Tesis Guia

UNIVERSIDAD DE TALCA
FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA CIVIL INDUSTRIAL
Diseo del Layout de una Empresa

que Fabrica Equipos Magnticos
MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE

INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
PROF. GUA: SRA. MARCELA GONZLEZ A.
LUIS EDUARDO CARTER FUENTES

CURIC - CHILE
2007
RESUMEN EJECUTIVO
Hoy en da, las empresas estn insertas en un mundo de alta competitividad, por lo
que cada una de sus decisiones debe ser tomadas mediante estrategias que permitan un
posicionamiento competitivo frente a empresas del mismo rubro.
Polimin Ltda. es una empresa dedicada a la fabricacin de equipos magnticos, y
est asociada a compaas mundiales lderes en suministrar este tipo de equipos y/o
componentes, adems de fabricar maquinaria a la medida segn la envergadura de los
proyectos que participa. La empresa cuenta con la certificacin ISO 9001:2000, la cual
tiene que renovar el presente ao. Actualmente, Polimin Ltda. tiene la necesidad de
mejorar sus procesos, esencialmente el proceso de fabricacin ya que se han encontrado no
conformidades en su ejecucin.
El objetivo general de la memoria, es disear un layout para la empresa, para poder
apoyar la gestin de los procesos y mantener a travs del tiempo la certificacin ISO
9001:2000. Las herramientas a utilizar para resolver este problema, se enmarcan segn la
forma de trabajo de Polimin Ltda. en conjunto con el tiempo que se tiene para su
realizacin, dando nfasis en el uso del mtodo SLP (Systematic Layout Planning) y el uso
del anlisis de eficiencia versus costos para elegir la o las alternativas de layout que
cumplan con los requerimientos de la empresa.
Dedicado a mi Padre.
Agradecimientos
AGRADECIMIENTOS
A mi familia por su constante aliento, en especial a mi padre, por su incondicional
apoyo.
Las personas que laboran en la empresa Polimin Ltda., por su disposicin y
amabilidad, con especial aprecio a Mara Paz Vsquez Coordinadora de Calidad y
Ricardo Ramrez Jefe de Taller.
A los profesores quienes han hecho de m una mejor persona, en particular a los
profesores que han alentado el desarrollo de esta memoria, la profesora Marcela
Gonzlez y el profesor Pablo Corts.
Mis amigos, los cuales siempre cont con su apoyo y estimacin.
Con cario a mi futura familia.
Luis Carter Fuentes
ndice de Contenidos
NDICE DE CONTENIDOS
Pg.
1. LUGAR DE APLICACIN ........................................................................................... 8
2. PROBLEMTICA ........................................................................................................ 12
2.1 Distribucin Fsica de la Empresa ......................................................................... 12
3. OBJETIVO GENERAL................................................................................................ 13
4. OBJETIVOS ESPECFICOS....................................................................................... 13
5. RESULTADOS TANGIBLES ESPERADOS............................................................. 14
6. REAS DE INVESTIGACIN Y ESTUDIO ............................................................ 15
7. MARCO TERICO...................................................................................................... 16
7.1 Distribucin fsica .................................................................................................... 16
7.2 Definicin de distribucin fsica ............................................................................. 16
7.3 Importancia de la distribucin fsica ..................................................................... 17
7.4 Puntos importantes a reconocer en la distribucin fsica .................................... 18
7.5 Mtodos de diseo de Layout ................................................................................. 19
7.5.1 Mtodos Cuantitativos ..................................................................................... 19
7.5.2 Algoritmos Mtodo Cuantitativo .................................................................... 21
7.5.2.1 Craft............................................................................................................ 21
7.5.2.2 Ubicacin de instalacin sencilla.............................................................. 23
7.5.2.3 Mtodo de Tanteos .................................................................................... 30
7.5.3 Mtodos cualitativos......................................................................................... 36
7.5.3.1 Anlisis........................................................................................................ 37
7.5.3.2 Bsqueda .................................................................................................... 40
7.5.3.3 Evaluacin .................................................................................................. 41
7.5.4 Algoritmos (Mtodo Cualitativo) .................................................................... 43
7.5.5 Otros mtodos para la planeacin de un Layout............................................ 44
8. DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA ............................................................... 46
8.1 Anlisis...................................................................................................................... 47
8.1.1 Anlisis del Flujo de Materiales ...................................................................... 47
8.1.2 Relacin de Actividades..................................................................................... 48
8.1.3 Diagrama de Relaciones.................................................................................... 48
8.1.4 Determinacin de los Requerimientos de Espacio ........................................... 49
8.1.5 Verificacin del Espacio Disponible................................................................. 50
8.2 Bsqueda .................................................................................................................. 51
Luis Carter Fuentes
ndice de Contenidos
8.2.1 Diagrama de Relacin de Espacio .................................................................... 51
8.2.2 Limitaciones prcticas y Modificaciones.......................................................... 52
8.3 Evaluacin ................................................................................................................ 53
8.3.1 Evaluacin de la Forma de los Departamentos ............................................... 53
8.3.2 Evaluacin por Adyacencia de Departamentos................................................ 54
8.3.3 Evaluacin por Costo de Manejo de Materiales............................................... 54
8.3.4 Resultados de las Evaluaciones ........................................................................ 55
8.4 Costos versus Eficiencia .......................................................................................... 55
9. DESARROLLO DEL MTODO SLP PARA UN NUEVO DISEO DE
LAYOUT PARA LA EMPRESA POLIMIN LTDA...................................................... 57
9.1 Anlisis...................................................................................................................... 59
9.1.1 Anlisis del Flujo de Materiales ....................................................................... 65
9.1.2 Relacin de Actividades..................................................................................... 68
9.1.3 Determinacin de requerimiento de espacios................................................... 71
9.2 Bsqueda .................................................................................................................. 80
9.2.1 Diagrama de relacin de espacios..................................................................... 80
9.2.2 Desarrollo de alternativas ................................................................................. 83
9.3 Evaluacin ................................................................................................................ 84
9.3.1 Evaluacin de la forma del departamento........................................................ 84
9.3.2 Evaluacin por adyacencia de departamento................................................... 88
9.3.3 Evaluacin por costo de materiales .................................................................. 96
10. COSTOS VERSUS EFICIENCIA ........................................................................... 103
11. CONCLUSIONES DE LA MEMORIA .................................................................. 106
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 111
ANEXOS .......................................................................................................................... 112
Anexo A ........................................................................................................................ 113
Anexo B......................................................................................................................... 115
Anexo C ........................................................................................................................ 116
Anexo D ........................................................................................................................ 125
Anexo E......................................................................................................................... 131
Anexo F......................................................................................................................... 181
Luis Carter Fuentes
ndice de Contenidos
Anexo G ........................................................................................................................ 187
Anexo H ........................................................................................................................ 189
Luis Carter Fuentes
Lugar de Aplicacin
1. LUGAR DE APLICACIN
El lugar de aplicacin de la memoria corresponde a la empresa Polimin Ltda.,
ubicada en la Regin Metropolitana, especficamente en la comuna de Recoleta.
Esta organizacin se dedica a la fabricacin de equipos magnticos, vibratorios y
detectores de metales. Entre sus principales productos se encuentran las poleas magnticas,
parrillas magnticas, trampas magnticas, entre otros.
Sus clientes ms importantes se encuentran en el rea minera, qumica,
agroindustrial, forestal, construccin y alimenticia.
A continuacin se detallan sus principales clientes (Tabla N 1).
Tabla N 1. Principales Clientes Polimin Ltda.
rea Agrcola Agroindustrial
rea Celulosa y Papel
AGRCOLA ARIZTA
AGRINOVA
AGROPRODEX
ANAGRA
DAVID DEL CURTO
FRUTEXSA
FRUTICOLA OLMUE
FRUTICOLA VICONTO
IANSAGRO
rea Minera Metlica
CODELCO (TODAS SUS

DIVISIONES)
COMPAA MINERA DEL
PACFICO (CMP)
COMPAA MINERA SUR ANDES
COMPAA MINERA DOA INES
DE COLLAHUASI
COMPAA MINERA SANTA
BRBARA
MINERA ESCONDIDA
MINERA LOS PELAMBRES
MINERA SAN CRISTOBAL
(BOLIVIA)
Luis Carter Fuentes
ASERRADERO HORCON
ASERRADEROS MININCO
ASERRADEROS VIALES
CELULOSA ARAUCO Y
CONSTITUCIN
CHOLGUAN
CMPC
FIBRANOVA
MASISA CABRERO
rea Minera No Metlica
CEMENTO MELON
CEMENTO POLPAICO
CEMENTOS BIO BIO
COMPAA INDUSTRIAL
EL VOLCAN
CRISTALERAS DE CHILE
CRISTALERAS TORO
PETREOS
SOCIEDAD CHILENA DEL
LITIO
SOPROCAL
SQM SALAR
Lugar de Aplicacin
rea Industrial
Industria Qumica
AISLAN
ALISA
ASTIN
CRISTAL CHILE
CRISTALERAS TORO
DANISCO
INDURA
INDUSTRIAS VINICAS
LABORATORIO BALLERINA
MADECO
OMYA CHILE
OXIQUIM
QUMICA SPES
LEVER CHILE
rea de Ingeniera y Construccin

BECHTEL CHILE
BOLIDEN ALLIS
CADE IDEPE
EDYCE
FFE MINERALS - MACMI
MINMETAL
SNC LAVALIN
SPECTRUM
TRISOL INGENIEROS
KOCH INGENIERA
Industria de Alimentos
AGROPRODEX
ARROCERA TUCAPEL
CAMBIASO HERMANOS
CAROZZI
CONCENTRADOS CISTERNOS
CORPORA ACONCAGUA
CORPORA TRES MONTES
DOS EN UNO
EVERCRISP
IANSA
INDOCUR
LONCOLECHE
LUCCHETTI
MCKAY
Fuente: Polimin Ltda.

Actualmente, Polimin Ltda. cuenta con una importante gama de representaciones de
empresas extranjeras del rubro, entre las principales se encuentran Eriez Magnetics,
Dynamic Air, Torch y Mc Lanahan Corporation.
Minmetal, empresa ubicada tambin en la Regin Metropolitana, es la competencia
directa en el mercado nacional de la fabricacin de equipos magnticos, pero apunta a
sectores de negocios muy distintos a Polimin Ltda. como es el caso de la fabricacin de
estructuras y ductos de ventilacin. Sin embargo su potencialidad representa un peligro
para las expectativas econmicas de la empresa Polimin Ltda.
Luis Carter Fuentes
Lugar de Aplicacin
La empresa Polimin Ltda. cuenta con 14 personas que laboran en el rea de
produccin, siendo el encargado del rea (Gerente de Produccin) un Ingeniero Civil
Mecnico. (Ver Figura N 1).
ORGANIGRAMA POLIMIN Ltda.

GERENTE GENERAL
REPRESENTANTE
DE LA GERENCIA
COORDINADOR
DE CALIDAD
GERENTE ADMINISTRACION,
FINANZAS Y COM. EXTERIOR
AUDITORES
CALIDAD
MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD
CONTADOR EXTERNO
SECRETARIA
ASESOR LEGAL
GERENTE PRODUCCIN
COMPRADOR Y
REPARTIDOR
ADMINISTRADOR
ASISTENTE GERENTE GENERAL
INGENIEROS
EXTERNOS
Asproin
GERENTE INGENIERA
ENCARGADO
DESARROLLO
ASISTENTE TCNICO
ASISTENTE
ASEADOR
AYUDANTE LAB.
BODEGUERO
VIGILANCIA Y CONTROL
DE VEHCULOS
ENCARGADO SERVICIO
TECNICO Y LABORATORIO
INGENIERO DE VENTAS
VENDEDOR TCNICO
ADMIN. CASA DEL IMAN
VEND. CASA DEL IMAN
JEFE FABRICA
PAOLERO
GERENTE DE VENTAS
ENCARGADO
TALLER MALLAS
MAESTRO 1
MAESTRO 1
SOLDADOR
CALIFICADO
SOLDADOR
CALIFICADO
MAESTRO 2
MAESTRO 2
SOLDADOR
TORNERO
MAESTRO MALLERO
AYUDANTE
AYUDANTE
AYUDANTE
AYUDANTE
Santiago, 01 Marzo 2007

== Contrato Servicio Externo
GERENTE GENERAL
== Apoyo POLIMIN LTDA.
Carlos Stipicic B.
== Cargo dependencia directa POLIMIN LTDA.
Figura N 1. Organigrama Polimin Ltda.

Luis Carter Fuentes
10
Lugar de Aplicacin
La empresa cuenta con la certificacin ISO 9001:2000, la cual deber renovar en el
presente ao, ya que se ha cumplido el plazo de validacin.
Polimin Ltda. se encuentra realizando las auditorias internas para detectar
problemas, siendo encontrados la mayor parte de los inconvenientes para la re-certificacin
en el rea de produccin (En la figura N 2 se presenta el proceso de fabricacin de la
empresa). Por este motivo, el rea de aplicacin de este estudio se enfoca en este sector,
especficamente en el taller de la empresa.
Armado Estructural
Armado Electro-Mecnico y Circuitos Magnticos

ARMADO
MECNICO Y
ELCTRICO
TRAZADO
CORTE
PRUEBAS EN
VACO
PRE-ARMADO
CONTROL
DIMENSIONAL
(CALIDAD)
CORRECCIN
ENSAMBLE
COMPLETO DE
EQUIPO
No
TERMINACIONES
SOLDAURA
APERNADURA
CONTROL FINAL
INSPECCIN
SOLDADURA
No
REPARACIN
SOLDADURA
ARMADO CIRCUITO MAGNTICO
ARMADO FINAL
CONTROL
DIMENSIONAL
(CALIDAD)
PINTURA Y
TERMINACIN
Figura N 2. Diagrama de Flujo del proceso de Fabricacin.

Luis Carter Fuentes
11
Problemtica
2. PROBLEMTICA
2.1 Distribucin Fsica de la Empresa
Debido a que las reas de negocios de Polimin Ltda. han presentado un fuerte
crecimiento, la empresa se ha tenido que adecuar a los constantes cambios del mercado,
aumentando la maquinaria y el personal para satisfacer a sus clientes. Adems, la empresa
requiere mejorar sus procesos internos, de manera de apoyar el mejoramiento continuo de
los mismos y, as, mantener la certificacin ISO 9001:2000 que posee actualmente.
Cabe sealar que la empresa recientemente adquiri un terreno adyacente para su
expansin fsica y necesita prontamente saber cmo aprovechar de mejor manera este
recurso.
Como primer acercamiento, se describe a grandes rasgos las actividades a realizar,
explicndose ms adelante en detalle las actividades mencionadas.
Presentar una Propuesta de Layout.

Revisin de modelos de distribucin fsica
Modelos matemticos
Formulacin y resolucin de modelos para diseo de Layout
El problema a resolver, dar las herramientas necesarias para mejorar la produccin,
dar un mejor uso del espacio y recursos que tiene actualmente la empresa y, as, mejorar los
procesos.
Actualmente, la empresa se presenta una mala distribucin fsica de sus
instalaciones, ya que la empresa ha tenido un crecimiento no planificado. Debido a esto, se
hace imperiosa la necesidad de disear y evaluar un layout, buscando mejorar el proceso de
distribucin, manejo de materiales y el uso eficiente de los recursos humanos. La finalidad
de este estudio es entregar una propuesta de layout que permita mejorar los procesos de la
organizacin y as mantener la certificacin ISO que actualmente posee.
Luis Carter Fuentes
12
Objetivo General y Objetivos Especficos
3. OBJETIVO GENERAL
El objetivo general de esta memoria es disear una nueva distribucin fsica de la
empresa Polimin Ltda., de manera que sta sea factible dado los recursos disponible, que
cumpla completamente con los requerimientos y sirva para utilizar de mejor manera los
recursos implicados en todos los procesos que se lleven a cabo en la empresa, dando nfasis
en la optimizacin de los recursos materiales y tiempo de ejecucin de los procesos.
4. OBJETIVOS ESPECFICOS
Apoyar la visin de la organizacin a travs de un mejor manejo de los materiales,

estableciendo los costos de fabricacin de los equipos y como se relacionan con las
estaciones de trabajo.
Utilizar efectivamente los recursos de la empresa, siendo estos:

9 Trabajadores
9 Equipos
9 Espacio y energa utilizada.
Proveer a los trabajadores de seguridad y satisfaccin en su trabajo, entregando un

lugar amplio y cmodo acorde a sus necesidades.
Determinar la importancia de la distribucin de la empresa en el proceso

productivo.
Luis Carter Fuentes
13
Resultados Tangibles Esperados
5. RESULTADOS TANGIBLES ESPERADOS

Entrega del diseo de una nueva distribucin fsica de la empresa al Gerente
General o Jefe de Taller, para la toma de decisiones de mejoras en los procesos que
componen la organizacin, as como la planificacin de stos y el mejor aprovechamiento
de los recursos que cuenta la empresa. Estos puntos se enmarcan en lo detallado en la
problemtica, objetivo general y objetivos especficos.
Adems, se debe indicar que los resultados esperados de la distribucin fsica, se
refieren al tipo de productos ms relevantes para la empresa, el flujo de materiales entre las
estaciones de trabajo, el tamao de estas estaciones, la relacin de estas estaciones y los
costos que participan en ellos.
Luis Carter Fuentes
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reas de Investigacin y Estudio
6. REAS DE INVESTIGACIN Y ESTUDIO

El rea de investigacin es principalmente en:
-
Gestin de Operaciones
Anlisis de decisiones
Investigacin de Operaciones
Si bien es cierto, el rea de gestin de operaciones forma parte en todas las

organizaciones, agrupa las metodologas, tcnicas y herramientas para abordar las distintas
actividades requeridas en la empresa. Es por ello que en primera instancia se debe efectuar
un levantamiento de informacin de la empresa para saber su situacin actual,
comprendiendo a la vez la gestin que se lleva en sta para un mejor desarrollo del tema
involucrado.
Anlisis de decisiones e investigacin de operaciones es imprescindible, ya que el
problema consiste en un proceso de modelamiento de los posibles layout y la toma de
decisiones de la o las alternativas ms adecuadas, en donde se debe recurrir explcitamente
a mltiples criterios para facilitar la discusin y la argumentacin sobre el mrito de las
diferentes alternativas, proporcionando, a la vez, un soporte cuantitativo y/o cualitativo en
el rea de trabajo a la hora en que el decisor debe tomar una opcin dentro de las
alternativas del diseo del layout.
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15
Marco Terico
7. MARCO TERICO
7.1 Distribucin fsica
La responsabilidad del ingeniero industrial es la de disear una instalacin de
produccin que elabore el producto especificado a la tasa estipulada de produccin a un
costo mnimo (Tompkins 2003), ya que en la fabricacin de un producto va directamente
ligado a una buena distribucin de planta, ya que minimiza costos operacionales y aumenta
la efectividad del proceso. La distribucin del equipo (instalaciones, mquinas, etc.) y reas
de trabajo es un problema ineludible para todas las plantas industriales, por lo tanto no es
posible evitarlo. El slo hecho de colocar un equipo en el interior del edificio ya representa
un problema de ordenacin. Por lo que la decisin de la distribucin fsica es importante, ya
que determina la ubicacin de los departamentos, de las estaciones de trabajo, de las
mquinas y de los puntos de almacenamiento de una instalacin productiva.
7.2 Definicin de distribucin fsica

