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:1
: Introduction en Sciences de Gestion
: Management Gnral
: Mr Hamza IRAKI
Elments du cours

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L'entreprise et son environnement

Les fondements du Management
Les thses managriales
Le processus de prise de dcisions
Planifier et manager stratgiquement

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L ENTREPRISE ET SON E NVIRENNEMENT

CH I LE CONCEPT DENTREPRISE :
Lentreprise est au cur de tout systme conomique, en effet cest la cellule de base de
lactivit conomique.
Section 1 : Dfinition de l e ntre pris e :
Lentreprise est une unit de production de biens et de services ainsi quune unit de rpartition
de richesses, cest lapproche traditionnelle.
Mais selon lapproche systmatique, lentreprise est dfinie comme ayant des caractristiques
propres.
Lentreprise est donc une unit conomique autonome dont la fonction est la production de
biens et services marchands, destins :
Soit la satisfaction des besoins des consommateurs ;
Soit dautres entreprises pour leurs propres productions.
Section 2 : Rle s de le ntre prise :
Lentreprise a deux rles principaux :
1- L e rle con om iqu e de len trep rise :
a. L e n trep rise u n it de p ro d u ctio n :
Lentreprise doit produire des biens et des services destins tre vendus sur un
march en combinant des facteurs de production.
Le march est un lieu de rencontre de loffre et la demande o se dtrmine le prix et
les quantits changes. Lchange est rgit par les rgles du contrat.
Les facteurs de production se sont les lments ncessaires la cration des biens
et services :

Le travail : les heures de main duvre plus ou moins qualifie ;

Les ressources naturelles : les matires premires ;
Le capital technique : il peut tre fixe ou circulant.

Lentreprise Unit de Production

Ressources Naturelles

Le Travail

Lentreprise
Lieu de combinaison
des facteurs

Biens &
Services

March

Le Capital Technique
Le capital circulant : cest lensemble de biens de production qui sont dtruits,
transforms ou incorpors au produit final lors du processus de production. Il
permet
les
consommations
intermdiaires.

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Le capital fixe : ensemble de biens de production qui participe sans tre dtruis
plusieurs processus de production. Lachat de ces biens porte le nom
dinvestissement.
b. L e n trep rise u n it de rp a
rtitio n :
Lentreprise doit crer des richesses sous forme de valeurs ajoutes, rpartir entre
les diffrents participants lactivit conomique, cette valeur ajoute servira
rmunrer lensemble des agents conomiques.
Agents rmunr

Nature de sa rmunration

Le personnel
Ltat + Organisations sociales
Les prteurs
Apporteurs de capitaux
Entreprise
2- L e rle so cial de len tre p rise :
Richesses Cres

Les salaires
Impts + Cotisations sociales
Intrts
Dividendes
Revenu Non Distribu

Aujourdhui lentreprise a un double rle social :

Vis--vis de son personnel dont les motivations doivent tre prise en compte
(salaires, primes)

Un mtier valorisant, vis--vis de lensemble de la socit.

En fait, lentreprise a des comptes rendre ses associs et aussi ses partenaires (les
syndicats, les collectivits locales, les clients)
Elle doit se procurer de la formation, la lutte contre le chmage, la lutte contre lxlusion, la
protection de lenvirenement. On parle alors dentreprise citoyenne.
En rsum lentreprise est le lieu o se cre la richesse.
Le ntre prise
Matrielles :

Fa ce

Au x

Attentes

Que petons lgitiment attendre dune petite entreprise ?

1- tous les hommes peuvent en attendre la tendance de biens accessibles au plus grand
nombre.
Dans une Etat de droit librale, les entreprises sont libres de leurs initiatives et de leurs
innovations comme de leurs investissements, elles sont soumises la concurrence,
elles doivent donc tre les meilleures et les plus comptitives, pour cela leurs dcisions
sont guides par le seul souci de satisfaire leurs clients qui sont en ralit leurs vrais
patrons, et leurs raisons dtre.
Le profil apparat comme la mesure de lefficacit sociale de lentreprise aussi est-il
lgitime de considrer le profil comme lobjectif N1 de lentreprise.
2- Lentreprise est au service de tous, elle est au rendez-vous du donner et recevoir
cest lchange.
Le ntre prise Da ns La S oci t Tra ditionnel le Mar
ocaine :
Lentreprise a voluer dans son contenue et dans sa perception avec lvolution de la socit
marocaine, cependant, dans la pratique, il y a toujours au Maroc une tranche dentrepreneurs
qui continue davoir linstinct de lentreprise traditionnelle.

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Au Maroc lentreprise a toujours exist en tant quentit conomique. Partout on trouve des
secteurs de certaines activits ancestrales composes la base par des vritables celules
conomiques, comme exemple : Marrakech, Fes, Tetouan, des quartiers entiers portent ce
jour
le
nom
du
mtier
qui
y
tait
xercer.

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Chacune de ces units est gre par un matre artisant qui est la fois le propritaire du capital
et le grant. Cest sous sa rsponsabilit que tout fonctionne.
Il est second par un assistant (un Sane) qui lassiste dans la direction de ses affaires.
Le ntre prise e n Fra
nce :
Les entreprises se sont considrablement dveloppes depuis la fin de la seconde guerre
mondiale, un mouvement qui est stimul par une forte croissance conomique.
On compte aujourdhui quelques 5 million dentreprises et quelques 20 million de personnes y
sont salaris. Par ailleurs, quelques 5 million de personnes sont chefs dentreprises,
agriculteurs, artisanats ou exerant une profession librale.
Ces entreprises produisent pratiquement les des richesses franaises.
Parfois critique dans le passer, lentreprise bnficie de nos jours dune meilleure image, elle
est gnralement perue comme lendroit o se crent les richesses, o slaborent les produits
de demain.

