Coaching para el Desarrollo del

Liderazgo en Empresas Industriales

Curso Online de Coaching para el

Desarrollo del Liderazgo en Empresas
Industriales

1. LIDER COACH: CARACTERSTICAS DE SU PERSONALIDAD Y
DESEMPEO.
En los ltimos aos ha adquirido una especial relevancia concepto del lder
coach como gestor de equipos en la organizacin. Pese a ser un trmino que
comienza a estar de moda alberga an mucho desconocimiento a su alrededor
y muchas consideraciones confusas.
Podemos catalogar al lder coach como aquella persona que lidera un equipo y
que a la vez hace un especial hincapi en el desarrollo personal y profesional
de sus miembros, es decir, busca alcanzar los objetivos corporativos y de
manera simultnea favorecer el crecimiento de los colaboradores.
Sin embargo, existe la tendencia a igualar o considerar de igual manera al lder
coach con el coach tradicional. Se trata de algo incorrecto. El lder coach a
diferencia del profesional que realiza el servicio de coaching si que establece
un patrn directivo y asesor con su equipo de trabajo. Adems tiene una
relacin de influencia directa (liderazgo) con cada uno de los miembros.
En cualquier caso, el lder coach utiliza a igual que el coach conocimientos,
herramientas y tcnicas de coaching para aplicarlas en el seno del equipo de
trabajo.
De cara a entender el rol del lder coach consideraremos a continuacin las
diferentes caractersticas de su personalidad.
Confianza
Si hay una cualidad para definir al lder coach esta es, sin duda, la palabra
confianza. Se trata, de un requisito indispensable para poder catalogarlo
como tal. El lder coach debe ser capaz de dar confianza a los dems y a su
vez ser generar confianza, es decir, que el equipo confe en l.
Podemos definir la confianza como la esperanza firme o la seguridad que se
tiene en alguien y constituye de manera clara el factor que marca la diferencia
para un liderazgo exitoso.
Pocas cosas motivan ms que el hecho de saber que confan plenamente en
nosotros y, por el contrario, pocas cosas desmotivan ms que saber que se
duda o se sospecha abiertamente de nuestros actos, de nuestras intenciones o
de nuestras habilidades.



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En el estudio de la confianza en el desempeo del lder coach encontramos
tres dimensiones diferentes:
1. Confianza en uno mismo (Autoconfianza o Autoestima):
2. Confianza en los dems (personas):
3. Confianza en los dems (capacidades)
1 .Confianza en uno mismo (Autoconfianza o Autoestima):
La confianza en uno mismo se refiere a la valoracin o la creencia que se tiene
de uno mismo, la opinin que tengo de mi como persona, en definitiva, mi nivel
de autoestima.
Uno de los mayores especialistas en autoestima y referente mundial sobre esta
materia, Nathaniel Branden, expone claramente en su libro: Los seis principios
de la autoestima, la importancia y repercusin de la idea que tenemos de
nosotros mismos.
Detodoslosjuiciosquehacemosalolargodelavida,ningunoestanrelevantecomo
el que hacemos sobre nosotros mismos, porque este juicio es el motor de nuestra
existencia.()Nopuedopensarenunsoloproblemapsicolgico(ansiedad,depresin,
abuso de alcohol, pasividad, etc.) que no pueda remontarse, al menos en parte, al
problemadeunaautoestimadefectuosa.
Como seres humanos nos manejamos en el mundo en base a creencias, a
ideas que damos por ciertas. Sabemos que no tenemos certeza de que existan
verdades absolutas e inmutables y por ello desarrollamos juicios (creencias)
sobre cmo las cosas podran ser. Establecemos estas creencias para tratar de
entender cmo funcionan los dems, el mundo, el futuro, etc.
Branden sostiene que en esta existencia en la que formulamos juicios
creencias para entender el mundo, ningn juicio es tan importante
determinante como el que formulamos sobre nosotros mismos. As,
naturaleza de este juicio inicial, el que formulo sobre m mismo determinar
resto de juicios que formular.

y
y
la
el

En el caso del lder coach es evidente que se necesita poseer un alto grado de
autoconfianza y conviccin en las capacidades y habilidades. La autoestima
genera confianza en los dems y sta es devuelta al lder. Se provoca as un
efecto multiplicador donde la autoestima, la confianza, el liderazgo y la
fortaleza se retroalimentan constantemente.