Es el proceso de ordenacin fsica de los elementos industriales de modo que
constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma ms
adecuada y eficiente posible. Esta ordenacin ya practicada o en proyecto, incluye tanto los
espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores
indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal
de taller.
Luis Carter Fuentes
16
Marco Terico
7.3 Importancia de la distribucin fsica

Por medio de la distribucin en planta se consigue el mejor funcionamiento de las
instalaciones. Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposicin de
medios fsicos en un espacio determinado, ya est fijado o no.
Su utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios. La
distribucin en planta es un fundamento de la industria, determina la eficiencia y en algunas
ocasiones la supervivencia de una empresa, adems de que contribuye a la minimizacin
del costo de fabricacin.
Una estrategia para la distribucin de instalaciones debe surgir a travs de un plan
estratgico en donde intervengan el producto, la manufactura, distribucin de marketing,
gerencia y el recurso humano, los cuales stos tendrn un impacto directo en la distribucin
de instalaciones (Tompkins et al, 2003). Esto se refiere a que varios factores intervienen
dentro del sistema funcional de una planta, y a travs de stos factores se puede realizar un
plan estratgico para el desarrollo de una distribucin de planta. La distribucin de una
planta se entiende como la localizacin de los departamentos, de los grupos de trabajo
dentro de los departamentos, de las estaciones de trabajo, de las mquinas y de los puntos
de mantenimiento de las existencias dentro de las instalaciones de produccin. La
incidencia de los factores de la produccin es efectiva cuando los factores actan en un
lugar (espacio) adecuado, controlando y asegurando los procesos de fabricacin. Por eso, se
hace necesario adoptar un esquema de planta por puesto de trabajo y operacin que permita
minimizar los costos altos de produccin, la prdida de tiempo y productividad.
Una planta as, permite controlar los costos de produccin, el desperdicio, el capital
de trabajo, controlar la materia prima, la produccin, la mano de obra y a su vez,
conocer la verdadera capacidad instalada para poder dar respuesta a la demanda de
productos y as ir mejorando la competitividad.
Luis Carter Fuentes
17
Marco Terico
7.4 Puntos importantes a reconocer en la distribucin fsica

A continuacin se presentan algunos de los puntos importantes a reconocer en la
distribucin de planta para su mejor funcionamiento:
Una distribucin en planta es la integracin de toda la maquinaria e
instalaciones de una empresa en una gran unidad operativa, es decir, que en cierto
sentido convierte a la planta en una mquina nica.
La correcta distribucin lograr disminuir los costos de produccin y
mejorar el nivel de vida de los trabajadores.
La distribucin busca que los hombres, materiales y maquinaria
trabajen conjuntamente y con efectividad.
Para realizar una distribucin en planta en una industria no se deben
seguir pasos improvisados, sino que por el contrario se deben contar con modelos y
tcnicas propias para lograr una eficaz y eficiente organizacin de cada uno de los
factores que intervienen en ella y de esta manera optimizar tanto herramientas,
como espacio y dinero.
La responsabilidad de una buena distribucin no es slo del ingeniero
encargado, sino de toda la organizacin en conjunto.
Por lo que para un ingeniero industrial es muy importante reconocer la importancia de

una buena distribucin ya que con esto se encaminar al xito y en caso contrario se
podran tener problemas o aumentos de costos si se tiene una mala distribucin de la planta.
Luis Carter Fuentes
18
Marco Terico
7.5 Mtodos de diseo de Layout

Los problemas de distribucin de flujos caen en dos categoras, Mtodos
Cuantitativos y Mtodos Cualitativos, as como los Algoritmos de solucin de estos. Los
problemas cuantitativos exigen decisiones que pueden expresarse en trminos medibles
tales como costos de manejo de materiales, tiempo de transporte de los clientes o distancia.
En las decisiones sobre diseo con criterios cualitativos quiz no sea posible identificar un
flujo de materiales, de clientes o de empleados medibles o especficos. En lugar de esto,
deben indicarse criterios cualitativos. Por ejemplo, podra ser deseable mantener los
departamentos de soldadura y pintura separados por razones de seguridad contra incendios,
los departamentos con altos niveles de ruidos deben mantenerse lejos de las reas
silenciosas. Estas relaciones cualitativas no pueden manejarse con los mismos mtodos que
se utilizan para resolver problemas cuantitativos.
7.5.1 Mtodos Cuantitativos

Es posible de formular varios tipos de problemas de distribucin con criterios
cuantitativos. Estos criterios incluyen la reduccin de costos de manejo de materiales en las
fbricas y bodegas y la disminucin del tiempo de transporte de los empleados o los
clientes en las operaciones de servicio. Por supuesto, la seleccin de criterios requiere una
decisin sobre los objetivos de la operacin; por ejemplo, es ms importante disminuir el
tiempo de transporte de los doctores o de los pacientes de un hospital o debe disminuirse la
suma de ambos?
Se pueden expresar muchos problemas de criterios cuantitativos que se relacionan
con la ubicacin de instalaciones por medio de la siguiente frmula (Roger G. Schroeder.,
1992).
C = Tij Cij Dij (7.1)

i =1 j =1
En donde
Luis Carter Fuentes
19
Marco Terico
Tij = Viajes entre el departamento i y el departamento j.
C ij = costo por unidad de distancia por viaje recorrida de i a j.

Dij = Distancia desde i hasta j.
Ntese que Tij y C ij son constantes fijas y no dependen de la ubicacin de los

departamentos i y j. Es decir, Dij es la nica variable de la ecuacin que depende de las
decisiones de ubicacin. Entonces, en forma conceptual lo que se busca es la combinacin
de Dij o plan de distribucin que d como resultado un valor mnimo de C. A partir de la
ecuacin anterior, resulta aparente que el criterio de los costos se ha expresado como una
funcin lineal de la distancia. Esto tiene ventajas matemticas, sin embargo, tambin tiene
desventajas prcticas (Roger G. Schroeder., 1992).
Luis Carter Fuentes
20
Marco Terico
7.5.2 Algoritmos Mtodo Cuantitativo

7.5.2.1 Craft
La planeacin de distribucin computarizada para las instalaciones de procesos ha
evolucionado desde 1963 cuando se desarroll CRAFT, el primer programa prctico.
CRAFT (Computerized Relative Allocation of Facilities- Asignacin relativa de
instalaciones computarizada). CRAFT (Roger G. Schroeder., 1992) fue desarrollado por
Armour y Buffa y despus perfeccionado por ellos mismos y Vollmann. Utiliza una
formulacin de distribucin por criterios cuantitativos y puede resolver problemas de hasta
40 departamentos o centros de actividad.
Los datos para CRAFT son una matriz de costos unitarios y una matriz de
distribucin inicial. La matriz de costos unitarios es el producto de las matrices Tij y C ij , a
modo de ejemplo se muestra en la figura N 3 una matriz de costos unitarios que interpreta
CRAFT.
Figura N 3. Matriz de costos unitarios.

Fuente: Roger G. Schroeder (1992)
El plan de distribucin inicial puede ser uno existente o uno inicial arbitrario.
Despus, mediante el uso de la distribucin inicial que se le proporciona, el programa
determina las distancias entre los centroides de los departamentos.
El siguiente paso del programa es calcular el costo de la distribucin inicial mediante
el uso de la matriz de costo unitario y de las distancias calculadas en la distribucin inicial.
En efecto, el programa CRAFT evala la frmula descrita anteriormente.
El programa CRAFT determina entonces si el costo total inicial puede reducirse
mediante el intercambio pares de departamentos. Cada posible par de departamentos se
Luis Carter Fuentes
21
Marco Terico
cambia y se calcula el costo, ya sea en incremento o en disminucin y se guarda este
resultado en el programa. Una vez considerados todos los pares de intercambio, se
selecciona el intercambio con el menor costo y se cambian estos departamentos en el diseo
inicial.
Con frecuencia, la solucin final a la que llega CRAFT depende de los datos del
diseo inicia. Es decir, para reducir el efecto de las desviaciones se deben seleccionar
varios diagramas iniciales diferentes. CRAFT no proporciona una solucin de costo
mnimo. CRAFT es un programa heurstico que da una solucin muy buena aunque no una
solucin que se garantice como la ptima.
El programa IIE de distribucin de planta, utiliza el CRAFT, especficamente el
mdulo Micro-Craft 1 .
El programa tiene algunas limitaciones:
Los departamentos en la distribucin estn considerados como bloques de anchura

fija; los usuarios pueden necesitar ajustar la distribucin final para poder hacer
frente a varias configuraciones de los departamentos.
Los programas/componentes, del MICRO-CRAFT, estn designados para manejar

hasta 40 departamentos en la distribucin como se haba indicado anteriormente.
Bsicamente, el programa mejorar el costo del manejo de materiales sobre la

distribucin inicial. Como consecuencia, aceptar como dato de entrada: el rea total, (que
se supone rectangular), las reas de los distintos departamentos, el nmero de viajes
realizados entre departamentos y el costo/unidad, as como, una distribucin inicial.
Las opciones disponibles, son:
Ayuda. Este programa es iterativo por naturaleza. Cambia
posiciones de
departamentos y mide el efecto de los cambios. El usuario puede elegir parar el

programa y producir una salida para una determinada iteracin.
Fuente: Universidad de Oviedo; Disponible en http://gio.uniovi.es/
Luis Carter Fuentes
22
Marco Terico
Distancias rectilneas o distancias euclidianas. El usuario debe elegir entre ambas,

ya que el material se mueve entre el centro de los departamentos, bien entre
distancias rectilneas ( X i y Yi ) o bien entre distancias euclidianas (directo, lneas
rectas entre los centros departamentales).
7.5.2.2 Ubicacin de instalacin sencilla

En el desarrollo de las alternativas de layout, se presenta la necesidad de crear e
implementar una bodega central, donde los productos de mayor envergadura y valor estn
guardados de forma ordenada. Crear una bodega de este tipo, genera ventajas para ejecutar
los trabajos, ya que se puede mantener un cierto stock de materiales, adems de un orden
dentro de su clasificacin y uso dentro del taller. Se propone un mtodo para ubicar una
bodega que abastezca todos los lugares de trabajo de la mejor forma.
Estas son formas contemporneas para buscar la ubicacin de instalaciones. Con la
popularidad de las matemticas aplicadas y la computacin, estos mtodos son de
naturaleza matemtica ms que conceptual. El mtodo es aplicado a la ubicacin de una
sola planta, terminal, almacn o punto de menudeo o servicio. Se conocen diversos modos,
como el mtodo de centro de gravedad, las p medianas, el mtodo de cuadrcula y el
mtodo del centroide. Los nicos factores de ubicacin son los costos de transporte y el
volumen. Este modelo se clasifica matemticamente como un modelo de ubicacin
continua esttico.
Dnde deber ubicarse la instalacin dado un conjunto de puntos que representan los
puntos de origen y los puntos de demanda, sus volmenes que se desplazarn hacia o desde
una sola instalacin de ubicacin desconocida, y sus tarifas de transporte asociadas?. Se
buscar minimizar la suma del volumen en un punto, multiplicada por la tarifa de transporte
para enviar al punto, multiplicada por la distancia hacia el punto, lo cual ser el costo de
transporte.
Luis Carter Fuentes
23
Marco Terico
Min TC = Vi Ri d i (7.2)
i
Donde
TC = Costo total de transporte.
Vi = Volumen del punto i

Ri = Tarifa de transporte del punto i
d i = Distancia al punto i desde la instalacin que se ubicar.
La ubicacin de la instalacin se obtendr al resolver dos ecuaciones para las

coordenadas de la ubicacin. Estas coordenadas exactas del centro de gravedad son:
V R X / d (7.3)
V R / d
V R Y / d (7.4)
Y =
V R / d
__
X =
i i
__
donde
__ __
X ,Y = Puntos de coordenadas de la instalacin ubicada.

X i , Yi = Puntos de coordenadas de los puntos de fuente y demanda.
2
__
__
La distancia d i = K X i X + Yi Y (7.5) donde K representa un factor de
escala para convertir una unidad de un punto de coordenada a una medida de distancia ms
comn, como millas o Kilmetros.
El proceso de solucin implica varios pasos, los cuales se delinean a continuacin:

1. Determinar las coordenadas X y Y para cada punto de origen y de demanda, junto
con los volmenes de punto y costo de transporte lineal.
2. Aproximar la ubicacin inicial a partir de las frmulas del centro de gravedad
mediante la omisin del trmino de distancia d i como sigue:
Luis Carter Fuentes
24
Marco Terico
__
X =
VR X
V R
i
(7.6)
__
Y =
V RY
V R
i
i i
(7.7)
__ __
3. Utilizando la solucin para X , Y del paso 2, se calcula d i de acuerdo con la

ecuacin (7.5) (El factor de escala no requiere utilizarse en este punto).
4. Sustituir d i en las ecuaciones (7.3) y (7.4), y resolver para las coordenadas
__ __
X , Y revisadas.
__ __
5. Recalcular d i con base en las coordenadas X , Y revisadas.

__ __
6. Repetir los pasos 4 y 5 hasta que las coordenadas X , Y no cambien para iteraciones
sucesivas, o cambien tan poco que continuar con el clculo no sea productivo.
7. Por ltimo, calcular el costo total para la mejor ubicacin, si se desea, utilizando la
ecuacin (7.2)
Consideremos un problema con dos plantas suministrando un almacn, el cual a su

vez suministra a tres centros de demanda. La configuracin espacial de las plantas y los
puntos de mercado se muestran en la figura N 4. Se busca la ubicacin para el almacn que
minimizar los costos de transporte. Se utiliza un mapa cuadriculado de carreteras como un
apoyo para establecer los puntos de ubicacin relativos. Cada ubicacin de planta de planta
y de centro de demanda se expresa como un punto de coordenadas geomtrica. El producto
A se suministra desde P1 y el producto B desde P2 . Estos productos se reenvan a los
mercados. En la tabla N 2 se resumen los puntos de coordenadas, volmenes y tarifas de
transporte.
Luis Carter Fuentes
25
Marco Terico
Figura N 4. Mapa de ubicacin de plantas P1 y P2 ; mercados M 1 , M 2 y M 3 , y ubicacin

sugerida de almacn.
Tabla N 2. Volumen, tarifa de transporte 2 y coordenadas para el mercado y los puntos de
suministros.
Utilizando la ecuacin (7.6) y (7.7), se obtiene la ubicacin inicial o aproximada. Los

clculos son sencillos si se resuelven las ecuaciones en una forma tabular, es decir,
Determinada al dividir una tarifa representativa cotizada ($/cwt.) entre la distancia (millas) sobre a la que
aplica la tarifa.
Luis Carter Fuentes
26
Marco Terico
donde se obtiene
__
X = 3.225 / 625 = 5,16

__
Y = 3.237,5 / 625 = 5,18
Estas coordenadas definen la ubicacin del almacn, como se muestra en la figura N

4. El costo total de transporte se asocia con la ubicacin determinada en la tabla N 3.
Tabla N 3. Clculo del costo de transporte para la ubicacin del almacn.
La obtencin de una solucin de centro de gravedad ms exacta requiere terminar los

pasos restantes del proceso de solucin. No es posible encontrar la solucin de forma
directa por lo que debemos depender de un procedimiento iterativo. Un mtodo ms simple
y directo es el de aproximaciones sucesivas.
A continuacin se utiliza la solucin del centro de gravedad como punto inicial en las
ecuaciones (7.2) y (7.3) para obtener la ubicacin exacta. Las coordenadas de ubicacin
para la primera iteracin pueden obtenerse al resolver las ecuaciones en la siguiente forma
tabular, utilizando los resultados previos.
Luis Carter Fuentes
27
Marco Terico
Utilizando el mdulo computacional de LOGWARE 3 conocido como COG, se itera

100 veces para encontrar la solucin exacta. Los resultados se presentan en la tabla N 4.
Fuente: Ballou, Ronald H. (2004). Logstica: Administracin de la cadena de suministros.
Luis Carter Fuentes
28
Marco Terico
Tabla N 4. Ingreso de datos y las cien iteraciones para encontrar la solucin.
Los puntos de coordenadas de ubicacin revisados pueden calcularse como

__
X = 102,009 / 20,249 = 5,038

__
Luis Carter Fuentes
Y = 102,388 / 20,249 = 5,057
29
Marco Terico
7.5.2.3 Mtodo de Tanteos

El diseo de espacios tambin se debe saber qu centros tienen que estar localizados
cerca unos de otros. La localizacin se basa en el nmero de desplazamientos entre los
lugares de trabajo y en factores cualitativos (Martn Muoz Cabanillas, 2004).
A modo de ejemplo, se resuelve un problema utilizando como apoyo un programa
desarrollado en hojas de clculo, el OM5 Problem Solver 4 , que junto con el mtodo de
tanteo nos ayudar a encontrar la mejor ordenacin de los lugares de trabajo. Las
limitaciones del programa se enmarcan en una distribucin de 25 departamentos como
mximo, que para el ejemplo no se presenta dificultad, ya que slo se quiere ordenar los 14
departamentos de mayor importancia en un cierto proceso, referidos en la tabla N 5 que
muestra adems, la relacin y la razn de esa relacin de cada par de departamento, y en la
tabla N 6 se detallan los recorridos entre cada departamento.
El programa crear una lista de todos los pares de departamentos para los que se ha
proporcionado el nmero de recorridos (distancias entre los departamentos), de forma que
se multiplique el recorrido entre cada par de departamentos por la distancia entre ellos,
obtenida de la disposicin inicial que se ingresa inicialmente. La sumatoria de todos los
productos calculados nos dar el costo total de esa distribucin.
Lo que sigue ahora es evaluar nuevos arreglos que logren un menor costo, con
referencia a la ordenacin inmediatamente anterior. En esta tarea coincide el anlisis de los
factores y los criterios cualitativos de distribucin, que nos dirn con certeza la ubicacin
fsica que debe adoptar cada uno de los departamentos en estudio.
Fuente: Krajewski, Lee J., Ritzma, Larry P.: (2000) Administracin de Operaciones.
Luis Carter Fuentes
30
Marco Terico
Tabla N 5. Matriz de relacin/razn destinadas para resolver el ejemplo.
Luis Carter Fuentes
31
Marco Terico
Tabla N 6. Matriz de recorridos para cada departamento.
Luis Carter Fuentes
32
Marco Terico
En la tabla N 7 se aprecia cmo se ingresa los datos al programa, dando como
resultado la tabla N 8 y la tabla N 9.
Tabla N 7. Ingreso de datos a la Macro desarrollada en Excel.
Luis Carter Fuentes
33
Marco Terico
Tabla N 8. Resultado obtenido mediante el mtodo de tanteos.
Luis Carter Fuentes
34
Marco Terico
Tabla N 9. Resultado obtenido mediante el mtodo de tanteos pero que no cumple con la
relacin de los departamentos.
Se puede observar, que en la tabla N 8 se encuentra un costo total de 1070 puntos,

que fue el menor costo alcanzado despus de varios intentos y de considerar todas las
dems relaciones cualitativas de proximidad que podan afectar la solucin. La solucin
con el menor puntaje de costo llegaba a los 953 puntos tabla N 9, sin embargo esta
solucin no satisface otros criterios de proximidad. Por ejemplo la solucin con mejor
puntaje ubicaba al departamento de tintorera de telas prximo al de tejedura y el almacn
de hilados, hecho que no era deseado por la direccin por razones de emisin de polvos y
Luis Carter Fuentes
35
Marco Terico
contaminacin que pudiera sufrir la tela; tal y como qued establecido en la tabla de
relacin de actividades con la clasificacin N. De esta manera el departamento nmero 6,
tintorera de telas, debi cambiar de ubicacin alejndose de esas reas con riesgo de
contaminacin y pese a incrementar el puntaje del costo total de la distribucin. De la
misma manera se evaluaron todas las relaciones entre los departamentos antes de haber
llegado a la solucin ptima de la tabla N 8.
7.5.3 Mtodos cualitativos

Systematic Layout Planning (SLP). El SLP desarrollado por Richard Muther se
fundamenta en la tabla de relacin de actividades. Este mtodo se divide en tres etapas,

anlisis, bsqueda y seleccin que se describen a continuacin y se sintetiza en la figura
N 5.
Figura N 5. Tabla relacin de actividades.

