aportaciones de los miembros de su equipo para conseguir alcanzar los
objetivos del equipo. Es necesario adems considerar el aspecto situacional en el liderazgo de
las personas. Se ha considerado errneamente que el liderazgo depende nicamente del lder.
Se entiende as que los rasgos del ste son universales, forman parte de su identidad (se nace
con estos rasgos) y son de aplicacin directa en cualquier equipo de trabajo. La consideracin
situacional del liderazgo har hincapi en la importancia del contexto y dems factores ajenos
al lder. As, por ejemplo, adquiere una especial relevancia el perfil diferencial que tiene cada
equipo de trabajo. No todos pueden ser liderados de la misma manera en base a que no todos
se mueven por las mismas necesidades y motivaciones. En un extremo podremos encontrar
trabajadores ms bien reactivos, que necesitan ser supervisados continuamente, en base a la
consideracin que ellos mismos hacen de su puesto (el trabajo es un mal menor y algo que
pudiera ser posible evitar). Mientras, en el otro extremo podemos encontrar a equipos
autodirigidos capaces de gestionar su propio funcionamiento debido a su enfoque proactivo y a
la consideracin positiva del trabajo, que constituye una va para alcanzar el desarrollo y el
crecimiento personal y profesional.
En la gestin actual de los equipos de trabajo una de las funciones ms importantes que
deber llevar a cabo el lder ser la definicin de la misin, la visin y los valores de la
organizacin y por tanto, del equipo de trabajo. Se constituir as el entorno ideolgico en el
que el equipo funcionar:

Podemos entender por misin la razn de ser de la organizacin, su identidad, lo que hace y a
quin sirve con su funcionamiento. Por su parte la visin es la idea que se tiene de la empresa
en el futuro, lo que se quiere llegar a ser, el reto organizacional a conseguir. Por ltimo, por
valores entendemos los principios ideolgicos en los que se sustenta la organizacin y que
determinan el funcionamiento de la misma.
Ser tarea del lder establecer la misin, la visin y los valores tratando de garantizar que el
equipo se sienta identificado y partcipe de la organizacin.
Un proceso paralelo y consustancial con el liderazgo lo constituye la motivacin, de forma que
podemos considerar el liderazgo y la motivacin de los equipos de trabajo como la verdadera
esencia de la direccin. El gran reto de los lderes de equipos de trabajo es movilizar y
canalizar el esfuerzo de sus miembros para la consecucin de los objetivos de la organizacin.
Y para ello debern emplear tcnicas y procedimientos que les permitan satisfacer ciertas
necesidades y motivaciones de las personas ms all de la obtencin de una remuneracin
econmica. Adems debern tener en cuenta que como personas que somos, a todos nos
motivan cosas diferentes, surgiendo as la necesidad de personalizar y acomodar los patrones
de motivacin a desarrollar.
Consideramos de especial relevancia, por tanto, centrarnos en el fenmeno motivacional y en
el desarrollo de estrategias personalizadas de motivacin laboral del equipo de trabajo

1.1 Qu es la motivacin?
La motivacin cobra una especial relevancia en el entorno empresarial si entendemos que
influye en el rendimiento del trabajador interactuando con su nivel de competencias y
habilidades, es decir, la motivacin modula el resultado del trabajo que se obtiene del nivel de
cualificacin de la persona.
El profesor Peir seala a la perfeccin la importancia de la motivacin en la organizacin: El
estudio de la motivacin resulta central para la organizacin; nicamente si los
miembros permanecen en ella y si contribuyen adecuadamente a la consecucin de sus
objetivos podr sta mantenerse y desarrollarse, pero para que esto ocurra los
individuos han de poder satisfacer sus necesidades y expectativas en la organizacin.

No es fcil definir un concepto tan a priori abstracto como la motivacin. No obstante, en una
primera aproximacin podemos decir que es aquello que provoca una accin en el
individuo, lo que hace que se comporte de una determinada manera, a partir de la
combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos. La motivacin est
relacionada con impulsos, deseos y anhelos. El comportamiento es motivado generalmente por
el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo, determinado por las necesidades que tienen mayor
fuerza para el individuo.

Podemos entenderla tambin como un estado interno que nos induce a hacer algo que nos
proporciona cierta satisfaccin (en este sentido podemos decir que la motivacin y la
satisfaccin son las dos caras de una misma moneda).
Etimolgicamente hablando el trmino motivacin procede del latn motus y hace alusin a
algo que moviliza o dispone al sujeto para realizar alguna actividad. En el lenguaje popular,
decimos que una persona est motivada cuando realiza algo con ilusin, sin importarle el
esfuerzo que tenga que realizar para llevarlo a cabo.
Al mismo tiempo, esa dinmica que moviliza al sujeto se suele asociar a variables o factores
internos, frente a todo aquello que tira o impulsa desde fuera. Esto nos hace distinguir entre:
Motivo: Variable o factor que desde el interior del organismo nos impulsa a la accin
Incentivo: Factor externo que moviliza al sujeto.
Ambos conceptos presuponen dos planteamientos diferentes en la explicacin de la
motivacin. Por un lado, algunos autores insistirn en los elementos internos como motores de
la accin (instintos, impulsos, necesidades, etc.) y por otro, existirn enfoques que ignoren los
aspectos internos y slo se centren en las variables externas.
El profesor Jos Luis Trechera entiende la motivacin como un proceso psicolgico que
determina la accin, plantea los medios, mantiene la conducta con el objetivo de
conseguir una meta.
Segn David McClelland la motivacin tiene relacin con la forma en que la conducta se
inicia, es activada, mantenida, dirigida e interrumpida
Para Campbell y Pritchard la motivacin es un trmino que designa los determinantes de la
decisin de iniciar el esfuerzo para realizar una determinada tarea, la decisin de realizar
un determinado nivel de esfuerzo y la decisin de persistir en el desarrollo de ese
esfuerzo durante un determinado periodo de tiempo.