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Un lder slido y confiado es capaz de llevar a su equipo ms lejos,
ahorrndose el tiempo que un lder con dbil autoestima dedica al debate y a
los cuestionamientos internos de su capacidad. Ese tiempo lo aprovecha el
lder para proyectarse y proyectar a los dems hacia nuevos objetivos y retos.
Resulta interesante el trabajo de Salvador Carrin, especialista en
Programacin Neurolingstica en su obra Autoestima y Desarrollo Personal
con PNL en el que identifica diez componentes diferentes de la autoestima.
Esta publicacin incluye un test en el que se evala de 0 a 10 diferentes
dimensiones o componentes de la autotestima. A continuacin veremos las
implicaciones de dichos componentes para el desempeo del lder coach:

1. Autoestima
2. Autoconfianza
3. Competencia
4. Fortaleza
5. Afecto
6. Autonoma
7. Trato recibido
8. Integracin
9. Los dems
10. Principios

Autoestima: nivel de autoestima general

Evala grosso modo el nivel general de autoestima. Supone una primera
aproximacin a nuestro grado de confianza y estima hacia nosotros mismos
Autoconfianza: confianza en m mismo frente al mundo
Representa el grado de confianza y la manera en que nos aproximamos al
mundo. Refleja si vemos el mundo como un lugar seguro o por el contrario



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como un lugar lleno de peligros. En funcin de una visin experimentar a lo
largo de la vida una sensacin de mayor paz y relajacin (ya que entiendo que
en general el mundo es un lugar confiable) o mayor activacin o estrs (ya que
el peligro puede acechar en cualquier momento)
Competencia: confianza en mis habilidades
Analiza el grado de confianza en nuestros conocimientos, habilidades y
competencias tanto para manejarnos de manera eficaz tanto en la vida
personal como en la vida profesional.
Fortaleza; confianza en m frente a las adversidades
Este indicador es de vital importancia. Refleja la confianza en m mismo/a
frente a la adversidad, es decir, cuando las cosas van mal. Seala el grado en
el que la persona cree que es capaz de afrontar y superar la situacin crtica
que est atravesando.
Afecto: confianza en ser digno de afecto
Indica el grado en el que confo que soy digno de ser querido y respetado.
Autonoma: confianza en m mismo como ser independiente
Refleja la confianza que tenemos para desenvolveros en la vida por nuestra
cuenta sin necesidad de ser auxiliados por los dems. Representa el grado de
independencia de que disponemos para los desafos bsicos de la vida.
Trato recibido: satisfaccin con la manera en que te trata el mundo
Seala el modo en que percibimos que nos ha tratado el mundo, la percepcin
de justicia o injusticia con nosotros en la vida.
Integracin: facilidad para integrarme en un grupo
Indica nuestra visin sobre la facilidad o dificultad para integrarnos en un
equipo de trabajo.

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Los dems: confianza en a los dems
Refleja mi tendencia hacia la confianza o desconfianza hacia los dems. Es un
indicador clave para el trabajo en equipo y por su especial relevancia ser
tratado por tanto en los dos apartados siguientes. Por su relevancia en el
desempeo del lder coach y del equipo se tratar en el prximo apartado.
Principios: grado de flexibilidad mental
Seala el grado de apertura mental y flexibilidad con el que entiendo e
interpreto el mundo. En un extremo indica la tendencia a considerar que existe
una nica realidad objetiva o por el contrario, en el otro extremo, una
multiplicidad de puntos de vista.
El nivel de autoestima que tengamos es crucial para nuestro nivel de bienestar,
ya que supone el primer gran filtro que establecemos y que gua y determina
nuestra visin de las cosas, del mundo. Aqu podramos decir que se aplica la
clebre frase de No vemos las cosas como son sino como somos. No
vemos la realidad tal y cual es de una forma neutra y objetiva. Filtramos la
realidad por nuestros esquemas mentales. Y un primer gran esquema mental lo
supone la consideracin que tenemos de nosotros mismos.

2. Confianza en los dems (personas):

Se refiere a la tendencia general a confiar en los dems, no slo en los
miembros del equipo, en las personas de mi entorno y al ser humano en
general.
Este grado de confianza tiene un efecto directo y determinante no slo en el
desempeo del lder coach sino en su grado de bienestar personal y en la
forma de experimentar e interpretar su experiencia subjetiva.
Las personas se diferencian claramente en su grado de confianza/
desconfianza hacia los dems. Y ello tiene repercusiones notables en sus
actitudes, valoraciones y comportamientos. En un extremo podramos
encontrar las personas desconfiadas por sistema: dudan continuamente del
otro, de sus intenciones y experimentan sus vidas en un estado continuo de



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alerta. En el otro extremo, estn las personas confiadas por sistema, con la
tendencia a creer ciegamente en los dems en todo tipo de situaciones.
Se trata de estados puros o prototpicos, situndose en la realidad cada
persona en un estado de mayor cercana a uno u otro polo en funcin de
factores como sus vivencias personales, educacin, esquemas mentales,
creencias, etc. Y ello, lgicamente tiene repercusiones notables en sus
actitudes, valoraciones y comportamientos. La confianza o la desconfianza con
la que vamos por el mundo se acaba manifestando inevitablemente en los
actos.
Una simple observacin a nuestro entorno ms directo (familiares, amigos,
compaeros de trabajo, conocidos, etc.) nos confirma que las personas ms
felices y satisfechas con su vida suelen ser ms confiadas que las
desconfiadas.
La confianza en los dems genera dos efectos positivos, de importancia
mxima sobre todo en los equipos de trabajo: apertura a los dems y
disposicin a compartir.
La persona que confa se abre a los dems y ello genera, por reciprocidad el
mismo efecto. Y ahora, los dems se abren a la persona y el vnculo se
refuerza. Algo vital para el trabajo en equipos. Las personas se abren a
compartir.
Por el contrario, la desconfianza genera encierro, reachazo a compartir ideas,
tendencia a guardarme la informacin por si me la roban. En cierta forma, la
persona desconfiada se vuelve huraa, esquiva y, en definitiva, infeliz.
Tanto en el caso de la confianza como en el de la desconfianza se produce el
fenmeno de la profeca autocumplida o efecto Pigmalin. La creencia
genera un efecto en el comportamiento que, a su vez genera un resultado que
provoca que se refuerce la creencia.
Si confo en los dems, me abrir a ellos y stos al percibir que confo en ellos
se abrirn a m, lo que reforzar que confi en ellos. Si no confo percibirn que
me cierro a ellos, me notarn distante y no me darn su confianza. Este hecho
por parte de ellos, de que no me dan su confianza, me reforzar en mi idea de
que no se puede confiar en los dems.
Para un lder coach que pretenda ser eficaz, la desconfianza es un lujo que no
se puede ni debe permitir.