CH II LAPPROCHE SYSTEMIQUE DE LENTREPRISE :

En guise dintroduction, rappelons que notre facult par exemple est une organisation
compose de :

lments organiques ; ladministration, les professeurs, les tudiants

lments non organiques ; ensemble de relations entre les individus.

De ce fait, la facult comme dailleurs lentreprise sont des organisations structures (chacun a
sa place et sa fonction dans ltablissement). Cette organisation est galement appele un
systme.
Un systme est donc un ensemble dlments en interaction dynamique organis en fonction
dun but
Section I : Le systme entreprise :
Il comporte deux types de composants :
Des composants structuraux ; un territoire dlimit, des lments matriels et humains, des
rseaux de communication.

Des composants fonctionnaires ; des flux dnergies, dinformations des marchandises,

circulants entre les units du systme.

Cest en transformant efficacement les flux (les ressources) que le systme-entreprise est
susceptible datteindre les objectifs quils se fixent.
On est donc en prsence de trois oprations :
Le systme-entreprise transforme les flux ;
Le systme-entreprise sajuste pour atteindre les objectifs fixs ;
Le systme-entreprise ragit son environnement.
Lentreprise ne se rsume pas aux fonctions qui rglent son activit, elle est aussi le lieu des
conflits, doppositions dans un ensemble de rapports sociaux.
Cest en elle que se forment les grandes catgories de revenus, que seffectue la division du
travail au mme temps que se crent les marchandises.
Lentreprise repose sur trois composantes de la personnalit humaine :

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Lintelligence, cest lesprit cratif, cest linnovation ;

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Les mains, cest dire laction, cest le travail, le risque, la volont de puissance ;

Le cur, lamour, laffection, cest le besoin de servir lautre, et cest la confiance.

Section II : Les caractristiques du systme entreprise :

Lentreprise ralit conomique et sociologique, est un systme organiser, ouvert et finalis.
1- L en trep rise e st u n syst me o rga n is :
Cest une unit structure constitue dorganes hirarchiss et spcialiss, et dun certains
nombre de liaisons les reliant.
a. Les organes :
On distingue plusieurs types dorganes :
Les organes permanents : le directeur, chef dusine,
Les organes non permanents : unit dtude, commission denqute,
Les organes rglementaires : le conseil dadministration, de surveillance,
b. Les liaisons :
Ces liaisons entre organes permanent peuvent tre :
o Hirarchiques : autorit dune personne sur la totalit de lactivit de lautre
personne.
o Fonctionnelles : cest lautorit de comptence dune personne sur lautre mais
limite son domaine de spcialit.
o Conseils : il sagit de spcialistes qui assistent un membre de lhirarchie dans
ses dcisions.
2- L en trep rise e st u n syst me ou ve rt :
Lentreprise est en relation avec son environnement.
3- L en trep rise e st u n syst me f ina lis :
En fait, lentreprise poursuit une double finalit :
Une finalit caractre personnel : le pouvoir, le prestige de lentrepreneur
Une finalit caractre institutionnel : dabord conomique, il sagit de la survie et du
dveloppement de lentreprise. Ensuite sociale, il sagit de la satisfaction du personnel de
cette entreprise.
Les finalits sont caractrises par les objectifs fixs par les dirigeants, par exemple doubler
la production dans 5 ans.

CH III LORGANISATION DE LENTREPRISE :

Pour assumer sa survie et sa croissance, et atteindre les objectifs fixs, lentreprise doit
agencer, disposer et ordoner les lments dont elle dispose de la manire la plus rationnelle
possible. Ce qui lui permettera de sadapter lenvirenement et aux changements qui peuvent
laffcter.
Section I : La rpartition des tches :
Lide dentreprise engendre lide dorganiser.
Le premier aspect en est lidentification des diffrentes tches et des diffrentes oprations
accomplir.
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1- L id e n tif icatio n d e s t ch e s :
Ce problme devient prsent partir de la naissance de lide dentreprendre, lie au
produit raliser ou au service rendre.
Cette identification passe par :
Une analyse minutieuse des diffrentes tapes ncessaires la ralisation de la
production.
Un premier regroupement des tches lmentaires en tches plus compliques.
Un rassemblement des tches complexes en activits (produire, acheter, vendre)
donnant lieu la naissance de postes de responsabilit appels Services ;
Ex : pour une petite exploitation commerciale, on peut trouver la rpartition des tches
suivante :

La tenue de la caisse ;
Le versement de largent la banque ;
La rception de marchandises ;
La rdaction des bons de commande

2- L e s gran de s f on ction s d a n s len trep rise :

Vers 1910, lconomiste FAYOL a t le premier sintresser un regroupement des
activits essentielles en fonction.
Ainsi aux activits suivantes correspondre les fonctions ci-aprs :
Fonctions
Administrative
Commerciale
Technique
Financire
Comptable
Scurit

Activits
Prvoir, organiser, coordonner et contrler
Acheter, vendre, changer
Produire, fabriquer, transformer
Rechercher et employer les capitaux
Inventorier, calculer les cots, et les rsultats
Protger les biens et le personnel de lentreprise

Par la suite, lconomiste EUGRAFOFI, propose une classification moderne des fonctions :
Fonction du direction
Sinformer, dcider, faire
comprendre, faire pouvoir,
faire vouloir et contrler

Fonction de distribustion
Cest de recherche, de
vendre, daprs vente, de
publicit et
dadministration

Fonction de production
tudes, mthodes, gestion,
fabrication et contrle

Fonction logistique
Approvisionement,
quipement, mantemance,
gestion du personnel,
financer

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Section II : La coordination entre les lments du sytme-entreprise :

1- L im p o rta n ce d e la coordina tio n :
Les diffrents lments composant le systme-entreprise doivent coordonner fin den
rendre le pilotage efficace, si non cest la cohrence de lentreprise qui est menace.
Coordonner cest agencer des lments pour constituer un ensemble cohrent.
2- Les principaux modes de coordination :
Le canal hirarchique : cest le mode classique, le responsable associe le pouvoir au
contrle de lexcution.
La coordination par objectif : il sagit de fixer les objectifs pour chaque excutant.
La coordination par le biais de comit ou de groupe de travail.