De lo visto hasta aqu podemos concluir que la motivacin es aquello que energiza, dirige y
sostiene el comportamiento humano, representando una fuerza energtica que empuja a
las personas a comportarse de determinada manera a la vez que constituye un impulso
dirigido hacia algo, es decir, con una clara orientacin hacia el logro de metas.
La motivacin posiblemente se puede entender mejor desde una perspectiva de sistemas, es
decir, para entender la motivacin humana es necesario examinar las fuerzas dentro de los
individuos y sus entornos que les suministran informacin, retroalimentacin y refuerzan su
intensidad y direccin en el trabajo.
1.2 El ciclo motivacional
Cmo opera la motivacin y ms concretamente el proceso motivacional? A pesar de las
diferencias que encontramos en la naturaleza humana el proceso que pone en marcha el
comportamiento guarda cierta similitud en todas las personas.
Una necesidad rompe el estado de equilibrio del organismo, causando tensin e insatisfaccin.
Esta situacin lleva al individuo a una accin capaz de descargar la tensin o liberarlo de ese
estado de falta de equilibrio. Si el comportamiento es eficaz y tiene xito el individuo satisfar la
necesidad, volviendo al organismo a su estado de equilibrio anterior.
En otras ocasiones los obstculos pueden impedir la satisfaccin de la necesidad, lo que nos
llevar a un estado de frustracin y aqu encontramos un medio indirecto de salida, ya sea por
va psicolgica (agresividad, apata, etc.) o por va fisiolgica (insomnio, alteraciones
digestivas, etc.).
Asimismo, podemos encontrar otra situacin alternativa, cuando la necesidad no es ni
satisfecha ni frustrada, sino compensada, lo que ocurre cuando la satisfaccin de otra
necesidad reduce la intensidad de una necesidad que no puede ser satisfecha.

1.3Tipos de motivacin.
Tradicionalmente se distinguen dos tipologas de la motivacin: motivacin extrnseca versus
motivacin intrnseca. Veamos las peculiaridades de ambas categoras.

Motivacin Extrnseca: Es aquella que es independiente de la actividad del trabajador. Su

control depende de personas o hechos externos al mismo (pagas extras, reconocimiento,
promocin, etc.)
Motivacin Intrnseca: Puede puede definirse como aquel proceso motivacional provocado
por aspectos caractersticos de la actividad y del trabajador.
La motivacin intrnseca facilita la ejecucin de actividades sin mediacin de alguna
recompensa aparente. La ejecucin de la actividad es interesante por s misma. Una persona
realiza una actividad motivada por aspectos intrnsecos cuando dicha actividad es interesante,
retadora y envolvente.
La motivacin intrnseca impulsa al trabajador a hacer lo que realmente desea, mientras que la
extrnseca le lleva a realizar determinadas actividades porque necesita satisfacer una serie de
necesidades y, para ello precisa las compensaciones que percibe por una determinada
conducta.
La motivacin intrnseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple
placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algn incentivo externo. Un ejemplo
tpico puede ser la realizacin de un hobby, as como la sensacin de placer, la autosuperacin o la sensacin de xito. Est bajo el control del trabajador y tiene que ver
directamente con nuestro trabajo: hacer el trabajo de la forma que quiero, disfrutar de lo
interesante que me parece, etc.
Las motivaciones laborales intrnsecas son aquellas que se originan en el entorno de un clima
favorable que permite al trabajador desarrollar su tarea con total independencia de premios o
castigos, simplemente por el hecho de que considera que es eso lo mejor que puede hacer.
La motivacin intrnseca es la manera ms efectiva para que el trabajador se esfuerce por
encima de lo estrictamente exigido, ya que disfruta con su propio esfuerzo.
Otra tipologa de clasificacin de la motivacin atiende a las categoras de motivacin positiva y
motivacin negativa.
Motivacin Positiva: Aquella que empuja a una persona a actuar para conseguir lo que
desea: estudiar para aprobar, abrocharme el cinturn de seguridad al conducir para tener
mayor seguridad, trabajar con excelencia porque me satisface hacer las cosas bien, etc

Motivacin Negativa: es la que conduce a una persona a actuar tan slo para evitar las
consecuencias negativas que sufrira si no lo hiciera: estudiar para que no me castiguen mis
padres, trabajar bien para que no me despidan, ponerme el cinturn de seguridad para que la
Guarida Civil no me multe, etc. Este tipo de motivacin no es capaz por s misma de desarrollar
comportamientos deseables, sino slo de erradicar los indeseados.
De lo visto podemos deducir que la positiva es mejor que la negativa ya que aquella nace
voluntariamente del sujeto mientras la segunda requiere de la presencia de un castigo para que
funcione (deber estar el jefe vindonos o en el ejemplo del cinturn de seguridad la Guardia
Civil)
Motivacin Trascendente
Hemos considerado oportuno hacer mencin a la motivacin trascendente, no referida
necesariamente al mbito laboral. Como dice el profesor Urcola Tellera es aquella que nace
en el interior de uno mismo y culmina con el servicio a otras personas. Es aquella en la que la
realizacin de una actividad produce beneficios en otras personas.

1.4 Impulsores del comportamiento: principios y valores

En un primer nivel de anlisis sobre el comportamiento humano debemos hacer referencia al
conjunto de principios y valores de una persona como determinantes principales del mismo. Si
bien es fcil confundir ambos conceptos conviene aclarar que no son exactamente lo mismo,
presentan un matiz diferencial.
Los valores pueden definirse como convicciones profundas de una persona que determinan su
comportamiento y su forma de ser y estar en el mundo. Ejemplos de valores pueden ser la
familia, la salud, el logro, el aprendizaje, estabilidad, seguridad, etc. Los valores estn
relacionados con el cdigo tico y la moral de la persona.
Los principios se corresponden con actitudes y comportamientos que se derivan de los valores.
As, si por ejemplo, una persona tiene como valor la honestidad, uno de sus posibles principios
puede ser No robar Si el valor es la tolerancia, un principio podra ser Aceptar a los dems
aunque, estn de acuerdo o difieran de mis opiniones.
Entender los valores y principios de una persona cobra una especial relevancia ya que
constituyen sus motivaciones primarias, no ya como trabajador, sino como persona, como ser
humano que habita y se desarrolla en el mundo.