Fuente: Tompkins et al. 2003
Luis Carter Fuentes
36
Marco Terico
7.5.3.1 Anlisis
La etapa de anlisis consiste en cinco pasos en los cuales se analizan las relaciones
entre departamentos y se determina el espacio requerido. Estos cinco pasos son:
A) Anlisis de Flujo de Materiales
El flujo de materiales se refiere al movimiento entre todos los departamentos de la

empresa de materia prima, producto en proceso y producto terminado. Para analizar este
flujo es necesario hacer un diagrama desdehasta, en el cual se especifica la cantidad de
producto o material que se mueve entre cada uno de los departamentos, representado de
manera matricial. Para ello se listan todos los departamentos en la primera fila y en la
primera columna de la matriz y en la interseccin de un departamento con otro se
documenta el volumen de flujo entre ellos, la cual se determina por datos histricos o por
simple observacin.
B) Anlisis de Relaciones entre Actividades
Este anlisis se refiere a establecer que tanta relacin existe entre cada departamento,
de manera que se establece la cercana o lejana necesaria entre ellos.
Para esto se elabora un diagrama de relacin de actividades en el que se especifica la
analoga. Este diagrama se hace de la siguiente manera:
a) Se listan todos los departamentos en el diagrama de relacin.
b) Se determina la relacin entre cada uno de los departamentos preguntando al
personal o a los administradores.
c)
Establecer en el diagrama la relacin asignando valores segn la cercana
necesaria de la siguiente manera:

A: Absolutamente necesario
E: Especialmente importante
I: Importante
O: Cercana ordinaria
U: Sin importancia
X: Indeseable
Luis Carter Fuentes
37
Marco Terico
d) Establecer la razn por la cual es deseable o no deseable la cercana.
e) Permitir al personal involucrado en los departamentos analizados que revisen y
evalen si es necesario algn cambio en el diagrama.
De esta manera la relacin de actividades se traduce como requerimientos de

proximidad entre departamentos. Si dos actividades tienen una fuerte relacin son
colocados juntos dentro de la planta; si dos actividades tienen una relacin muy negativa,
entonces en la planta se colocarn alejados el uno del otro.
C) Elaboracin del Diagrama de Relaciones
De los anlisis anteriores se desarrolla un diagrama de relaciones. En este diagrama

se colocan las actividades tomando en cuenta el espacio, el flujo de material y la relacin
entre actividades. Las proximidades son usadas para reflejar la relacin entre un par de
actividades. Aunque el diagrama de relacin normalmente es bidimensional se puede
desarrollar en tres dimensiones.
D) Determinacin de los Requerimientos de Espacio
Este paso consiste en determinar el espacio requerido para cada departamento. Para
esto se toma en cuenta el espacio necesario para maquinaria, pasillos e inventario en
proceso. Es necesario elaborar hojas de requerimientos de espacio de cada departamento y
determinar los requerimientos del personal como son baos, estacionamiento, reas de
comida y servicios mdicos.
Luis Carter Fuentes
38
Marco Terico
E) Verificacin del Espacio Disponible
El espacio disponible es el rea con que se cuenta para acomodar todos los
departamentos listados anteriormente. En el paso anterior se determin el espacio total
requerido para la planta, y en este paso se determina si es posible disear el nuevo layout
con el espacio disponible.
Luis Carter Fuentes
39
Marco Terico
7.5.3.2 Bsqueda
Esta etapa del mtodo implica desarrollar varias alternativas para la distribucin de la
planta. Se divide en los siguientes pasos:
A) Diagrama de Relacin de Espacio
Una vez que se determin el espacio requerido para cada departamento se elabora un
diagrama de relaciones de espacio que no es ms que un diagrama de relaciones pero
especificando grficamente el espacio de cada departamento y su localizacin dentro de la
planta.
B) Considerar Modificaciones
Este punto se refiere a hacer modificaciones en el diagrama de relacin de espacio

para superar las limitaciones prcticas que impiden algn acomodo especfico.
C) Limitaciones Prcticas
Las limitaciones prcticas son aspectos que impiden cierto acomodo de los
departamentos. Estas limitaciones pueden ser la forma o el rea total del terreno con que se
cuenta para la planta.
D) Desarrollar Alternativas de Layout
Basndose en las modificaciones y las limitaciones prcticas se generan varias

alternativas para el layout. Siempre es recomendable desarrollar varias alternativas para
poder comparar unas con otras y as elegir la ms adecuada para el funcionamiento de la
planta.
Luis Carter Fuentes
40
Marco Terico
7.5.3.3 Evaluacin
La ltima etapa del mtodo SLP consiste en evaluar las alternativas de layout
desarrolladas y seleccionar la que mejor calificacin tenga. Existen diversos criterios para
evaluar la eficiencia de un layout. Algunos de estos criterios toman en cuenta la adyacencia
de departamentos que requieren estar juntos, el costo del manejo de materiales dentro de la
planta o la forma de los departamentos dentro del layout.
A) Evaluacin por Adyacencia de Departamentos
Este mtodo consiste en dar valores a cada adyacencia entre departamentos

dependiendo de su relacin. Para evaluar de esta manera es necesario contar con el
diagrama de relacin de actividades entre departamentos. Una vez que se tiene una
alternativa de layout se verifican las adyacencias asignando la siguiente puntuacin 5 en
caso de cumplirse la adyacencia (Richard Muther, 1965):
A = 20
E = 15
I = 10
O=5
U=0
X = -15
Finalmente se suman el total de las calificaciones y se obtiene una calificacin final

que representa el cumplimiento de las adyacencias necesarias. Para verificar cuanto afecta a
la solucin final la ponderacin impuesta, se desarrollar un anlisis de sensibilidad para
verificar el cambio en la calificacin final.
Los valores van de mayor a menor, siendo el mayor la relacin ms importante entre departamentos.
Luis Carter Fuentes
41
Marco Terico
B) Evaluacin de la Forma de los Departamentos
La forma de un departamento dentro del layout es muy importante ya que

dependiendo de sta, se va a tener una mejor distribucin y manejo de materiales dentro de
l. La forma ideal de un departamento es un cuadrado perfecto o un rectngulo evitando
que este sea muy delgado. Para evaluar la forma de los departamentos se sigue la siguiente:
Metodologa:
1. Determinar el rea total del departamento ( A )

2. Determinar el permetro total del departamento ( P )
3. Desarrollar la frmula:
F=
P
4 A
(7.8)
En donde:
A = rea total del departamento

P = permetro total del departamento
4. Si 1 F 1.4 la forma del departamento es aceptable.
C) Evaluacin por Costo de Manejo de Materiales
Este mtodo evala la eficiencia de la planta con base en los costos del manejo de
materiales tomando en cuenta la cantidad de material y la distancia que recorre de un
departamento a otro. Se calcula el costo total sumando todas las combinaciones entre
departamentos que existan en la planta.
Luis Carter Fuentes
42
Marco Terico
7.5.4 Algoritmos (Mtodo Cualitativo)

ALDEP (Automated Layout Design Program- Programa de diseo de la distribucin
automatizado). ALDEP lo desarroll IBM en 1967 y fue originalmente descrito por Seehof
y Evans (1967). El programa ALDEP solamente maneja problemas de criterios cualitativos.
Figura N 6. Clasificacin / razn de los departamentos, modelo programa ALDEP.

Fuente: Roger G. Schroeder. (1992)
Los datos para ALDEP incluyen una matriz de relaciones como la que se muestra en
el cuadro resumen de los datos que lee el programa ALDEP (Figura N 6), el programa
comienza por la seleccionar al azar un departamento y lo coloca en el plan de distribucin.
En el segundo plan se revisan todos los departamentos restantes y solamente se selecciona
al azar uno que tenga una calificacin de relacin de alta cercana (como A o E) y se coloca
en la distribucin cerca del primer departamento. Si no puede encontrar una calificacin de
alta cercana, se selecciona un departamento al azar y se coloca en la distribucin.
Este proceso de seleccin contina hasta que se han colocado todos los
departamentos en el plan de distribucin. Se calcula entonces una calificacin total para el
diagrama mediante la conversin de cada relacin de cercana a una escala numrica y
sumando los valores de estas relaciones en el plan de distribucin. Se repite varias veces
todo el proceso y como primer paso en cada ocasin se comienza con un departamento
Luis Carter Fuentes
43
Marco Terico
diferente que es seleccionado al azar. Cada iteracin da como resultado la generacin de un
plan de distribucin.
El programa ALDEP es til para generar un gran nmero de buenas distribuciones
para cada revisin y est diseado para manejar hasta departamentos y un edificio de
pisos.
7.5.5 Otros mtodos para la planeacin de un Layout

A continuacin se describirn en forma general otros tipos de mtodos para la
planeacin de la distribucin fsica.
Para la distribucin de planta tenemos: BLOCPLAN, MULTIPLE, y el diagrama de
relacin de actividades. (Michel Tanus Ortega, 2005)
El BLOCPLAN fue desarrollado por Donaghey y Pire, aqu los departamentos se
arreglan en bandas, y en todos los departamentos se respetan la forma de dimensin y su
forma.
BLOCPLAN utiliza un diagrama de relacin as como una caja o rectngulo con
datos de entrada para el flujo. El nmero de bandas es determinado por el programa y
limitado a dos o tres bandas, sin embargo, a las anchuras de la banda se le permiten variar y
as determinar la nueva distribucin.
MULTIPLE (MULTI- floor Plant Layout Evaluation), fue desarrollado por Bozer,
Meller y Erlebacher, MULTIPLE fue originalmente desarrollado para mltiples
instalaciones, sin embargo, puede ser usado tambin para una sola instalacin. Su funcin
es idntica a la de CRAFT ya que tambin maneja la distancia entre departamentos a travs
de los centroides (centros de los departamentos); los departamentos no estn restringidos a
forma rectangular, stos pueden tener cualquier forma.
El MULTIPLE es un tipo de algoritmo que mejora la distribucin empezando con una
disposicin inicial especificada por el planificador de la distribucin, generando curvas
matemticas en el rectngulo (cuadriculado) e ir contando cada cuadrito para tomar la
dimensin del departamento, como si fuera una ruta para la localizacin de departamentos,
y sta se puede utilizar para mltiples distribuciones de planta.
Luis Carter Fuentes
44
Marco Terico
Y por ltimo tenemos al diagrama de relaciones de actividades, que se refiere a la
conveniencia (razn) de la cercana o lejana de un departamento a otro.
Los mtodos mencionados anteriormente son muy tiles ya que nos permiten tener
varias opciones para poder realizar una distribucin de planta adecuada y acorde a lo que el
usuario necesita.
Luis Carter Fuentes
45
Descripcin de la Metodologa
8. DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA
Para visualizar en su conjunto las actividades a desarrollar, se muestra en la figura N
7 un diagrama de flujo con las actividades que posteriormente se detallarn para resolver el
problema del diseo del Layout de la empresa Polimin Ltda.
Figura N 7. Diagrama de actividades que propone el mtodo SLP
Se usar el mtodo Systematic Layout Planning (SLP) (Tompkins et al., 2003) se

justifica debido a que tiene una forma clara de abordar el problema en cuestin y tiene la
particularidad que se puede usar en conjunto con software de optimizacin para verificar
las soluciones obtenidas. Se debe agregar que existen otros tipos de herramientas para
resolver este tipo de problemas, pero son muy complicados de aplicar debido que requieren
Luis Carter Fuentes
46
mayor dominio matemtico (Programacin Entera Mixta) y el tiempo de aplicacin es
mayor que el que se requiere en una memoria de Pre-grado.
8.1 Anlisis
En la etapa de anlisis se analizarn el flujo de materiales, la relacin entre
actividades, se elaborar el diagrama de relaciones y se determinar el espacio requerido
para cada departamento. Adems, se verificar el espacio con que se cuenta para la nueva
planta.
Como primera actividad, se debe estratificar los tipos de productos que se fabrican,
tomando en cuenta dos caractersticas principales, que son la cantidad que se produce de
ciertos equipos y el volumen que ocupan dentro de la planta, para esto se estudiarn los
datos histricos que posee la empresa y se realizar una estratificacin de los ms
relevantes (Clasificacin ABC), por lo tanto, se propone un estudio previo estadstico (Ver
figura N 8) para obtener los datos antes descritos.
Figura N 8. Grfico de estratificacin de equipos fabricados

Fuente: Lee J. Krajewski; Larry P. Ritzman. (2000)
8.1.1 Anlisis del Flujo de Materiales
El primer paso de la etapa de anlisis consiste en definir el flujo de materiales entre

Departamentos. Esta actividad tiene como objetivo medir cul es la frecuencia de los
materiales que estn en proceso y el costo que ellos tienen, con el fin
evaluar la
importancia que ellos tienen en la fabricacin de los equipos. Esto se medir por medio de
un formulario que se entregar a los maestros encargados de la fabricacin de ciertos
Luis Carter Fuentes
47
equipos. Existe flujo de otro tipo de materiales como pinturas, motores, entre otros, que
tambin son importantes de analizar en el diagrama desdehasta.
8.1.2 Relacin de Actividades
Para hacer el anlisis de la relacin entre actividades se elabora el diagrama del

mismo nombre, el cual indica la interaccin que existe entre todos los departamentos de la
fbrica. Para llenar este diagrama se preguntar al Gerente General o Jefe de Taller de la
empresa las relaciones entre cada actividad y se muestran a modo de ejemplo un modelo en
la figura N 9.
Para identificar la relacin entre cada departamento se necesita definir por medio de
letras la importancia de sta.
I: Importante
U: Sin importancia
X: No deseable
Figura N 9. Esquema relacin de los departamentos

Fuente: Richard Francis; White. (1974)
8.1.3 Diagrama de Relaciones
Como resultado del diagrama Desde-Hasta y el Diagrama de Relacin de Actividades

se obtiene el Diagrama de Relaciones en la figura N 10. En este diagrama se representa
fsicamente cada departamento y la relacin que tiene con todos los dems. Cabe resaltar
Luis Carter Fuentes
48
que aquellas relaciones tipo A implica un gran flujo de materiales entre los dos
departamentos y se requiere que sean adyacentes.
En este diagrama las relaciones U no se especifican, ya que no tienen importancia
dentro de la distribucin de la planta.
Figura N 10. Diagrama de relacin

8.1.4 Determinacin de los Requerimientos de Espacio
Una vez hecho lo anterior, el siguiente paso consiste en determinar cunto espacio se
requiere para cada departamento para operar de manera adecuada. Para esto se toman en
cuenta los siguientes elementos y el espacio que necesitan en un departamento especfico
(Tompkins et al., 1996):
rea para mquinas (dimensiones de las mquinas).

9 Se realizar con respecto a las mquinas existentes y/o mquinas que se puedan
adquirir en el proceso de ampliacin, utilizando como informacin los manuales de

los equipos.
rea para inventario en proceso (antes y despus de cada mquina).
9 Se tomar en cuenta el almacenaje de los materiales adquiridos, donde quedarn los
productos semi-terminados o en proceso, los restos de materiales sin utilizar y

productos terminados, tomando la precaucin de aislar los materiales inflamables.
Luis Carter Fuentes
49
Espacio para el operador.
9 En este punto, se detallar la forma en que se va a medir el tamao del lugar de
trabajo (estaciones de trabajo), esto se detalla ms adelante.

Limitacin de zonas.
9 Para tener zonas de seguridad, se debe delimitar las reas de accin de los
trabajadores y equipos, por lo que se desarrollar un plano con los pasillos donde
pueden circular los trabajadores y yales, as como el plano donde se encuentran las
conexiones elctricas, agua, entre otras.
Estos elementos se tomarn en cuenta para los Departamentos de Armado, Plegado,

Soldadura.
Para los dems departamentos y reas de la planta se tomarn las dimensiones de la
planta actual, por recomendacin de los administradores de la fbrica. Para determinar el
espacio de personal (estacionamiento, baos, comedor y servicios mdicos) se consultarn
tablas ya establecidas (Tompkins et al, 1996), las cuales dan el total de espacio requerido en
funcin al nmero de trabajadores de la empresa.
8.1.5 Verificacin del Espacio Disponible
Una vez que se determina el espacio total requerido para la distribucin de la planta
es necesario verificar que el espacio con que se cuenta es suficiente para satisfacer la
necesidad del nuevo diseo. Para esto, se analizar el plano actual de la empresa y el
terreno adyacente adquirido por Polimin Ltda. y se comparar con los datos obtenidos
anteriormente.
Luis Carter Fuentes
50
8.2 Bsqueda
En esta etapa de la metodologa se utiliza la informacin generada en los puntos

anteriores para generar las nuevas alternativas de layout de la planta, considerando
modificaciones por las limitaciones que se puedan enfrentar.
8.2.1 Diagrama de Relacin de Espacio
Este diagrama muestra las relaciones entre los departamentos que ya se

determinaron anteriormente, adems del tamao de cada uno de ellos. Esto sirve para
verificar que la distribucin se puede acomodar dentro del espacio disponible. El diagrama
de relacin de espacio se muestra a continuacin en la figura N 11 a modo de ejemplo.
Figura N 11. Diagrama resultante de la relacin

Luis Carter Fuentes
51
8.2.2 Limitaciones prcticas y Modificaciones
En este punto se debe enfocar en el estudio de los suministros bsicos que cuenta la
empresa, haciendo nfasis en la red elctrica, agua, etc., as como las zonas de trabajo,
zonas de seguridad, entre otros. Se podrn hacer modificaciones en la construccin slida
segn requerimientos del Gerente General o Jefe de Taller.
Luis Carter Fuentes
52
8.3 Evaluacin
La ltima etapa de la metodologa SLP consiste en evaluar las diferentes alternativas
que se generaron en el punto anterior, adems de la distribucin actual para comparar
resultados y observar las mejoras alcanzadas. Para ello se tomarn en cuenta los diferentes
criterios descritos anteriormente, al final se hace una suma total de las calificaciones de
cada criterio para elegir la mejor alternativa de layout.
Se utilizar el criterio de minimizar los costos u otro criterio que se estime
conveniente para el estudio, en este caso en particular se busca un diseo que optimice el
uso de los materiales y tiempo en la ejecucin de los procesos.
8.3.1 Evaluacin de la Forma de los Departamentos
En este caso se evala que la forma de cada uno de los departamentos sea adecuado
para un correcto desempeo del mismo. La manera de calificar la forma de un
departamento se explica en el Marco terico. En este caso, el criterio de decisin, es elegir
aquella alternativa que tenga el mayor nmero de departamentos que cumplan con la forma
adecuada. Para esto se obtiene el valor F para cada departamento, donde F indica:

3. Desarrollar la frmula (7.8):
F=
P
4 A
En donde:

Luis Carter Fuentes
53
8.3.2 Evaluacin por Adyacencia de Departamentos
Esta evaluacin califica que tanto se cumplen las relaciones determinadas en el

Diagrama de Relaciones. Los tipos de relaciones, el nmero de stas que se cumplieron, y
la calificacin total de la alternativa se deben verificar con el criterio de cumplimiento de
adyacencias.
8.3.3 Evaluacin por Costo de Manejo de Materiales
El ltimo criterio para evaluar las alternativas es por medio del costo de manejo o
traslado de materiales. Para esto, es necesario calcular las distancias entre los
departamentos ms importantes en el proceso, que es por donde fluye la mayor cantidad de
materiales. Esto se calcular de la siguiente forma (frmula 7.1).
C = Tij Cij Dij

i =1 j =1
En donde
Tij = Viajes entre el departamento i e el departamento j.

