ndice

Unidad 5. Anlisis y valuacin de puestos..........................................................1

5.1. Importancia del estudio del trabajo para la descripcin del puesto y la
valuacin del mismo........................................................................................... 3
5.2. El estudio del trabajo en la estructura de salarios....................................10
5.3. El estudio del trabajo en los planes de incentivos.....................................11
5.4. Curva de aprendizaje................................................................................ 13

Unidad 5. Anlisis y valuacin de

puestos.
Anlisis de puestos

El anlisis de puestos es un procedimiento que forma parte de

las tareas administrativas de una empresa y que consiste en la determinacin
de las responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales.
A partir de dicho anlisis, es posible decidir qu tipos de personas deberan ser
contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia.
El anlisis de puestos, en definitiva, no es ms que la recopilacin,
organizacin y evaluacin de la informacin referente a un puesto de trabajo.
La fundacin de una compaa u organizacin, la creacin de
nuevas posiciones laborales, la modificacin de una estructura y la
actualizacin de las remuneraciones son situaciones que llevan a desarrollar el
anlisis de puestos.
Al realizar un anlisis de puestos preciso, la administracin logra mejorar su
gestin de los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a los
trabajadores apropiados para cada puesto y fijar las remuneraciones que
merecen. En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un anlisis de
puestos surge a partir de manifestaciones de los propios trabajadores, cuando
no tienen en claro qu tareas especficas les corresponden o cuando surgen
conflictos de competencia y autoridad entre los empleados.
Diseo
de
puestos
Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir
(contenido)
b) Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos)
c) A quien deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad)
d) A quien deber supervisar o dirigir (autoridad)
El diseo del puesto es la especificacin del contenido, de los mtodos de
trabajo y de las relaciones con los dems puestos para cumplir requisitos
tecnolgicos, empresariales, sociales t personales del ocupante del puesto. En
el fondo el diseo de los puestos representa el modelo que los administradores
emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades,
departamentos y organizaciones. Como no todos los puestos son diseados
por un mismo organismo, sino por varios de acuerdo a su especializacin, los
puestos no son estables, estticos ni definitivos, sino que estn en evolucin,
innovacin y cambio continuos para adaptarse a las constantes
transformaciones tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales y legales. En la
actualidad se observa una revolucin completa en el concepto de puesto,
debido a las exigencias del mundo moderno y la globalizacin de la economa.
Enriquecimiento de puestos
En vez de la sper especializacin y el confinamiento de las tareas, el
enriquecimiento del puesto requiere la reorganizacin y extensin de sus
actividades para que las personas puedan conocer el significado de lo que

hacen y tener una idea de la contribucin de su trabajo personal en las

operaciones de la organizacin como totalidad. El enriquecimiento del puesto
es considerado el medio principal de obtener satisfaccin intrnseca del puesto,
porque en ocasiones el puesto, es pequeo para el espritu de muchas
personas.
La manera ms prctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento profesional
de los empleados es el enriquecimiento del puesto, tambin denominado
ampliacin del puesto, que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los
objetivos, responsabilidades y desafos de las tareas del puesto. El
enriquecimiento del puesto puede ser lateral u horizontal, con la adicin de
nuevas responsabilidades del mismo nivel; o puede ser vertical, con la adicin
de nuevas responsabilidades de nivel cada vez ms elevado.
Las pruebas aportadas por las investigaciones indican que el enriquecimiento
de los puestos, mejora el desempeo y, por lo menos, reduce la insatisfaccin
en el trabajo. La principal dificultad del enriquecimiento del puesto est en la
resistencia al cambio ante el incremento de tareas y atribuciones. La ansiedad
experimentada por el temor a fallar y la inseguridad por no aprender a ejecutar
correctamente el nuevo trabajo pueden crear obstculos. Los sindicatos
tambin han tocado el tema del enriquecimiento de los puestos y han acusado
a varias empresas de aprovecharlo para explotar a sus empleados.
Lo que se espera del enriquecimiento de puestos no es slo el mejoramiento de
las condiciones de trabajo de los asalariados, sino tambin un aumento de la
productividad y una reduccin de las tasas de rotacin y ausentismo del
personal. En general, una experiencia de este tipo incluye un nuevo concepto
de cultura y clima organizacional, tanto en las reas de produccin como en las
oficinas.
Valuacin de puestos
La valuacin de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la
suposicin de que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo
se realiza para hacer comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las
diferencias entre las personas y las consecuencias, en cuanto a la forma en
que se hace el trabajo, pueden no ser significativas. A grandes rasgos la
valuacin de puestos trata de determinar la posicin relativa de cada puesto
con los dems. Es la actividad preliminar al establecimiento de grados y de
niveles asociados de sueldos y salarios.
Objetivos:
1. Proporcionar bases tcnicas para lograr una eficaz administracin de sueldos
y salarios.
2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control
sobre costos de recursos humanos.
3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras
autoridades.