Desde que nos levantamos y empezamos el da hasta que nos acostamos estamos realizando
continuamente acciones y comportamiento tendentes a la satisfaccin de esos valores: voy a
trabajar quiero aportarle una estabilidad econmica a mi familia, estudio porque aprender
supone un beneficio para m o hago ejercicio porque la salud tiene prioridad absoluta en mi
proyecto vital. Los valores estn detrs de casi todo cuanto hacemos.

1.5 Aproximaciones tericas al proceso de motivacin en la empresa

Teora de la Jerarqua de necesidades de Maslow

En los aos 40 y 50 cuando se inicia el gran avance en el conocimiento de las necesidades

humanas, y como consecuencia de ello, empiezan a entenderse reacciones y conductas
laborales hasta entonces inexplicables
Abraham Maslow puede considerarse como el primer autor que trata de sistematizar las
necesidades humanas. Sus resultados se pueden considerar como el motor de posteriores
investigaciones sobre motivacin del trabajador.
Si bien sus trabajos no se refieren especficamente al mundo laboral, su amplitud permite
aplicarlo con xito al mismo (los motivadores del comportamiento son las necesidades).
Formul una teora de la motivacin en la cual sostena que las necesidades o deseos del
hombre estn dispuestos en siguiendo una determinada jerarqua.
Segn Maslow el hombre siempre desea mejores condiciones de vida; siempre quiere lo que
no tiene. En consecuencia, las necesidades ya atendidas no pueden seguir motivndolo y
entonces una nueva necesidad se impone a las dems. Las de nivel inferior se satisfacen
primero y slo entonces se atender a las de nivel superior.
Segn Maslow el ser humano presenta las siguientes necesidades:
Necesidades fisiolgicas
Aire, comida reposo, abrigo, etc. Se identifican con la actividad fisiolgica del hombre y su
satisfaccin tiene un carcter repetitivo. Si no satisfacemos estas necesidades la vida no es
imposible.

Necesidades de seguridad
Seguridad econmica, (normalmente en forma de empleo fijo) para poder garantizar la
satisfaccin de necesidades fisiolgicas.

Necesidades sociales.
En este apartado Maslow cita la necesidad de pertenecer a un grupo, de asociarse con los
dems. Esta necesidad llega a ser determinante en muchas conductas dada la presin que
ejerce el grupo.

Necesidades de estima.
Necesidad de reconocimiento a la validez de sus acciones, necesidad de sentir la propia vala,
necesidad de prestigio y reputacin. En esta necesidad reside una de las causas
fundamentales de las frustraciones en el mundo laboral, ya que no satisfacerlas puede llegar a
crearle al trabajador profundas dudas sobre su autoconcepto, sobre seguridad en s mismo, as
como sentimientos de incapacidad e ineptitud.
Necesidades de autorrealizacin
Utilizacin plena del talento individual, creatividad, desarrollo del propio potencial. Se
corresponde con ser en la vida aquello que soamos ser.
El sistema de necesidades humanas est en constante expansin de manera que las ms
elevadas inician su influencia sobre la conducta como resultado de la satisfaccin de las
necesidades de orden inferior. Esta necesidad inferior no desaparece sino que su influencia
puede volver a aparecer cuando su nivel de satisfaccin desciende por debajo del mnimo.
El concepto clave en el sistema de necesidades de Maslow es el de autorrealizacin, la
tendencia de la persona a ser realmente lo que puede llegar a ser.

Funcionamiento del modelo planteado por la Teora de la Jerarqua de necesidades.

Crticas al modelo de Maslow.
No es preciso que una necesidad inferior est satisfecha al cien por cien para que se active
una de orden superior. De esta forma una conducta puede estar causada por la influencia
simultnea de varias necesidades.
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Las necesidades fisiolgicas una vez satisfechas, dejan de actuar sobre la conducta, y las
psicolgicas van incrementando entonces su influencia sobre el comportamiento de las
personas.
Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rpido mientras que
las necesidades ms elevadas requieren un ciclo motivacional extremadamente largo. Sin
embargo, si alguna necesidad ms baja deja de satisfacer durante mucho tiempo, se vuelve
imperativa, neutralizando el efecto de las ms elevadas.
Maslow afirma que salvo en casos excepcionales la mayora de las conductas humanas
responden a la influencia conjunta de varias necesidades. Consideremos un ejemplo en el
mundo laboral: supongamos una persona que tiene un contrato de trabajo temporal en una
empresa. Sus necesidades fisiolgicas, por tanto, pueden estar satisfechas a un determinado
nivel. Sin embargo no ocurrir lo mismo con las de seguridad, ya que el trabajador no sabe
qu ocurrir cuando termine su contrato. En este caso, todas sus conductas, vendrn
determinadas por el deseo de satisfacer la necesidad de seguridad, esto es de conseguir un
puesto de trabajo fijo y estable. Supongamos que transcurrido un cierto tiempo, el trabajador se
ha integrado perfectamente en el grupo de los compaeros de trabajo, lo que le permite
satisfacer su necesidad de afiliacin. En ese momento se activar la necesidad de autoestima,
pero la de afiliacin no dejar de actuar sobre la conducta de la persona, ya que seguir
deseando dar y recibir cada vez ms afecto.
Las investigaciones posteriores sobre la Teora de Maslow han permitido establecer una serie
de conclusiones slidamente apoyadas en evidencias empricas.
No se ha encontrado desde el punto de vista emprico la escala de necesidades planteada. Por
el contrario s se han podido dividir las necesidades humanas en dos grandes grupos:
fisiolgicas y psicolgicas o sociales. Las primeras se corresponden con las inferiores de
Maslow y las segundas con las superiores. Para que las necesidades psicolgicas influyan
sobre la conducta, es preciso que previamente se hayan satisfecho las fisiolgicas.
Se ha descubierto la existencia de otras necesidades (logro, poder, competencia, etc.) que
complementan las que plante Maslow inicialmente.
Las crticas a la Teora de Maslow son diversas. Se dice que Maslow expone su teora como si
fuera de aceptacin universal, cuando, en realidad, los individuos de diferentes pases o
culturas tienen distinta jerarqua de necesidades.
Otra crtica viene por el lado de quienes la acusan de esttica, ya que los individuos en la
realidad establecen su jerarqua de preferencias en funcin de diversos factores. Una persona
joven no tiene las mismas necesidades que otra de edad madura o que un anciano. Adems,
las personas suelen hacer comparaciones entre su nivel de satisfaccin y el nivel de
satisfaccin de los dems.
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Se puede afirmar que el valor de la Teora de la Motivacin de Maslow es el de haber ofrecido
un esquema sencillo y comprensible del proceso que determina la activacin o no de ciertas
necesidades y el haber impulsado las investigaciones sobre el tema.