CH IV : LENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT :

Lentreprise comprend tous les lments susceptibles daffecter lactivit de lentreprise, qui
apparaisse comme des contraintes viter ou des opportunits saisir.
On subdivise lenvironnement externe de lentreprise en deux composantes :
Le macro-environnement :
Cest lenvironnement gnral qui influence la fonction de lensemble des entreprises. Il est
gographique, politique, technologique, culturel et cologique.
Il sagit pour lentreprise didentifier les grandes tendances et les changements qui se
produisent fin de prendre en considration leur influence, les ractions, les comportements et
les besoins des consommateurs.
Lenvironnement prsente des contraintes et menace qui psent sur les choix stratgiques,
mais il offre aussi des opportunits de dveloppement que lentreprise doit savoir dcouvrir et
saisir.
Par son action, lentreprise tmoigne aussi de la prise de conscience des intrts de la branche
ou du monde des affaires en gnrale.
Le dveloppement des politiques de communication des grandes entreprises souligne le souci
dinfluencer lopinion publique ou la classe politique.
Le micro-environnement :
Ce dernier influence plus particulirement les entreprises dun mme secteur dactivit. Ces
principales variables sont celles du march dans lequel volue lentreprise, cette dernire doit
tre en mesure didentifier, dcrire et comprendre les niveaux de son micro conomique
Ex : la clientle, les habitudes de consommation de cette clientle, les concurrents potentiels,
de mme elle doit connatre les actions de ses concurrents.
Lanalyse du micro envirenement permet lentreprise de vrifier si son produit ou service
repond mieux aux besoins dun groupe de consommateurs. La connaissance de cet
envirenement oriente les choix stratgiques.
Il sagit pour lentreprise didentifier les menaces et les opportunits qui psent sur ses choix
stratgiques. Par ailleurs, lentreprise doit prendre en compte son environnement interne fin
de dterminer ses forces et ses faiblesses.
Les ressources de lentreprise sont regroupes en diffrentes activits dont les principales sont
les ressources humaines, les finances, la comptabilit et le marketing.

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Les variables de lenvironnement interne sont contrlables, certaines reprsentent des forces,
alors que dautres son des faiblesses. Cest grce ces variables que lentreprise peut donc
dvelopper une stratgie qui doit la diffrencier de ses concurrentes. Cependant, elle doit tenir
compte de lenvironnement externe dans llaboration de sa stratgie.
Les ractions et les dcisions de lentreprise face aux variables de lenvironnement constituent
sa stratgie.
Lentreprise, en analysant lenvironnement comprend les rgles du jeu, repaire les opportunits
saisir, identifie les facteurs cl du succs, quantifie les objectifs atteindre et les moyens
mettre en uvre.
Lentreprise, dpolit ainsi une stratgie dfensive ou offensive et anticipe les volutions pour ne
pas se laisser se prendre. Par ailleurs, lentreprise a un impact sur lenvironnement, les effets
exercs par les actions de lentreprise, constituent des externalits. Ex : cration demplois,
distribution des revenus, pollution et dgradation denvironnement.

Lenvironnement conomique

Lentreprise est un agent conomique dont la fonction est la production de biens et services
destins la vente sur un march. Son activit est par consquent directement dtermine
par la nature de lactivit conomique, cest dire, les besoins du consommateur, le degr
de la concurrence et le niveau de la demande.
Quant la concurrence, lentreprise se trouve confronte la forme des produits, aux prix,
au niveau de la production qui sont dpendants de la conjecture conomique et de
politique conomique de ltat.

Lenvironnement technologique

En tant que lieu de production, lentreprise peut utiliser une technologie suffisamment
moderne pour tre comptitive, elle doit constamment adopter son outil de production aux
exigences de la concurrence, ce qui est ncessaire mais pas suffisant.
Lentreprise doit aussi innover en crant de nouveaux produits et de nouveaux modes
dorganisation du travail.
Pour Josphe Choumptaire lentrepreneur nest pas lhomme dune institution, et nest
pas le bnficiaire de certains revenus, cest lhomme dune fonction, celui qui assure par
ses innovations le progrs technologique.

Lenvironnement politique et juridique

Ltat a une grande importance dans la vie de lentreprise par la fiscalit il opre le
prlvement qui influence lactivit de lentreprise, sa rentabilit et son financement. En
contrepartie, ltat met la disposition de lentreprise une infrastructure routire, ferroviaire,
portuaire qui lui permet daccder facilement ses marchs.
Par ailleurs, le cadre juridique de lentreprise est dtermin par la rglementation et la
lgislation. Elle est ainsi soumise un ensemble de contraintes, Ex : lgislation du travail et
la loi commerciale.

Lenvironnement social

Lentreprise modifie le contenu du travail par lintroduction des nouvelles technologies, elle
cre des nouvelles exigences professionnelles. La complexit des machines actuelles -par
exemple-, est telle que les entreprises ont besoin dune main duvre trs qualifie.
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Par ailleurs, tant le lieu de cration et de rpartition des richesses, lentreprise se trouve
traverse par toutes les fonctions sociales du pays.