Luis Carter Fuentes
54
8.3.4 Resultados de las Evaluaciones
Una vez evaluadas las alternativas el siguiente paso es elegir aquella distribucin que
ms convenga para la nueva planta. Para verificar que la o las alternativas son buenas, se
lleva a cabo un anlisis de costos versus eficiencia.
8.4 Costos versus Eficiencia

Para elegir la o las mejores alternativas de layout se realiza un anlisis de costos
versus eficiencia. A modo de ejemplo, se explica un problema donde se asume que el
decisor tiene problemas para hacer juicios sobre el trade-off entre los costos y la eficiencia,
por lo que se grafican los costo anual de cada alternativa de layout versus valor agregado de
la eficiencia de cada alternativa de layout (ver grfico N 1). Claramente, las alternativas
con la eficiencia ms alta y menores costos sern los ms atractivos (GOMES, L. F. A;
Carignano, C., 2004).
Grfico N 1. Grfico del ejemplo de la Eficiencia versus los Costos y la Frontera Eficiente
Las alternativas no dominadas son A, G y C. Estas alternativas no dominadas se

encuentran sobre la frontera eficiente.
Luis Carter Fuentes
55
La eleccin entre las tres alternativas que estn sobre la frontera eficiente depender
del peso relativo que el dueo coloque a los costos y a la eficiencia. Si el peso es mayor
para la eficiencia, entonces la alternativa A ser la escogida. En caso contrario, si el dueo
est ms preocupado en tener costos bajos, la alternativa C ser la escogida. La alternativa
G es una eleccin intermedia.
Suponiendo que el dueo an no est en condiciones de escoger entre las tres
alternativas de la frontera eficiente, existe una forma ms formal que puede ayudarlo.
Considrese una alteracin de la alternativa C para la alternativa G. Esto llevar a un
aumento del valor de la Eficiencia de 47,4 a 60,2, por lo tanto, un aumento de 12,8. Sin
embargo, esta alteracin llevar a un aumento de los costos en $5.300. De esta forma, cada
punto de aumento del valor de la eficiencia cuesta $5.300/12,8 = $414. De igual manera, si
se mueve de G para A, aumentar el valor de la eficiencia en 20,6 y aumentarn los costos
en $23.000. As, cada punto de aumento de la Eficiencia costar $23.000/20,6 = $1117. Si
para el decisor, un punto extra en la eficiencia debera costar menos de $414, entonces la
alternativa escogida ser la C. Si debiera costar entre $414 y $1117, la alternativa escogida
ser la G y, finalmente, si l est dispuesto a pagar ms de $1117 por un punto extra en la
eficiencia, la alternativa escogida ser la A.
Luis Carter Fuentes
56
Implementacin del Mtodo SLP
9. DESARROLLO DEL MTODO SLP PARA UN NUEVO

DISEO DE LAYOUT PARA LA EMPRESA POLIMIN
LTDA.
En este captulo se desarrolla el mtodo SLP descrito en la metodologa. Se debe
considerar que se est utilizando este procedimiento para generar nuevas alternativas de
distribucin fsica.
Se aprovecha para generar alternativas de layout la adquisicin de un terreno
adyacente al que posee actualmente la empresa. Para realizar el estudio, no se toma como
base de comparacin la distribucin actual de Polimin Ltda., ya que a los mltiples
problemas de espacio (Figura N 12) y por disposicin del Jefe de Taller y Coordinadora de
Calidad, se deben crear nuevas alternativas que se ajusten a las necesidades de las reas de
trabajo ya existentes e incluir las reas necesarias para mejorar la productividad de la
empresa.
Figura N 12. Situacin Actual.
Luis Carter Fuentes
57
Desarrollo del Mtodo SLP

Como se explic en la metodologa, el mtodo SLP consiste en:
1. Anlisis
a. Anlisis del Flujo de Materiales.
b. Relacin de Actividades.
c. Determinacin de Requerimientos de Espacios.
2. Bsqueda
a. Diagrama de Relacin de Espacios.
b. Desarrollo de Alternativas.
3. Evaluacin
a. Evaluacin de la forma del departamento.
b. Evaluacin por Adyacencia del departamento.
c. Evaluacin por costo de materiales.
Luego de implementar el mtodo SLP, se aplica una procedimiento donde se evala

los costos que se incurre en cada alternativa generada por medio del SLP versus la
eficiencia obtenida para cada alternativa, y que luego el decisor, o sea, el Gerente General o
el Jefe de Taller, deben definir cul es el nuevo diseo que se adecua a las necesidades y
recursos de la empresa.
A continuacin se aplica el mtodo SLP a la empresa Polimin Ltda.
Luis Carter Fuentes
58
9.1 Anlisis
Antes de entrar al desarrollo e implementacin de las etapas que consta el anlisis,
se estudia que productos son los que ms se fabrican, los que tienen mayor volumen, y los
que son ms relevantes para la empresa del punto de vista monetario, tomando esta etapa
como complementaria, ya que puede existir que cierto grupo de equipos sean los que
predominan dentro del proceso de fabricacin o equipos que sean complicados de fabricar
por su complejidad, peso o dimensiones.
La etapa de anlisis abarca los flujos de materiales, la relacin que existe entre
actividades, se elabora el diagrama de relacin y se determina el espacio requerido para
cada departamento, adems de verificar el espacio disponible para la generacin de las
alternativas.
Etapa previa
Para analizar los productos que se fabrican en mayor cantidad, se desarrolla una
clasificacin que se muestra en la tabla N 10, donde se toma como muestra a analizar las
venta del 2006. Para esta clasificacin se utilizan porcentajes acumulados, tomando como
muestra representativa del estudio hasta el 80 % acumulado de la cantidad de productos que
se fabricaron durante el 2006, adems se debe considerar las dimensiones de los equipos, ya
que los productos como los carretes y trommel magnticos 6 son los ms difciles de
manipular debido a su envergadura.
Informacin entregada por el Jefe de Taller.
Luis Carter Fuentes
59

Tabla N 10. Clasificacin de productos fabricados durante el 2006.
Producto
Malla
Placa
Parrilla magntica
Levantadores para Trommel
15 A con bandeja
Barra magntica
Imn RE-IS
Correa transportadora
Gabinete
Trampa
Anillo retencin
Rueda magntica
Round Pipe
Transportador
26 C con bandeja
Motoreductores
Trommel magntico
36 C con bandeja
Polea magntica
Cantidad
% Productos
Producto % Productos Acumulado
106
31,55
31,55
56
16,67
48,21
50
14,88
63,10
24
7,14
70,24
19
5,65
75,89
13
3,87
79,76
10
2,98
82,74
8
2,38
85,12
7
2,08
87,20
7
2,08
89,29
6
1,79
91,07
6
1,79
92,86
5
1,49
94,35
5
1,49
95,83
4
1,19
97,02
3
0,89
97,92
3
0,89
98,81
2
0,60
99,40
2
0,60
100,00
La informacin entregada por la clasificacin de la tabla N 10, muestra los

productos que se fabrican en su mayora, entre ellos estn las mallas, placas, parrillas
magnticas, levantadores para trommel, Motovibradores Torch con bandeja y barras
magnticas. Se puede decir que estos productos no presentan ninguna restriccin para la
elaboracin de las alternativas de layout, ya que son equipos pequeos, fciles de manipular
y los materiales necesarios para su fabricacin se encuentran con regularidad en la bodega
de la empresa.
Ahora se analizar las ventas de los productos con respecto a su importancia
monetaria. La empresa tiene cientos de artculos que vende, pero slo un pequeo
porcentaje de ellos merecen la ms cuidadosa atencin y el mayor grado de control de la
gerencia y produccin, ya que tambin se debe considerar que las instalaciones se deben
adecuar para los productos que son ms importantes monetariamente para la empresa, para
que esta pueda hacer ms rentable su negocio y entregar un mejor producto a sus clientes.
Luis Carter Fuentes
60

El anlisis ABC es un proceso que consiste en dividir los artculos en tres clases, de
acuerdo con su uso monetario, de modo que el gerente pueda concentrar su atencin en los
que tengan mayor valor monetario.
Descripcin de la clasificacin ABC
Los artculos clase A suelen representar solamente el 20% de los artculos, pero les
corresponde el 80% del uso monetario.

Los artculos clase B representan otro 30% del total, pero les corresponde
nicamente el 15% del uso monetario.

Por ltimo, el 50% de los artculos pertenecen a la clase C y les corresponde apenas
el 5% del uso monetario.

Para desarrollar este estudio del punto de vista de ventas, se agruparon todos los
productos y servicios de Polimin Ltda. en cinco tipos, los cuales se describen a
continuacin.
Tipo 1: Equipos Magnticos
Tipo 2: Vibratorios
Tipo 3: Estructuras Equipos Mayores
Tipo 4: Reparaciones
Tipo 5: Detectores
donde:
Tipo 1
Barras
Trampas
Round Pipe
Poleas magnticas
Imanes suspendidos
Placas, entre otros.
Tipo 2
Alimentadores
Torch
Bandejas para alimentadores, entre otros.
Luis Carter Fuentes
61

Tipo 3
Electroimanes
Trommel
Gabinetes para tambores
Transportadores de polea
Joroba
Carros y monorrieles de traslacin, entre otros.
Tipo 4
Reparaciones electroimanes
Puesta en marcha
Montaje
Mediciones magnticas, entre otros.
Tipo 5
Equipos
Cintas para detectores.
En la tabla N 11, se muestran los resultados del estudio, se puede notar que los
productos que son de ms importancia para la empresa son los tipos 3 y 1, y que en su
mayora corresponde a los productos que se analizaron con respecto a la cantidad de
productos fabricados.
Tabla N 11. Resultados clasificacin ABC.
Tipo
3
1
2
4
5
% Productos % Acumulado
42,8
42,8
35,8
78,6
10,7
89,2
8,1
97,3
2,7
100,0
Clasificacin
A
A
B
C
C
Podemos ver los resultados en el grafico N 2, donde se puede ver de forma ms

representativa los datos obtenidos en el estudio.
Luis Carter Fuentes
62
Ventas 2006
120,0
100,0
100,0
89,2
97,3
80,0
%
78,6
% Productos
60,0
42,8
40,0
% Acum.
42,8
35,8
10,7
20,0
8,1
2,7
0,0
3
Tipos de Productos
Grafico N 2. Diagrama de Pareto del estudio.

Los resultados arrojados por el estudio de los productos que ms se fabrican y los
ms relevantes monetariamente, y coincidiendo con los ms voluminosos, el trommel
magntico 7 es el equipo que reporta mayores utilidades, pero a la vez, el que presenta
mayor dificultad para su fabricacin y movimiento dentro del taller (Tabla N 12).
Tabla N 12. Descripcin de los componentes del trommel magntico.
DESCRIPCIN
PESO ( Kg )
DIMENSIN (m)
Largo Ancho Alto
(m )
(m ) (m )
Anillo de retencin mat. Acero carbono

Levantador Trommel Magnetico Molino B (11 un.)
Anillo de retencin mat. Acero carbono
Carrete 3094 mm D.E., 1485 mm Largo
400
310
850
2.600
3,20
1,20
3,20
3,10
1,80
0,80
1,80
3,10
0,55
0,38
0,55
1,50
Levantador Trommel Magnetico Molino B (14 un.)
385
1,20
0,80
0,38
Se puede observar en la tabla N 12 las dimensiones de los elementos que componen

el trommel magntico. Este equipo es de vital importancia, ya que es uno de los productos
que ms ingresos aporta, y Polimin Ltda. es la nica empresa en el mundo que fabrica este
equipo, ya que es una invencin propia, y que es fruto del constante esfuerzo de Polimin
Ltda. a la bsqueda de nuevas aplicaciones del magnetismo.
Se debe considerar como trommel magntico el carrete y todos sus accesorios (ver tabla N 12).
Luis Carter Fuentes
63

La fabricacin de estos equipos es asignado generalmente al soldador calificado
Juan Carrasco y al maestro Hctor Barrera 8 , informacin que hay que considerar en las
prximas etapas del mtodo SLP, ya que al ser este equipo el que presenta la mayor
dificultad para su fabricacin se debe destinar un mayor espacio y disponibilidad de
materiales para su elaboracin en los tiempos que la empresa estime convenientes.
El trommel magntico se fabrica en el puesto de trabajo del maestro Hctor Barrera.
Luis Carter Fuentes
64
9.1.1 Anlisis del Flujo de Materiales

Una de las etapas del anlisis consiste en definir el flujo de materiales entre reas de
trabajo. En Polimin Ltda. se fabrican equipos en su mayora segn los requerimientos de los
clientes, adems los equipos que se elaboran no son fabricados en serie.
Hay que destacar algo particular de la forma en que trabaja la empresa, no hay flujo
de materiales entre los trabajadores, slo hay flujo entre trabajadores y bodega. En la tabla
N 13, se muestran los datos obtenidos en la medicin.
0
0
0
0
0
0
0 0
0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
32 39 37 43 45 47
0
0
0
0
0
0
Bodega
0
0
0
0
Contratistas
0
0
0
Embalaje (maestro Yeuto)
soldador Freddy Lagos
0
0
maestro Adrin ngel
soldador Juan P. Bastias
soldador Cristian Vergara
soldador Juan Carrasco
maestro Nelson Zegers

maestro Hctor Barrera
soldador Freddy Lagos
maestro Adrin ngel
Embalaje (maestro Yeuto)
Contratistas
Bodega
Tabla N 13. Diagrama desde-hasta del flujo actual de materiales.
0
0
0
0
0
0
0
0 32
0 39
0 37
0 43
0 45
0 47
0 100
0
0 41
0 0
98
100 41 98
El flujo entre bodega y los trabajadores se debe a que Polimin Ltda. posee un layout
de posicin fija, y que presenta como sus principales caractersticas que los material o los
componentes principales de fabricacin permanecen en un lugar fijo y todas las
herramientas, hombres y resto de materiales se llevan al puesto de trabajo. Esto lleva a que
el traslado de las piezas mayores tengan un alto costo y la efectividad de la mano de obra
se base en las habilidades de los trabajadores. Para ilustrar de mejor manera la forma de
Luis Carter Fuentes
65

trabajo de Polimin Ltda. en la figura N 13 se grafica la dificultad de manipular el carrete
del trommel magntico que en esta figura es trasladado por la gra horquilla al puesto de
trabajo del maestro Hctor Barrera.
Figura N 13. Carrete del Trommel Magntico.
Otro punto importante a considerar antes de proseguir con la etapa de anlisis del
mtodo SLP, son los datos obtenidos en las mediciones y que se muestran en la tabla N 13,
y que no necesariamente grafican el funcionamiento regular del taller, ya que las
mediciones se realizaron en un lapso de tiempo de tres semanas y en un periodo de
abundante trabajo.
En el Anexo A se muestra la cartilla donde el encargado de bodega anota las veces
que los trabajadores van a retirar o solicitar material, informacin que est reflejada en la
tabla N 13, al mismo tiempo, el bodeguero guarda un informes diario de los materiales
utilizados, haciendo referencia al trabajador, la orden de trabajo y el valor que tiene ese
Luis Carter Fuentes
66

material, estos informes se utilizan en la etapa de evaluacin, especficamente en la
evaluacin de costos, para estudiar cuanto es el costo del traslado del material en cada
alternativa a generar.
Luis Carter Fuentes
67
9.1.2 Relacin de Actividades

Para hacer el anlisis de la relacin entre actividades se elabora una matriz del
mismo nombre, el cual indica la interaccin o relacin que existe entre todas las reas de la
empresa, incluye las reas de trabajo existentes y las que requiere el nuevo layout. Para
llenar esta matriz se recopila la informacin, la cual es entregada por el Jefe de Taller, la
Coordinadora de Calidad y el Jefe de Laboratorio y Servicio Tcnico para generar las
relaciones entre cada departamento o rea, que contempla los 21 puestos de trabajo que se
proponen para el nuevo layout y que se reflejan en la matriz de la figura N 14.
Figura N 14. Matriz de Relacin de actividades.
Luis Carter Fuentes
68

Como se menciona en la metodologa, la cercana necesaria entre las reas definidas
en el diagrama de relacin de actividades, se definen por medio de letras, usando valores de
relacin de cercana que fueron desarrollados por Richard Muther, que tienen el siguiente
significado:
I: Importante
U: Sin importancia
X: No deseable
Se debe considerar que esta descripcin de la matriz de relacin es cualitativa, pero
es de suma importancia, ya que esta representacin se llevar a un formato cuantitativo en
la ltima etapa del mtodo SLP, especficamente en la evaluacin por adyacencia de
departamentos.
El valor de la razn de relaciones entre cada par de reas de trabajo se determina por
medio de la experiencia del Jefe de Taller, la cual se resume en la tabla N 14. Esta
descripcin es slo necesaria para las reas que el Jefe de Taller estime adecuado.
Tabla N 14. Razn de acercamiento.
1
2
3
4
5
Flujo de Materiales y equipos

Mismo Operador
Productos inflamables
Contaminacin Ambiente
Flujo de Informacin
Para visualizar de manera ms clara la relacin que existe entre cada lugar de
trabajo, se genera el diagrama de relacin, el cual muestra el modelo de la matriz de
relacin 9 , esta se plantea en la figura N 15.
Para el diseo de la matriz de relacin se utiliza Visio 2003, del paquete Microsoft Office.
Luis Carter Fuentes
69

Maestro Nelson
Zegers
Maestro Adrin
Angel
Maestro Hctor
Barrera
Plegadora
Maestro Freddy
Lagos
Bodega Materiales
y Stock
Soldador Juan
Carrasco
Soldador Juan P.
Bastias
Tornero
Soldador Cristian
Vergara
rea Productos
Peligrosos
Oficina Ingenieros
Archivo
Contratistas
rea Productos
Terminados
Laboratorio
rea Embalaje
E
rea Pintura
I
rea
Demostracin
Equipos
rea Productos en
Proceso
rea Bobinas
Figura N 15. Diagrama de relacin.
Luis Carter Fuentes
70