Teora de la Satisfaccin en el trabajo o Teora de los factores de Herzberg

En el panorama del estudio de la satisfaccin y motivacin laboral sobresale por las alabanzas
y las crticas recibidas la figura de Herzberg, autor que sin duda ejerce una influencia decisiva
sobre los posteriores estudios del tema, ya sea a favor o en contra de sus postulados.
Herzberg resume su teora de la forma siguiente:
Los factores que contribuyen a la satisfaccin (y motivacin) en el trabajo son distintos e
independientes de los factores que tienden a provocar insatisfaccin. Se deduce, por tanto que
estos sentimientos no son opuestos entre s, ya que segn estudiemos la satisfaccin o la
insatisfaccin en el trabajo, los factores a considerar son totalmente diferentes.
La expresin del concepto plantea un problema de semntica, ya que normalmente
entendemos la satisfaccin y la insatisfaccin como conceptos opuestos. En este caso estn
involucrados dos conjuntos distintos de necesidades humanas. Se puede considerar que uno
de esos conjuntos de necesidades est arraigado en la naturaleza animal: el impulso instintivo
a evitar el sufrimiento y las molestias que ocasiona el entorno circundante, adems de todos
los impulsos adquiridos condicionados por las necesidades biolgicas bsicas. Por ejemplo, el
hambre, un impulso biolgico bsico, nos obliga a ganar dinero, y en consecuencia el dinero se
convierte en un impulso especfico. El otro conjunto de necesidades se refiere a una
caracterstica exclusiva del hombre, la capacidad de realizacin y de experimentar, a travs de
esta, una sensacin de crecimiento psicolgico. Los estmulos de las necesidades de
crecimiento estn constituidos por aquellas tareas que lo producen. En el ambiente industrial se
corresponde con el contenido del puesto de trabajo.
Por el contrario, los estmulos que inducen un comportamiento tendente a evitar las molestias
estn comprendidos en el entorno del puesto de trabajo.
Los factores de crecimiento, o motivadores, intrnsecos al trabajo, son la realizacin, los logros,
el reconocimiento, la responsabilidad, el progreso (promocin), el trabajo en s mismo, y la
posibilidad de desarrollo entre otros. Los factores de evitacin del descontento o factores
higinicos que son extrnsecos al trabajo mismo incluyen: el salario, la seguridad en el
empleo, las condiciones laborales, el prestigio, los procedimientos de empresa, la calidad de la
supervisin y la calidad de las relaciones interpersonales entre iguales, con los superiores y
con los subordinados.

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La hiptesis de Herzberg sobre la existencia de dos conjuntos de necesidades en el hombre y
dos dimensiones independientes de satisfaccin e insatisfaccin fue sometida a prueba por
primera vez en una muestra de 203 ingenieros y contables. Como instrumento de recogida de
informacin se utiliz una entrevista semiestructurada.Durante la entrevista se peda al
entrevistado que tratara de recordar situaciones de su vida laboral, durante las cuales se
hubiera sentido excepcionalmente bien o excepcionalmente mal a causa del trabajo.
Para cada situacin se solicitaba al entrevistado que describiera la situacin incidiendo en los
siguientes aspectos:
- Cules fueron los hechos que dieron lugar al excepcional sentimiento de insatisfaccin o
satisfaccin y en qu circunstancias se dieron?
- Qu significado tuvieron los hechos para el?
- Cul fue la intensidad del sentimiento de satisfaccin o insatisfaccin?
- Cul fue su duracin?
- Qu repercusin tuvo el sentimiento de satisfaccin o de insatisfaccin sobre el nivel del
rendimiento?
Los resultados de esta investigacin sirvieron de base a la primera formulacin de la teora de
la satisfaccin en el trabajo de Herzberg. Los factores o hechos determinantes de sentimientos
de gran satisfaccin en el trabajo fueron, bsicamente, distintos de aquellos que produjeron
insatisfaccin. Los factores logro, reconocimiento, trabajo en s mismo contribuyeron
normalmente a producir satisfaccin en el trabajo, y muy raramente fueron causa de
insatisfaccin, por ello, fueron denominados satisfactores o motivadores
Por el contrario, los hechos relativos a remuneracin, direccin y relaciones humanas, poltica,
normas y procedimientos de gestin de la empresa, supervisin tcnica y condiciones de
trabajo, fueron normalmente causa de insatisfaccin y muy raramente de satisfaccin; por esta
razn, fueron denominados insatisfactores o higienizantes, dado que, segn Herzberg, ejercan
el mismo papel que la higiene en la salud: no producan satisfaccin pero permitan prevenir la
insatisfaccin.
Las conclusiones que se pueden obtener de las investigaciones posteriores sobre la teora de
Herzberg son:
-

Un determinado factor puede ser causa de satisfaccin en el trabajo para una

determinada persona y de insatisfaccin para otra.
La importancia que un determinado factor tiene como causa de satisfaccin o
insatisfaccin en el trabajo, va a depender de variables tales como el nivel del puesto de
trabajo que ocupa el trabajador, su edad, formacin, cultura, necesidades vitales, etc.
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Deben considerarse en cada caso las caractersticas socioeconmicas y culturales de

los sujetos, a la hora de analizar los aspectos satisfactores e insatisfactores, pues van a
hacer que los factores motivadores e higienizantes sean ligeramente distintos, aunque
siguen siendo la misma lnea general, para cada empleado o grupo de empleados.