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CH V : LA TYPOLOGIE DE LENTREPRISE :
Section I : Les critres de dimension :
Les entreprises se caractrisent par une grande diversit qui conduit oprer de multiples
classifications.
La taille des entreprises :
Plusieurs critres de taille peuvent tre utiliss pour le classement de lentreprise, notamment :
a. L e crit re d u ch iffre d a ff a ire s :
Cest un critre qui permet dapprcier le poids conomique dune entreprise. Le code des
investissements industriels marocains considre comme P.M.E, toute entreprise dont le
chiffre daffaires ne dpasse pas 7,5 million de dirhams.
b. Crit re d e leffectif demploys :
1 10 employs, cest une petite entreprise ;
10 500 employs, cest une entreprise moyenne ;
500 1000 employs, une grande entreprise ;
plus de 1000 employs, trs grande entreprise.
Section II : Les critres conomiques :
Daprs les travaux de lconomiste Colin CLARK , une premire classification subdivise
lactivit conomique en trois grands secteurs :

Le secteur primaire ;

Le secteur secondaire ;

Le secteur tertiaire.

Il est possible galement de rpartir les entreprises selon les oprations quelles effectuent, ce
qui nous donne, les entreprises agricoles, industrielles, commerciales et les prestataires de
services
Cette classification est affine en secteur, branche et filire.
Le secteur : il regroupe toutes les entreprises ayant la mme activit principale.
La branche : se dfinie par un produit ou un type de produit, elle regroupe les
entreprises participant la fabrication dun mme type de produit.
La filire : constitue une chane dactivits qui se compltent, lies entre elles par des
oprations dachats et de vente.
Section III : La classification juridique :
La forme juridique dune entreprise rside de deux lments :

Le statut lgal choisi par lentreprise ;

La composition du capital.

Selon cette dernire, on distingue deux types dentreprises :

Publique ou mixte ;

Entreprise prive.

Dans les entreprises publiques, on distingue :

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1. Les offices : se sont des tablissements publics industriels ou commerants dots dune
autonomie financire et comptable, et sont grs selon les mthodes commerciales.
2. Les concessions : se sont des contrats par lesquels les pouvoirs publics dlguent la
gestion dun service public une entreprise prive.
Les entreprises peuvent tres classes entre :
Entreprise individuelle : qui est soumise aux pouvoirs, aux conditions et aux dcisions
de la personne qui elle appartienne.
Entreprise socitaire : au-del dune certaine dimension en seuil dactivit, toute
entreprise doit revertier la forme socitaire pour runir les capitaux suffisants.
On distingue :
Les socits de personnes : les associs sont responsables sur leurs patrimoines propres,
des dettes de la socit en change de leurs apports. Les associs reoivent des parts sociales
qui ne peuvent tre cdes des tiers.
La forme juridique de ce type de socit est essentiellement la Socit en Commandite
Simple , ou Socit en Nom Collectif , surtout des socits vocation commerciale.
Les socits de capitaux : la responsabilit des associs est limite au montant de leurs
apports, par ailleurs, les titres remis aux actionnaires sont des actions librement cessibles. Il
sagit de la Socit Anonyme , et de la Socit A Responsabilit Limite .
De plus en plus, lentreprise appartienne un groupe, cest dire, un ensemble de socits
dpondant dun mme centre de dcisions appel la tte du groupe.
Le Holding : cest une socit qui na aucune activit industrielle ou commerciale, mais elle
trace la stratgie des entreprises qui appartiennent au groupe. La socit-mre dtienne une
partie importante du capital de presque chacune delles.
Les filiales : ce sont des socits dont le capital est contrl plus de 50 % par la socitmre.

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L ES F ONDEMENTS DU M ANAGEMENT
CH I LES CARACTERISTIQUES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT :
Le terme moderne de management est dfini comme la conduite, la direction dune entreprise.
Le verbe manager prend le sens de diriger, et donc manier. On peut galement parler de
gouverner, administrer
Plus gnralement, le management est dfini comme lensemble des activits de direction
dune entreprise.
Il est selon lconomiste THIETARD cest laction, art, manire de conduire une organisation,
de la diriger, de planifier son dveloppement et de la contrler .
Le management peut se concevoir comme une dmarche traditionnelle par laquelle les
ressources humaines, physiques et financires sont cordonnes vers la ralisation des buts
poursuivis.
Cette dmarche se traduit suivant un processus qui consiste planifier, organiser, diriger et
contrler les activits de faon en tirer un rendement optimal conformment une philosophie
axe sur la satisfaction des diffrents publics impliqus.
Li une ralisation socio-conomique, le management ncessite lemploi de toutes les
facults.
Par ailleurs, on parle de management stratgique, et management oprationnel. Le premier
renvoi aux fonctions de direction de lentreprise.
Pour mieux saisir la spcificit du management dcrivant six caractristiques :
a- Le management est gnralement identifier la performance dun groupe.
b- Il a des fonctions inter agissantes et interdpendantes et qui forment une unit
densemble.
c- Le management volue selon un cycle continu pour assurer la poursuite des affaires de
lentreprise, le cycle managrial (planifier, organiser, diriger et contrler) se renouvle
constamment dans le temps.
d- Le management est la conjugaison de deux courants : la rationalisation et
lhumanisation de la gestion.
Quant la rationalisation, le management a dvlopp une gamme apprciable de
techniques et de methodes, le tout peut accrotre lefficience du rapport
intrants/extrants.
Dautre part, le management sinspire de faon substantielle des sciences humaines,
pour engendrer la collaboration motive du personnel et pour rehausser la qualit de vie
et le bien tre collectif.
e- Le management est la fois science et art : il sidentifie un ensemble organis de
connaissances et sidentifie aussi lexercice dhabilits particulires (art). En plus de
laspect conceptuel, le management implique les qualits propres laction et des
aptitudes attenir des rsultats.
Un quilibre judicieux entre ces deux groupes dlments, doit tre envisag pour
lacquisition et la mise en uvre dun Savoir faire pertinent.

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Pour lhomme dEtat amricain Rebert Maclamara, le management est le plus crateur
des arts. Cest lart des arts, cest lart dorganiser les talents.
f- Le management est dune application universelle : partout o il y a des ressources
grer, des dcisions prendre, des activits coordonner.

