Fundamentos de La Teoría de Las Restricciones

Fundamentos de la teora de las restricciones
Introduccin
La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt,
nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de
aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se
alcanza aumentando el ingreso de dinero a travs de las ventas al mismo tiempo que se
reducen los inventarios y los gastos de operacin. As las empresas estn adoptando la
filosofa y tecnologa de la teora de las restricciones como herramienta para la toma de
decisiones estratgicas y como modelo de mejoramiento continuo.
La clave da la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier sistema complejo
(empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes
(maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de
ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la produccin.
Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de
partida para las empresas que adoptan TOC como filosofa, y de all a de subordinarse todo
el sistema para crear las soluciones simples y compresibles por todos para sus problemas
complejos.
FUNDAMENTOS DE LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES
Todo estudioso de la ciencia administrativa debe conocer del alcance, las repercusiones y
fundamentos de la teora de las restricciones, de ah, que la ctedra de Problemtica de la
Administracin Venezolana considera que sus participantes, futuros licenciados de la
administracin a travs de un foro abierto sobre este tpico, expresen sus opiniones al
respecto. Justamente de esas opiniones se han seleccionado algunas aportaciones que
permiten determinar la relevancia de esta teora.
Fundamentos, alcance, repercusiones.
Nos comenta la participante Ranzi. Banna, que la Teora de las restricciones fue descrita por
primera vez por Eliyahu Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente
utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de
1

la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se
mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un
catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para
acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del
principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se
denominan restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o
una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato.
Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de
la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que
en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias
ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de
ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las
restricciones.
Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En
pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto
es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una
cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que
le impiden ganar ms dinero.

Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de
recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto
desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos.
No se olvide de que: No hay alternativa en esta cuestin. O manejamos las restricciones o
ellas nos manejan a nosotros. Las restricciones determinarn la cantidad de dinero que
generar la empresa, las conozcamos o no, las gerenciemos o no.
Por su parte Mauren Rengifo al respecto nos comenta que la teora de las restricciones
(TOC) es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas
palabras, se basa en las siguientes ideas:
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de
mejora:
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones de la empresa
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
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Paso 5 - Volver al Paso 1
Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: "Cmo podemos
hacer mucho ms, y mejor, con los recursos que tenemos?" en lugar de "Cmo podemos
hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?".
Quizs en este momento Ud. est pensando "Mi problema es el Mercado, no tenemos ventas
suficientes. TOC no me sirve porque busca mejorar internamente la empresa". Me he
encontrado con gente que piensa de esa manera.
Debo decirles que este razonamiento no es correcto. Es por ello que resulta tan importante
seguir sistemticamente los 5 pasos del proceso de gestin y mejora. En el caso citado, la
RESTRICCIN es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC
correspondientes para EXPLOTAR, SUBORDINAR y luego ELEVAR esa restriccin. El
proceso es siempre el mismo, independientemente de cul sea la restriccin.
Se puede sealar entonces que TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en
todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply
Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin
Estratgica y Recursos Humanos.
No cabe la menor duda de que Con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones
se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.
Finalmente nos recuerda Rengifo, que mientras las organizaciones continen manejndose
como si estuvieran compuestas por partes independientes (cada una tomando su propia
direccin e ignorando su conexin inherente con el resto) nunca sern capaces de obtener de
manera efectiva resultados ptimos a fondo. La Teora de Restricciones (TOC) proporciona a
las organizaciones soluciones y metodologas con sentido comn que ensamblan sus partes
sincronizndolas para obtener los mejores beneficios como un todo (enfocarse en el
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desarrollo global en lugar del desarrollo local). La Teora de Restricciones permite a las
organizaciones identificar y eliminar sistemticamente esas cosas que restringen la mejora.
4.1 PRINCIPIO Y COMPRESIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES
La teora de las limitaciones, o teora de las restricciones fue creada por Eliyahu M. Goldratt,
un doctor en Fsica de origen israel.
Que es TOC?
La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los
mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base
humana (personas, organizaciones, etc.).
La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de
aplicacin:
1.
2.
3.
4.
5.
Identificar las restricciones del sistema.

Decidir cmo explotarlas.
Subordinar todo a la decisin anterior.
Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad).
Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1) pero no
permitir la inercia.
Qu resultados se obtuvieron al aplicar TOC?

El resumen de algunos resultados obtenidos es:
Reduccin del 50% en el lead time.
Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega

Reduccin del 49% en los inventarios.
Incremento del 63% en ventas (Throughput).
Incremento del 40% en las utilidades netas.
Existen dos tipos de limitaciones:
1. Limitaciones fsicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el
sistema cumpla con su meta de negocio.
En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin con la finalidad
de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de
pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo,
sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada Teora de Restricciones.
A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y empez el
desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de Restricciones (TOC por sus
siglas en ingls).
La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin. Hoy en da se
ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar
todos los niveles de la organizacin, desde los procesos centrales hasta los problemas
diarios.
4.2 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTES LOS PRINCIPIO DE LA TEORA DE
RESTRICCIONES
QU ES TEORA DE RESTRICCIONES?
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra
organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros
obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actan sobre la organizacin.
Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta de la
organizacin.
TIPOS DE RESTRICCIONES:
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del
proceso de produccin.
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Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus
productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos,
estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a veces
inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.
CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?
TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:
1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que
normalmente llamamos restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro
sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de
mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que
cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su
capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.
2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al sistema
alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud
de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces,
decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para
obtener de ellas el mximo provecho.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:
- La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se debera
hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar las
paradas para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por
falta de materiales, se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se
aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los
pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.

- No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda del
mercado.
- La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la
empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores
a las se van a vender en el corto plazo, etc.
3) SUBORDINAR TODO LO DEMS A LA DECISIN ANTERIOR.- Este paso consiste en
obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema,
segn fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el
mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de
manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso
2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere
realizar con xito la subordinacin.
La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos sido
educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las
restricciones, intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo
mximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional.
Pero... SUBORDINAR todo lo dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la
mayora de los recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente
opuesto a nuestro pensamiento tradicional.
4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario
aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3,
Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido
an el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente.
5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta
sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros
recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el proceso.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
TOC
ha
desarrollado
un
conjunto
de
herramientas, denominada
Procesos
de
Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas
clave:
Qu cambiar?
A qu cambiar?
Cmo provocar el cambio?
APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES
TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de empresas
como:
Finanzas: Contabilidad de Throughput
En Operaciones:
Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso escaso.
La Cadena de Abastecimiento:
Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.
En Proyectos:
La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de un
proyecto
En marketing:

Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor
percibido por el cliente.
Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de mejoramiento
continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el
resultado de la organizacin.
TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas
como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc.,
que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando TOC. En el Per, tambin hay algunas
empresas que ya han demostrado los resultados positivos de esta filosofa.
4.3 IMPACTO SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIN
La estrategia de operaciones.
La estrategia de operaciones dicen Chase, Aquilano y Jacobs se refiere a la elaboracin
de polticas y planes para la utilizacin de los recursos de la empresa en apoyo de la
competitividad de la firma a largo plazo. La palabra estrategia implica siempre un proceso a
largo plazo tendiente a fomentar la realizacin de cambios necesarios para la mejor
adecuacin y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o
sea la realizacin de objetivos de carcter permanente en medio de circunstancias variables.
En empresas industriales, las operaciones aluden sobre todo a actividades de manufactura
y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de transformacin de las
materias primas y otros factores productivos en productos terminados. En las empresas de
servicios, las operaciones presentan en cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre
todo si el servicio tiene un fuerte componente de soporte material) y varias diferencias
especificas, que luego veremos.
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organizacin
en su conjunto, a una escala ms amplia. Esas metas generales de la firma cambian con el
tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseada de manera que anticipe
necesidades futuras.
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En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un
portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y / o
servicio de los clientes.
La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe enunciar
ciertas tendencias generales, segn la poca y el pas, en una perspectiva histrica. Por
ejemplo, en los EE.UU., en los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las empresas
experimentaron una fuerte demanda de parte de sus clientes, demanda que haba quedado
insatisfecha durante la guerra, por lo cual orientaron su estrategia de operaciones hacia la
produccin masiva de artculos estandarizados. Durante el mismo periodo, Japn, en su
necesidad de reconquistar mercados exteriores, oriento su estrategia de operaciones hacia la
optimizacin de la relacin entre calidad y costo.
La clave del xito de una estrategia de operaciones dicen los autores comentados est
en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opcin y en
las transacciones que todo ello implica.
La estrategia de operaciones en relacin con la estrategia empresarial global.
La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco ms amplio de una
estrategia empresarial global.
Entre las caractersticas ms salientes de una estrategia empresarial global podemos
mencionar su carcter total (para toda la organizacin) con presencia en todos los niveles y
tiempos, tanto el largo plazo como el da a da, su orientacin dominante hacia el muy largo
plazo, su encauzamiento de las energas organizacionales hacia la construccin de una
ventaja competitiva durable, sus efectos significativos y prolongados y su concentracin de
los esfuerzos en poco objetivos priorizados.
Una estrategia empresarial global suele contener una descripcin de la situacin actual de la
empresa, de su entorno y del modo de competir en el. Sobre esa base define los objetivos de
la empresa, los cursos generales de accin, la contribucin que se espera de cada producto
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o funcin a dichos objetivos y las pautas para la distribucin de los recursos entre dichos
productos y funciones.
Yendo a una descripcin ms metodolgica del modo de elaborar una estrategia empresarial
global, tenemos que en general se comienza por el anlisis externo (general y especfico)
con el que se busca sobre todo establecer cules son las oportunidades y peligros que el
medio ofrece a la organizacin.
Luego se encara el anlisis interno, de productos, procesos, etc., con el que se busca
establecer cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa. Del cotejo de
oportunidades y peligros por un lado, y puntos fuertes y dbiles por el otro, surge el
diagnstico de la situacin, que se hace fundamentalmente para desarrollar los objetivos a
largo plazo y establecer las prioridades competitivas.
En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios, son
factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para enfrentar a
la competencia:
La coordinacin nter reas (en particular entre Marketing, Ingeniera y Operaciones).
La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localizacin y distribucin de las
instalaciones.
La adecuacin de los sistemas para tener la ms alta disponibilidad de la informacin
necesaria para las operaciones.
La poltica y la prctica de la administracin del personal, en particular en lo referente
a su seleccin, formacin, motivacin y grado de autonoma.
La comparacin sin complacencias con la competencia.
Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las estrategias, que
permitirn establecer las polticas (o cursos de accin recomendados), que en definitiva
llevan a configurar el Plan Estratgico de la Empresa.
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Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca constituirse en un plan de
accin a largo plazo para la produccin de los bienes y servicios de la empresa,
propendiendo al logro de los objetivos globales mediante decisiones estratgicas, tcticas y
operativas congruentes. Su contenido generalmente abarca:
Los objetivos operativos de largo plazo.
Las estrategias operativas.
La distribucin de recursos entre los productos y/o funciones.
Los criterios para tomar decisiones.
La estrategia de operaciones tiene dos funciones bsicas:
Configura un marco de referencia para la planificacin y el control de la produccin.
Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestin de Operaciones a los objetivos
generales de la empresa.
Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia de operaciones
corresponde tomar, ellas son en general de dos tipos:
Las decisiones de posicionamiento, que se refieren a la fijacin de objetivos de largo
plazo, el establecimiento de prioridades competitivas, la fijacin de criterios sobre la
gestin de la calidad, la seleccin de los productos y procesos, etc.
Las decisiones de diseo, que se refieren al diseo de los productos y los procesos,
las caractersticas deseadas de la mano de obra, la definicin de las tecnologas a
utilizar, la determinacin de la capacidad a largo plazo, la definicin de las
localizaciones, la distribucin interna de las plantas y los modos de aprovisionamiento.
Para terminar esta parte, conviene recordar algunas ideas bsicas para determinar la
estrategia de operaciones:
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o La Gestin de Operaciones es clave para lograr ventajas competitivas
consistentes y durables.
o La estrategia de operaciones debe desarrollarse en forma integrada con una
estrategia empresarial global.
o Las decisiones del rea de operaciones deben estar conectadas y ser
congruentes con las del resto de las reas.
o La estrategia de operaciones debe buscar un equilibrio entre sus diversos
objetivos sectoriales, compatibilizndolos y definiendo prioridades.
4.4 pendiente
4.5 LOGSTICA DE LA TEORA DE RESTRICCIONES
El profundo anlisis bibliogrfico realizado en esta investigacin estuvo encaminado a
corporizar el estado del arte y la prctica sobre el objeto a tratar, las restricciones en la
cadena logstica. En un primer acercamiento se conceptualiza el trmino de mejora continua
as como las diferentes filosofas de mejora que estn convulsionando el medio empresarial,
estas ltimas desde una visin crtica, proponiendo sus virtudes y deficiencias; pasando
luego analizar el porqu de un enfoque sistmico en la gestin logstica, realizando un
desglose del trmino y arribando a conclusiones prcticas para los empresarios y para
finalizar la Teora de las Restricciones como filosofa de gestin imprescindible en la toma de
decisiones y la importancia de su aplicacin para la excelente gestin de restricciones en la
cadena logstica.
1.1 Mejora Continua. Moda o necesidad?
Las organizaciones se crean para generar dinero a travs de las ventas (throughput)
asegura el Dr. Goldratt 1991, si no se logra el throughput, entonces para qu existe la
organizacin?.
Escorches, 1990, plantea que: ...las organizaciones se crean con un propsito determinado
ya que ninguna ha sido creada exclusivamente para su existencia. Esta se fundamenta de
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manera ms explcita al analizar que en las organizaciones se coordinan todos aquellos
recursos destinados a obtener un resultado o lo que es lo mismo, se constituyen las partes
con vistas a lograr un resultado final, es decir, que toda verdadera organizacin supone una
finalidad consciente, se basa en la ordenacin, con fines precisos, de un conjunto de
condiciones que regulan tanto las relaciones entre los hombres como la de stos con el resto
de los recursos de la organizacin, si ello no funciona, predominar el desorden, la
irregularidad y la falta de coordinacin y, por tanto, la necesidad de emprender un Proceso de
mejora continua.
La Mejora Continua es una filosofa de trabajo y de vida, que apunta al desafo permanente
de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que
logren la satisfaccin y el deleite de los clientes, mejores resultados para la organizacin, la
comunidad y mejor calidad de vida para los empleados.
O en otras palabras: "La mejora continua es un sistema y filosofa gerencial que organiza a
los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfaccin para los clientes.
Como sistema gerencial global, la mejora continua provee una serie de herramientas y
tcnicas
que
pueden
conducir
resultados
sobresalientes
si
se
implementan
consistentemente durante un perodo de varios aos." Actualmente es impensable el