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3. Confianza en los dems (competencias profesionales):
Esta dimensin se refiere a la confianza en la capacidades y habilidades del
equipo de trabajo. Se trata de determinar si confo en que el equipo tiene los
recursos para realizar eficazmente el trabajo.
El grado de confianza que el lder da al equipo tiene una importancia
fundamental para poder delegar. Si confo, delego y el equipo crece y rinde
ms. Si no confa, no delega y el equipo no asume ms tareas ni ms
competencias. Tampoco puede desarrollarse porque seguir haciendo ms de
lo mismo. Por otro lado, el lder se saturar cada vez ms con las tareas que no
se atreve delegar y su productividad y la de su equipo no disminuir. La
incapacidad para delegar generar ms tarde o ms temprano un cuello de
botella sobre la productividad el equipo.
Comunicacin
El lder coach debe ser un comunicador altamente competente. Debe entender
que representamos el mundo a travs de nuestro lenguaje. Como seala
Rafael Echeverra, somos seres lingsticos y vivimos en el lenguaje.
Nuestras palabras y expresiones reflejan nuestra visin de la realidad. Desde la
Programacin Neurolingstica se hace hincapi en la interaccin entre
lenguaje, pensamiento y emocin. Estos tres elementos se influyen
mutuamente. Segn hablo as pensar y eso generar en m una determinada
emocin.
El lder coach ha de ser cuidadoso y exquisito en su comunicacin. Deber
utilizar un lenguaje positivo que abra posibilidades, en lugar de un lenguaje
negativo que denote negatividad, resentimiento o bloqueo. As por ejemplo
deber tener especial cuidado en :
-

Sustitutuir los Tengo que y los Debo por Quiero

Sustituir Obligacin por Compromiso
Sustituir Problema por Oportunidad o Situacin que quiero resolver
Utilizar el nombre del interlocutor y apelar a su sistema de valores.
Adecuar el lenguaje al sistema representacional del interocutor (visual,
auditivo, cinestsico).
Utilizar de declaraciones para generar conciencia de cambio. Las
declaraciones son expresiones lingsticas que tratan de cambiar la
realidad en el momento de ser pronunciadas: A partir de maana
haremos X, Esta semana haremos y Esta situacion va a cambiar de



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inmediato. Un ejemplo de declaracin muy comn es el establecmiento
de un objetivo.
Y sin duda, el gran elemento de la comunicacin que el coach debe dominar a
la perfeccin es la formulacin de preguntas. Constituyen la herramienta de
trabajo principal para acceder a la experiencia subjetiva de los colaboradores.
Existe una amplia diversidad de tcnicas de la Programacin Neurolingstica
(sobre todo el Metamodelo del lenguaje) que suponen una ayuda
extraordinaria para el lder coach a la hora de formular las denominadas
preguntas poderosas. Es aconsejable que el lder coach conozca estas
tcnicas.
Credibilidad y Congruencia
Estas dos cualidades se encuentran directamente relacionadas con la
confianza. La credibilidad es la capacidad para resultar creble. La confianza
tiene la facultad de generar credibilidad, y a la inversa, la credibilidad genera
que se confe en una persona.
La congruencia, por su parte, se entiende como la coherencia y la
correspondencia entre los juicios y opiniones y los comportamientos. La
congruencia tambin tiene la facultad de generar confianza en los dems.
Tanto la credibilidad como la congruencia requieren un tiempo y un espacio
para consolidarse y sobre todo, actos en los que manifestarse. Son los
comportamientos de una persona lo que le darn credibilidad y congruencia
frente a los dems.
El lder que no genera credibilidad y no muestra congruencia resulta ser un
lder dbil al no ser una figura de autoridad moral para el resto del equipo. No
es un referente ni un modelo a seguir para los dems y pierde su poder de
inspirar.
La forma ms directa de crear credibilidad y congruencia es seguir los valores
proclamados por el equipo y constituir un ejemplo de su cumplimiento. En
especial, se genera una gran credibilidad cuando se sigue un valor a pesar de
las resistencias personales que provoca y el coste que tiene seguirlos.