En cada grupo de sujetos pueden variar los factores causantes de satisfaccin e

insatisfaccin, aunque unos y otros siempre sern diferentes. Mientras que los
intrnsecos tendern a aumentar la satisfaccin, los extrnsecos tendern a prevenir la
insatisfaccin. En las empresas, por tanto, ser preciso trabajar en dos direcciones: una
la del enriquecimiento del trabajo, para aumentar la satisfaccin, los extrnsecos para
evitar sentimientos de insatisfaccin.

Herzberg, basndose en su modelo terico, propone incrementar la satisfaccin en el puerto de

trabajo, un sistema que denomina enriquecimiento del puesto de trabajo (job
enrichment). Consiste en un procedimiento de redefinicin del contenido del trabajo con el fin
de conseguir la mayor satisfaccin de las necesidades superiores de quien lo desempea. Para
ello, los puestos de trabajo se debern disear de modo que impliquen el mayor reto para el
individuo, con el fin de que ste pueda tener experiencias de logros, estima, promocin y
autorrealizacin al realizar las tareas incluidas en el trabajo.
Los crticos de esta teora denuncian que la muestra considerada es muy limitada como para
poder sacar conclusiones para otros colectivos. De hecho, se han realizado algunas pruebas
con otros grupos que han arrojado resultados muy diferentes: donde Herzberg encontraba
factores motivadores, las respuestas daban factores de mantenimiento, y al contrario. Otros
autores la consideran excesivamente simplificadora de la naturaleza de las satisfaccin en el
trabajo, lo cual permitira concluir lo fcilmente que puede la organizacin contribuir a la misma.

Teora de las necesidades aprendidas de McClelland

David McClelland ha propuesto una teora de las necesidades aprendidas de la motivacin que
se relaciona estrechamente con los conceptos de aprendizaje y piensa que muchas
necesidades se adquieren de la cultura de la necesidad. Tres de estas necesidades aprendidas
son la de logro, afiliacin y poder. McClelland propone que, cuando una necesidad es muy
fuerte en una persona, su efecto es el de motivarla a que tenga un comportamiento que
conduzca a la satisfaccin de la necesidad. Por ejemplo una trabajador con una necesidad de
logro alta se fijara metas retadoras, trabajara arduamente y utiliizara sus habilidades y
capacidades para lograrlas.

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La necesidad de logro impulsa a los sujetos a superar las normas y estndards establecidos al
realizar sus actividades y mejorar constantemente sus propias realizaciones. Para la medicin
de la necesidad de logros se usa una herramienta de carcter proyectivo. En esta prueba se
muestran imgenes dibujadas a la persona y se le pide que describa por escrito lo que ve
representado en ellas. La gente tiende a escribir historias que reflejan sus necesidades
dominantes. Los individuos que tienen una necesidad alta o dominante de logro, normalmente
escriben una historia acerca de la figura presenta que incluya factores de logro.
Los sujetos con elevada necesidad de logro prefieren tareas de dificultad intermedia, que
ofrezcan por una parte, una buena probabilidad de xito, pero que ofrezcan tambin cierta
dificultad para que el xito tenga un significado real. Prefieren adems tareas con
retroalimentacin rpida que les permita conocer los resultados de su ejecucin y mejorarla y
buscan situaciones en las que puedan asumir responsabilidades en la solucin de los
problemas.
McClelland ha proporcionado pruebas indirectas de que la necesidad de logro de los miembros
de la organizacin tiene importancia para el xito organizacional, demostrando que el
crecimiento econmico de las empresas tiene una relacin estrecha con los niveles de
necesidad de logro de sus miembros.
Por lo que se refiere a la necesidad de poder, McClelland la describe como la necesidad de
tener influencia sobre los otros y la posibilidad de ejercer control sobre ellos. Los individuos con
elevada necesidad de poder prefieren situaciones competitivas y orientadas hacia el status y
suelen estar ms preocupados por ganar prestigio e influencia que por una realizacin efectiva.
Por otro lado, los individuos con fuerte necesidad de afiliacin tienden a agradar y a buscar la
aceptacin de los otros y prefieren las situaciones cooperativas a las competitivas.

1.6 El poder motivador del dinero

Este apartado ha generado numerosos debates y opiniones enfrentadas. Est claro que
trabajamos por dinero, ya que nos permite hacer frente a las necesidades bsicas que tenemos
(alquiler o hipoteca de la casa, alimentos, ropa), es decir, parece obvio que sin dinero la
supervivencia se hace complicada.
Sin embargo, numerosos estudios realizados al respecto hablan del dinero como un factor
motivante a corto plazo, es decir, a largo plazo pierde su efecto motivador. Recordemos que
para Hezberg se trata de un factor higinico y susceptible por tanto de contribuir ms a la
desmotivacin que a la motivacin, a la insatisfaccin que a la satisfaccin.