4. Reducir la rotacin de personal.

5. Motivar al personal en la relacin de sus objetivos.
6. Mejorar la imagen externa de la organizacin.

5.1. Importancia del estudio del trabajo

para la descripcin del puesto y la
valuacin del mismo.
1. Definicin e importancia
El anlisis del puesto se refiere a la descripcin de las tareas, deberes y
responsabilidades del cargo, as como de los requisitos que el ocupante
necesita cumplir. Podemos establecer que el anlisis de puestos es el proceso
de investigacin mediante el cual, se determinan las tareas que componen el
puesto, as como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona
para poder desempear dichas tareas.
Objetivo del anlisis de puestos
Esta tcnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos
homogneos, as como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos,
habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el
objetivo operacional del mismo, de tal manera, que, si no se observan esos
resultados asignados de la investigacin, ser difcil lograr los objetivos
organizacionales.
2. Estructura del anlisis de puestos
En general, el anlisis de puestos se refiere a 4 reas presentes en cualquier
tipo o nivel de puesto:
1. Requisitos intelectuales
Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos
intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de
manera adecuada. Incluyen los siguientes factores de especificaciones:
Instruccin bsica
Experiencia bsica

 Adaptabilidad al cargo
Iniciativa necesaria
Aptitudes necesarias

2. Requisitos fsicos
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico
y mental requeridos, y la fatiga provocada, as como con la constitucin fsica
que necesita el empleado para desempear el cargo adecuadamente. Incluyen:
Esfuerzo fsico necesario
Capacidad visual
Destreza o habilidad
Constitucin fsica necesaria
3. Responsabilidades
Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al
trabajo normal y sus funciones) por la supervisin del trabajo de sus
subordinados, por el material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero,
documentos, informacin confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen:

Supervisin de personal

Material, herramientas o equipo

Dinero, ttulos valores o documentos

Contactos internos o externos

Informacin confidencial

4. Condiciones de trabajo
Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el
trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto
a riesgos, lo cual exige que el ocupante del puesto se adapte para mantener su
productividad y rendimiento en sus funciones. Incluye las siguientes
especificaciones:
Ambiente de trabajo
Riesgos
3. Importancia en la administracin de personal y en otras
funciones
Es importante el anlisis de puestos por que ayuda a mejorar la seleccin y
colocacin del empleado con ms exactitud. Las posibilidades de la aplicacin
del anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle
las fu funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes
aplicaciones, como:
1. Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal
2. Como una valiosa ayuda para la seleccin objetiva de personal
3. Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo
4. Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos
5. Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos
6. Como parte integrante de manuales de organizacin
7. Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como
colectiva
8. Para fines contables y presupustales
9. Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial
10. Para posibles sistemas de incentivos

11. Para determinar montes de fianzas y seguros

12. Para efectos de planeacin de recursos humanos
13. Para efectos organizacionales
14. Para efectos de supervisin
15. Como valioso instrumento de auditoras administrativas
16. Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos.
Tcnicas para recabar informacin
La recoleccin de datos sobre cada puesto, se logra mediante las tcnicas de
investigacin: la observacin directa, el cuestionario, la entrevista. La
combinacin de estas tcnicas, proporciona mejores resultados que el utilizar
una sola.
EVALUACION DE PUESTOS
Cada vez que se cambia un mtodo debe modificarse la descripcin del puesto
tambin debe cambiarse para reflejar las condiciones, deberes y
responsabilidades del nuevo enfoque. Cuando se introduce un nuevo mtodo,
debe realizarse una evaluacin del puesto, para poder asignar a un operario
calificado al centro de trabajo y proporcionar un salario base apropiado.
Una evaluacin del puesto debe comenzar con un ttulo exacto, una descripcin
detallada que identifique los deberes y responsabilidades especificas del puesto
y los requisitos mnimos del trabajador para realizar el trabajo. El operario debe
participar en la definicin exacta de las responsabilidades del puesto. Una
combinacin de entrevistas personales y cuestionarios, junto con la
observacin directa, da como resultado una definicin concisa de cada puesto y
los deberes que abarca. Se incluyen las funciones fsicas y mentales que se
requieren para realizar el trabajo y deben usarse palabras definitivas como
dirigir, examinar, planear, medir y operar. Entre ms precisa sea la descripcin,
mejor.
Estas descripciones de puesto son herramientas de supervisin tiles que
pueden ayudar a seleccionar, capacitar y promover a los empleados y para
evaluar la distribucin del trabajo. En esencia, la evaluacin de puestos es un
procedimiento mediante el cual una organizacin clasifica sus puestos en orden