desarrollo y an supervivencia de una organizacin que no apunte a la mejora continua.
(Hctor R. Formento).
1.1.1 Procesos de Mejora Continua
EL PMC no es ms que tomar medidas que eliminen las limitaciones que tienen las
organizaciones, para su mejoramiento en todas las esferas, considerando que toda
organizacin tiene al menos un nmero pequeo de limitaciones. Estas medidas deben
tomarse de forma continuada y para ello se necesita el esfuerzo de las personas
relacionadas directa o indirectamente con la produccin de la empresa. Cuando se aplica el
PMC se debe involucrar a todos: gerentes y trabajadores por igual. Este proceso requiere de
conocimiento y superacin de dicho personal.
Si una organizacin requiere mejorar su rendimiento, tendr que emprender un proceso de
mejoramiento continuo. Cada palabra de este trmino tiene un mensaje especfico: proceso:
indica una secuencia relacionada de acciones, pasos, y no tan solo un conjunto de ideas;
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mejoramiento: significa que este conjunto de acciones incrementa los resultados de
rentabilidad de la empresa, partiendo de variables que son apreciadas por el mercado
(calidad, servicios, volumen, surtidos, plazos y precios) y que dan una ventaja diferencial a la
empresa en relacin con sus competidores; y continuo: implica que todo medio de
competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una posicin en el
mercado, la generacin de ventajas debe, ser constante (Pilar Arana, 1994).
Goldratt, 1991, define como mejora continua... cualquier cosa que mejore el resultado
global, las utilidades, es una mejora. Cualquier otra cosa sirve para alimentar nuestros egos.
La mejora continua, afirma, requiere de un brinco hacia el throughput. Pero no es suficiente
que una parte de la compaa haga ese salto. Todas las funciones y niveles de la
organizacin lo deben hacer juntos.
Mejora Continua, es un modo racional e iterativo de elevar el status quo de la organizacin.
(Abat, Molina, Caballero, 2006)
Toda mejora es un cambio. Y cualquier cambio, se percibe como una amenaza a la
seguridad. Por lo tanto, las empresas que buscan introducir un cambio deben encontrar
formas para sobreponerse a la resistencia emocional natural que surge con todo aquello que
parece amenazar la seguridad personal.
Goldratt, 1995 plantea, La nica salida es cortar el lazo entre mejora, que es lo positivo, y
cambio, que se percibe como negativo.
Cmo podemos lograrlo?
Uno de los principales aliados de una empresa es la intuicin de sus propios empleados. Al
desencadenar la intuicin, la gente se convierte en duea del cambio, as se corta el lazo.
Throughput, es la palabra mgica en el vocabulario del Dr. Goldratt, el cual lo define en el
trmino de pesos y centavos, es la tasa en que un sistema genera dinero a travs de las
ventas (un producto que es fabricado, pero no vendido, no califica; solamente incrementa el
inventario de producto terminado).
Para eliminar limitaciones y mejorar el rendimiento de cualquier organizacin debe
emprenderse un PMC, que todos ellos de forma general pretenden:
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1. Definir las metas a alcanzar, de atacarse o eliminarse las causas evaluadas y
priorizarlas;
2. Analizar las causas y factores races que implican aquellas desviaciones y priorizarlas
segn su influencia;
3. Definir las acciones y proyectos para eliminar las causas o superar las deficiencias;
4. Implantar las acciones y hacer seguimiento de su impacto, revisarlas, modificarlas e
5.
6.
7.
8.
intensificarlas segn se est logrando o no el resultado;