CH II LES DIFFERENTES CONCEPTIONS DU MANAGEMENT :

Section I : La conception traditionnelle :
Elle repose sur le schma classique de la spcialisation formule par Taylor (les chefs pensent
et les ouvriers excutent).
Lart de la direction, est ainsi lart de donner des ordres et de les faire excuter.
Le management cest lart de faire passer les ides dans les mains des manuvres. Mais les
oprations et les contextes voluent et se compliquent.
Dans la conception traditionnelle, on cherchait dvelopper des Automatismes .
Aux, lvolution du temps, les stagnations et surtout les faillites, guettent les entreprises qui
continuent doprer selon les pratiques anciennes sans se soucier des mthodes modernes de
gestion. Ceci, notant que les organisations sont de nos jours soumises une multitude de
changements et de contraintes :

Innovation technologique ;
Professionnalisation du personnel ;
Radicalisation syndicale ;
Concentration des capitaux ;
Affecter de la concurrence ;
Intervention accrue de ltat ;

Des pratiques administratives dficientes.

Section II : Exigences du Management contemporain :
Si dans la conception traditionnelle, laccent est mis sur les aspects organisationnels du
management ; dans la conception moderne, cest le dveloppement de la capacit dadaptation
de tous les membres face la diversit des situations et leurs volution qui est mise en
exergue.
Le management cest lart de mobiliser et de stimuler lintelligence de tous les membres de
lentreprise au service dun projet .
Vue sous cet angle, la direction de lentreprise doit mobiliser les salaris, les impliquer dans la
vie de lentreprise.
La tche essentielle du manager, est de tirer partie, des ressources surtout humaines non
exploites. Il encourage la participation dans les questions importantes en largissant
lautonomie et le contrle personnel chez ses subordonns.
En effet, le management contemporain est anti-taylorien.

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Section III : Le profil-type du manager :

Comment peut-on concevoir le profil-type du manager contemporain ; lhabilit et les
comptences sont requises selon les diffrents niveaux :

Comptences techniques ;
Sens de laction ;
Comptences sociales ;
Comptences conceptuelles ;
Esprits dentreprise.

La comptence sapprend et se dveloppe chez les individus, en effet, avec les mthodes et
cas. Les apprenties sont en mesure de vivre de faon acclre, une gamme varie de
situations
problmatiques.

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L ES THESES MANAGERIALES
La pense managriale a connu un essor audigieux grce aux rapports de recherches
multidisciplinaires, en conomie, comptabilit, psycho-sociologie.
Pour mieux saisir le concept du management, il est ncessaire de passer en revue les
diffrentes Ecoles.
Ces thories sont nes des problmes dadministration rencontrs dans la grande entreprise.

CH I : LECOLE DU MANAGEMENT SCIENTIFIQUE :

Appele aussi, cole classique, car cest partir delle quapparat une littrature consacre
lentreprise au dbut du 20e sicle.
Ce courant est apparu dans un contexte conomique sociologique et intellectuel particulier. En
effet concurremment (dploiement) industriel, la volont de rationalisation des organisations de
travail, prend un caractre scientifique partir du dbut du 20 e sicle.
Section I : Frdiric TAYLOR e t lor gani s a tion du tra
va il :
Taylor (1856-1915) considre que pour obtenir le maximum du facteur travail, il faut une
division des tches. Il veut lutter contre les gaspillages du temps, dargent et de matire, en
ayant recours une mthode scientifique.
Taylor est le fondateur de lOST (Organisation Scientifique du Travail). Son principal objectif,
est dassurer le maximum de prosprit, pour lemployeur et pour chaque salari.
Cette prosprit dpond de la productivit de chacun.
Taylor nonce les principes dorganisation suivants :
Distinction entre la conception et lexcution : ltude scientifique du travail doit tre
effectue par des spcialistes qui dfinissent les processus opratoires des lois
conomiques et le travail que doit fournir louvrier.
Division du travail : elle entraine la partialisation des tches. Plus la tche est simple, plus
lapprentissage est rapide.
tude des temps et des mouvements : cest dire le chronomtrage.
Le mythe one best way : cest le mythe taylorien selon lequel il existe pour faire un
travail dtermin une seule manire, celle connue par les concepteurs. Cest la faon la plus
rationnelle de produire.
Le systme taylorien se prsente comme un effort de rationalisation, de lorganisation du travail,
sa conception de lhomme au travail et celle de lHomo-Economicus motiv par les seuls gains
montaires. Par consquent, la rmunration doit tre la pice, fin de le motiver produire
toujours davantage.
Le Taylorisme se prolongera aux Etats-Unis avec le Fordisme et le travail la chane.
Mais cette OST conduit de nombreux dysfonctionnements :
Mauvaise qualit du travail ;
Retards et absentisme ;
Grves.
Une grande part de ces dysfonctionnements est due labsence de prise en compte la fois de
lhomme en tant quindividu, et de lhomme faisant partie intgrante dun groupe sociale.
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En effet, se sont des groupes eux mme qui feront la proposition damlioration de la
production sans quil y ait besoin au pralable dune initiative du management
Section II : Fa yol e t le s pri nci pe s da dmini
stration :
Alors que Taylor investi ses nergies sur lingnierie industrielle, en vue de lutilisation optimale
des facteurs de production.
Henry Fayol (1841-1925) le franais, consacre ses rflexions au travail de la haute direction,
dans son ouvrage Administration Industrielle et Gnrale , Fayol est le premier identifier
les six fonctions cls du management :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Fonction technique ;
Fonction commerciale ;
Fonction financire ;
Fonction de scurit ;
Fonction comptable ;
Fonction administrative.

Pour Fayol, il faut organiser les tches quotidiennes avec le maximum de scurit, en ayant
recours des axes de communication prcise entre les individus et entre les services. Cela
conduit aux principes suivants :
Codification des fonctions du chef : planifier, organiser, commander, coordonner et
contrler.

Lhirarchie linaire.