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Conocimientos de tcnicas coaching:
Parece obvio que el lder coach debe tener conocimientos prcticos sobre el
ejercicio del coaching. Aunque su rol no debe confundirse con un coach
tradicional (el lder coach realiza una marcada labor directiva y orientadora con
las personas que forman parte de su equipo), debe conocer diferentes tcnicas
de coaching aplicables a su desempeo. As, debe conocer todo aquello
relativo a:
-

El establecimiento y definicion de objetivos profesionales

La comunicacin eficaz
La identificacin de creencias limitantes y su cuestionamiento.
Identificacion de valores y patrones de motivacin de las personas que
se encuentran en su equipo.
Inteligencia Emocional
Gestin de conflictos
Etc.

Flexibilidad mental (el mapa no es el territorio)

Es un rasgo diferenciador del lder coach. Se refiere a la capacidad de
despegarse de sus propios juicios, prejuicios y opiniones y entender que hay
otra realidad diferente a la percibida por l mismo.
El lder coach asume el postulado fundamental de la Programacin
Neurolingstica: el mapa no es el territorio. Ello implica que no existe una
nica realidad objetiva a la que accedemos todas las personas por igual.
Vemos el mundo sesgado no slo por la capacidad de nuestros cinco sentidos
sino por la existencia de filtros representados por nuestra educacin,
experiencia, valores, historia familiar, etc. Cada persona elabora un mapa
(interpretacin subjetiva) para entender un determinado territorio (una
experiencia o suceso que se manifiesta ante nosotros).
Desde ese punto de vista, es incongruente entender que todos percibimos la
realidad de la misma manera y que haya una nica verdad objetiva aplicable a
todos. Este punto de vista se desmarca de manera radical del lder autoritario,
ya que ste entiende que conoce a la perfeccin la realidad de la empresa, es
el que ms sabe y por tanto el que llevar siempre razn.
Para el lder coach la expresin Tienes razn carece de todo sentido por
cuanto no existe una nica manera de acercarse a la realidad y porque todas



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las personas tienen su parte de razn, ya que ven el mundo desde su particular
punto de vista.
Esta flexibilidad mental que caracteriza al coach le permite abrirse a las
aportaciones de su equipo y a enriquecer el desempeo del mismo con la
adicin de los diferentes mapas sus miembros. El mapa individual se enriquece
con otros mapas y otras visiones de la realidad, permitindose as una visin
ms integral y menos sesgada de un determinado acontecimiento. De esta
forma, se gestiona de una mejor manera, sin traumas, miedos, ni recelos, el
cambio en la organizacin.
Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional se puede definir como la capacidad para identificar y
gestionar a nuestro favor las emociones propias y ajenas y se considera una
habilidad esencial en las interrelaciones personales.
Podemos entender un equipo como un conjunto de interrelaciones que ocurren
para conseguir un objetivo. La base del equipo est constituida por las
relaciones interpersonales que se establecen entre sus miembros. Es esta
peculiar forma de relacionarse la que le da el sello caracterstico a cada equipo
de trabajo y que genera entre otros efectos positivos, el desarrollo de sinergias.
Por tanto para desarrollar y gestionar un equipo y al entorno social que
constituye es requisito fundamental para el lder coach el dominio de una
habilidad tan importante como la inteligencia emocional.
El lder coach deber gestionar a las personas desde la perspectiva de la
inteligencia emocional. Y para ello deber ser competente en cada uno de los
diferentes componentes de la inteligencia emocional:
Autoconocimiento:
Es la dimensin de partida tanto para el lder como para los colaboradores.
Todo proceso de mejora personal y profesional requiere establecer nuestro
punto de partida, el lugar en el que estamos y el punto de destino, donde
queremos llegar. Autoconocimiento significa tambin detectar nuestros dficits
y reas de mejora, as como nuestros puntos fuertes para seguir apoyndonos
en ellos. En el mbito especfico de la competencia emocional significa ser
consciente de nuestros miedos y preocupaciones, de nuestras motivaciones y
en general de las emociones que sentimos para poder gestionarlas y
canalizarlas de la forma adecuada para poder satisfacer nuestras metas.