Se debe notar que en el diagrama de relacin se grafican slo las relaciones ms
importantes (relacin A, E e I), por ende, este criterio se seguir utilizando, en especial, en
las etapas de evaluacin.
Luego de realizar el anlisis de relacin, se debe determinar cul es el estado actual
de las reas de trabajo existentes, as como el espacio necesario para las nuevas alternativas
del layout, adems de agregar las caractersticas que posee Polimin Ltda. para efectuar sus
trabajos diariamente.
9.1.3 Determinacin de requerimiento de espacios

La empresa Polimin Ltda., actualmente est en un proceso de reorganizacin, por lo
que se han tomado varias decisiones que afectan directa e indirectamente el planteamiento
del problema a resolver, por lo que se detallan las necesidades requeridas para el problema
en cuestin.
Definicin de reas para Trabajadores. Este es un concepto aplicado para
visualizar de mejor manera la resolucin de los problemas de distribucin de espacios, para

ello, se plantea la creacin de puestos de trabajo para cada persona que tenga la
denominacin de maestro y soldador (excluye a los ayudantes).
rea Tornero. Por la informacin entregada por el personal de mecanizado, se
necesita un lugar donde se pueda tener ms espacio para trabajar en el torno y tener un
mejor acceso a las herramientas y equipos que se utilizan diariamente, como es el caso del
mesn, esmeril, entre otros., adems de mejorar el lugar donde se labora, ya que
actualmente los extractores de aire del rea de mecanizado no cumplen con su cometido y
la iluminacin es deficiente.
rea Plegadora. Con la nueva poltica de la empresa, y segn la necesidad que ha
presentado el Taller, es de importancia la adquisicin de una mquina plegadora, que sirva

para un espesor mximo de 12 mm , y que en la prctica, informacin entregada por el Jefe
de Taller, todo el personal que labora en la fabricacin de equipos magnticos la necesita y
utiliza por igual.
Luis Carter Fuentes
71

Oficinas Ingenieros. Actualmente es necesario reubicar y unificar las oficinas de
Produccin y de la Coordinadora de Calidad, se puede apreciar en el plano que se adjunta

en el Anexo B, la ubicacin desorganizada dentro de lo que es la configuracin de un mejor
aprovechamiento del espacio de Polimin Ltda.
Reubicacin de reas. En la generacin de alternativas para mejorar la distribucin
fsica de la empresa, se busca reubicar el rea de laboratorio y archivo, este ltimo muy mal
ubicado, ya que se encuentra en el centro del actual Taller y cuenta en su interior con
abundante informacin de negocios de la empresa y con gran cantidad de papeles, que es un
peligro latente debido a la gran cantidad de chispas que se generan por la accin de
soldaduras, cortes y pulidos que se hacen en las labores de fabricacin. Adems, se crea un
nuevo sitio donde se pueda tener bodega y paol unidos, para tener slo a una persona
encargada de todos los materiales necesarios para la fabricacin y as, tener un mejor
control de los insumos y materias primas.
rea Contratistas. La poltica de Polimin Ltda. y la constante demanda de equipos
magnticos de parte de las mineras ms importantes del pas (Codelco todas sus divisiones,
Minera Santa Brbara, Minera Los Pelambres), han gatillado el uso de contratistas, los
cuales estn utilizando actualmente cerca del 40 % de la superficie del Taller.
Creacin de reas. Siguiendo con la poltica de mejoramiento que quiere seguir la
empresa, es necesario generar nuevas reas de trabajo, las cuales son:
Productos peligrosos.
Productos en proceso.
Productos terminados.
rea Pintura.
rea Bobina.
rea demostracin de equipos.
rea Embalaje.
Luis Carter Fuentes
72

Pasillos. Para el diseo de pasillos hay que tener algunas consideraciones, ya que
puede consumir la mayor parte del espacio de la empresa. Esencialmente se utilizan para la
circulacin del personal, equipos y material, y deben dimensionarse para ese uso.
El porcentaje de la superficie total de la empresa que se dedique a pasillos (Fred E.
Meyers et al, 2006) se puede medir en metros cuadrados de pasillo divididos entre el total
de superficie, lo cual es una valiosa medicin. El modelo de pasillos mostrada en la figura
N 16, es el caso aprobado por la Coordinadora de Calidad y verificado por el Jefe de
Taller, y que corresponde a una superficie de 206,3 m 2 de pasillos, con respecto a una
superficie total de estudio de 1954,8 m 2 por lo que se obtiene un 10,5% de pasillos, el cual
corresponde a un buen porcentaje para representar esta necesidad de la empresa. El modelo
de pasillos se plante del punto de vista del vehculo montacargas (Gra horquilla), ya que
es el elemento con mayor necesidad de espacio para efectuar las maniobras para mover
materiales y equipos.
Figura N 16. Diseo de pasillos.
Luis Carter Fuentes
73

Polimin Ltda. utiliza una gra horquilla que es de pequeo tonelaje (figura N 17) la
cual transita por el taller. Para el diseo de pasillos se recomienda que por donde circule
regularmente la gra horquilla los pasillos deben ser de 1,5 m de ancho 10 .
Figura N 17. Gra horquilla que se utiliza en el Taller.
Figura N 18. Dimensiones gra horquilla.
En la figura N 18 se aprecia las dimensiones de la gra horquilla que opera en el

taller, esta tiene un ngulo de giro de 360, y se puede identificar en la figura un largo total
10
Fred E. Meyers et al, (2006)
Luis Carter Fuentes
74

de 3,7 m , por lo que el transporte de materiales y equipos depende bastante de las
habilidades del operador.
Actualmente, la empresa esta sobrepasada con el trabajo que ha llegado al taller, por
lo que debi reorganizar los puestos de trabajo, como es el caso del maestro Freddy Lagos,
el cual comparte su lugar de trabajo con el maestro Cristian Vergara, le sigue el maestro
Hctor Barrera quien comparte su lugar de trabajo con el soldador Juan Carrasco. Tambin
se debe agregar que no se cuenta actualmente con un Tornero, a pesar que se tienen todas
las maquinas y herramientas, por lo que se est desaprovechando los recursos que cuenta la
empresa.
En la tabla N 15, se detalla las mquinas y herramientas usadas por cada trabajador
del rea mecanizado, adems de las dimensiones que tiene cada una de ellas. Las medidas
estn dadas en metros.
Puntos importantes
1: Antes de proseguir, se debe detallar que las dimensiones de los puestos de trabajo
estn definidas en bloques en forma de rectngulos, por lo que los lados de ste se definen
como Lado 1 y Lado 2, respectivamente.
2: Los pasillos que rodean el puesto de trabajo del maestro Hctor Barrera deben
ser de 3 m de ancho, ya que l se especializa en la fabricacin del Trommel Magntico, el
equipo que presenta mayor dificultad para su manipulacin y fabricacin (resultado

obtenido en la etapa previa al anlisis).
Luis Carter Fuentes
75

Tabla N 15. Equipos y herramientas utilizadas por el rea de mecanizado.
Tornero
Medidas Equipos y Herramientas
Lado 1 ( m )
Lado 2 ( m )
Unidades rea ( m 2 )
Torno
1,1
3
1
3,30
Taladro Fresador
0,9
1,2
1
1,08
Esmeril
0,5
0,6
1
0,30
Mesn
1,24
1,71
1
2,12
Estante
0,76
1,66
1
1,26
Estante Herramientas
0,44
1,02
1
0,45
Estante
0,68
0,82
1
0,56
Total
9,07
maestro Freddy Lagos/maestro Cristian Vergara
Lado 1 ( m )
Lado 2 ( m )
Taladro pedestal
0,42
0,63
1
0,26
Mesn
1,36
2,45
1
3,33
Mesn
1,56
2,7
1
4,21
Mesn
2,1
1,02
2
4,28
Equipo de Oxigeno
0,75
0,8
1
0,60
Repisa
0,4
1,44
1
0,58
0,65
0,7
1
0,46
1,61
0,45
1
0,72
Total
14,45
maestro Nelson Zegers/maestro Juan Carrasco
Lado 1 ( m )
Lado 2 ( m )
Equipo de Oxigeno
0,5
0,6
1
0,30
Mesn
0,8
0,8
1
0,64
Taladro pedestal
0,6
0,6
1
0,36
Mesn
1,3
1,8
1
2,34
Mesn
0,75
1,7
1
1,28
Estante
0,5
0,89
1
0,45
Mesn
0,85
3,2
1
2,72
Estante
0,61
0,64
1
0,39
Total
8,47
Luis Carter Fuentes
76

En la tabla N 16 se detalla el espacio utilizado por los trabajadores actualmente,
este espacio incluye adems, las mquinas y herramientas usadas en las labores diarias.
Tabla N 16. Espacios actuales de los puestos de trabajo.
Tornero
maestro Freddy Lagos/maestro Cristian Vergara
Contratistas
maestro Adrian Angel
maestro Hctor Barrera/maestro Juan Carrasco
maestro Juan P. Bastas
Total
Permetro ( m ) rea ( m 2 )
21,4
28,2
24,6
35,72
25,3
37,975
38,5
91,59
17
18
32,4
65,6
20,9
26,7
303,785
La superficie necesaria para cada lugar de trabajo, se consulta con los trabajadores y
se verifica y con firma con el Jefe de Taller y los encargados del rea de Calidad y
Laboratorio y servicio Tcnico, los resultados obtenidos se resumen en la tabla N 17, y que
utilizan una superficie de 804,4 m 2 .
Luis Carter Fuentes
77

Tabla N 17. Espacios requeridos para el nuevo layout.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Maestro Nelson Zegers

Maestro Hctor Barrera
Maestro Freddy Lagos
Maestro Adrin ngel
Soldador Juan Carrasco
Soldador Juan P. Bastias
Soldador Cristian Vergara
Tornero
Oficina Ingenieros
Pintura
Archivo
Bodega Materiales y stock
rea Productos Peligrosos
rea Productos Terminados
rea Productos en Proceso
rea Bobinas
rea Demostracin Equipos
Laboratorio
Plegadora
Contratistas
rea embalaje
Lado 1 ( m ) Lado 2 ( m ) Permetro ( m ) rea ( m 2 )

6,0
6,0
24,0
36,0
8,0
9,0
34,0
72,0
6,0
6,0
24,0
36,0
6,0
6,0
24,0
36,0
6,0
6,0
24,0
36,0
6,0
6,0
24,0
36,0
6,0
6,0
24,0
36,0
6,0
7,0
26,0
42,0
6,0
10,0
32,0
60,0
5,0
8,0
26,0
40,0
4,3
7,9
24,4
34,0
6,1
9,1
30,4
55,5
3,7
3,9
15,2
14,4
3,7
7,0
21,4
25,9
3,0
6,5
19,0
19,5
3,0
4,0
14,0
12,0
3,7
7,0
21,4
25,9
6,0
12,0
36,0
72,0
5,0
7,0
24,0
35,0
7,3
9,0
32,6
65,7
2,5
5,8
16,6
14,5
Puntos importantes
3: El jefe de Laboratorio y Servicio Tcnico indica que se necesita un lugar apto
para trabajar con las bobinas magnticas y que est cerca del laboratorio, por lo que se toma
la decisin de generar un rea de bobinas.
Para la generacin de las alternativas, se debe tomar en cuenta que los datos de la
tabla N 17 son tentativas con respecto a la informacin entregada por el Jefe de Taller, la
Coordinadora de Calidad y el encargado de Laboratorio y Servicio Tcnico, para las
alternativas se debe evaluar el diseo segn la forma del rea de trabajo y los
requerimientos de espacio.
Polimin Ltda. cuenta con una superficie de 2172 m 2 (incluye el terreno adyacente
que quiere adquirir). Para desarrollar el estudio se debe verificar las zonas que no se pueden
Luis Carter Fuentes
78

modificar, las cuales cuenta con una superficie de construccin slida de 210 m 2 y una
superficie que utiliza el generador de 7,19 m 2 , por lo que queda una superficie disponible
para desarrollar y plantear las alternativas de layout de 1954,8 m 2 . Adems, se debe
contemplar que el espacio requerido por las reas de trabajo es de 804,4 m 2 y el de pasillos
(206,3 m 2 ), quedando una superficie libre de 944,11 m 2 , por lo cual resulta factible el
estudio.
Puntos importantes
4: En el proceso de recopilacin de informacin, se encontraron falencias en la
infraestructura del Taller y que dificulta el accionar de la gra horquilla y el bienestar de los
trabajadores. Es el caso del rea de mecanizado, donde los extractores de aire no cumplen
su funcin, por lo cual los trabajadores laboran en un ambiente contaminado, eso sin contar
con los problemas que se sufren por la mala iluminacin de esa rea. Tambin se puede
contemplar el mal estado del piso del Taller, el cual perjudica directamente el accionar del
operador de la gra horquilla. Con esto, se incita a mejor estas observaciones.
Ya recopilada la mayora de la informacin en la etapa de anlisis, se prosigue con
la etapa de Bsqueda, que consiste en adecuar la informacin y plasmarla en el lugar de
aplicacin, y por ltimo, generar las alternativas de layout.
Luis Carter Fuentes
79
9.2 Bsqueda
Para esta etapa del desarrollo del mtodo SLP se utiliza la informacin obtenida en
la etapa de anlisis para generar las alternativas del layout de la empresa Polimin Ltda.,
donde se consideran las limitaciones de la forma del terreno y los problemas de
infraestructura.
9.2.1 Diagrama de relacin de espacios

Este diagrama muestra la relacin que existe entre los puestos de trabajo que ya se
determinaron anteriormente, adems del tamao de cada uno de ellos. Esto permite
verificar que la distribucin se puede acomodar dentro del espacio disponible. El diagrama
de relacin de espacios se muestra en la figura N 19 11 .
Figura N 19. Diagrama de relacin de espacios.

11
Figura desarrollada en Microsoft Office Visio 2003.
Luis Carter Fuentes
80
Puntos importantes
5: Se debe notar que los valores que se encuentran en parntesis en la figura N 19
representa el rea de los puestos de trabajo en m 2 .

Para la figura N 20, se recopila toda la informacin obtenida de la relacin que
tienen las distintas reas de trabajo y que incluye sus dimensiones. La finalidad del
complemento al diagrama de relacin de espacios, es entregar la relacin que existe entre
cada lugar de trabajo (dando nfasis a las ms relevantes) en el espacio fsico real que
utiliza en la superficie destinada al estudio, pero por razones prcticas se determina generar
dos diagramas (figura N 19 y figura N 20, complementarias) para disminuir la dificultad
para visualizar la relacin de los puestos de trabajo en la superficie original de estudio.
Luis Carter Fuentes
81
Figura N 20. Complemento al diagrama de relacin de espacios.
Luis Carter Fuentes
82

9.2.2 Desarrollo de alternativas
Una vez que se cumplen todos los requerimientos de la empresa en los puntos
anteriores, y con todas las herramientas que se han elaborado, se desarrollan las alternativas
de layout 12 . En este caso se darn varias alternativas para poder tener un abanico ms
amplio de diseos.
La primera etapa de la generacin de alternativas consiste en mover los bloques que
representan a las reas de trabajo dentro del espacio disponible para el estudio sin modificar
el tamao de stas, se desarrollan ocho alternativas que se muestran en el Anexo C, y
luego, en una segunda etapa se modifican las dimensiones de las reas de trabajo
adecundolas de tal manera, que se encuentren dentro de las normas establecidas en la
etapa de evaluacin. De estas se evalan cinco alternativas (Anexo D), tratando de adecuar
las formas de las reas de trabajo al espacio disponible de Polimin Ltda., y as lograr una
buena distribucin que cumpla con los requerimientos asignados en la etapa de anlisis y
bsqueda del mtodo SLP.
12
Para el diseo de las alternativas se utiliza el software Autocad 2008.
Luis Carter Fuentes
83
9.3 Evaluacin
Para desarrollar la evaluacin de las alternativas, se tienen tres criterios.
Evaluacin de la forma del departamento.
Evaluacin por adyacencia de departamentos.
Evaluacin por costo de manejo de materiales.
9.3.1 Evaluacin de la forma del departamento

En este caso se evala que la forma de cada uno de los departamentos sea adecuado
para un correcto desempeo segn los datos recopilados en la etapa de anlisis y bsqueda.
Para esto se obtiene el valor F para cada departamento, donde F se interpreta como:

3. Desarrollar la frmula (7.1):
F=
P
4 A
En donde:

Como el desarrollo de las alternativas se dividi en dos etapas, se muestra en la
tabla N 18 la evaluacin de la forma del departamento o rea de trabajo para la primer
abanico de ocho alternativas, que consista en mover solamente los bloques sin modificar
las dimensiones (forma) de los puestos de trabajo, los cuales se consideran dentro del rango
de aceptacin 13 .
13
Datos verificados y validados por el Jefe de Taller.
Luis Carter Fuentes
84

Tabla N 18. Evaluacin F para las alternativas de la primera etapa.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

maestro Freddy Lagos
maestro Adrin ngel
Tornero
Oficina Ingenieros
Pintura
Archivo
Bodega Materiales y stock
rea Productos Peligrosos
rea Productos Terminados
rea Productos en Proceso
rea Bobinas
rea Demostracin Equipos
Laboratorio
Plegadora
Contratistas
rea embalaje
Permetro ( m ) rea ( m 2 )
24,0
36,0
34,0
72,0
24,0
36,0
24,0
36,0
24,0
36,0
24,0
36,0
24,0
36,0
26,0
42,0
32,0
60,0
26,0
40,0
24,4
34,0
30,4
55,5
15,2
14,4
21,4
25,9
19,0
19,5
14,0
12,0
21,4
25,9
36,0
72,0
24,0
35,0
32,6
65,7
16,6
14,5
F 1<=F<=1,4
1,00
Si
1,00
Si
1,00
Si
1,00
Si
1,00
Si
1,00
Si
1,00
Si
1,00
Si
1,03
Si
1,03
Si
1,05
Si
1,02
Si
1,00
Si
1,05
Si
1,08
Si
1,01
Si
1,05
Si
1,06
Si
1,01
Si
1,01
Si
1,09
Si
Para la segunda etapa del desarrollo de alternativas, se realiza un anlisis de

sensibilidad (Anexo E), para ver cules son las dimensiones que pueden tomar los puestos
de trabajo, para que se encuentren dentro del rango de aceptacin F.
El anlisis de sensibilidad consiste en tomar como base de clculo las reas
obtenidas para la primera etapa (Tabla N 18). Por lo cual, el clculo del anlisis deja libre,
segn la frmula 7.1, el permetro del rea de trabajo, por lo que se debe modificar uno de
los lados (Lado 1) en 0,1 m . A modo de ejemplo se explica el anlisis de sensibilidad para
el puesto de trabajo que tiene una superficie de 36 m 2 14 .
14
Este clculo es vlido para el puesto de trabajo del maestro Zegers, Lagos, ngel, Carrasco, Bastias y
Vergara.
Luis Carter Fuentes
85