Lunit de commandement.

La centralisation des dcisions.

Par ailleurs, Fayol conseil dappliquer avec mesure ces principes quand on fait le mtier de
gestionnaire au plus haut niveau.
En conclusion, on relve que lEcole classique a connu plutt un chec dans son application.

CH II LECOLE SOCIALE :
En raction lchec de lcole classique, lcole sociale apporte avec, essentiellement les
mouvements des relations humaines.
Section I : L c ole de re la tions huma
ines :
Ce courant dbute vers les annes 1930 aux Etats-Unis par une prise de conscience profonde
des variables psychologiques et sociologiques du milieu industriel lors des recherches de
lconomiste Etton Mayo (1880-1949) alors Western Electric de Hawthorn de Chicago.
Les conclusions : proposent une conception relationnelle de la situation de travail.
Aux yeux des psychologues industriels, la base essentielle de lorganisation revient la cellule
sociale de travail qui a son propre dynamisme, ses valeurs, ses buts, ses normes, sa statut et
ses rles, le tout oprant de faon plus conforme avec lorganisation formelle.
On dcouvre linfluence considrable, que le rseau de relations sociales exerce sur la
motivation, la satisfaction et la productivit du travail.
On passe dune conception de lhomme conomique lhomme social.

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Une srie de mesures sociales sont recommandes fin de donner un sens au travail et
dvelopper
des
sentiments
positifs
chez
les
ouvriers.

On passe dune conception de lhomme conomique lhomme social.

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La contribution de Mayo ajoutant la pense managriale, elle a rvl limportance des

motions, les ractions, du respect humain pour diriger les individus. Elle a mis laccent sur
limportance de la communication (Dirigeant Employ).
Cependant, ce courant ne remet pas en cause les structures formelles et les modes de
fonctionnement des organisations. Il cherche juste rduire les tentions psychologiques pour
mieux intgrer les salaris lentreprise.
Section II : Les apports de Maslow :
Au lendemain de la deuxime guerre mondiale, la conception relationnelle du travail prend une
nouvelle tenue en se compltant par les dimensions actualisantes et panouissantes.
Lconomie des sciences sociales se fait de faon acclre. Les facteurs motivationnels se
dfinissent suivant une chelle ramifie de besoins.
Selon Maslow, la satisfaction des catgories sociales, se ralise par lexercice dun travail
significatif, mais aussi par de la considration, estime Herzberg.
Maslow sest intress en fait la satisfaction des besoins des individus en dfinissant une
hirarchisation de ces besoins en cinq catgories :
Besoins physiologiques ;
Besoins de scurit ;
Besoins dappartenance ;
Besoins destime ;
Besoins daccomplissement.
Ces besoins hirarchiss doivent tre pris en compte par lentreprise. Un besoin de niveau 2 ne
peut tre satisfait que si ceux de niveau 1 le sont totalement.

CH III LECOLE DU COMPORTEMENT :

Certains acteurs ont ax leurs travaux sur le comportement des dirigeants pour expliquer les
performances des membres.
Les thoriciens du comportement, estiment que dans le commandement il existe un style de
comportement qui est le meilleur dans toutes les formes dorganisation.
Section I : Les apports de Lewil :
Lewil a identifi trois styles fondamentaux de commandement :
Autocrate : il donne des ordres qui doivent tre excuts, cependant, on peut trouver un
autocrate bienveillant.
Dmocrate : celui qui prend la dcision et qui la partage avec les autres membres, il est
leur coute et il est comptant. Cest un systme plus efficace car il fait participer les
individus.
Lesser-faire : le dirigeant, il na le soucie de rien et il essaie davoir le moins de contacts
possible, et le moins de dcisions possible.
Dsormais, lentreprise nest plus considre comme une entit conomique mais plutt
comme une sorte de communaut de destins.
Section II : Les travaux de Likert :
Likert montre que dans une organisation, les contrematres qui ont les meilleures ralisations,
sont ceux qui concentrent lessentiel de leur attention sur les aspects humains des problmes
de leurs subordonns, et se consacrent leurs efforts constituer des groupes de travail
efficaces avec des objectifs de ralisation levs.
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Ainsi Likert a dfinit quatre styles de commandement qui caractrisent diffrents aspects du
comportement des dirigeants.
1. Style autoritaire exploiteur :
On commande par la peur et la contrainte. La communication part du sommet vers le bas.
Les dcisions sont prises et imposes par le niveau suprieur de lhirarchie sans
consultation.
2. Style autoritaire mais paternaliste :
Cest un management dict par carotte plutt que par le bton, mais les subordonns
restent entirement sous lui. Les dcisions sont prises au sommet de la hirarchie, seules
quelques dcisions mineures sont dlgues aux niveaux infrieurs.
3. Style consultatif :
Le contrle est encore situ surtout au sommet, mais commence tre partag avec les
cadres moyens et infrieurs. Les objectifs sont fixs aprs discussion avec les subordonns.
Et les oprations opratoires sont prises aux niveaux infrieurs de lorganisation.
4. Style participatif :
La direction fait participer les employs des groupes de travail capables de prendre des
dcisions, et fixe des objectifs atteindre, et travail troitement avec les subordonns pour
les stimuler dans la ralisation des performances. La communication se fait facilement dans
les deux sens.
Pour Likert, tous les dirigeants devraient sorienter vers le style participatif, sils veulent
maximiser la quantit et la qualit des ralisations de leurs employs.
Selon Likert, lefficacit dune organisation se mesure par sa russite conomique et par la
qualit de lorganisation humaine.
Les grands principes en matire dorganisation sont :
Dcentralisation des pouvoirs et des responsabilits.
Recherche de la participation tous les niveaux.
Valorisation du rle danimation du responsable hirarchique.
On vient de se rendre compte que les relations humaines, lambiance du travail et les liens
tisss avec et entre les ouvriers, sont incomparablement plus important dans leur effet sur la
productivit que les simples conditions physiques et matrielles.
Un One Best Way dont le stimulant serait attractif doit merger.