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Supongamos que cobramos 1.000 euros mensuales y en nuestra empresa deciden subirnos el
sueldo en una cuanta de 200 euros. Alegra!. Sin embargo es posible que a los tres meses del
ascenso ya no conservemos el mismo nivel de entusiasmo respecto al sueldo. Ya nos hemos
acostumbrado al nuevo suelo 1.200 euros y es posible incluso que hayamos aumentado
nuestro nivel de consumo en la misma cantidad que el aumento de sueldo. En este caso, una
vez pasada la euforia nos hemos acostumbrado a ese nivel superior de ingresos y no se
traduce necesariamente en un mantenimiento mayor de nuestro nivel de motivacin.
Sin embargo hagamos un esfuerzo de imaginacin y que nuestra empresa nos redujera en 200
euros el sueldo (quedando el nuevo sueldo en 800 euros). Es probable que el efecto
desmotivador se mantenga durante mucho ms tiempo que el que nos dur la alegra por el
aumento de sueldo. Incluso es posible que este descenso del sueldo genere por s mismo que
nos vayamos de la empresa.
En el caso expuesto se ve claramente como el dinero es un factor que contribuye ms a la
desmotivacin que a la motivacin. En general las investigaciones corroboran el poder
motivador de nuestro salario al corto plazo. Para conseguir que el dinero sea efecto motivador
a largo plazo se debern o disear sistemas de incentivos como las primas variables
(comisiones por ventas comerciales, objetivos conseguidos, etc).
El Profesor Urcola aade que el dinero adems no tiene el mismo valor para todos:
-

La influencia del dinero es mayor cuanto menor es la cualificacin necesaria para el

desempeo adecuado del puesto de trabajo
La influencia del dinero es mayor en los momentos del ciclo de vida personal en los que
se producen unos mayores gastos.
La influencia del dinero es mayor cuanto ms bajos son los sueldos.
La influencia del dinero es menor cuando el sujeto cubre con holgura las expectativas y
sus necesidades ms habituales.
La influencia del dinero es menor cuando la persona est entusiasmada y satisfecha con
su trabajo.

1.7 Desarrollo de estrategias de motivacin en la empresa

Como norma general podemos decir que debemos motivar a cada persona en funcin de su
perfil motivacional (conocido a travs del test de necesidades de Maslow, entrevistas
personales, etc.). Tratar de motivar a todo el personal con la misma medida (por ejemplo,
concedindole ms autonoma y responsabilidad) es obvio que es una ilusin: unos preferirn
en su lugar un mejor sueldo, otros una mejora en el clima laboral. A continuacin se formulan
unos principios o reglas bsicas para motivar a nuestros colaboradores.

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Se deber hacer mayor hincapi en uno u otro principio de acuerdo con el perfil de
necesidades de los componentes de nuestra plantilla.
-

Reconocer logros: No existe la cultura del reconocimiento de los mritos de los

trabajadores. Existe la creencia de que ya se les paga para que lo hagan bien. El
reconocimiento debe ser realizado inmediatamente despus el acontecimiento que ha
dado lugar al mismo (si se demora en el tiempo puede perder efectividad) y en la medida
de lo posible debe realizarse tanto en privado como en pblico.

Mantener retos atractivos: Con pequeos retos, fciles de lograr no se genera

suficiente motivacin, ni sensacin de xito; por el contrario cuando te inspira un gran
objetivo, un proyecto ilusionante y atractivo la motivacin se dispara. Para que la
motivacin tenga efecto los retos deben hallarse un poco por encima de las habilidades
de los trabajadores. Si estn muy por encima surgir la frustracin, la impotencia y por
tanto la desmotivacin.

Lograr un buen clima laboral: El hombre es un ser social y necesita sentirse a gusto
con las personas que trabajan a su alrededor. Estadsticamente est demostrado que
una de las principales causas del abandono voluntario de una empresa viene
determinado por la existencia de un clima laboral hostil y perjudicial.

Dotar a los empleados de mayor autonoma y capacidad de decisin en las

actividades relativas a su puesto de trabajo.

Mostrar inters sincero y preocupacin por los trabajadores.

Propiciar el crecimiento profesional.: principalmente a travs de la formacin, el

desarrollo profesional, la promocin y la rotacin interna.

Otorgar compensaciones econmicas atractivas y relevantes: Para que las

compensaciones econmicas motiven deben ser discrecionales, variables y no
consolidables. En caso contrario, se convertirn en un factor higinico no motivante, e
incluso desmotivante.

Favorecer la creacin de grupos de trabajo autnomos: est demostrado que se

trabaja mejor en grupo que aisladamente y que la cesin de autonoma incrementa la
implicacin en los resultados del grupo.

Favorecer un clima de comunicacin adecuado: facilitar la interaccin de los

trabajadores con sus supervisores.
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Disear los puestos de trabajo de modo que supongan un reto, un desafo a las
competencias del trabajador.

Convocar entrevistas de evaluacin del desempeo: a travs de ellas el trabajador

tendr feedback sobre su desempeo, qu est haciendo bien y qu debe mejorar.

Habilitar buzones de sugerencia: el trabajador siente as que su opinin cuenta.

Comunicar a los empleados informacin sobre la misin y la visin de la empresa,

as como de las expectativas de la Direccin respecto a las expectativas de
rendimiento sobre el trabajador.

Favorecer el desarrollo de la creatividad de los trabajadores.

Fomentar la formacin entre sus empleados: los trabajadores perciben que la

empresa se preocupa por prepararles y que se invierte en ellos.

1.8 Enriquecimiento del puesto de trabajo.

Hemos considerado dedicar un apartado especial debido a su relevancia al denominado
enriquecimiento del puesto de trabajo. Gran parte de la satisfaccin y motivacin del empleado
proviene del tipo de trajo, por lo cual ste ha de ser rediseado a fin de comunicar la mxima
eficacia a los factores motivadores. A esta estrategia se le denomina enriquecimiento del
trabajo y constituye una de las implicaciones de la consideracin de la Teora de Herzberg.
Este autor recomienda las siguientes medidas para ampliar o enriquecer un trabajo:
-

Suprimir algunos controles del personal y favorecer ms su responsabilidad individual en

las tareas que ejecutan.

Proporcionar unidades naturales o completas en sus labores, siempre que sea posible.
Por ejemplo, en vez de ponerlos a fabricar una parte darles la oportunidad de que
construyan la unidad ntegra.

Darles ms libertad y autoridad en sus tareas.