de valor o importancia. Este proceso debe proporcionar lo siguiente:

1. Una base para explicar a los empleados por qu un puesto vale
ms (o menos) que otro.
2. Una razn para los empleados cuyos salarios se ajustan debido a
un cambio en o del mtodo.
3. Una base para designar al personal con las habilidades
especficas para ciertos trabajos.
4. Criterios para ocupar un puesto cuando se emplea personal
nuevo o se realizan promociones.
5. Asistencia en la capacitacin del personal de supervisin.
6. Una base para determinar donde existen oportunidades para
mejorar los mtodos.
Mtodo de observacin directa
Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo
histricamente como por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz
cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de tiempos y mtodos.
El anlisis del cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de manera
directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista
anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es
ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones
manuales o que sean sencillos y repetitivos. Dado que no en todos los casos la
observacin responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo
general va acompaada de entrevista y anlisis con el ocupante del cargo o
con el supervisor.
Mtodo del cuestionario
Para realizar el anlisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de
anlisis de puesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del mismo,
su contenido y sus caractersticas.
Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes, de naturaleza
rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que
se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe
elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin

til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del puesto y su

superior para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y
eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las
posibles ambigedades de las preguntas.
Mtodo de la entrevista
El enfoque ms flexible y productivo en el anlisis de puestos es la entrevista
que el analista hace al ocupante del puesto. Si est bien estructurada puede
obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y
la secuencia de las diversas tareas que comprende el puesto, y de los porqus
y los cundos. Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para
ocupar el puesto, permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes
de otros puestos semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es
necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los
detalles obtenidos son vlidos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el
analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas,
principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. El mtodo de la
entrevista consiste en recolectar los elementos relacionados con el puesto que
se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el
ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos,
juntos o separados.
Mtodos de valuacin de puestos
El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparndolo con otros
en la organizacin o con una escala. Adems, cada mtodo de comparacin
puede hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o sobre la base de
factores, que comprenden los puestos.
El proceso de valuacin de puestos, muestra las diferencias esenciales entre
los puestos, y tiene como punto de partida la obtencin de la informacin
respecto a los puestos concernientes mediante la descripcin y el anlisis
comparativo de ellos, para establecer criterios definitivos. La valuacin de
puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los puestos y no en las
caractersticas de las personas que los ocupen. Existen 4 mtodos de valuacin
de
puestos:
Mtodo de graduacin
Consiste en la realizacin de una escala de grados determinada por el
conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a
los puestos que forman la organizacin, para estructurar la escalera de grados

que convenga al organismo social.

Este mtodo consiste en la comparacin de los puestos, segn su importancia,
ya sea en orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamao de la
organizacin ser el nmero de grados que formen la estructura, aunque
generalmente esta vara entre 5 y 7 grados. Al elaborar la escala, los
valuadores tomarn en cuenta polticas salariales, proyectos a corto plazo,
realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente:
a) Integrar un comit valuador, en l participan personas cuyas caractersticas
demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.
b) El inicio del comit, ser el conocimiento del nmero de niveles o categoras
que integran la estructura total de la organizacin.
c) Unificar criterios en la determinacin de los grados, elaborando definiciones
para cada nivel.
d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos,
y utilizando las definiciones para cada nivel.
Mtodo de alineamiento
Es una valuacin sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la
base de su valor relativo, utilizando la tcnica numrica de promedio. Es decir,
para graduar los puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen
las especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestos
que las tarjetas representan. Las diferencias en las graduaciones hechas por
los que califican, pueden entonces conciliarse en una sola clasificacin. Su
procedimiento es el siguiente:
a) Integracin de un comit. Cada miembro debe asignar a cada uno de los
puestos un nmero de orden, el cual se promediar. Este comit se forma por 1
o 2 representantes de la organizacin, de los trabajadores y del departamento
de
personal.
b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada
puesto tenga una definicin clara de sus funciones y responsabilidades totales.
c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas

que deben llenar de datos los miembros del comit; cada miembro usar tantas
tarjetas como puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotar en
cada tarjeta el nombre del puesto y el nmero de orden que, segn l, debe
ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia. El coordinador del comit se
encargar de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en una forma,
donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comit, el
puesto, la suma de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los
promedios individuales se registran en otra forma, que facilite ordenarlos segn
promedio y as asignar los sueldos y salarios correspondientes.