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Automotivacin:
El lder coach debe gestionar su automotivacin y facilitar la automotivacin de
los miembros de su equipo de trabajo. El autoconocimiento que favorece el
coaching permite detectar los valores personales y profesionales que harn
significativo, es decir, dotarn de sentido el trabajo de cada colaborador. El
coach debe servir de catalizador para que cada miembro del equipo disponga
de la autonoma para redisear su puesto de trabajo de la forma ms acorde a
sus valores y metas, atendiendo en todo momento a los objetivos de su
departamento funcional y de la organizacin.
El desempeo debe entenderse como una va para la realizacin personal y
profesional, por lo que el colaborador lejos de tener un trabajo que deba
atender de manera mecnica y rutinaria lo debe gestionar como una opcin de
satisfacer no slo sus necesidades, sino sus intereses y aspiraciones.
Autogestin emocional:
La capacidad de gestionar las emociones propias ocupa un papel fundamental
el desempeo del coach. El lder coach es referencia para su equipo y debe ser
capaz de canalizar las emociones positivas para transmitirlas adecuadamente
al equipo y transmitir serenidad en los momentos difciles.
El lder coach es ante todo autntico, por ello no esconde sus emociones, las
reconoce, las identifica y las verbaliza. La cuestin a destacar es que no se
deja arrastrar por ellas. La gestin emocional no significa en absoluto anular,
bloquear o reprimir las emociones. Significa aprovecharlas y canalizarlas para
conseguir nuestros objetivos.
Empata
La empata favorece la cohesin del equipo y refuerza el proceso de
generacin de confianza. Significa salir de nosotros mismos para ponernos en
la piel del otro, hacer el ejercicio mental de adoptar el punto de nuestro
interlocutor, reconocerlo y acceder a su mapa subjetivo de la realidad. A travs
de la empata nos enriquecernos con su punto de vista y prevenimos el
desencuentro, el conflicto y se refuerza el lazo afectivo con el otro en particular
y con el equipo en general..

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Relaciones Sociales
Es la competencia ms visible del lder coach y se refiere entre otras a la
habilidad de inspirar e influenciar a los dems, negociar, resolver conflictos,
crear lazos afectivos, favorecer el cambio, etc. En definitiva a manejarnos con
solvencia y eficazmente en un entorno social. En el caso del lder coach
podramos englobarlo en una palabra: liderazgo.

2. DESARROLLANDO AL LDER: APLICACIONES DEL COACHING PARA

EL LIDERAZGO DE EQUIPOS.
Una vez hemos visto las caractersticas del lder coach veremos a continuacin
diferentes aplicaciones del coaching que utiliza para liderar a su equipo de
trabajo.
1. Gestin por valores:
El comportamiento del lder coach es un claro ejemplo de gestin por valores.
Una de las primeras tareas a la que se enfrente a la hora de configurar el
equipo es establecer consensuadamente entre los diferentes miembros la
relacin de valores que marcarn y orientarn el desempeo del equipo.
Los valores no pueden ser elegidos framente de entre una lista e impuestos
sin ms consideraciones al equipo. As no funcionan nuestros principios
rectores, deben ser vividos, no simplemente asumidos o asimilados. Solamente
desde el consenso, aportando cada individuo su visin sobre los valores que
deberan marcar al equipo es posible generar implicacin de todos en un
proyecto comn. Cada principio es una especie de debera ser que cada uno
aporta a los dems. Y con la suma de todas las aportaciones se concentran un
gran nmero de debera ser que daran cuerpo al entramado tico y
normativo del equipo.
A la hora de establecer los valores comunes debemos tener en cuenta que no
tiene necesariamente que coincidir con los valores personales. Como individuo
podemos tener unos valores y como colectivo o miembro de un colectivo
podemos tener otros.
En cualquier caso, lo que debe cuidarse especialmente y tratar con detalle es
el estudio de aquellos casos en los que pueda haber una clara contradiccin e
incompatibilidad manifiesta entre nuestros valores irrenunciables y aquellos



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que persigue el equipo (por ejemplo, mis valores son la justicia, la legalidad y la
honestidad y en mi desempeo se me obliga a engaar al cliente
continuamente).
Cuando los roces o incompatibilidades entre valores aparecen es cuestin de
tiempo que aparezca el conflicto interior (entindase equiparable al fenmeno
de la disonancia cognitiva de Festinger) y entonces aparecen estrategias de
autoengao para apaciguar el conflicto: En el fondo el cliente debera leerse
la parte pequea del contrato, yo no le engao, simplemente le doy toda la
informacin, es decir, mentiras que nos decimos a nosotros mismos para
justificarnos.
El conflicto de valores impide al lder coach que su equipo experimente el
alineamiento necesario para su mejor desempeo. Si no se sienten los valores
del equipo o de la organizacin se estar a la espera de poder abandonarla
cuanto antes. El compromiso con la misma durar mientras tenga existiendo
la necesidad econmica que permite satisfacer el sueldo.
Es cuestin del lder coach cuidar del alineamiento de los miembros con el
equipo y la organizacin. Y para promover y ayudar a la consolidacin de ese
marco tico o normativo tiene tres lneas de actuacin: el ejemplo, la crtica
constructiva y el reconocimiento.
El ejemplo:
Para ser garante y promotor de los valores conjuntos y de la organizacin se le
exige al lder coach una labor intachable a la hora de seguirlos y respetarlos. El
ejercicio de la credibilidad no termina nunca. El mero sentido comn nos
permite entender que el camino hacia la credibilidad es muy largo. Ser creble
requiere mucho esfuerzo y mucho tiempo. Sin embargo, es muy fcil perder la
credibilidad. Basta comportarse de forma contraria a los valores en una sola
ocasin para comenzar a percibir la merma que experimentamos en nuestra
credibilidad.
El lder coach debe autoconocerse y someterse a la propia autocrtica para
analizar en qu grado cumple y realiza lo que predica y debe mantenerse alerta
a situaciones en las que por determinada circunstancia est reforzando con su
comportamiento un valor indeseado. El lder debe ser el mensaje.