Proporcionarles a ellos y no a los supervisores informes peridicos sobre la produccin.

Estimularlos para que emprendan las tareas ms complejas y nuevas.

Asignarles trabajos muy especializados para que vayan adquiriendo dominio en un

determinado puesto u operacin.

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1.9 Aportaciones actuales: Daniel Pink
Sin duda, uno de los autores que en los ltimos aos ha redefinido el esquema en el campo de
la motivacin laboral es Daniel Pink, autor de La sorprendente verdad sobre qu nos
motiva. Este escritor americano ha realizado diversas investigaciones en las que demuestra
que las recompensas extrnsecas (si haces esto tienes este premio, si no lo haces tienes
castigo) han demostrado consistentemente ser ineficaces. En todo caso slo tienen sentido en
su aplicacin para determinadas tareas protocolarias y burocrticas, que no demandan un
mnimo nivel de capacidad cognitiva ni suponen un desafo para la creatividad.
Segn este autor la motivacin en la empresa actual debe pivotar sobre los siguientes tres
elementos.
a) Autonoma: la persona debe sentirse libre para decidir sus pautas de trabajo, su forma de
trabajar y su organizacin. La empresa slo establece los resultado a conseguir, los cmo son
competencia y decisin de la persona.
b) Maestra: se corresponde de ampliar conocimientos en un rea determinada, en un rea
relevante del trabajo. Se trata de perfeccionarse profesionalmente en un determinado
desempeo.
c) Propsito: hace referencia al deseo de servir a algo ms grande que nosotros.

2. EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO: EXPERIENCIAS PRCTICAS

Seguramente hemos conocido en alguna ocasin o incluso hemos formado parte de un equipo
de trabajo que podramos considerar como fuera de lo comn, con un rendimiento superior a
los que hemos conocido previamente y en el que tanto los resultados como los procesos
destacan por su calidad. Se trata de los equipos de trabajo de alto desempeo, que podemos
definirlo como aquellos que consiguen un resultado excelente y adems en mximas
condiciones de eficacia y eficiencia.
El equipo de trabajo de alto desempeo constituye un conjunto de individuos interdependientes
con habilidades complementarias y roles claramente definidos, comprometidos adems para
compartir objetivos y metas especficas. Los miembros tienen una clara orientacin hacia la
cultura de trabajo en equipo, la implicacin y la asuncin de responsabilidades.
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Analizaremos a continuacin las principales caractersticas de estos equipos:
1. Confianza: Cada miembro del equipo confa en el resto. Se consideran aliados en la
bsqueda del objetivo comn y se abren a los dems para compartir ms all de lo
directamente relacionado con el puesto de trabajo. Ello no quiere decir que
necesariamente sean relaciones de amistad, pero si destacan por su cordialidad y
afecto. Adems se tiene confianza en el mbito profesional, es decir, se confa en la
capacidad tcnica y competencia profesional de cada integrante del equipo.

2. Identificacion con el propsito comn: misin, visin y valores. Una de las

caractersticas que definen a los equipos es la existencia de un objetivo comn. Sin
embargo, en los equipos de alto desempeo se llega un poco ms all. Existe una plena
identificacion dichos propsitos. Normalmente, se suele decir que se trata no solo de
tenerlos en la mente, sino en el corazn. El objetivo del equipo de alto desempeo es
vivido por cada participante. El objetivo del equipo se vive tambin como el objetivo
individual.
3. Delegacin: El lder del equipo delega sus tareas en los diferentes miembros y stos las
realizan como propias, identificndose con ellas y considerndolas como una
oportunidad de desarrollo profesional.
4. Atribucin interna y locus de control interno: El equipo se responsabiliza de los
resultados conseguidos y no se centra en buscar justificaciones externas en caso de no
lograr los objetivos propuestos. Los miembros se encuentran empoderados y sienten
que la mayor parte del objetivo depende directamente de sus acciones y
comportamientos, lo cual tiene un efecto de refuerzo en el compromiso y la
responsabildad asumida para conseguirlo..

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5. Orientacin al logro: El perfil psicolgico de los integrantes del grupo se caracteriza por
la bsqueda de la excelencia, del crecimiento personal y profesional y una visin del
trabajo como via para el desarrollo..
6. Sentido de pertenencia: Los miembros utilizan frecuentemente la palabra Nosotros y
se sienten identificados plenamente con el resto de compaeros.
7. Claridad de funciones: cada miembro tiene identificadas las tareas concretas que le
competen, as como las de los dems. Sin embargo, presentan tambin adaptabilidad
respecto a las funciones que pueden desarrollar. Conocer las funciones de los dems
permite reforzar o sustituir a otro miembro en cualquier situacion que as lo requiera.
8. Comunicacin: La comunicacin es fluida y abierta en el

equipo. Se estimula e

incentiva el acto de compartir.

9. Enfoque centrado en las soluciones: Ante cualquier imprevisto, obstculo o fracaso la
actitud del equipo se centra en la bsqueda de soluciones ms que en identificar el
culpable.
10. Autonoma: Cada miembro tiene plena autonoma en el desarrollo de sus funciones.
La confianza existente hacia los dems favorece que cada uno confe en que los dems
saben desarrollar sus funciones en base a su criterio propio y de la mejor forma posible.
11. Especializacin: Cada integrante domina y es especialista de una parte determinada
del proceso productivo. Sin embargo, ello no le limita para desarrollar otras funciones en
el mismo, ni poder sustituir a otros miembros de manera temporal o definitive.
12. Feedback continuo sobre el desempeo: Fruto de los patrones eficaces de
comunicacin existentes es frecuente la presencia de un feedback continuo, sincero y
orientado hacia la mejora. En especial, es frecuente aquel feedback realcionado con el
grado de consecin de los objetivos communes.
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Consideremos ahora algunos ejemplos de buenas prcticas en materia de motivacin de
equipos de trabajo y la generacin de equipos de alto desempeo. Conviene considerar que no
deben verse como posibles actos aislados o afortunados de las empresas que lo aplican. Las
buenas prcticas que se mencionan a continuacin no son conductas azarosas, que ocurren
por casualidad. Son, sin duda, fruto de una determinada cultura empresarial que manifiesta su
respeto y consideracin por las personas que componen su empresa y un compromiso en el
deseo de cuidarlas y atenderlas lo mejor posible.
De especial inters son las aportaciones de Bob Nelson en su obra 1001 Formas de
motivar, que constituye un valioso manual recopilatorio de buenas prcticas en materia de
reconocimiento y motivacin del factor humano. Sealamos algunas prcticas recogidas en
dicho libro basado principalmente en la forma de gestionar las personas en diferentes
empresas de Estados Unidos y Mexico;
-