En la figura N 21 se aprecia el clculo de sensibilidad, se deja fija el rea (36 m 2 ),
siendo la nica modificacin el permetro del puesto de trabajo, al variar en 0,1 m el Lado 1.
Figura N 21. Clculo del anlisis de sensibilidad para los puestos de trabajo.
Se observa que el valor de F cambia ya que el permetro vara (por consecuencia del
cambio de los valores de los lados), siguiendo con el ejemplo, se toma inicialmente el valor
2,5 m para el Lado 1, debido a que el rea es fija, se utiliza una frmula sencilla (segn la
frmula 9.1) para obtener el valor del Lado 2, en este caso el valor conseguido es de
14,4 m .
Lado1 Lado 2 = A
(9.1)
Luego el siguiente paso, es calcular el valor de F, tomando como datos de entrada el

valor del permetro (calculado con los valores de los Lados 1 y 2) y el rea (36 m 2 ). Se
obtiene un valor de 1,41, el cual se encuentra fuera del rango de aceptacin. Para el
siguiente paso, el valor del Lado 1 se aumenta en 0,1 m , resultando igual a 2,6 m y en
seguida se repiten los mismos pasos explicados anteriormente, resultando el valor F igual a
1,37, encontrndose en el rango de aceptacin.
Luis Carter Fuentes
86

Se puede decir a priori, que este criterio no representa ninguna dificultad en su
clculo 15 , pero es de gran importancia cuando se tiene que evaluar en conjunto con los
otros dos criterios. Este anlisis permite adecuar de mejor manera los bloques a la
superficie en estudio, aprovechando al mximo los espacios, y que puede llevar a una
mayor eficiencia o a un menor costo del layout que se est evaluando.
Se puede decir que todas las alternativas planteadas y que estn en proceso de
evaluacin cumplen con este criterio, por lo que los esfuerzos se enfocan a maximizar la
eficiencia y a disminuir los costos de las alternativas, esto se lleva a cabo en la evaluacin
de los dos criterios restantes que falta por evaluar.
15
El clculo de sensibilidad se desarrolla en Microsoft Excel 2007.
Luis Carter Fuentes
87
9.3.2 Evaluacin por adyacencia de departamento

Esta evaluacin califica las relaciones determinadas en el Diagrama de Relaciones y
les asigna una ponderacin segn Richard Muther. Una vez que se tiene una alternativa de
layout se verifican las adyacencias asignando la siguiente puntuacin en caso de cumplirse
la adyacencia:
A = 20
E = 15
I = 10
O=5
U=0
X = -15
Puntos importantes
6: Para esta etapa se debe considerar que el espacio destinado para la generacin del
layout se divide en dos sectores, ya que el anlisis se desarrolla con las limitaciones que
tiene la forma del terreno (figura N 22), as como su infraestructura (paredes, pasillos y
espacios fijos).
Figura N 22. Divisin del terreno en estudio.
Luis Carter Fuentes
88
Para explicar de mejor manera de cmo se realizan los clculos, se toma como
referencia la alternativa 6, la cual se detalla en la figura N 23.
Figura N 23. Alternativa 6.
Como el diseo se divide en dos sectores, se analiza por sector cuantas relaciones
cumple con respecto a la matriz de relacin (Figura N 14). Esta matriz de relacin
representa el 100 % de eficiencia, eso quiere decir que cada alternativa generada se
compara con la matriz de relacin. Para facilitar los clculos se utilizan los nmeros
asociados a cada puesto de trabajo (ver tabla N 18), y el criterio para interpretar la relacin
que existe entre puestos de trabajo es el de adyacencia, eso quiere decir, que se debe ubicar
los puestos que estn ms prximos al que se est analizando, tomando en consideracin
Luis Carter Fuentes
89

que el sector 1 y 2 estn separados por paredes. En el sector 2, se debe considerar que
existen lugares amplios, por lo que hay puestos de trabajo lejanos uno de otro, pero se
contempla como si estuviera al lado.
A continuacin se detalla todo el clculo para la alternativa 6, empezando por el
sector 1. Para el puesto de trabajo 20 (archivo), est relacionado con 12 (rea productos
terminados) y 21 (rea de embalaje), y su relacin es U y U, respectivamente, luego se pasa
al puesto de trabajo 12, el cual tiene relacin con 20 (archivo), pero est relacin se
cumpli en la fase anterior, as que se tacha, luego sigue el 21 (rea de embalaje), 10
(bodega materiales y stock) y por ltimo, el puesto 9 (oficina ingenieros). Las relaciones
que quedan son, U, A, U y U, respectivamente. El clculo se desarrolla para todos los
puestos de trabajo de la misma forma.
Luis Carter Fuentes
90

Sector 1
20
----
>
12
----
>
21
----
>
14
----
>
----
>
10
----
>
11
----
>
----
>
----
>
19
----
>
18
----
>
15
----
>
----
>
16
----
>
----
>
----
>
----
>
----
>
17
----
>
----
>
13
----
>
12
U
20
U
20
U
21
X
12
U
9
U
10
E
21
U
21
A
12
A
10
X
10
U
12
U
14
X
3
U
1
U
13
U
15
A
18
A
18
U
7
U
16
U
6
U
5
U
1
U
8
U
7
U
3
U
8
U
8
U
2
U
7
U
7
U
15
U
15
E
2
U
2
U
17
I
3
U
3
I
16
U
8
U
10
U
10
U
11
X
9
U
14
X
21
U
14
X
11
E
Sector 2
Luis Carter Fuentes
17
I
7
U
19
U
16
E
16
U
2
U
5
U
17
I
8
U
17
U
13
U
6
U
17
U
13
U
18
U
2
U
6
U
19
U
14
U
4
U
2
I
5
U
2
U
5
I
17
I
19
U
4
I
13
U
19
U
91

Al finalizar el clculo, se cuentan las relaciones cumplidas que no estn tachadas, ya
que las otras repiten la relacin existente entre los puestos de trabajo, en el caso de la
alternativa 6, se cumplen, A=2, E=2, I=4, O=0, U=27 y X=3.
Para el clculo de la eficiencia no se toma la opcin X (no deseable), ya que no
representa lo que se quiere plasmar en el layout, ms bien se les da importancia a las letras
que tiene mayor ponderacin.
Las relaciones que cumple la matriz de relacin (el ptimo) son las siguientes:
A=16, E=3, I=17, O=0 y U=121, todas las alternativas se evalan con respecto a estos
valores, dando como resultado los explicado en la figura N 24.
Figura N 24. Explicacin del clculo de la eficiencia.
Luis Carter Fuentes
92

Puntos importantes
7: Se debe tener claro que el criterio que se utiliza para determinar la relacin entre
las reas de trabajo, es con respecto a la cercana y disponibilidad de acceder a ella.

Siguiendo con el anlisis de la alternativa 6, se puede observar en la figura N 25, el rea
del maestro Barrera tiene 7 relaciones con otras reas a su alrededor.
Figura N 25. Relacin que existe entre un puesto de trabajo y su alrededor.
Luis Carter Fuentes
93

En la tabla N 19 se muestra un resumen de las eficiencias calculadas para cada
alternativa, para mayor detalle, vase el Anexo F.
Tabla N 19. Resumen de las eficiencias de cada alternativa evaluada.

Alternativa Eficiencia
1
29,91%
2
29,91%
3
29,91%
4
29,91%
5
27,10%
6
20,56%
7
28,04%
8
23,36%
9
40,19%
10
41,12%
11
43,93%
12
57,01%
13
62,62%
Luis Carter Fuentes
94

Se debe considerar que la ponderacin utilizada para el clculo de la eficiencia para
cada una de las alternativas es arbitraria16 , slo se debe tener presente que los valores
asignados deben ir de mayor a menor, eso quiere decir, que el valor de A le corresponde el
mayor ms alto (en este caso, 20), hasta el valor menor asignado a X (en este caso, -15).
En la Tabla N 20, se muestra un resumen de los clculos desarrollados para el
anlisis de la variacin de la eficiencia, para este caso se tiene las 13 alternativas, y por otro
lado, se tiene el nivel de aumento de la diferencia de la ponderacin asignada. Como
ejemplo, se toma como referencia el nivel de aumento 1 para las 13 alternativas generadas,
esto quiere decir que los valores que toman las letras son A=4, E=3, I=2, O=1, U= 0, X= -1.
Tabla N 20. Resumen del nivel de aumento de las alternativas generadas.
Nivel de Aumento
Alternativas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
1
29,91%
29,91%
29,91%
29,91%
27,10%
20,56%
28,04%
23,36%
40,19%
41,12%
43,93%
57,01%
62,62%
2
29,91%
29,91%
29,91%
29,91%
27,10%
20,56%
28,04%
23,36%
40,19%
41,12%
43,93%
57,01%
62,62%
3
29,91%
29,91%
29,91%
29,91%
27,10%
20,56%
28,04%
23,36%
40,19%
41,12%
43,93%
57,01%
62,62%
4
29,91%
29,91%
29,91%
29,91%
27,10%
20,56%
28,04%
23,36%
40,19%
41,12%
43,93%
57,01%
62,62%
5
29,91%
29,91%
29,91%
29,91%
27,10%
20,56%
28,04%
23,36%
40,19%
41,12%
43,93%
57,01%
62,62%
6
29,91%
29,91%
29,91%
29,91%
27,10%
20,56%
28,04%
23,36%
40,19%
41,12%
43,93%
57,01%
62,62%
7
29,91%
29,91%
29,91%
29,91%
27,10%
20,56%
28,04%
23,36%
40,19%
41,12%
43,93%
57,01%
62,62%
16
Informacin verificada por el profesor Pablo Corts, Dr. Ingeniera Industrial, Escuela Superior de
Ingenieros, Universidad de Sevilla.
Luis Carter Fuentes
95
9.3.3 Evaluacin por costo de materiales

Para este punto, se tiene que calcular el costo de manejo de materiales, el cual se
calcula de la siguiente forma (frmula 7.8).
N
C = Tij Cij Dij

i =1 j =1
En donde
Tij = Viajes entre el departamento i y el departamento j.

Para este clculo se debe tener tres matrices, una con los datos de viajes entre reas
de trabajo, otra costos de viaje y la otra la distancia entre las reas de trabajo. Para resolver
este problema se desarrolla un programa en lenguaje de programacin C, para hacer el
clculo de una forma ms rpida y sin errores. En el anexo G esta el cdigo programado, el
cual lee tres archivos con cada una de la informacin requerida, calcula los valores y luego
los guarda en un archivo para que luego sean analizados.
Antes de seguir con el estudio de las alternativas de layout, se explica un ejemplo de
cmo funciona el programa para calcular el costo total.
Se debe llenar con los datos las tres matrices en archivos de bloc de notas (.txt) para
que puedan ser ledos por el programa.
En la tabla N 22, se tiene la matriz de viajes correspondiente al ejemplo. Se
muestran 8 departamentos y la cantidad de viajes que existen entre ellos.
Luis Carter Fuentes
96
1
1
2
3
4
5
6
7
8
Tabla N 22. Matriz de viajes.

2
3
4
5
6
7
8
75 100 30 40
0 30 50
100
0 150
0
0
0
0 70
0 30 80
30 70
0 100
20 60
0
0
0
120
Para la matriz de viajes los datos deben ser introducidos de forma inversa, eso
quiere decir, que en la columna del departamento 1 se anotan los datos del departamento 8,
para la columna del departamento 2 se registran los datos del departamento 7, y as
sucesivamente, quedando como se muestra en la tabla N 23.
Tabla N 23. Matriz de viajes
8
7
6
5
4
3
2
1
8
50
0
80
100
0
0
120
7
30
0
30
0
60
0
6
5
0 40
0 150
0 70
70 30
20
4
3
30 100
0 100
0
2
75
Para las matrices de costos unitarios (Tabla N 24) y distancia (Tabla N 25), se
ingresan los datos igual que la matriz de viajes.
Tabla N 24. Costos unitarios
0.04
0.06
0.07
0.06
0.05
0.05
0.05
Luis Carter Fuentes
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.05
0.06
0.05
0.06
0.04
0.05
0.06
0.08
0.04
0.05
97
100
90
60
70
50
40
30
80
100
70
60
40
50
Tabla N 25. Distancias

80
60
30
50
70
80
50
40
40
50
30
50
30
30
30
Las matrices son multiplicadas y su resultado es resumido en un archivo de bloc de

notas llamado destino, el cual muestra como salida el mismo formato que se introdujeron
los datos anteriormente (vase tabla N 26).
Tabla N 26. Matriz que muestra el formato de salida del archivo destino.
8
7
6
5
4
3
2
1
8
200
0
336
420
60
0
180
7
120
0
105
0
120
0
6
0
0
0
350
0
5
120
720
175
54
4
36
0
0
3
2
400 112,5
160
La informacin entregada por la matriz de la tabla N 26, se ordena y se interpreta

como se indica en la tabla N 27.
Tabla N 27. Interpretacin del archivo destino.

1
1
2
3
4
5
6
7
8
Luis Carter Fuentes
2
112,5
3
400
160
4
36
0
0
5
120
720
175
54
6
0
0
0
350
0
7
120
0
105
0
120
0
8
200
0
336
420
60
0
180
98

Para el estudio, la recopilacin de la informacin de los costos asociados a la
fabricacin, y por ende, al movimiento de materiales entre los lugares de trabajos se resume
en la tabla N 28, donde se tomaron en consideracin los costos de insumos de fabricacin
(elementos que se utilizan y se adquirir en bodega diariamente), y por otro lado, los
materiales de mayor valor, los cuales la empresa adquiere segn el avance de los trabajos
(planchas de acero al carbono, planchas de acero inoxidable, etc.).
Tabla N 28. Costos asociados al movimiento de materiales.

Nombre
A. ngel
A. Yeuto
C. Vergara
F. Lagos
H. Barrera
J. Bastias
J. Carrasco
Contratistas
N. Zegers
Total ($)
266.317
317.090
1.541.438
3.122.197
13.198.526
443.193
19.390.641
122.957.806
4.167.842
Adems, en la tabla N 29 se resume la distancia recorrida por los trabajadores. Se

debe recordar que las distancias recorridas por los trabajadores estn medidas con respecto
a la distancia en donde se encuentra la bodega. Para medir la distancia entre la bodega y los
puestos de trabajo se utilizan distancias lineales y euclidianas, debido a la forma que tiene
el terreno en estudio (forma de L). Las distancias se miden lo ms real posible, siguiendo el
modelo de los pasillos y tomando como puntos de inicio y de llegada los centros de los
bloques.
La distancia euclidiana se define como
xi x j + y i y j
1 2
que calcula la
distancia que hay entre el punto (xi , y i ) y el punto (x j , y j ) (Mark S. Daskin, 1995).
Luis Carter Fuentes
99
Tabla N 29. Distancias recorridas por los trabajadores 17 .

Maestro(s)
Barrera/Carrasco
Contratistas
Adrian ngel
J.P. Bastas
Yeuto
Freddy/Cristian Vergara
Zegers
Distancia (mm)
Distancia (m)
27.590,30
16.565,30
24.671,55
23.423,20
24.235,70
60.351,42
63.181,16
27,6
16,6
24,7
23,4
24,2
60,4
63,2
Con la informacin de la tabla N 13, 28 y 29, se calcula el costo asociado a la

cantidad de metros por viaje (Tabla N 30), el cual sirve como base para costear las
alternativas desarrolladas, ya que el costo unitario calculado por metro y por viaje, se
multiplica por la distancia recorrida en las nuevas alternativas y multiplicadas por los
mismos viajes medidos durante las tres semanas de mediciones.
Tabla N 30. Costos unitarios asociado a cada maestro.
A. ngel
A. Yeuto
C. Vergara
F. Lagos
H. Barrera
J. Bastias
J. Carrasco
Contratistas
N. Zegers
Costos Unitarios ($/ m x viaje)

107,9
319,1
543,4
1150
12266
440
18995
75741
2061
Siguiendo con la alternativa 6, se calculan los costos totales, estos se desarrollan de

la siguiente forma. Se debe multiplicar el costo unitario calculado para el layout actual (esto
permite asociar ese costo a cualquier alternativa), por la distancia 18 que se presenta en la
17
18
Distancias recorridas en el layout actual.

Las distancias de las alternativas son medidas a travs del software Autocad 2008.
Luis Carter Fuentes
100

nueva alternativa, en este caso la 6, y por ltimo, se multiplica por lo viajes que se midi en
el layout actual, en resumen, lo nico que cambia el costo de pasar de una alternativa a otra
es la distancia que se mida con respecto a bodega (ver figura N 26).
Figura N 26. Explicacin del clculo de los costos totales alternativa 6.
Como la evaluacin se dividi en dos etapas, la primera etapa consiste en evaluar

las ocho alternativas que no modifican las dimensiones de las reas de trabajo. Para la
siguiente etapa se calculan los costos de las cinco alternativas restantes (vase resumen
tabla N 31), si se requiere revisar con ms detalle los clculos, estos se pueden examinar
en el Anexo H.
Luis Carter Fuentes
101

Tabla N 31. Resumen del clculo de los costos de cada alternativa 19 .
Alternativa Costo Total ($)
1
319.697.030
2
314.892.712
3
320.173.658
4
225.307.029
5
352.129.874
6
383.828.198
7
408.343.402
8
400.147.033
9
94.320.201
10
98.904.190
11
110.870.351
12
157.452.805
13
164.230.852
19
La primera etapa est definida desde la alternativa 1 hasta la 8 y la segunda etapa definida desde la
alternativa 9 hasta la 13.
Luis Carter Fuentes
102
Costos versus Eficiencia
10. COSTOS VERSUS EFICIENCIA