Determinar los niveles de productividad y calidad y su desviacin;
Evaluar los resultados y la nueva situacin lograda;
Reconocer y premiar los logros alcanzados;
Iniciar un nuevo ciclo.
Por lo anteriormente planteado es que diferentes autores se han dado a la tarea de definir
cmo desarrollar un PMC. IMAI, 1989, define cinco pasos necesarios para el mismo.
1. Enderezar: lo cual incluye diferenciar entre lo innecesario y lo necesario y descartar lo
innecesario.
2. Poner las cosas en orden: las cosas que deben permanecer en orden de manera que
estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten.
3. Limpieza: este paso consiste en mantener limpio el local de trabajo.
4. Aseo personal: hacer del aseo y la pulcritud un hbito, comenzando por la propia
persona.
5. Disciplina: significa seguir los procedimientos en el taller.
Los pasos a seguir para enfrentar un PMC planteado por IMAI constituyen preceptos muy
generales.
Por otra parte el autor Martnez, 1990, enfatiza que: esa empresa cuyo objetivo sea alcanzar
la excelencia y convertir la fabricacin en una fuente de innovacin y de ventaja competitiva
debe emprender las siguientes fases:
Cambios en las operaciones.
Cambios en el sistema de fabricacin.
Cambios en la organizacin en su conjunto.
Aunque los autores consideran que no es necesario actuar en estas fases simultneamente.
Estos puntos constituyen una forma de enfocar un PMC de una manera global.
Por otro lado los maestros de la calidad, Ishikawa, 1988, Deming, 1989, Jurn, 1990 y
Crosby, 1991 plantean las caractersticas esenciales de los factores presentes en todo
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proceso de cambio explicado desde diferentes puntos de vista, pero que tienen puntos en
comn:
1. La inspeccin nunca es la solucin para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco lo
es la actitud policial;
2. La participacin y el liderazgo de la alta direccin son esenciales para generar la tan
necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad;
3. Un programa para evaluar la calidad requiere del esfuerzo y de un compromiso a largo
plazo, de toda la organizacin, adems de la inversin necesaria para la capacitacin;
4. La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son secundarios;
5. Poner en prctica nuevas estrategias orientadas a la solucin de problemas;
6. El problema est en el sistema y slo la direccin puede cambiar el sistema.
1.1.2 Calidad Total. Un enfoque de mejora continua
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que
se define y para cuya resolucin se establece un programa. Como todo programa, debe
contar con recursos (materiales, humanos y de formacin) y plazos de trabajo. La Mejora de
la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado
como el que se cita a continuacin:
Verificar la misin.
Diagnosticar la causa raz.
Solucionar la causa raz.
Mantener los resultados.
En cuanto a la calidad se refiere, el enfoque de Calidad Total (CT), tambin tiene sus races
en el mejoramiento continuo. Omachonu, 1995, define CT como la integracin de todas las
funciones y procesos de una organizacin, con el fin de lograr un mejoramiento continuo de
la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es lograr la
satisfaccin del cliente.
La CT se basa en varias ideas. Implica pensar en la calidad en trminos de todas las
funciones de la empresa y es un proceso de principio a fin, donde se integran las funciones
relacionadas entre s en todos los niveles.
Es un enfoque de sistema que considera todas las interacciones entre los diversos
elementos de la organizacin. De este modo, la eficiencia general del sistema es mayor que
la suma de las oportunidades individuales de sus subsistemas.
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La creciente aceptacin y uso de la CT ha sido el fruto de tres tendencias:
1. Reaccin frente a la competencia interna y global cada da ms intensa.
El cliente exige calidad.
El cliente que encontramos en el mercado es un cliente evolucionado, consumidor
ms exigente. Este cliente no est dispuesto a tolerar las faltas de calidad, el mal
servicio y no acepta excusas.
La calidad es rentable.
La calidad es una fuente de riqueza, solo las empresas que se caracterizan por la
calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan
notoriedad y prosperan.
La calidad total mejora la moral del personal;
2. Donde la calidad es escasa, es fcil que se produzcan frustraciones, conflictividad y
confusin; se generan prdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones lo que a
la larga conduce a la prdida de competitividad, prdidas del personal;
3. Pretende revolucionar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los limitados
recursos que posee cada ser humano.
Necesidad de integrar las funciones de la organizacin.
o Sinergia de la organizacin''.
o El cliente es el rey''.
La aceptacin de la CT en gran variedad de industrias y servicios .
Los autores que escriben sobre la filosofa de CT abordan elementos claves como:
estrategias generales a seguir para emprender los procesos, el papel que debe jugar la alta
direccin como gestor de los mismos, la importancia que tiene el ir creando una cultura
empresarial que contrarreste la resistencia al cambio e involucre a todo el personal; sin
embargo estos autores no ofrecen vas, mtodos para lograrlo.
1.1.3 Reingeniera de Procesos o Mejora Continua
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos
principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente,
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
19

De acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de
negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el
desempeo. Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el
cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
Es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de los
procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar
radicalmente.
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la
organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los lmites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.
Mientras la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambios cuantitativos,
la reingeniera es, al tratarse de un transformacin radical, un cambio de carcter cualitativo.
Ya no se trata slo de avanzar a travs de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo
que se trata es de saltar a una nueva curva.
El concepto original de reingeniera ha sido duramente criticado desde diversos ngulos. La
mayora de estas crticas corresponden a procesos de reingeniera que han fracasado. Sin
duda la reingeniera nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa
la productividad de una organizacin, pero el diseo del cambio y su implantacin deben
tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos ltimos
aos.
Las mayores crticas a la reingeniera se han centrado en la forma errada en que se enfoc
originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. A esta
crtica se unieron incluso sus propulsores ms connotados, reconociendo que muchos
fracasos fueron una consecuencia de esta visin simplista de los citados temas.
1.1.4 Benchmarking un acercamiento
20

Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones lderes en
cualquier lugar del mundo, a fin de obtener informacin que les ayude a ejecutar acciones
para mejorar su desempeo, se denomina Benchmarking o estudios de desempeo
comparativo.
El Benchmarking es una herramienta en virtud de la cual se identifican las mejores prcticas
en un determinado proceso, las que se analizan y se incorporan a la actividad de la empresa.
Fases del Benchmarking segn Marisol Prez Campaa:
Planificacin: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar
mejoras y a los que se le aplicarn el Benchmarking, se indican y se seleccionan las
empresas u organizaciones ms competitivas en la actividad o actividades sobre las que se
va a realizar el estudio, elaborndose un plan de estudio en el que se determina el objetivo
de la recogida de datos.
Anlisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se
llevar a cabo la comparacin, realizacin de un estudio de los datos para conocer puntos
fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias
negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el
ciclo de anlisis.
Integracin: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan
de accin para cada uno de ellos, establecindose un proceso interno que permite la
integracin de los objetivos, es importante una sensibilizacin del personal a todos los
niveles de la empresa.
Accin: Desarrollo y ejecucin del plan de accin definitivo, seguimiento continuo del plan
evaluando los resultados de mejora y la cuantificacin de la contribucin de estos resultados
al plan operativo.
Madurez: Alcanzar la situacin de liderazgo deseado, integracin definitiva y plena del
Benchmarking en el proceso de Gestin Empresarial.
Existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking, y aunque difieren en algunos
aspectos tambin se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos
comunes. La mayora de ellas resalta el hecho de que Benchmarking es un proceso continuo
21