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La crtica constructiva:
Se debern erradicar de raz todos aquellos comportamientos indeseados en la
organizacin por ser nocivos para el trabajo en equipo, al clima organizacional
o los principios de la corporacin. Y para ello deber disponer de la asertividad
necesaria para formular crticas de mejora o constructivas.
Sin embargo, la formulacin de una crtica constructiva tambin requiere un
protocolo de actuacin. No vale cualquier forma ni cualquier manera. Se debe
atender a la intensidad emocional que formular y recibir una crtica supone. Por
ello, porque supone un momento especialmente crtico para quien la formula y
para quien la recibe debemos atender a ciertos elementos a la hora de
realizarla. Haremos una consideracin detenida al respecto en un prximo
apartado.
El reconocimiento
Igualmente, el lder debe promover y favorecer el desarrollo de conductas en
lnea con el ideario y los propsitos del equipo y de la empresa. Igualmente, lo
trataremos con detenimiento en el siguiente apartado.

2. Formulacin de crticas constructivas:

Uno de los aspectos que muestra el sello personal del lder coach es su forma
de comunicar y transmitir el feedback a los colaboradores, en especial la
formulacin de crticas.
Una crtica a un colaborador puede constituir un momento desagradable desde
el punto de vista psicolgico. En ocasiones, al lder puede suponerle un
marrn comentarle una necesidad de cambio respecto al comportamiento del
colaborador, y ste en la mayor parte de los casos, vive este momento con una
fuerte carga psicolgica. A todos nos pone nerviosos que nos llamen la
atencin.
Existe una trampa habitual para los lderes con necesidad de aprobacin (de
ah la necesidad de tener en un nivel adecuado de autoestima) de evitar
formular crticas por miedo a romper el buen ambiente o la sintona con el
colaborador. Cuando es as, el lder es vctima de sus deseos de agradar a los
dems y pierde eficacia en su desempeo. Si no hay feedback o crtica
constructiva aparte de que el comportamiento no deseado (por ejemplo, llegar



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tarde cada da a la oficina) seguir sin desaparecer, se generar posiblemente
efectos colaterales en el seno del equipo de trabajo (por ejemplo, el resto de
compaeros no consideran justo que un miembro se retrase y no sea advertido
al menos por el lder, con lo cual se puede crear mal clima en el equipo).
A continuacin se exponen una serie de consideraciones para que el feedback
de mejora o crtica constructiva sea formulado en las mejores condiciones
posibles.
-

No efectuarlo en caliente sobre la marcha. Por ejemplo, en el caso de

que el colaborador realice una contestacion indebida a un cliente no
conviene hacer la crtica la sobre la marcha, en presencia ni del cliente
ni de otras personas. Conviene esperar un momento posterior, de esta
forma adems evitamos hablar con el enfado reciente por lo que
acabamos de ver.

Utilizar un tono neutro, serio y correcto. Cuando se hace bajo la emocin

del enfado se pierden las formas y el interlocutor est ms pendiente de
cmo lo decimos que de lo que decimos. Estar bajo el secuestro de la
emocin nos hace comunicar peor.

La crtica debe formularse a solas, sin la presencia de otros miembros

del equipo

Debemos tener en cuenta que la funcin de la crtica constructiva es

mejorar el desempeo y evitar conductas negativas o perjudiciales para
el equipo y /o la organizacin. En ningn momento debe suponer una
suerte de desahogo emocional de la persona que formula la crtica, ni el
objetivo es que la persona se quede tocada para que no se le olvide
como debe comportarse. Esa visin es propia de la filosofa del jefe
autoritario o tradicional, donde el feedback se ve como una ocasin
para demostrar su rango superior en la empresa. En general el feedback
que se da desde este perfil suele ser agresivo, intimidante y
amenazador. A su vez, contiene a menudo cierta dosis de imprecisin
en el lenguaje, lo que no ayuda a la persona que recibe (o sufre) la
crtica a identificar el comportamiento o la actitud a mejorar. Por ejemplo,
si se formula la crtica diciendo Eres nulo tratando al pblico se
observa de inmediato que el feedback es impreciso en cuanto a las
mejoras concretas que debe realizarse. Debe ser especfico y concreto,
comentar exactamente el aspecto de la conducta o del comportamiento
que se debe cambiar. Una mejor forma de hacerlo sera: Debes sonrer



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al cliente y saludarle al entrar en la tienda. o Recuerda que debes
decirle Gracias cuando le hayas dado el ticket de la compra. En estos
casos queda claro y manifiesto el aspecto a mejorar, adems la crtica
se ha centrado nica y exclusivamente en el comportamiento.
-

Tambin es un error muy generalizado centrar la crtica en el Eres es

decir, atacando la identidad de la persona. Por ello, es inevitable que
quien reciba la crtica formulada desde ese planteamiento no lo viva
como un ataque personal. Y es que aqu, realmente, se ha visto
comprometida la identidad del colaborador. La crtica ha de estar
centrada en el comportamiento, en lo que se hace o se deja de hacer,
nunca en la identidad personal