Ya finalizado la aplicacin del mtodo SLP, y tomando la informacin resultante en
las etapas de evaluacin, se prosigue con un anlisis comparativo para elegir l o las
mejores alternativas segn las necesidades y requerimientos que tenga la empresa Polimin
Ltda.
Se sabe que la etapa de evaluacin del mtodo SLP consiste en tres criterios, que
son:
Evaluacin de la forma del departamento.
Evaluacin por adyacencia de departamentos.
Evaluacin por costo de manejo de materiales.
El criterio de evaluacin de la forma del departamento no amerita mayor anlisis, ya

que las alternativas se plantean del punto que todas las reas de trabajo estn dentro del
rango de aceptacin y para complementar el estudio de posibles nuevas alternativas a
desarrollar, se realiza el anlisis de sensibilidad a cada puesto de trabajo (Anexo E).
Justificada la omisin del criterio de la forma del departamento, se analizan a continuacin
los dos criterios faltantes.
Si el decisor tiene problemas para hacer juicios sobre el trade-off entre los costos y la
eficiencia, se puede graficar el valor agregado de los costos versus la eficiencia obtenida
para cada alternativa (Michel Tanus Ortega, 2005). Claramente, las alternativas con la
eficiencia ms alta y menores costos sern los ms atractivos. En el grfico N 3 se
muestran todas las alternativas desarrolladas para este estudio, adems se puede observar
que la frontera eficiente se mueve entre la alternativa 9 hasta la alternativa 13.
Luis Carter Fuentes
103
Grfico N 3. Costos versus eficiencia y la frontera eficiente
Las alternativas no dominadas son 9, 10, 11, 12 y 13. Estas alternativas no

dominadas se encuentran sobre la frontera eficiente. Adems, se puede observar que las
mejores alternativas se representan donde se modificaron y adecuaron los puestos de
trabajo a la superficie de la empresa, por lo que internamente est influyendo el criterio de
evaluacin de la forma de los departamentos.
La eleccin entre las cinco alternativas que estn sobre la frontera eficiente depende
del criterio utilizado por la persona que tome decisiones. El Jefe de Taller es el encargado
de elegir, segn su criterio y experiencia, la alternativa que represente las necesidades de
los trabajadores, as como las de la empresa, siempre enfocndose en los objetivos
planteados y en lo que se busca resolver y mejorar (Mejorar los procesos).
En la tabla N 32 se muestran los costos por punto porcentual que se deben asumir
de pasar de una alternativa a otra. En el caso si se quiera pasar de la alternativa 9 a la 10, se
tiene un aumento de $4.929.020 por aumento en un punto porcentual en la eficiencia. En el
Luis Carter Fuentes
104

caso de Polimin Ltda. la decisin de elegir el nuevo layout para la empresa, recae en el Jefe
de Taller.
Tabla N 32. Resumen de los costos de pasar de una alternativa a otra.
Pasar de
9 10
10 11
11 12
12 13
$/%
4.929.020
4.258.421
3.561.350
1.208.208
El Jefe de Taller, luego de analizar los costos de cada alternativa, adems de los
costo asociado de pasar de una alternativa a otra para mejorar la eficiencia, elige la
alternativa 11, ya que argumenta que la distribucin espacial que tiene el diseo, se adecua
razonablemente a las necesidades de los trabajadores, como a la empresa, sin dejar de lado
lo que tiene que ver con el mejoramiento de los procesos. Adems, resalta que el modelo se
orienta a mejorar los procesos de los productos relevantes, ya que el maestro Hctor
Barrera y los Contratistas son los que fabrican los equipos que reportan a la empresa las
mayores utilidades, al ubicarse cerca de bodega. Destaca que la empresa est dispuesta a
asumir el costo del cambio a esta alternativa, por lo que est en marcha la implementacin
de este layout para el mes de Abril de 2008.
Luis Carter Fuentes
105
Conclusiones
11. CONCLUSIONES DE LA MEMORIA

El objetivo general planteado para la memoria parte de la base de disear una nueva
distribucin fsica, dando nfasis en el mejor aprovechamiento de los recursos involucrados
en las operaciones internas de la empresa, optimizando recursos materiales as como los
tiempos de ejecucin de los trabajos. El mtodo SLP involucra los factores que se desean
medir y evaluar, cumpliendo a cabalidad con el objetivo general planteado, ya que se debe
recordar que el mtodo SLP plantea la necesidad de un anlisis exhaustivo de la empresa en
donde se aplica el mtodo, cumpliendo de paso con los objetivos especficos planteados, y
que se resuelven con los datos aportados por las mediciones, trabajadores y los Jefes de las
distintas reas de la empresa.
Para la implementacin del mtodo SLP, se requiere de bastante informacin de la
forma en que opera la empresa donde se aplica el mtodo, para esto, la mayora de los datos
de la empresa Polimin Ltda. se obtienen en terreno, y por eso, cada alternativa generada se
manifiestan las necesidades planteadas por los trabajadores, as como las necesidades de los
ingenieros encargados de cada rea de la empresa. Se debe considerar que los datos
obtenidos reflejan las necesidades y forma de operar de Polimin Ltda. durante las tres
semanas de mediciones, pero no se asegura el mismo comportamiento para los meses
restante, ya que como toda empresa tiene puntos de alta y baja demanda, adems, se
considera que la empresa est en un proceso de abundante trabajo, ya que sus principales
clientes (Codelco y Minera Santa Brbara) demandan una gran cantidad de equipos
(Trommel magntico y gabinetes magnticos) y la capacidad de Polimin Ltda. ha llegado a
su lmite, donde las consecuencias se reflejan en los atrasos de los trabajos y las multas que
se le han impuestos.
Se puede asociar la falta de informacin del tema en estudio, al poco inters que
presenta el diseo de layout, ya que referencias bibliogrficas son pocas y la informacin
encontrada no es actualizada, por lo que la solucin del problema se plantea del punto de
vista operacional de la empresa, concretamente ir a terreno y observar cmo trabaja la
empresa, cuales sus falencias y sus ventajas, y a travs de estas consideraciones, poder
ofrecer alternativas de layout que sean coherentes y acorde con las necesidades actuales y
futuras que pueda tener la empresa.
Luis Carter Fuentes
106
Conclusiones
Junto con la falta de informacin del tema en estudio, se plantea la necesidad de
disear o programar un software para procesar la informacin del mtodo SLP, ya que en la
ltima parte de este mtodo, especficamente en la parte de evaluacin por adyacencia de
departamentos y evaluacin por costos de material, los clculos son desarrollados a mano y
el tiempo utilizado para resolver estos puntos, comparado con la evaluacin de la forma del
departamento, es mucho ms agotador, incluso se deben dejar temas sin plantear debido a
que los clculos requieren de tiempo y de concentracin. Por lo mismo, como el desarrollo
del layout de Polimin Ltda. es un problema complejo, debido a la gran cantidad de reas de
trabajo, se genera para la evaluacin de costo por manejo de material un programa en
lenguaje C para facilitar los clculos de la multiplicacin de la matriz de viajes, costos
unitarios y las distancias que tienen que recorrer los trabajadores hacia bodega de
materiales y stock en cada una de las alternativas creadas para este estudio.
Para resolver el problema del diseo de un nuevo layout, es necesario contar con
herramientas modernas que faciliten el abordar problemas complejos de esta ndole,
permitiendo una mejor visualizacin del problema de manera que se pueda plantear de
forma clara y concisa. A pesar que en el mercado no se cuenta con software para resolver
problemas de este tipo, se recurre a software bsicos, pero que ayudan a plantear de buena
forma el diseo, como es el caso de Autocad 2008, el cual se utiliza para generar las
alternativas a evaluar, para aprovechar de mejor manera las dimensiones del terreno donde
se plantea el problema, disear de forma inteligente los pasillos tal que no excedan un gran
porcentaje de la superficie donde se plantean las alternativas, dimensionar los puestos de
trabajo y adecuarlos a las necesidades de los trabajadores, y obtener las distancias entre los
centros de los puestos de trabajo y bodega. Tambin se utiliza, como herramientas de apoyo
el paquete de Microsoft office 2007, para plantear la matriz de relacin, diagrama de
relacin, diagrama de relacin de espacio, las alternativas de layout y los clculos de
costos.
Debido a que la empresa Polimin Ltda. trabaja con un layout de posicin fija, los
esfuerzos y recursos se orientan a los puestos de trabajo, confiando en un alto grado en las
competencias de sus trabajadores, y que representa actualmente un peligro debido a que la
mayora del personal que labora directamente en el proceso de fabricacin, no est
respaldada por certificados o algn documento donde se respalde las competencias
Luis Carter Fuentes
107
Conclusiones
requeridas para efectuar trabajos especializados de soldadura, control de calidad, por
nombrar alguna, y que slo se cuenta con el respaldo de los aos de experiencia de sus
trabajadores.
Por las caractersticas de los equipos que fabrica y agregando, adems, el tipo de
layout que tiene actualmente para efectuar sus procesos, la interaccin entre los puestos de
trabajo del Taller es prcticamente nula, por lo que a simple vista, plantear el problema de
la evaluacin de los costos de materiales no es muy atractiva, pero la idea inicial del
desarrollo de esta memoria y que se plantea a lo largo de la implementacin del mtodo
SLP, es hacerlo para el caso general, por lo que todas las ideas, los clculos realizados,
herramientas creadas y toda la informacin asociada a est memoria, conlleva a que se
pueda implementarse en todo tipo de empresa y con cualquier layout, obviamente
agregando alguna herramienta de gestin que sirva para procesar o visualizar de mejor
manera la problemtica que se quiere resolver y as, plantear alternativas que mejoren las
operaciones dentro de las empresas.
Los resultados obtenidos por el estudio son considerados satisfactorios por el Jefe
de Taller, a pesar que el desorden que se presenta actualmente en Polimin Ltda. no deja
margen de comparacin con respecto a las nuevas alternativas generadas, por lo que se
excluye la distribucin actual del layout y se toma como alternativas vlidas para
comparacin y evaluacin los 13 diseos generados. Si se plantea slo una redistribucin
de las reas de trabajo, es un buen ejercicio, antes de generar alternativas de layout, analizar
el layout actual de la empresa donde se quiera implementar el mtodo SLP, ya que puede
obtener informacin de cmo se trabaja, y as, detectar de manera ms clara y rpida donde
estn los problemas del diseo del layout. En Polimin Ltda. no es factible realizar este
estudio de comparacin por lo comentado anteriormente.
La alternativa seleccionada por el Jefe de Taller, refleja el espritu de mejorar da a
da los procesos internos de la empresa, la alternativa 11 seleccionada, est asociada a un
43,93% de eficiencia con respecto a la matriz de relacin, y un costo de $110.870.351 en
manejo de materiales. Se puede decir que la eficiencia es baja con respecto a las
alternativas de layout 12 y 13, y de hecho siempre se quiere llegar al ptimo, pero se debe
aterrizar y analizar la realidad que tiene la empresa, ya que los costos que se incurren son
altos para las pretensiones y expectativas de la empresa.
Luis Carter Fuentes
108
Conclusiones
Alternativa 11
Con respecto a los resultados obtenidos en la implementacin del mtodo SLP,

queda de manifiesto que al modificar las dimensiones de los bloques que representan las
reas de trabajo, las alternativas planteadas desde la 9 a la 13 aumentan de forma
considerable su eficiencia y disminuyen sus costos, con respecto a las alternativas que slo
mueven los bloques, siendo bien atractivo el desafo de futuros estudio, ya que con este
trabajo se tienen antecedentes que se mejora de forma sustantiva la eficiencia y los costos
cuando se modifican los bloques.
Luis Carter Fuentes
109
Conclusiones
Costos versus eficiencia y la frontera eficiente
Debido a los cambios que debe enfrentar Polimin Ltda. con respecto al nuevo
layout, el proceso de unificar la bodega con el paol queda logrado, quedando propuesta la
inquietud de disear e implementar un sistema de gestin de inventario, debido que
actualmente los materiales de mayor valor, como son la planchas de acero al carbono, acero
inoxidable, etc., se compran sobre la marcha, por lo que merman el buen funcionamiento de
los procesos productivos, y como se plante en los objetivos especficos, apoyar la visin
de la organizacin a travs de un mejor manejo de los materiales, estableciendo los costos
de fabricacin de los equipos y como se relacionan con las estaciones de trabajo, y para
esto, como observacin, se debe dejar una persona encargada de recibir, asignar, ordenar,
clasificar y reciclar los materiales utilizados antes, durante y despus de la fabricacin.
Es siguiente paso a seguir, es la evaluacin econmica, ya que la modificacin del
layout trae consigo un costo de manejo de materiales, pero a su vez, un costo de mano de
obra y de infraestructura, por lo que se debe analizar en cuanto tiempo se recupera la
inversin, ya que en el estudio se hacen varias recomendaciones que arrastran costos
importantes. Uno de los objetivos especficos, es generar un lugar ms seguro y cmodo
para las personas que laboran en la empresa, con la alternativa seleccionada se cumple el
objetivo, y de esta forma incentivar a los trabajadores a que sean ms eficientes en las
operaciones que realizan diariamente.
Luis Carter Fuentes
110
Referencias Bibliogrficas
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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una Fbrica de Empaques Plegadizos Impresos. Tesis de pregrado. Universidad
de Las Amricas. Cholula, Puebla, Mxico.
2. FRED E. MEYERS, MATTHEW P. STEPHENS. 2006. Diseo de instalaciones
de manufactura y manejo de materiales. Pearson Prentice Hall. Mxico.
3. GOMES, L. F. A; Carignano, C., 2004. Toma de Decisin en Escenarios
Complejos. Thomson, So Paulo, Brasil.
4. LEE J. Krajewski; LARRY P. RITZMA. 2000. Administracin de Operaciones.
Pearson Educacin. Mxico.
5. MARK S. DASKIN. 1995. Network and Discrete Location. Wiley. Estados
Unidos.
6. MARTN MUOZ CABANILLAS. 2004. Diseo de distribucin en planta de
una empresa textil. Tesis de pregrado. Universidad Nacional Mayor de San
Marcos. Lima, Per.
7. MICHEL TANUS ORTEGA. 2005. Reubicacin de la lnea de produccin
Ripping Bar en la empresa Herramientas Stanley. Universidad de Las Amricas.
Cholula, Puebla, Mxico.
8. RICHARD FRANCIS, JOHN WHITE.1974. Facility Layout and Location.
9. RICHARD MUTHER. 1965. Distribucin en Planta. Editorial Hispano Europea.
Barcelona, Espaa.
10. ROGER G. SCHROEDER. 1992. Administracin de Operaciones. McGrawHill. Mxico.
11. RONALD H. BALLOU. 2004. Logstica: Administracin de la cadena de
suministro. Pearson Prentice Hall. Mxico.
12. TOMPKINS et al. 1996. Facilities Planning.Wiley. Estados Unidos.
13. TOMPKINS et al. 2003. Facilities Planning.Wiley. Estados Unidos.
Luis Carter Fuentes
111
ANEXOS
Anexo A
Anexo A: Planilla del Bodeguero
Anexo A. Planilla entregada al bodeguero para anotar las veces que van los trabajadores a la bodega a buscar y solicitar materiales.
Luis Carter Fuentes
114
Anexo B
Anexo C
Anexo C: Alternativas Generadas
Alternativa 1
Luis Carter Fuentes
117
Alternativa 2
Luis Carter Fuentes
118
Alternativa 3
Luis Carter Fuentes
119
Alternativa 4
Luis Carter Fuentes
120
Alternativa 5
Luis Carter Fuentes
121
Alternativa 6
Luis Carter Fuentes
122
Alternativa 7
Luis Carter Fuentes
123
Alternativa 8
Luis Carter Fuentes
124
Anexo D
Anexo D: Alternativas Generadas
Alternativa 9
Luis Carter Fuentes
126
Alternativa 10
Luis Carter Fuentes
127
Alternativa 11
Luis Carter Fuentes
128
Alternativa 12
Luis Carter Fuentes
129
Alternativa 13
Luis Carter Fuentes
130
Anexo E
Anexo F: Clculo de Eficiencia

Anexo F: Anlisis de sensibilidad para las dimensiones de los puestos de trabajo.
36 m 2
rea
Condicin
Si
No
Lado 1
2,50
2,60
2,70
2,80
2,90
3,00
3,10
3,20
3,30
3,40
3,50
3,60
3,70
3,80
3,90
4,00
4,10
4,20
4,30
4,40
4,50
4,60
4,70
4,80
4,90
5,00
5,10
5,20
5,30
5,40
5,50
5,60
5,70
5,80
5,90
6,00
Luis Carter Fuentes
Lado 2
14,40
13,85
13,33
12,86
12,41
12,00
11,61
11,25
10,91
10,59
10,29
10,00
9,73
9,47
9,23
9,00
8,78
8,57
8,37
8,18
8,00
7,83
7,66
7,50
7,35
7,20
7,06
6,92
6,79
6,67
6,55
6,43
6,32
6,21
6,10
6,00
Permetro
(m )
33,80
32,89
32,07
31,31
30,63
30,00
29,43
28,90
28,42
27,98
27,57
27,20
26,86
26,55
26,26
26,00
25,76
25,54
25,34
25,16
25,00
24,85
24,72
24,60
24,49
24,40
24,32
24,25
24,18
24,13
24,09
24,06
24,03
24,01
24,00
24,00
rea
( m2 )
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
36,00
F
1,41
1,37
1,34
1,30
1,28
1,25
1,23
1,20
1,18
1,17
1,15
1,13
1,12
1,11
1,09
1,08
1,07
1,06
1,06
1,05
1,04
1,04
1,03
1,03
1,02
1,02
1,01
1,01
1,01
1,01
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
Valor
Condicin
No
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
132
Anexo E: Anlisis de Sensibilidad

6,10
6,20
6,30
6,40
6,50
6,60
6,70
6,80
6,90
7,00
7,10
7,20
7,30
7,40
7,50
7,60
7,70
7,80
7,90
8,00
8,10
8,20
8,30
8,40
8,50
8,60
8,70
8,80
8,90
9,00
9,10
9,20
9,30
9,40
9,50
9,60
9,70
9,80
9,90
10,00
10,10
Luis Carter Fuentes
5,90
5,81
5,71
5,63
5,54
5,45
5,37
5,29
5,22
5,14
5,07
5,00
4,93
4,86
4,80
4,74
4,68
4,62
4,56
4,50
4,44
4,39
4,34
4,29
4,24
4,19
4,14
4,09
4,04
4,00
3,96
3,91
3,87
3,83
3,79
3,75
3,71
3,67
3,64
3,60
3,56
24,00
24,01
24,03
24,05
24,08
24,11
24,15
24,19
24,23
24,29
24,34
24,40
24,46
24,53
24,60
24,67
24,75
24,83
24,91
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133

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Si
Si
Si
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Si
Si
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Si
No
139
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Luis Carter Fuentes
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Si
Si
Si
149

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13,30
13,40
13,50
13,60
13,70
13,80
13,90
Luis Carter Fuentes
3,36
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3,30
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1,40
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
No
150
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Lado 1
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6,10
Luis Carter Fuentes
40 m 2
Lado 2
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14,81
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6,78
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(m )
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No
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40,00
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40,00
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F
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Valor
Condicin
No
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
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Si
Si
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Si
Si
Si
Si
Si
151

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10,20
Luis Carter Fuentes
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Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
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Si
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Si
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Si
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Si
Si
Si
Si
Si
Si
152

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Luis Carter Fuentes
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Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
153

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Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
No
154
rea
Lado 1
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Luis Carter Fuentes
55,51 m 2
Lado 2
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17,35
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(m )
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Condicin
Si
No
rea
( m2 )
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55,51
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55,51
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F
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Luis Carter Fuentes
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167

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Luis Carter Fuentes
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Luis Carter Fuentes
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No
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Luis Carter Fuentes
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Lado 2
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Si
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Valor
Condicin
No
Si
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Si
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F
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15,40
15,50
15,60
15,70
15,80
15,90
16,00
16,10
16,20
16,30
16,40
16,50
16,60
16,70
16,80
16,90
17,00
17,10
17,20
17,30
17,40
17,50
17,60
17,70
17,80
17,90
18,00
18,10
18,20
18,30
18,40
18,50
18,60
18,70
18,80
18,90
19,00
19,10
19,20
Luis Carter Fuentes
4,32
4,29
4,27
4,24
4,21
4,18
4,16
4,13
4,11
4,08
4,06
4,03
4,01
3,98
3,96
3,93
3,91
3,89
3,86
3,84
3,82
3,80
3,78
3,75
3,73
3,71
3,69
3,67
3,65
3,63
3,61
3,59
3,57
3,55
3,53
3,51
3,49
3,48
3,46
3,44
3,42
39,04
39,19
39,33
39,48
39,62
39,77
39,92
40,06
40,21
40,36
40,51
40,66
40,81
40,96
41,12
41,27
41,42
41,58
41,73
41,88
42,04
42,20
42,35
42,51
42,67
42,82
42,98
43,14
43,30
43,46
43,62
43,78
43,94
44,10
44,26
44,43
44,59
44,75
44,92
45,08
45,24
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
65,70
1,20
1,21
1,21
1,22
1,22
1,23
1,23
1,24
1,24
1,24
1,25
1,25
1,26
1,26
1,27
1,27
1,28
1,28
1,29
1,29
1,30
1,30
1,31
1,31
1,32
1,32
1,33
1,33
1,34
1,34
1,35
1,35
1,36
1,36
1,37
1,37
1,38
1,38
1,39
1,39
1,40
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
178