Pioneer, en su sede de Carolina del Norte lleva a sus clientes a visitar la planta de la
compaa y una vez all, les presenta a los trabajadores de lnea que fabrican los
productos, quienes tienen la ocasion y el gusto de explicar a los clientes diferentes
aspectos de la crecin de los productos que consumen. Supone, sin duda, toda una
experiencia de respeto professional a los trabajadores.

El gerente de una planta de Essilor of Amrica en Mexico al percatarse de que algunos

empleados del tercer turno (noche) deban pasar hasta 15 horas en el lugar del trabajo
por las deficiencias del transporte pblico dispuso de inmedianto que una compaa
local de taxis los llevara a sus casas. Esta estrategia elimin el problema de rotacin que
tradicionalmente presentaba la empresa debido a esta causa. Constituye un ejemplo de
preocupacion de la empresa por las condiciones laborales de los empleados y por su
conciliacion con la vida personal.

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En Winsconsisn, la empresa Jonsonville Foods permite a los empleados que ascienden

de promotores de ventas a vendedores que contraten sus propios sustitutos. Nadie
mejor que ellos para saber qu habilidades son necesarias para desarrollar el puesto de
trabajo. Este hecho revela una confianza absoluta por parte de la empresa en el criterio
profesional de estos trabajadores.

En Atlanta, cualquier empleado del Hotel Ritz-Carlton est autorizado para hacer lo que
considere necesario y para gastar hasta 2.000 dlares para resolver satisfactoriamente y
sin demora la queja de un cliente, sin que se le interrogue al respecto. A travs de esta
prctica se empodera al trabajador en la toma de decisiones y en la gestin autnoma
de su desempeo.

La empresa de correo FedEx en Tennessee, elimin la prctica de someter a los

empleados nuevos a periodos de prueba. FedEx opta decididamente por la presuncin
de competencia por defecto y ello transmite confianza al trabajador.

En Windham Hill Records (California) la presidenta y directora ejecutiva de la compaa

se rene cada lunes por la manaa con los treinta emplados de la misma y en un
resumen de dos minutos explican los que van a realizar esa semana. El mensaje que se
da implcitamente (y tal vez, explicitamente tambin) es que todos son igual de
importantes en la empresa.

Por su parte, anualmente la empresa Great Place to Work elabora su informe con los
denominados Best WorkPlaces a nivel nacional e internacional, que refleja aquellas empresas
posicionadas como las mejores para trabajar.
Este informe estudio se basa en la percepcin de los empleados sobre la gestin de su
desempeo y su empresa y en el anlisis de la cultura corporativa de la organizacin a travs
de sus polticas y procesos de RRHH.
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Sealamos a continuacin algunos ejemplos que las polticas de algunas empresas con sede
en Espaa y que aparecen en el informe.
Las instalaciones del Grupo Novartis Espaa disponen de gimnasio y parking en el propio
edificio de la compaa y se les ofrece a sus empleados programas de prevencin en salud,
ayudas para dejar de fumar, seguro de vida y accidentes, plan de pensiones, precio especial en
una mutua sanitaria, ayudas para guardera y estudios o becas.
Por su parte, la empresa PWC incorpora un plan de carrera profesional a cada trabajador que
se incorpora y cuenta con una universidad corporativa que les forma continuamente y movilidad
funcional internacional ( por ejemplo, Estados Unidos, China o Francia)
En Lnea Directa, los empleados cuentan con la posibilidad de trabajar a distancia, desde su
domicilio. Los empleados remiten su solicitud a la Direccin y sta la valora en base a
diferentes criterios: presentar una discapacidad, familiar a cargo, hogar monoparental, distancia
del domicilio al trabajo, etc.
Si se da el visto bueno a la solicitud, cada persona dispondr de una rplica exacta habilitada
por la empresa en su domicilio sin que suponga ningn coste adicional para el trabajador.
Por su parte, los directores de departamento reciben formacin especfica para liderar y dirigir
a los miembros del equipo que trabajen en remoto.
Durante el ao 2012 ING envo una carta a toda su plantilla en la que se comprometa con
cada empleado a mantenerle en su puesto de trabajo, manteniendo adems los mismas
ventajas y los mismos beneficios. Asimismo, les solicitaban ayuda a travs de la remisin de
sugerencias sobre los procesos o las reas de trabajo en las que fuera posible reducir costes
(evidentemente, no laborales).
Adems ING ofrece la posibilidad a sus empleados de cobrar en periodos de tiempo inferiores
al mes (semanalmente, quincenalmente, etc.)

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De especial inters es sealar algunas estadsticas que reflejan ciertas caractersticas de las
empresas sealadas como Las Mejores Empresas para Trabajar en Espaa en 2014.
1. El 94 % poseen reas de descanso para sus empleados.
2. El 78 % cuenta con horario flexible.
3. El 85 % cuenta con retribucin variable asociada a los resultados de la compaa
para todos los empleados.
4. El 83% cuenta con seguro medico privado.
5. El 87% reconoce los logros extraordinarios a todos sus empleados mediante algn
tipo de premio especial
6. El 96 % realiza a todos sus empleados, de forma peridica, una evaluacion anual del
desempeo con feedback.

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