En definitiva la mxima que se ha de aplicar es la de: Respete a la persona y

critique el comportamiento. A continuacin se recomienda una secuencia de
pasos a seguir en la formulacin de una crtica en un hipottico caso de alguien
que llega tarde cada da a trabajar.
1. Preparar la situacin
Marcos, necesito hablar un momento contigo.
2. Mensaje Y o + E m o c i n
.
Estoy preocupado por algo que est pasando.
3. Comportamiento a cambiar (en trminos especficos y objetivos)
He visto que ests llegando cada da ms de media hora tarde a trabajar.
4. Mensaje Y o + E m o c i n
Es algo que me preocupa porque no me gusta que pasen estas cosas y me parece una falta de
respeto al resto de compaeros.
5. Sugerir / Pedir Cambios
Me gustara que a partir de hoy vengas puntualmente.
6. Mensaje C o n f o / E s t o y c o n v e n c i d o
S que lo entiendes y vas a hacer todo lo posible por arreglarlo, gracias.

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3. Reconocimiento: la formulacin de elogios:
El lder coach debe elogiar de la conducta positiva en la organizacin. Y
adems debe reforzarla en un espacio breve de tiempo tras su realizacin.
Demorar en exceso el elogio puede debilitar su efecto motivador. Bajo el
enfoque estmulo respuesta se considera que si hacemos el reconocimiento
en un espacio tiempo de breve tras la conducta deseable el impacto
psicolgico es mayor. Si se el reconocimiento para otro momento (la prxima
reunin, el prximo encuentro, etc.) adems de correr el riesgo de que se nos
olvide, se pierde un tiempo irrecuperable para que el miembro siga realizando
tal comportamiento. Para que se siga desempeado de determinada manera
conviene reforzarlo cuanto antes para que se incorpore de inmediato antes al
repertorio de conductas del sujeto.
Sin embargo, se deben tener ciertas cautelas en el reconocimiento. No se debe
elogiar de manera frecuente los mismos comportamientos y hbitos, ni
exagerar el elogio. En un extremo, si elogiramos todos los das a un
trabajador, el elogio como tal perdera su poder reforzador. Asimismo, si se
percibe que es exagerado, que inflamos el elogio se percibir como falso, tal
vez interesado y tambin perder todo poder como refuerzo. Incluso puede
tener un efecto contrario y despertar la desconfianza: Qu querr de m
dicindome esto ahora?
En el caso del refuerzo, al igual que comentbamos en la crtica, se debe
centrar en un hecho o comportamiento especfico, si bien al tratarse de una
experiencia psicolgica positiva se puede acompaar en determinadas
situaciones de una alusin a la identidad, es decir, empleando el eres.
Has gestionado el proyecto de manera que se han superado los objetivos
inicialmente previstos. Has incrementado los resultados un 80 por ciento ms
de lo establecido. Realmente eres un ejemplo de gestin eficaz para todos
nosotros
Por ltimo si bien como norma general el momento del reconocimiento
encuentra su lugar ms idneo a solas con el trabajador, se puede reforzar an
ms el efecto motivador si se hace en presencia del resto de miembros del
equipo.

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4. Dar sentido
Una de las tareas que ms recursos requiere por parte del lder coach es
gestionar la motivacin y la implicacin del equipo en la jornada diaria
Es un hbito muy extendido tener la visin de que se acude al trabajo para
realizar tareas que permitan la obtencin de un sueldo para satisfacer ciertas
necesidades. Esta visin nos convierte en esclavos de nuestras necesidades y
nos introducen en un crculo vicioso de difcil salida. Como seres humanos que
somos tenemos necesidades, y stas son de naturaleza cclica: una vez son
satisfechas pasado un tiempo vuelven a manifestarse con igual o, en algunos
casos, con mayor intensidad. Si vemos el trabajo como un centro de obtencin
de recursos para apagar nuestras necesidades, ms tarde o ms temprano
aparecer la frustracin y la desmotivacin. Seremos la rata que corre por
instinto en la rueda y consume todo su tiempo de esa manera sin ningn tipo
de anlisis crtico por su parte.
El desempeo del coach tiene como misin ayudar al equipo a levantar la
vista ms all de lo que tiene delante en el aqu y ahora. Para ello, dota de
sentido las acciones de cada miembro mediante el cuestionamiento de
confrontacin. Algunas preguntas que ayudan a la reflexin y a la conexin
con los valores individuales pueden ser:

Para qu trabajas aqu?

Qu valores satisfaces con este trabajo?
Qu propsito personal puedes satisfacer a travs de este equipo de
trabajo y con este desempeo?
Qu misin ests cumpiendo al trabajar aqu?
De qu forma contribuyes a favor de los dems en este puesto?

La labor de estas preguntas es ayudar al lder coach a que el equipo sea capaz
de trascender, de dar un sentido a su trabajo, de conectarlo con sus valores y
motivaciones principales y en definitiva a tener una visin y un mapa de la
realidad ms enriquecido.