y no una receta que al aplicarla en la empresa resuelva los problemas de la misma, sino un
proceso que se aplicar una y otra vez en la bsqueda constante de las mejores prcticas de
la industria.
Habitualmente se crtica el Benchmarking al ser considerado una tcnica de espionaje;
especialmente en el caso de la prctica del Benchmarking Competitivo. Otros autores lo
consideran como una copia que reduce la creatividad y que, a largo plazo, resulta perjudicial.
Otro argumento es el rechazo de las empresas a asimilar procedimientos o procesos
importados.
1.1.5 Teora de las Restricciones. La verdadera mejora continua
Goldratt, 1995, plantea que para realizar un PMC es necesario el empleo continuado de la
direccin de las limitaciones, lo que consiste en principios de razonamientos sistemticos,
permitiendo la identificacin de los problemas de fondo, la construccin de soluciones vlidas
y completas y la creacin de planes de implantacin inmunes.
Su teora es conocida como Teora de las Restricciones o limitaciones (TOC) y constituye uno
de los enfoques ms novedosos de los que se dispone actualmente en la teora de la
administracin y que ha tenido una rpida difusin en el mundo empresarial.
Probablemente uno de los problemas que se presentan en las Ciencias Empresariales es el
de las modas gerenciales, que ocurren cuando algn autor famoso escribe un libro, da
conferencias y realiza asesoras y consultoras que desembocan en el deslumbramiento de
acadmicos y ejecutivos por igual, con el resultado negativo de que en muchos casos estas
modas son percibidas como: lo que hay que hacer ahora, lo que se haca antes no sirve.
Aunque los autores de los libros en TOC no son explcitos en este sentido, es claro que lo
que proponen no es una receta ni exige la negacin de avances anteriores, por el contrario la
incursin en TOC exige que la empresa se encuentre en un nivel de evolucin importante. Es
necesario que la calidad de proveedores, proceso y productos est controlada y asegurada,
que la empresa tenga sistemas de informacin funcionando y que se cuente con un sistema
claro de programacin y control de produccin e inventarios. Es decir, en lugar de
reemplazarlos, TOC es una visin que pretende construir sobre y aprovechar los avances
logrados con la aplicacin de otras tcnicas, herramientas y filosofas. TOC tiene dos partes
22

plenamente diferenciables, que (segn los autores) tienen sus mximos resultados cuando
son aplicadas de manera simultnea: la metodologa para solucin grupal de problemas
(procesos de pensamiento) y la lgica operacional (con implicaciones en produccin,
logstica, programacin de personal, manejo de los recursos y por lo tanto, contabilidad y
finanzas en la empresa).
El enfoque de TOC para la mejora continua es un complemento perfecto para la gestin de la
calidad total (TQM) al concentrar los esfuerzos de (TQM) con una precisin milimtrica sobre
el punto del sistema donde tales esfuerzos sern ms efectivos.
Goldratt, 1995, dice en pocas palabras que TOC (Theory of Contraints) se refiere a los
procesos de pensamiento y su aplicacin, donde procesos de pensamiento significa el
mtodo sistemtico para construir el sentido comn.
Todo lo dems es un resultado, es decir, consiste en principios de razonamientos
sistemticos, permitiendo la identificacin de los problemas de fondo, la construccin de
soluciones vlidas y completas y la creacin de planes de implantacin inmunes.
4.6 MLTIPLE AMORTIGUADORES DE TIEMPO
LOS PRIMEROS TRES PASOS DEL DECLOGO
Cada persona es consciente de que las cosas podran ser mejores de lo que actualmente lo son, y que
solo depender de hacer ms para obtener una vida mejor.
Deberemos concebir todas las actividades que realicemos como un sistema, ya que esta es la manera
ms fcil de progresar a travs del trabajo en equipo.
Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de nuestra vida, ya que esto se
constituye en el motor de la vida econmica, convirtindose en algo indispensable para el mejoramiento.
PASO 1:
Defina la meta del sistema, las unidades de medicin y los medidores operativos
Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del
sistema.
Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que los
componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta comn de este sistema, por ello
debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta Los componentes de un
sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema
23

Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser vctima
de las circunstancias
Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:
El aprendizaje continuo para todo el personal de la organizacin
El anlisis constante del entorno con el cual la organizacin interacta
El entendimiento de la necesidad de innovar
Por ello debemos entender a nuestra organizacin como un todo, es decir como un sistema total y que
tenemos una visin total de la meta a la cual nos queremos enfocar.
Midiendo el Sistema
Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema est o no logrando la meta planteada, si existe
algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generar prdidas. Debemos tener en
cuenta que lo que nos dar mejores resultados sern los esfuerzos coordinados, mas no la suma de
esfuerzos individuales.
Qu medidores necesitamos?
Debemos tomar en cuenta que cada organizacin es diferente, por lo que debern tener diferentes tipos
de metas, pero estandarizando podemos definir a tres indicadores:
Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes
Truput (T): Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.
Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en
Truput.
Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operacin deben ser mnimos, pero lo
que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generar:
un mejor servicio al cliente, reduccin de la inversin y gastos operacionales, incremento en nuevos
pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva.
Tambin debemos tener en cuenta otros dos medidores:
Utilidad Neta = Truput - Gastos de Operacin
Utilidad Neta
Retorno de la inversin =
Inversin
24

La Contabilidad de costos Vs. Teoras de las restricciones
En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones
que les ayudaron al mejoramiento del desempeo de sus organizaciones, pero con el transcurrir del
tiempo, esto se ha vuelto obsoleto
El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras que la TOC busca un enfoque
global.
PASO DOS
Entienda el Sistema
Debemos concebir a nuestra organizacin como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo
como un todo, como un sistema para que la meta comn de la compaa se logre mediante la interaccin
de los esfuerzos individuales internos y externos
Al momento de disear las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un
conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en
nuestra organizacin.
Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones grficas son de fcil entendimiento y de gran
ayuda para comprender cada una de las actividades que se realizan al interior del sistema
El flujo del proceso fue diseado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las
partes al cliente
Cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se comparan con la forma ideal como
deberan realizarse para ser consistentes con la meta de la organizacin.
Para establece una fase de diseo y rediseo del sistema utilizaremos la nube de conflicto que es un
sistema de negociacin entre todas las necesidades de las personas involucradas; luego de ello
buscaremos las necesidades que las partes en conflicto estn tratando de satisfacer
Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:
Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas
Persuadir a las personas que tienden a ser abogados del diablo
Ejercer el liderazgo a travs de la escucha y la incorporacin de insumos relevantes.
PASO TRES
Haga que el sistema sea estable
25