CH IV LECOLE SYSTEMATIQUE :
Le besoin dune nouvelle mthodologie qui favorise linteraction dynamique des sciences de
base devient de plus en plus imprieuse. En raison de son objet mme, lapproche
systmatique fourni ce dnominateur commun qui permet de relier les diverses dsciplines du
management. Ce courant dpasse largement le cadre de lentreprise puisquil a la prtention de
sappliquer tout systme.
Section I :
technique :

L c ole

s oc io

Cet
cole du
recherche
technique
travail. la fois loptimisation de lorganisation sociale, et de lorganisation

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Emry ETRIST, considre lorganisation comme un systme dinteraction entre deux sous
systmes, le sociale et la technique.
Le passage dune organisation rigide de type taylorien une organisation souple et collective
qui donne plus dautonomie au groupe de travail satisfait la fois des contraintes techniques et
lorganisation des travailleurs.
Comme lentreprise est un systme ouvert qui ncessite dajuster lorganisation aux contraintes
techniques, il faut donc accorder de lautonomie et responsabiliser les individus ou les groupes
de travail qui sont conforts des taches variables.
Lorganisation doit par consquent tre souple et faire confiance la capacit des travailleurs
sorganiser et accepter les changements.
Section II : L c ole de l a pris e de d
cis ions :
Son principal reprsentant est Simon HERBERT pour qui, grer, cest faire le bon choix. Mais
comment prendre la bonne dcision ?
Pour la thorie conomique lindividu a un comportement rationnel, mais Simon estime au
contraire que la nationalit nest en faite quune rationalit limite. Face un problme, le
dcideur ne cherche pas forcment la solution optimale, il sarrte souvent la premire
solution quil juge satisfaisante. Plusieurs raisons sont avances :
Le manque dinformation : on ne peut pas dispos de toute linformation ncessaire.
Le future est incertain, et la recherche dinformations supplmentaires est trs coureuse et
peut prendre beaucoup de temps.
Plus le systme et lenvironnement sont complexes et varis plus il est difficile de piloter
un systme.
Simon HERBERT, dduit ainsi lexistence de deux grands types de dcisions dans lentreprise:
Les dcisions programmes, qui ont un caractre habituel, rptitif. Comme la paie des
salaires, la facturation des commandes. Ces
dcisions peuvent faire lobjet
dapplications informatiques.
Les dcisions non programmes, qui ont un caractre non structur et qui sont trs
importantes pour la vie de lentreprise. Comme dcision dimplantation ltranger. Ces
dcisions sont de la comptence des dirigeants de lorganisation.

CH V LES REFORMISMES DES ANNEES 60 : LES ECOLES MODERNES DES SCIENCES DE LA GESTION :
A lintrieur de lcole moderne, on inclut un ensemble de recherches qui ne peuvent tres
places dans les autres courants mais qui influencent sensiblement la pense managriale.
Prix Nobel dconomie, LAWRANCE a propos les bases dune nouvelle thorie, qui au lieu de
privilgier des solutions idales, avancent plutt une thorie contingentielle qui recherche des
solutions sur mesure et adoptes au contexte situationnel de chaque entreprise.
Il est ncessaire danalyser lentreprise dans sa globalit en prenant compte des facteurs de
contingence qui sont, la technique, le march et la stratgie.
Ces principales conclusions :

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Il n y pas de structure idale, plusieurs modles peuvent tres performants selon le

contexte (stratgie, technologie) un mme modle peut tre performant ou non
performant.

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Lefficacit de lorganisation dpend de sa capacit sadapter son environnement,

lentreprise devra tre dautant plus souple et dcentralise, que son environnement est
incertain et volutif.

Simon HERBERT, par son approche interdisciplinaire, il a appliqu lconomie, la psychologie, et

les outils mathmatiques, la prise de dcisions. (Voir chapitre prcdent).
BUCHTE, il tudie les stages de croissance de lentreprise, il dclare la logique du management
qui prside chacune des grandes priodes de vie de lentreprise (le lancement de lentreprise,
la pleine croissance et la maturit).
Les sciences de la gestion font une perce trs importante au niveau de la logique industrielle.
En effet depuis quelques dcims, le dveloppement des mthodes quantitatives, aident
normment la rsolution des problmes de planning et de contrle relis pratiquement la
fonction production.
Visant optimiser les aspects technico-conomiques de la firme, ce courant peut tre peru
comme une forme moderne de la rationalit taylorienne avec quelques possibilits dinfluence
centuple.
Cest surtout lvnement de linformation par ordinateur qui accrot de faon considrable
limportance de cet cole de panse.

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L E PROCESSUS DE PRISE DE DECISIONS

La dcision est lacte volontaire par lequel aprs examen des questions douteuses ou
litigieuses, on est oblig de trancher, de prendre partie.
Diriger une entreprise est par consquent dcider toujours, effectuer des choix qui procdent
laction. Hors, les gestionnaires sinterrogent sur la rationalit ou lirrationalit des dcisions.
Celles ci sont nombreuses et comportent un tel mlange dlments quantifiables et de facteurs
qualitatifs quon les aborde dune faon diverse perspective.

CH I LES TYPES DE DECISIONS :

Prsentant les distinctions les plus courantes en gestion ;
Par rapport lincertitude on observe :

Les dcisions face du certains.

Les dcisions face une nature comportant des vnements alatoires.
Les dcisions dont lincertain
Les dcisions face des adversaires intelligents

Par rapport lobjet sur lequel porte la dcision, on retrouve souvent une classification
fonctionnelle (dcision de production)

Selon limportance du problme trait.