Mtodo de puntos

Este mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas

puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman el punto y de
esta manera se lleg a establecer un ordenamiento de los mismos. Su
procedimiento es el siguiente:
1. Establecimiento de un comit de valuacin, representativo con
responsabilidad para valuar los puestos, dentro de los lineamientos
anteriormente
citados.
2. Anlisis de una significativa muestra de puestos, preparacin de las
descripciones y especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de
informacin sobre los cargos.
3. Seleccin y definicin de los factores considerados como ms
representativos.
4. Ponderacin de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que
estos son idnticos, en su contribucin al desempeo de los puestos.
5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los
puestos; fijando los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado.
6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados; habr casos
en que ciertos puestos, los mismo subfactores no tendrn el mismo grado de
importancia.

Mtodo de comparacin de factores

Es un mtodo que rene los principios de la clasificacin por puntos, con el

principio del escalamiento. Es analtico, porque los puntos son divididos en
factores. Utiliza pocos factores, en comparacin con el mtodo de puntos, para
proporcionar rapidez y sencillez.
Los factores que usualmente se aplican en este mtodo, son: la habilidad, el
esfuerzo fsico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de
trabajo. Considerando que pueden cambiar, dependiendo de las categoras de
puestos que participen en la evaluacin.
Este mtodo consiste en ordenar los cargos de una organizacin, en funcin de
sus principales factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un
aspecto importante en este mtodo, es el que se trabaja con 2 grupos de
puntos: uno de puestos clave y el otro de puestos no clave. Su procedimiento
es
el
siguiente:
1. Integrar un comit valuador.
2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave.
3. Determinar los factores especficos o crticos, dndole a cada uno su
definicin.
4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores crticos de los
puestos tipo clave.
5. Elaborar una grfica de distribucin de salarios, donde aparezcan por el
momento, los puestos tipo nicamente.
6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el peso o importancia
que tengan esos factores crticos en estos dichos puestos y de esta manera
formar los ndices salariales de esos que no son clave.

5.2. El estudio del trabajo en la

estructura de salarios.
"Se entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe el
trabajador, en dinero o en especie, ya retribuyan el trabajo efectivo, como los

periodos computables como de descanso."

Estructura del salario.
1. El salario base.
2. Los complementos.
3. Gratificaciones extraordinarias.
1. El salario base.
Es la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tempo, de obra o
de ambas a la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta
para percibir los complementos.
Puede venir constituido por el salario convenio o puede referirse al salario
pactado en el contrato individual de trabajo (salario segn contrato laboral).
2. Los complementos.
Son cantidades que se adicionan al salario base, y que se fijan en atencin a
circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situacin
y resultados de la empresa. Los complementos se pueden distinguir entre:
a) Complementos personales:
Establecen en atencin a las circunstancias personales del trabajador,
tales como antigedad, titulacin, idiomas y otros similares.
b) Complementos de puestos de trabajador.
Estos complementos se determinan: En funcin de ciertas caractersticas del
puesto de
trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos
nocturnos, etc.
Igualmente se pueden establecer en razn de la calidad o cantidad de trabajo
realizado. As los pluses de actividad, asistencia, planes de incentivos, etc.
Complementos segn los resultados de la empresa.
Si un trabajador cambia en el desempeo de su puesto de trabajo, el carcter
consolidable lo tendrn aquellos que acompaen al trabajador pese a la
modificacin efectuada.

3. Gratificaciones extraordinarias.
El trabajador tiene derecho, como mnimo, a dos gratificaciones extraordinarias

al ao, las pagas extras.

A travs de Convenio o pacto individual se determinar la cuanta y el nmero
de pagos extraordinarios a que tiene derecho el trabajador.