Una vez que tenemos una visin clara de los procesos de nuestro sistema y de cmo interactan
podramos entender cules son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y
tambin del sistema como un todo. El proceso a aplicar deber ser continuo.
Las Graficas de control y la reduccin de la variacin
Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema.
El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso est fuera de nuestro control
Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro sistema.
Si se tiene una variacin que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por
ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una
solucin inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solucin de
largo plazo.
Un proceso puede tener las siguientes situaciones:
Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadstico y produce el 100% de productos
conforme.
El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadstico pero producir algunos
productos no conformes
Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso est afectado por causas
especiales de variacin que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea
impredecible.
Caos: Aqu el proceso est tanto fuera de control estadstico como generando productos no
conformes.
No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo
que eleva significativamente los costos del proceso.
CAPITULO DOS
LA GERENCIA DE LOS SISTEMAS A TRAVS DE LAS RESTRICCIONES
PASO CUATRO
Identifique la restriccin y aplique los cinco pasos de focalizacin
Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que
solo cuando hayamos identificado la raz de esta variabilidad podremos determinar una solucin adecuada
para el sistema
26

Cinco Pasos de Focalizacin:
Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar
correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente,
falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas,
ausentismo, exceso de stocks,
La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos
pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.
Decida cmo explotar la restriccin: Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor
desempeo en relacin a su Meta por ello es fundamental, entonces, decidir cmo vamos a
utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.
Subordinar todo lo dems a la decisin tomada para la restriccin: Este paso consiste en obligar al
resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal
motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su
capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser
explotadas segn lo decidido en el Paso anterior
Elevar la restriccin: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
Por ejemplo podramos realizar las siguientes actividades:
La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.
Regrese al paso primero: Al haber eliminado una restriccin aparecer otra y esta servir de base para
volver a repetir el proceso
El propsito principal es el incremento del Truput, lo que se logra mediante la interaccin de muchos
recursos y disciplinas en la organizacin
La Gerencia de la cadena de Truput significa que al ya tener asegurado la estabilidad de todos los
eslabones, la primera cosa que debemos hacer es identificar cual es el eslabn ms dbil y llevar a los
cinco pasos de focalizacin
APLICACIONES PARA ABORDAR LAS RESTRICCIONES
27

EN LA GERENCIA DE LA PRODUCCIN UTILIZANDO TOC
Tambor amortiguador cuerda (TAC) y la Gerencia del Amortiguador (GA)
Significa que debemos aplicar los cinco pasos de focalizacin para administrar los eslabones de
produccin y de logstica en la cadena del Truput.
Los dos indicadores principales que determinan si es que existe o no una y una restriccin en produccin
para toda la cadena del truput son:
Tiempo de Entrega no sea correcto
Tiempo del proceso muy Largo.
El desempeo de la produccin y de la logstica restringe el Truput actual, mientras que un tiempo de
proceso muy largo restringe el Truput futuro.
Restriccin del Sistema
La restriccin del sistema puede ser un proceso que se encuentre fuera de control
Explotar la restriccin del sistema
Para saber cmo explotar una restriccin debemos tener un plan detallado para despachar los productos,
este mecanismo se lo denomina TAMBOR.
Subordinar todo lo dems a la decisin anterior
La CUERDA es la primera parte de la subordinacin, es decir que se controla el material despachado
acorde con la velocidad como la realice el tambor.
PASO CINCO
Aplique la Gerencia del Amortiguador
Debemos:
Proteger la restriccin
Identificar las reas que no estn bajo control,
Si es que podemos identificar los pedidos que estn muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo
para tomar acciones correctivas que nos permitan poner las cosas en orden, entonces tendremos una
mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La gerencia del Amortiguador es el proceso de
mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. Adems reduce la
presin de la expeditacin del da a da y libera tiempo para que los gerentes analicen ms y aprendan
sobre qu est obstruyendo o bloqueando el flujo
28

La unidad de medida del amortiguador es el tiempo.
Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en un amortiguador, esa ruptura se
manifiesta a travs de la llegada tarda de materiales, partes o productos a un punto de control.
La Gerencia de Proyectos utilizando la TOC
Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones
requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado.
Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos provienen del problema
medular de administrar la incertidumbre, algunos de estos factores son:
Multitareas: La primera forma para manejar tareas mltiples es ejecutando en secuencia cada actividad
hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un
50% de terminada cada una.
Sndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando
la fecha de entrega esta cerca.
Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto.
La inyeccin que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las actividades
individuales que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto por lo que
debemos:
Adicionar tiempo al final de la cadena crtica
Definir la cadena crtica como la secuencia ms larga de actividades, considerando
simultneamente la dependencia de las actividades y a la dependencia de los recursos.
Para dar solucionar el problema debemos aplicar nuevamente los cinco pasos de Focalizacin.
Cuando existan proyectos mltiples es necesario considerar la interdependencia que existe entre estos,
para esto existen tres tipos de enfoques
1) Programar todos los proyectos juntos como si fueran un gran proyecto
Programar de forma incremental
Programar de acuerdo con el recurso crtico.
PASO SEIS
Reduzca la Variabilidad de la Restriccin y de los procesos principales.
Estas tcnicas estn desarrolladas para guiar y mantener un patrn de mejoramiento continuo.
La variabilidad es el obstculo ms difcil que debemos superar.
29

Mediante el anlisis de la gerencia del amortiguador podemos sealar algunas reas que requieren
atencin como son: Restricciones de capacidad, de polticas y medidores, de autoridad, de ventas, en las
relaciones interpersonales.
Existe un obstculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos progresivamente la
variabilidad de la restriccin y de los procesos principales de nuestro sistema, que es la resistencia al
cambio que surge normalmente de las personas.
Si queremos que nuestra solucin sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellos involucrados tienen
que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los requerimientos de esa solucin, para lo
cual las personas en la organizacin tienen que comprender el cambio que se les est pidiendo.
CAPAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
No hay acuerdo sobre el problema
Desacuerdo con respecto a la direccin de la solucin
Falta de confianza en que la solucin sea integral
Temor a las consecuencias negativas generadas por la solucin
Hay muchos obstculos a lo largo del camino que lleva al cambio
No Sabemos qu hacer
CAPITULO 3
HAGA QUE EL SISTEMA CREZCA
PASO SIETE
Disee una estructura gerencial adecuada.
Si subordinamos todos los dems componentes del sistema a las decisiones relacionadas con la
restriccin y la restriccin es realmente la restriccin, entonces todo el resto del sistema tendra que auto limitarse y no producir al mximo. De esta manera el sistema asumir el comportamiento de tubo derecho
con el dimetro perfectamente constante.
Cuando aplicamos esto a multi - proyectos que utilizan recurso compartidos son administrados
simultneamente, tenemos que construir una programacin compartida; por lo que su un recurso
determina el Truput de la organizacin, de hecho se convierte en la restriccin.
El conflicto entre la jerarqua Vs. El sistema
Para poder administrar nuestra organizacin efectivamente debemos estar en capacidad de ver las
interdependencias del sistema y por esta razn debemos administrar nuestra organizacin de acuerdo con
30