Lconomiste ANSOFE, a introduit un classement devenu clbre :

Les dcisions oprationnelles dexploitation courantes.
Les dcisions administratives pourtant sur la structure et la GRH.
Les dcisions stratgiques qui intressent les axes de dveloppement des firmes.
De nombreux auteurs ont prsent dautres classements :
Les dcisions stratgiques : qui sont selon MARTINET, dterminent de faon durable la
nature de lentreprise et sa relation avec lextrieur (environnement).
Les dcisions techniques courantes : qui ont pour objet de rsoudre les problmes qui
agissent au jour le jour pour modifier les orientations gnrales.

CH II LE PROCESSUS DE DECISION :
Plusieurs tapes peuvent tre distingues, la direction gnrale nous devons trancher
Les problmes qui se posent lors de chaque phase, sont bien diffrents, certains sont brefs, par
contre beaucoup plus longs.
Par ailleurs, les techniques mises en uvre varient, il sagit de la crativit et surtout de
lanalyse multicritres.
Pour rduire larbitraire, et harmoniser les modalits de prise de dcisions, on dfinit parfois
mthodiquement les processus et les rgles qui doivent tre respectes pour choisir une
solution.
On utilise aussi de nombreux outils daide la prise de dcisions.
En rsum, la qualit dune dcision, est une mention toute relative, qui dpend en fin de
compte de nombreux facteurs.
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P LANIFIER ET M ANAGER S TRATEGIQUEMENT

Dans un monde dynamique, la planification permet lentreprise de sadapter des contraintes
en volution permanente.
Selon le spcialiste du management TURNER planifier cest rechercher, choisir et prparer ce
que nous voulons raliser .
En terme oprationnel, il sagit de slectionner et dassocier des faits significatifs, ainsi que
demployer des suppositions concernant le future, pour dterminer et valuer avant les actions,
les activits ncessaires l'obtention des rsultats dsirs.

CH I LES OBJECTIFS EN PLANIFICATION DENTREPRISE :

1 - Dfinition de la planification :
Elle consiste pour lentreprise introduire lavenir dans les dcisions du prsent, elle est la
premire des fonctions de gestion de lentreprise. Pour survivre et se dvelopper, toute
organisation doit planifier fin d'atteindre ses objectifs et intgrer efficacement toutes les
ressources de lorganisation.
La planification consiste slectionner des informations et faire des hypothses sur
lavenir, fin de dfinir les activits ncessaires pour atteindre les objectifs de lorganisation.
2 - Dfinition des objectifs :
Pour Higor ANSORR les objectifs sont des rgles de dcisions qui permettent la direction
de mesurer les rsultats obtenus et dorienter lentreprise vers la ralisation de ses buts .
Un objectif se dfinit donc par 4 composantes :

Lattribue ou la dimension ;
Une chelle de mesure ;
Une norme ;
Un horizon temporel.

Exemple : atteindre un taux (chelle) de rentabilit (attribue, dimension) de 20 % (norme)

dici deux ans (horizon).
3 - Les diffre nts types dobje c
tifs :
On peut distinguer deux niveaux :
A - Les objectifs fondamentaux :
Se sont des objectifs long terme dans lesquels, lentreprise va sengager travers ses
diffrents plans stratgiques. Ces objectifs ont une valeur permanente.
Lobjectif fondamental est li la satisfaction dun besoin et non pas lune des
techniques permettant de satisfaire ce besoin. Car les techniques changent mais
lobjectif fondamental, cest dire, la mission ou la vocation de lentreprise restent les
mmes tant que les besoins existent.
La mission de lentreprise identifie donc la fonction conomique qui lgitime cette
entreprise.
B - Les objectifs oprationnels :
Ils portent sur la priode appele horizon stratgique, cest dire, sur 3, 4 ou 5 annes
venir pour lesquelles, les prvisions sont relativement prcises.
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Par consquent, ces objectifs doivent tre clairs, prcis et mme chiffrs.
On peut les classer en deux catgories :
Les objectifs de rentabilit : ils permettent dorienter les dcisions concernant la
comptitivit de lentreprise.

Les objectifs de flexibilit : cest la capacit de lorganisation sadapter aux

mutations de l'environnement.

CH II LA DPO (DIRECTION PARTICIPATIVE PAR OBJECTIF) :

Section I : Concepts de base :
La philosophie de la DPO a t formule pour la premire fois par Piter DRUCKER en 1954, dans
son ouvrage The Practic of Management .
Non seulement cette philosophie vise remplacer la direction par imposition, par la direction
base de planification, mais aussi et surtout selon DRUCKER, substituer direction par
domination, la direction par auto-contrle.
La DPO est un processus par lequel, le suprieur et le subordonn se rencontrent et tablissent
les rsultats atteindre par les subordonns pour une priode dtermine. Ces rsultats
sinscrivent l'intrieur des buts de lorganisation.
Une rvision des progrs s'effectue une date prvue fin dvaluer les ralisations concrtes
en regard des prvisions tablies.
Section II : Proce s s us da pplic a tion de l a
DPO :
La mise en place de la DPO suit un cycle qui peut se dcomposer en 5 fasses majeures :
1. Dfinition des objectifs corporatifs globaux ; ils portent sur un horizon pluriannuel, et ont un
caractre multidimensionnel.
2. Diffusion des objectifs corporatifs travers lentreprise ;
3. Rvision de la structure des objectifs rpartis ;
4. Ralisation des objectifs ;
5. Evaluation des progrs et des performances.
Section III : Avantages de la DPO :

Elle clarifie les responsabilits communes et spcifiques rattaches chaque poste ;

Elle permet un meilleur contrle ;
Elle stimule la participation, la motivation, linitiative et la satisfaction du personnel ;
Elle facilite louverture aux problmes, la dcentralisation et la coordination.

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En rsum, la DPO favorise des comportements sociaux concordant et mutuellement

coopratifs de sorte que tous les efforts de lentreprise soient canaliss de faon ordonne et
cohrente.

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