5.3. El estudio del trabajo en los planes

de incentivos.
La compensacin nace con el objetivo de motivar a empleados y obtener
elevados niveles de desempeo y satisfaccin.
Las recompensas pueden ser de dos tipos:

Intrnsecas: que son internas del trabajador: autoestima, sensacin de

consecucin de mayores niveles de conocimientos, etc.

Extrnsecas: que son los salarios, vacaciones, planes pensiones,

seguros, viviendas.

Tambin los planes de incentivos pueden ser individuales o grupales.

Individuales: Pago por desempeo (a partir de un salario mnimo: a

destajo, plan de hora estndar.)

Grupales: Un grupo es remunerado segn el output conseguido (puede

combinarse con: participacin en beneficios.

Los principios de incentivos se han aplicado en talleres e instalaciones de

produccin, en la fabricacin de bienes tanto duros como suaves, en la
industria de la manufactura y de los servicios, y en operaciones de mano de
obra directa e indirecta. Los incentivos se han usado para aumentar la
productividad, mejorar la calidad y la confiabilidad del producto, reducir el
desperdicio, mejorar la seguridad y estimular buenos hbitos de trabajo como la
puntualidad y la asistencia regular.
Probablemente el mejor plan de incentivos aplicado a trabajadores individuales
en la actualidad es el plan de hora estndar con una tasa diaria garantizada.
Sin embargo, el reparto de utilidades, la posesin de acciones por los
empleados y otros planes relacionados con el ahorro en costos tambin han
tenido xito en muchos casos. En general, tienden a ser ms eficaces cuando
se instalan junto con un plan de incentivos sencillo y no en lugar de ste. Los
planes de grupo deben garantizar las tasas diarias respectivas a todos los
miembros del grupo, los cuales deben ser recompensados en proporcin

directa a su productividad una vez que se logra el desempeo estndar.

Los sistemas de incentivos administrados razonablemente poseen ventajas
importantes, tanto para los trabajadores como para la administracin. El
beneficio clave para los empleados es que hacen posible que los empleados
incrementen sus ingresos totales, no en un tiempo futuro indefinido, sino de
inmediato, esto es, en su prximo pago. La administracin obtiene una mayor
produccin y, suponiendo que logra ganancias por cada unidad producida,
obtendr un mayor volumen de utilidades. Por lo general, las utilidades
aumentan no en proporcin a la produccin, sino cuando se logra una tasa ms
alta de produccin, de modo que los costos generales por unidad disminuyen.
Adems, los mejores salarios que surgen de los planes de incentivos mejoran
la moral de los empleados y tienden a reducir la rotacin de personal, el
absentismo y los retardos.
En general, entre ms difcil sea medir el trabajo, ms difcil ser instalar un
plan de incentivos salariales exitoso. Normalmente, no resulta ventajoso aplicar
incentivos a menos que el trabajo se pueda medir con una precisin razonable.
An ms, casi siempre resulta desventajoso introducir incentivos si la
disponibilidad de trabajo est limitada a menos de 120% de lo normal. Adems,
los planes de incentivos salariales pueden aumentar los costos de produccin y
reducir los costos unitarios totales. Sin embargo, casi siempre compensan con
creces el aumento de los costos de ingeniera industrial, control de calidad y
mantenimiento del tiempo que puede resultar de su uso.
Una advertencia final es que existe una concesin definitiva entre aumentar el
ritmo de trabajo con un plan de incentivos e incrementar el riesgo de lesiones
por movimientos repetitivos, en especial si la tarea o el sitio de trabajo no tienen
un diseo ergonmico.

5.4. Curva de aprendizaje.

Cada vez que se hace algo con el afn de mejorar un lote de produccin, se
presentan diversas situaciones de las cuales, siempre aprendemos algo nuevo, y
es muy importante valorar lo aprendido para poder hacer uso de ellos en otros
procesos y situaciones. Una curva de aprendizaje, se puede definir como: un
registro grfico de las mejoras que se producen en los costos a medida que los
productores ganan experiencia y aumenta el nmero total de unidades producidas.
Puede ser aplicada tanto a individuos como a organizaciones. La curva de
aprendizaje permite aumentar el volumen de produccin y reducir costos, la
empresa reduce precios sin perder rentabilidad, aumenta la demanda, disminuyen
los costos unitarios, entre muchas otras. En conclusin, es un mecanismo que nos
ayuda a mejorar la cuestin econmica de una empresa, la mejora de la eficiencia,

teniendo presente la experiencia de sucesos pasados y la mejora de los mtodos

actuales