el modelo sistemtico. Todas las diversas funciones etn tan interrelacionadas tan cerca, que no podemos
pensar seriamente que el desempeo de una funcin individual sea completamente independiente del
resto del sistema.
PASO OCHO
Elimine la restriccin externa; venda la capacidad excedente
Slo cuando analizamos y razonamos constantemente sobre los procesos de nuestra organizacin y
tomamos acciones para reducir la variacin y estabilizar nuestro sistema, comprendemos cun importante
es tener exceso de capacidad. Si administramos buscando vender nuestra capacidad excedente, y por lo
tanto generamos ms Truput, encontramos la forma de hace que nuestro sistema maximice su
desempeo.
Podemos lograr un enorme incremento de la percepcin de valor que las personas tienen de nuestro
producto, si podemos lograr que ellos vean que nuestro producto resuelve un problema para ellos. Si
atacamos efectivamente al problema medular todos los efectos Indeseables van a desaparecer o
reducirse, por lo cual requerimos conocer el problema medular del cliente.
Guas para construir una oferta de mercado
Es necesario que la oferta de mercado tenga las siguientes caractersticas.
Enfrente un problema medular del cliente
No les exige a ellos que cambien - el proveedor cambia
books.google.com.mx/books?isbn=970260771X
4.7 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES.

Funcionamiento, ejemplos de fichas
El proceso de elaboracin de embutidos es bastante largo. Nos parece importante apuntar y
registrar los cambios de fase, las cosas que ocurren durante el proceso de elaboracin. Ello
permite:
controlar el desarrollo del proceso,
acumular datos que permiten entender los defectos que pueden ocurrir,
cambiar tcnicas o corregir defectos con informaciones precisas,
asegurar la calidad del producto y tener pruebas para negociar con proveedores,
31

tener pruebas delante de su cliente.
Siguiendo el esquema previo que resume el proceso de elaboracin de embutidos, un plan
de control de la produccin de embutidos puede ser organizado en tres partes:
La primera parte permite registrar las informaciones a propsito de las recepciones de
carnes, de tripas y de los ingredientes y aditivos.
La segunda parte permite registrar las informaciones a lo largo del proceso de
elaboracin del salchichn.
La tercera parte permite realizar anlisis ms detallados y guardar pruebas hasta que
no quedan productos del lote en el mercado.
Recepcin de las materias primas
Varios tipos de materias primas entran en la composicin de embutidos. Todos los tipos no se
recepcionan al mismo tiempo y no se conservan siguiendo las mismas condiciones. Por eso,
hay que controlar cada familia de materia prima individualmente.
Para ello, puede seguirse el mtodo siguiente:
Al momento de la recepcin cada lote de productos debe ser perfectamente
identificado, eso implica la formacin de grupos de productos que tienen estrictamente
las mismas caractersticas. As, es posible dar a cada lote un nmero de registro nico
que permite localizar el lote sin equivocarse. Cada empresa puede elegir su propio
sistema de nomenclatura. Se pega en cada lote una etiqueta con este nmero de
registro. Ejemplo de nomenclatura : Cdigo producto_Cdigo proveedor_Ao y da de
recepcin_Numero de orden (Paleta_Embutidos SA_02237_1, etc.).
Elaborar una ficha de informacin para cada lote. Esta ficha tiene el mismo nmero
que el lote y sirve para registrar informaciones ms detallados as como los controles y
las observaciones a la recepcin (temperatura y pH de las carnes, etc.), el lugar y las
condiciones de almacenamiento, la fecha y la cantidad de producto que salen (en el
caso donde todo el lote no sale al mismo tiempo) y los controles y las observaciones a
la salida del almacenamiento.
Proceso de elaboracin de los embutidos
32

La segunda etapa trata de elaborar una ficha al momento de la formulacin y que seguir el
producto a lo largo del proceso de elaboracin del producto apuntando informaciones para
cada fase del proceso. Cada ficha debe tener un nmero que permite registrar cada lote de
produccin. La nomenclatura puede utilizar Ano y da de formulacin_nmero de orden. La
tabla siguiente sirve de gua por la elaboracin de una ficha de control de la produccin.
FASE DEL PROCESO
INFORMACIONES A REGISTRAR
Nmer
o
os de lotes y operador,
Caract
o
PREPARACIN
ersticas del lote (temperatura, pH,
MATERIAS PRIMAS
etc.),
Prepar
o
aciones
aplicadas
(tcnica,
observaciones, etc.)
Temperaturas,
o
PH,
o
Controles
microbiolgicos
posibles,
o
Control del aspecto y del olor.
Nmer
o
os de lotes y operador,
o
Cantid
o
FORMULACIN
PUNTOS DE CONTROL
o
ades incorporadas,
o
Caract
o
ersticas tcnicas de la fase,
PH posible,
o
Obser
Temperaturas,
Control del aspecto.
vaciones.
Opera
o
dor,
Aparat
o
PICADO
o utilizado,
Caract
o
Obser
o
vaciones.
MEZCLO POSIBLE
o
Temperaturas,
o
PH posible,
o
Control del aspecto,
o
Dosificacin
posible.
Opera
o
dor,
o
Temperaturas,
Aparat
o
o utilizado,
o
PH posible,
33
de
los
lpidos

Caract
o
o
Obser
vaciones
Opera
o
dor,
o
Duraci
o
MADURACIN AL FRIO
POSIBLE
n,
Temperaturas,
o
Caract
o
o
Obser
PH posible,
Control del aspecto
vaciones
Opera
o
dor,
Aparat
o
o utilizado y caractersticas,
EMBUTIDO
Temperaturas,
Caract
o
o
Dosificacin,
Cantid
ad de tripas que se rotan,
o
Obser
o
vaciones
Opera
o
dor,
o
Caract
o
MADURACIN AL FRIO
POSIBLE
o
Cantid
o
ad de tripas que se rotan,
o
Temperaturas,
PH posible,
o
Obser
Opera
vaciones
SEMBR POSIBLE
o
dor,
Temperaturas,
Produ
o
cto y tcnica empleados,
PH posible,
Caract
o
34
o
Obser

vaciones.
Opera
o
dor,
o
Duraci
o
MADURACIN
CON
CALOR
n,
Temperaturas,
o
Caract
o
o
Obser
PH posible,
vaciones
Opera
o
dor,
o
Duraci
o
CURACIN
n,
Temperaturas,
o
Caract
o
o
Obser
PH posible,
vaciones
Opera
o
dor,
PREPARACIN POR LA
o
Fecha
VENTA
Control del aspecto,

o
Tcnic
Elaboracin de una muestra.
a empleada.
Elaboracin de una coleccin de muestras.