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5. Generar expectativas
La motivacin y movilizacin del equipo es el determinante de la consecucin
de los objetivos. Sin embargo, stos, a menudo no suelen conectar con la
emocin de las personas ya que son formulados en trminos tcnicos en base
a una serie de criterios objetivos que deben cumplir para su correcta
formulacin. Son definiciones operativas de lo que se quiere conseguir,
adscritas a lo real, a lo numrico y rara vez consiguen ilusionar.
Algo radicalmente distinto ocurre con las metas y los valores. Tienen un
carcter ms abstracto y al tratarse de principios irrenunciables van
intrnsecamente ligando a emociones y sentimientos.
En este sentido, ilusiona ms anticipar y emocionarnos con lo que
encontraremos all, en ese punto del horizonte en el que se cumplen nuestros
objetivos. Nos ayuda hacer el esfuerzo mental de imaginar que hemos
alcanzado nuestros propsitos, de generar , al fin y al cabo, expectacin
Algunas preguntas que ayudan a crear expectativas pueden ser:
-

Qu valores y principios satisfar cuando lo consiga?

De qu forma repercutir en mi vida? Cmo la mejorar?
Qu ser lo siguiente que querr conseguir?
Qu pensar, sentir y experimentar entonces?

El lder debe ser capaz de levantar la mirada del equipo y orientarla hacia el
horizonte, donde los objetivos estarn alcanzados y todo el esfuerzo del equipo
habr valido la pena.
Y para ello, contar con un recurso especficamente humano: la imaginacin y
el poder evocador que tiene trazarse una visin del futuro y el efecto
motivacional que tiene sobre nuestro desempeo actual. Y es que en definitiva,
lo importante y lo que realmente llena al ser humano es esa sensacin de
espera impaciente, la expectativa positiva, y ese optimismo mientras se espera.
Todos recordamos, de pequeos, la emocin con la que vivamos un fenmeno
prximo a ocurrir y cmo nos recrebamos con su anticipacin: el da de
Reyes, la llegada del verano, nuestro cumpleaos, etc.
Y es que como dice Eduardo Punset: la felicidad est en la sala de espera de
la felicidad



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6. Favorecer experiencias Flujo: el arte de retar las capacidades
El concepto de Flujo ha sido definido por Mihalyi Csikszentmihalyi, quien lo ha
definido como un estado en el que la persona se encuentra completamente
absorta en una actividad. En una experiencia flujo todo el ser est envuelto en
la actividad que desarrolla y se utilizan las destrezas y habilidades, llevndolas
al extremo.
La persona que fluye se encuentra completamente absorbida por una
actividad durante la cual pierde la nocin del tiempo y experimenta una enorme
satisfaccin. Se produce entonces, la distorsin del tiempo, es decir, se altera
la percepcin subjetiva de la experiencia temporal, el tiempo parece
detenerse.
Las actividades que generan flujos deben tener una serie de caractersticas:
- Objetivos claros: Las expectativas y normas se pueden percibir y los objetivos
son alcanzables apropiadamente con el conjunto de habilidades y destrezas
que se poseen.
- Concentracin y enfoque: La actividad demanda un alto grado de
concentracin.
- Retroalimentacin directa e inmediata: Tenemos feedback inmediato sobre
nuestro desempeo, sobre el grado en el que nos acercamos o alejamos del
objetivo.
- Equilibrio entre el nivel de habilidad y el desafo: La actividad no es ni
demasiado fcil ni demasiado complicada. Si fuera percibida como fcil no
motivara, si fuera percibida como imposible generar frustracin.
- La actividad es intrnsecamente gratificante: se encuentra placer en el mero
hecho de realizar la actividad, al margen de que haya una recompensa
posterior por realizarla.
Ser tarea del lder coach facilitar que cada miembro del equipo desarrolle su
desempeo de modo que le permita experimentar experiencias flujo, en las que
se identifica con la tarea, la disfruta y llega a experimentar la sensacin de que
el tiempo se detiene. Para ello, el lder coach deber establecer objetivos
claros, establecer un feedback eficaz sobre su desempeo y aportar margen de
libertad para que el miembro disee su parcela de trabajo de una forma
autnoma e inspiradora.



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Y sin duda, una estrategia para generar no slo experiencias flujo sino de
favorecer el desarrollo de las personas del equipo es el establecimiento de
retos. Ser ese factor el que despertar en cada momento al equipo para que
no se instale en su zona de confort.
El lder debe dominar el arte de retar a su equipo a buscar continuamente
niveles mayores de logro. Para ello debe conocer a su equipo a la perfeccin y
saber identificar y reconocer el propio nivel de capacidades de cada uno, tanto
a nivel individual como colectivo. As, podr establecer entonces tareas que
exijan utilizar el lmite de esa capacidad, para mejorar y establecer entonces un
nuevo nivel de desempeo.
Las tareas deben ser lo suficientemente retadoras como para exigir de la
persona concentrar todos sus talentos, competencias y habilidades al servicio
del cumplimiento del nuevo desafo.

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