Ya que la reglamentacin autoriza un plazo de venta de 60 o 90 das, al final, es posible
guardar una muestra de cada lote de produccin hasta que, tericamente, no queda ni un
producto en el mercado. Cada muestra es registrada con su nmero de lote de produccin.
Una parte de la muestra se guarda 90 das (para tener las pruebas de la evolucin del
producto) y se realizan anlisis con la otra parte. Son anlisis microbiolgicos y fsicoqumicos (humedad del producto desgrasado, lpidos, colgeno / protenas y azucares
solubles total espero tambin cantidad de NaCl, ndice de Acidez e ndice de Perxidos).
Recordar que las normas a cumplir se encuentran en la primera parte de este informe.
2.3. El sistema DBR (Tambor, Amortiguador, Cuerda)
35

Es la herramienta ms conocida que ha desarrollado Goldratt. El origen de este nombre se
remonta a la analoga utilizada en el libro La Meta para describir un sistema con
dependencias y fluctuaciones estadsticas. La analoga era una descripcin de una excursin
de boy scouts. El tambor es el boy scout con el ritmo ms lento que dicta la velocidad para
los dems, el amortiguador y la cuerda son medios adicionales para asegurar que todos los
boy scouts marchen aproximadamente al ritmo del ms lento.
El tambor-amortiguador-cuerda (DBR) es un mtodo que establece los medios para la
sincronizacin de un proceso de fabricacin de acuerdo al ritmo del recurso menos capaz
Sistema tambor - amortiguador cuerda tradicional (DBR)
En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la
produccin son llamados tambores, ya que ellos determinan la capacidad de produccin
(como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga proviene el mtodo llamado
tambor-amortiguador-cuerda que es la forma de aplicacin de la Teora de las Restricciones
a las empresas industriales.
El tambor es considerado como el recurso de capacidad restringida que limita la produccin
total de la compaa. La restriccin se la asemeja a un tambor que establece el ritmo al cual
toda la organizacin se sincroniza.
El amortiguador en DBR es un mecanismo de proteccin. El Dr. Goldratt reconoce que si un
recurso de capacidad restringida determina el mejor Truput que se espera en una
organizacin, la capacidad de este recurso no debe ser desperdiciada. Esto quiere decir que
se tiene que asegurar el funcionamiento total del cuello de botella protegindolo de tiempos
ociosos y perturbaciones. El amortiguador es de tiempo, mas no de producto. En vez de
planificar para mantener producto en proceso (WIP) en frente del cuello de botella, se
planifica el arribo de producto en proceso un periodo de tiempo antes que el cuello de botella
est planificado para empezar su trabajo.
La cuerda es, en efecto, un dispositivo de comunicacin que se extiende entre el recurso de
capacidad restringida y la liberacin inicial de material en el proceso productivo. La cuerda
constituye un mecanismo que regula la liberacin de material. Normalmente se planifica la
liberacin del material al ritmo del recurso de capacidad restringida para evitar mantener un
excesivo producto en proceso. Mientras ms elevada sea la cantidad de producto en proceso
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en el piso de produccin, ms largo es el tiempo de espera y es mayor la confusin del
personal de produccin, quien desconoce u olvida cules son las prioridades.
Conceptos bsicos de DBR: El tambor constituye realmente la planificacin de la
produccin, se realiza un mejor uso de los recursos limitados que se han identificado al
decidir qu producir y cmo el recurso de capacidad restringida va a manejar la carga. El
"cmo" se expresa en la forma de un plan maestro de produccin. El establecimiento del
amortiguador significa proteger el plan de produccin de quedarse sin materia prima y
garantizar la integridad de la secuencia del trabajo programado
El sistema DBR, se asegura de que la siguiente unidad llegu al recurso de capacidad
restringida antes de que sea trabajado dentro de un perodo de tiempo. La cuerda determina
un calendario para la liberacin de material en el proceso de produccin que no exceda la
velocidad a la que el CCR llega al trabajo, protege el CCR de la sobrecarga. En
consecuencia, ninguna liberacin anticipada de material est permitida. La figura 2.2 muestra
estos principios.
FIGURA 2.2. CONCEPTOS BASICOS DEL DBR

FUENTE: Mark J. Woeppel (2003), Manufactureds Guide to
Implementing the Theory of Constrains.
El tambor es la capacidad de los CCR para producir, reflejado en el programa maestro de

produccin (MPS), es el que establece el ritmo del sistema. La cuerda es el dispositivo de
sealizacin que indica al controlador de inventario cuando liberar el material. Idealmente, el
programa de lanzamientos de material debe ser creado para el mismo perodo de tiempo que
el programa maestro de produccin, y debe ser actualizado o corregido, cuando una
reduccin en la capacidad de los CCR se produce (por mantenimientos no programados, u
otros factores no anticipados).
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La cuerda asegura que el material entre en el sistema a una velocidad que se sincroniza con
la capacidad de los CCR. En consecuencia, la carga de las restricciones est regulada para
no sobrecargar el CCR. Cualquier carga adicional se mantiene fuera de produccin hasta el
momento apropiado para que sea procesado. Y el amortiguador, siempre protege al recurso
ms importante, sobre el cual depende el Truput de todo el sistema (prdida de tiempo
productivo). Tambin protege la planificacin de la programacin y de problemas
ocasionados a ltima hora.
Es importante destacar que DBR es un mtodo de planificacin, no un mtodo de control, en
cierta medida deja espacio para la variacin interna y externa de la incertidumbre en el
entorno de fabricacin. Pero como con cualquier otro tipo de plan, no se puede anticipar y
adaptarse a todos los posibles problemas que puedan interrumpir el flujo de trabajo a travs
del proceso.
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Identificar las restricciones del sistema.

Qu resultados se obtuvieron al aplicar TOC?

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consistentemente durante un perodo de varios aos." Actualmente es impensable el

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intensificarlas segn se est logrando o no el resultado;

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4.7 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES.

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ersticas del lote (temperatura, pH,

Control del aspecto.

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Control del aspecto.

ad de tripas que se rotan,

ersticas tcnicas de la fase,

Control del aspecto.

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Control del aspecto,

Elaboracin de una muestra.

Elaboracin de una coleccin de muestras.

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FIGURA 2.2. CONCEPTOS BASICOS DEL DBR

El tambor es la capacidad de los CCR para producir, reflejado en el programa maestro de

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