19,30
3,40
rea
14,5 m 2
Lado 1
1,60
1,70
1,80
1,90
2,00
2,10
2,20
2,30
2,40
2,50
2,60
2,70
2,80
2,90
3,00
3,10
3,20
3,30
3,40
3,50
3,60
3,70
3,80
3,90
4,00
4,10
4,20
4,30
4,40
4,50
4,60
4,70
4,80
4,90
5,00
Luis Carter Fuentes
Lado 2
9,06
8,53
8,06
7,63
7,25
6,90
6,59
6,30
6,04
5,80
5,58
5,37
5,18
5,00
4,83
4,68
4,53
4,39
4,26
4,14
4,03
3,92
3,82
3,72
3,63
3,54
3,45
3,37
3,30
3,22
3,15
3,09
3,02
2,96
2,90
45,41
Permetro
(m )
21,33
20,46
19,71
19,06
18,50
18,01
17,58
17,21
16,88
16,60
16,35
16,14
15,96
15,80
15,67
15,55
15,46
15,39
15,33
15,29
15,26
15,24
15,23
15,24
15,25
15,27
15,30
15,34
15,39
15,44
15,50
15,57
15,64
15,72
15,80
65,70
1,40
No
Condicin
Si
No
F
1,40
1,34
1,29
1,25
1,21
1,18
1,15
1,13
1,11
1,09
1,07
1,06
1,05
1,04
1,03
1,02
1,02
1,01
1,01
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,01
1,01
1,01
1,02
1,02
1,03
1,03
1,04
Valor
Condicin
No
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
rea
( m2 )
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
179

5,10
5,20
5,30
5,40
5,50
5,60
5,70
5,80
5,90
6,00
6,10
6,20
6,30
6,40
6,50
6,60
6,70
6,80
6,90
7,00
7,10
7,20
7,30
7,40
7,50
7,60
7,70
7,80
7,90
8,00
8,10
8,20
8,30
8,40
8,50
8,60
8,70
8,80
8,90
9,00
9,10
Luis Carter Fuentes
2,84
2,79
2,74
2,69
2,64
2,59
2,54
2,50
2,46
2,42
2,38
2,34
2,30
2,27
2,23
2,20
2,16
2,13
2,10
2,07
2,04
2,01
1,99
1,96
1,93
1,91
1,88
1,86
1,84
1,81
1,79
1,77
1,75
1,73
1,71
1,69
1,67
1,65
1,63
1,61
1,59
15,89
15,98
16,07
16,17
16,27
16,38
16,49
16,60
16,72
16,83
16,95
17,08
17,20
17,33
17,46
17,59
17,73
17,86
18,00
18,14
18,28
18,43
18,57
18,72
18,87
19,02
19,17
19,32
19,47
19,63
19,78
19,94
20,09
20,25
20,41
20,57
20,73
20,90
21,06
21,22
21,39
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
14,50
1,04
1,05
1,06
1,06
1,07
1,08
1,08
1,09
1,10
1,11
1,11
1,12
1,13
1,14
1,15
1,16
1,16
1,17
1,18
1,19
1,20
1,21
1,22
1,23
1,24
1,25
1,26
1,27
1,28
1,29
1,30
1,31
1,32
1,33
1,34
1,35
1,36
1,37
1,38
1,39
1,40
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
No
180
Anexo F
Clculo de Eficiencia
Alternativa Relacin
Totales
A
E
I
O
U
Alternativa Relacin
Totales
A
E
I
O
U
Totales
Luis Carter Fuentes
Nmero
de Relaciones
20
15
10
5
0
Total
de Relaciones
16
3
17
0
121
Nmero de
Relaciones Cumplidas
320
45
170
0
0
535
Total de
4
2
5
0
27
Eficiencia
80
30
50
0
0
160
29,91%
Puntaje
por Relacin
Nmero
de Relaciones
Total
de Relaciones
Nmero de
Total de
Eficiencia
A
E
I
O
U
Alternativa Relacin
Puntaje
por Relacin
20
15
10
5
0
16
3
17
0
121
320
45
170
0
0
535
4
2
5
0
27
80
30
50
0
0
160
Puntaje
por Relacin
Nmero
de Relaciones
Total
de Relaciones
Nmero de
Total de
20
15
10
5
0
16
3
17
0
121
320
45
170
0
0
535
4
2
5
0
27
29,91%
80
30
50
0
0
160
Eficiencia
29,91%
182
Alternativa Relacin
Totales
Totales
Nmero
de Relaciones
Total
de Relaciones
Nmero de
Total de
Eficiencia
20
15
10
5
0
A
E
I
O
U
Totales
Luis Carter Fuentes
16
3
17
0
121
320
45
170
0
0
535
5
0
6
0
30
100
0
60
0
0
160
29,91%
Puntaje
por Relacin
Nmero
de Relaciones
Total
de Relaciones
Nmero de
Total de
Eficiencia
A
E
I
O
U
Alternativa Relacin
Puntaje
por Relacin
A
E
I
O
U
Alternativa Relacin
20
15
10
5
0
16
3
17
0
121
320
45
170
0
0
535
4
1
5
0
27
80
15
50
0
0
145
27,10%
Puntaje
por Relacin
Nmero
de Relaciones
Total
de Relaciones
Nmero de
Total de
Eficiencia
20
15
10
5
0
16
3
17
0
121
320
45
170
0
0
535
2
2
4
0
27
40
30
40
0
0
110
20,56%
183
Alternativa Relacin
Totales
Totales
Totales
Puntaje
por Relacin
Nmero
de Relaciones
Total
de Relaciones
Nmero de
Total de
Eficiencia
20
15
10
5
0
Luis Carter Fuentes
320
45
170
0
0
535
6
0
3
0
26
120
0
30
0
0
150
28,04%
Puntaje
por Relacin
Nmero
de Relaciones
Total
de Relaciones
Nmero de
Total de
Eficiencia
20
15
10
5
0
16
3
17
0
121
320
45
170
0
0
535
3
1
5
0
22
60
15
50
0
0
125
23,36%
Puntaje
por Relacin
Nmero
de Relaciones
Total
de Relaciones
Nmero de
Total de
Eficiencia
A
E
I
O
U
16
3
17
0
121
A
E
I
O
U
Alternativa Relacin
A
E
I
O
U
Alternativa Relacin
20
15
10
5
0
16
3
17
0
121
320
45
170
0
0
535
8
1
4
0
22
160
15
40
0
0
215
40,19%
184
Alternativa Relacin
10
Totales
A
E
I
O
U
Alternativa Relacin
11
Totales
A
E
I
O
U
Totales
Luis Carter Fuentes
Nmero
de Relaciones
20
15
10
5
0
Total
de Relaciones
16
3
17
0
121
Nmero de
320
45
170
0
0
535
Total de
7
2
5
0
21
Eficiencia
140
30
50
0
0
220
41,12%
Puntaje
por Relacin
Nmero
de Relaciones
Total
de Relaciones
Nmero de
Total de
Eficiencia
A
E
I
O
U
Alternativa Relacin
12
Puntaje
por Relacin
20
15
10
5
0
16
3
17
0
121
320
45
170
0
0
535
9
1
4
0
24
180
15
40
0
0
235
43,93%
Puntaje
por Relacin
Nmero
de Relaciones
Total
de Relaciones
Nmero de
Total de
Eficiencia
20
15
10
5
0
16
3
17
0
121
320
45
170
0
0
535
10
1
9
0
20
200
15
90
0
0
305
57,01%
185
Alternativa Relacin
13
A
E
I
O
U
Totales
Luis Carter Fuentes
Puntaje
por Relacin
Nmero
de Relaciones
Total
de Relaciones
Nmero de
Total de
Eficiencia
20
15
10
5
0
16
3
17
0
121
320
45
170
0
0
535
12
1
8
0
19
240
15
80
0
0
335
62,62%
186
Anexo G
Anexo G: Programa en C
Anexo G. Programa para calcular el costo total.
/*************************************************************************
**
* Ejemplo Valor Costo Total
*************************************************************************
**/
#include <stdio.h>
#include <stdlib.h>
/*************************************************************************
**
* Programa Costo Total, toma el archivo distancia, costo (costos unitarios) y
* viajes para calcular el costo total.
*************************************************************************
**/
main() {
FILE *Costo_unitario, *Distancia, *Viajes,*destino;
float costo, dist,viajes, mult;
int departamento,contador, invertir;
Distancia=fopen("distancia.txt","r");
Costo_unitario = fopen("costo.txt", "r");
Viajes = fopen("viajes.txt","r");
destino = fopen("destino.txt","w");
contador=0;
printf("ingrese el numero de departamentos : ");
scanf("%d",&departamento);
while ( fscanf(Costo_unitario, "%f", &costo) != EOF && fscanf(Distancia, "%f",
&dist) != EOF) {
fscanf(Viajes, "%f", &viajes);
mult=costo*dist*viajes;
contador=contador+1;
//printf("la multiplicacin es : %d \n", contador);
if(contador==(departamento-1)){
fprintf(destino,"%10.2f \n",mult);
departamento=departamento-1;
contador=0;
//printf("la multiplicacin es : %10.2f \n", contador);
}
else{
fprintf(destino,"%10.2f",mult);
}
}
fclose(destino);
system("PAUSE");
return 0;
}
Luis Carter Fuentes
188
Anexo H
Anexo H: Clculo de Costos por desplazamiento

Alternativa 1
reas
A. ngel
A. Yeuto
C. Vergara
F. Lagos
H. Barrera
J. Bastias
J. Carrasco
Contratistas
N. Zegers
Distancia (mm)
53.600
37.443
37.643
39.700
35.350
40.848
47.207
35.260
45.901
Distancia (m)
53,6
37,4
37,6
39,7
35,4
40,8
47,2
35,3
45,9
Costos Unitarios ($/ m x viaje) Viajes Costo Total ($)

107,9 100
578.589
319,1
41
489.892
543,4
47
961.454
1.149,6
45
2.053.840
12.266,0
39
16.910.718
440,0
43
772.898
18.994,8
37
33.177.523
75.740,9
98
261.724.161
2.061,5
32
3.027.956
319.697.030
Alternativa 2
reas
A. ngel
A. Yeuto
C. Vergara
F. Lagos
H. Barrera
J. Bastias
J. Carrasco
Contratistas
N. Zegers
Distancia (mm)
45.721
37.397
37.597
47.162
35.349
40.848
39.401
35.260
51.789
Distancia (m)
45,7
37,4
37,6
47,2
35,3
40,8
39,4
35,3
51,8

107,9 100
493.535
319,1
41
489.291
543,4
47
960.270
1.149,6
45
2.439.887
12.266,0
39
16.910.318
440,0
43
772.884
18.994,8
37
27.691.268
75.740,9
98
261.718.917
2.061,5
32
3.416.342
314.892.712
Alternativa 3
reas
A. ngel
A. Yeuto
C. Vergara
F. Lagos
H. Barrera
J. Bastias
J. Carrasco
Contratistas
N. Zegers
Distancia (mm)
45.052
37.443
40.497
44.374
35.350
37.943
47.207
35.260
50.578
Luis Carter Fuentes
Distancia (m)
45,1
37,4
40,5
44,4
35,4
37,9
47,2
35,3
50,6

107,9 100
486.311
319,1
41
489.893
543,4
47
1.034.326
1.149,6
45
2.295.635
12.266,0
39
16.910.718
440,0
43
717.927
18.994,8
37
33.177.477
75.740,9
98
261.724.936
2.061,5
32
3.336.434
320.173.658
190

Alternativa 4
reas
A. ngel
A. Yeuto
C. Vergara
F. Lagos
H. Barrera
J. Bastias
J. Carrasco
Contratistas
N. Zegers
Distancia (mm)
61.656
52.287
48.204
52.430
43.406
48.905
55.263
20.965
58.634
Distancia (m)
61,7
52,3
48,2
52,4
43,4
48,9
55,3
21,0
58,6

107,9 100
665.550
319,1
41
684.100
543,4
47
1.231.184
1.149,6
45
2.712.406
12.266,0
39
20.764.554
440,0
43
925.328
18.994,8
37
38.839.389
75.740,9
98
155.616.652
2.061,5
32
3.867.866
225.307.029
Alternativa 5
reas
A. ngel
A. Yeuto
C. Vergara
F. Lagos
H. Barrera
J. Bastias
J. Carrasco
Contratistas
N. Zegers
Distancia (mm)
57.644
44.493
41.687
48.418
39.394
44.892
51.251
38.806
54.622
Distancia (m)
57,6
44,5
41,7
48,4
39,4
44,9
51,3
38,8
54,6

107,9 100
622.241
319,1
41
582.131
543,4
47
1.064.740
1.149,6
45
2.504.842
12.266,0
39
18.845.242
440,0
43
849.413
18.994,8
37
36.019.622
75.740,9
98
288.038.444
2.061,5
32
3.603.199
352.129.874
Alternativa 6
reas
A. ngel
A. Yeuto
C. Vergara
F. Lagos
H. Barrera
J. Bastias
J. Carrasco
Contratistas
N. Zegers
Distancia (mm)
55.594
10.535
37.218
46.368
37.344
42.842
49.201
43.518
52.571
Luis Carter Fuentes
Distancia (m)
55,6
10,5
37,2
46,4
37,3
42,8
49,2
43,5
52,6

107,9 100
600.107
319,1
41
137.834
543,4
47
950.580
1.149,6
45
2.398.765
12.266,0
39
17.864.352
440,0
43
810.616
18.994,8
37
34.578.545
75.740,9
98
323.019.462
2.061,5
32
3.467.937
383.828.198
191

Alternativa 7
reas
A. ngel
A. Yeuto
C. Vergara
F. Lagos
H. Barrera
J. Bastias
J. Carrasco
Contratistas
N. Zegers
Distancia (mm)
55.027
28.322
43.689
45.801
36.777
42.275
48.634
46.869
52.004
Distancia (m)
55,0
28,3
43,7
45,8
36,8
42,3
48,6
46,9
52,0

107,9 100
593.986
319,1
41
370.548
543,4
47
1.115.865
1.149,6
45
2.369.426
12.266,0
39
17.593.059
440,0
43
799.886
18.994,8
37
34.179.981
75.740,9
98
347.890.125
2.061,5
32
3.430.526
408.343.402
Alternativa 8
reas
A. ngel
A. Yeuto
C. Vergara
F. Lagos
H. Barrera
J. Bastias
J. Carrasco
Contratistas
N. Zegers
Distancia (mm)
65.128
49.142
51.525
55.622
46.598
52.921
54.367
44.328
61.826
Distancia (m)
65,1
49,1
51,5
55,6
46,6
52,9
54,4
44,3
61,8

107,9 100
703.021
319,1
41
642.956
543,4
47
1.316.000
1.149,6
45
2.877.543
12.266,0
39
22.291.567
440,0
43
1.001.321
18.994,8
37
38.209.779
75.740,9
98
329.026.411
2.061,5
32
4.078.437
400.147.033
Alternativa 9
reas
A. ngel
A. Yeuto
C. Vergara
F. Lagos
H. Barrera
J. Bastias
J. Carrasco
Contratistas
N. Zegers
Distancia (mm)
36.129
26.111
11.854
34.868
16.595
29.887
23.489
8.590
41.072
Luis Carter Fuentes
Distancia (m)
36,1
26,1
11,9
34,9
16,6
29,9
23,5
8,6
41,1

107,9 100
389.994
319,1
41
341.626
543,4
47
302.764
1.149,6
45
1.803.848
12.266,0
39
7.938.642
440,0
43
565.495
18.994,8
37
16.508.220
75.740,9
98
63.760.235
2.061,5
32
2.709.377
94.320.201
192

Alternativa 10
reas
A. ngel
A. Yeuto
C. Vergara
F. Lagos
H. Barrera
J. Bastias
J. Carrasco
Contratistas
N. Zegers
Distancia (mm)
30.817
8.091
9.222
33.317
11.910
18.610
24.750
9.492
39.521
Distancia (m)
30,8
8,1
9,2
33,3
11,9
18,6
24,8
9,5
39,5

107,9 100
332.654
319,1
41
105.859
543,4
47
235.539
1.149,6
45
1.723.609
12.266,0
39
5.697.453
440,0
43
352.122
18.994,8
37
17.394.459
75.740,9
98
70.455.431
2.061,5
32
2.607.063
98.904.190
Alternativa 11
reas
A. ngel
A. Yeuto
C. Vergara
F. Lagos
H. Barrera
J. Bastias
J. Carrasco
Contratistas
N. Zegers
Distancia (mm)
35.359
31.784
13.616
23.688
15.250
22.519
29.002
10.487
38.725
Distancia (m)
35,4
31,8
13,6
23,7
15,3
22,5
29,0
10,5
38,7

107,9 100
381.683
319,1
41
415.849
543,4
47
347.767
1.149,6
45
1.225.466
12.266,0
39
7.295.227
440,0
43
426.085
18.994,8
37
20.382.791
75.740,9
98
77.840.930
2.061,5
32
2.554.554
110.870.351
Alternativa 12
reas
A. ngel
A. Yeuto
C. Vergara
F. Lagos
H. Barrera
J. Bastias
J. Carrasco
Contratistas
N. Zegers
Distancia (mm)
19.496
37.478
13.999
21.896
15.999
11.267
11.658
18.504
28.100
Luis Carter Fuentes
Distancia (m)
19,5
37,5
14,0
21,9
16,0
11,3
11,7
18,5
28,1

107,9 100
210.450
319,1
41
490.347
543,4
47
357.549
1.149,6
45
1.132.759
12.266,0
39
7.653.530
440,0
43
213.184
18.994,8
37
8.193.317
75.740,9
98
137.348.009
2.061,5
32
1.853.660
157.452.805
193
Alternativa 13
reas
A. ngel
A. Yeuto
C. Vergara
F. Lagos
H. Barrera
J. Bastias
J. Carrasco
Contratistas
N. Zegers
Distancia (mm)
4.693
28.347
13.921
18.672
16.129
10.994
11.885
19.477
24.876
Luis Carter Fuentes
Distancia (m)
4,7
28,3
13,9
18,7
16,1
11,0
11,9
19,5
24,9

107,9 100
50.659
319,1
41
370.881
543,4
47
355.557
1.149,6
45
965.970
12.266,0
39
7.715.719
440,0
43
208.019
18.994,8
37
8.352.854
75.740,9
98
144.570.210
2.061,5
32
1.640.983
164.230.852
194

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UNIVERSIDAD DE TALCA

Diseo del Layout de una Empresa

MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE

PROF. GUA: SRA. MARCELA GONZLEZ A.

LUIS EDUARDO CARTER FUENTES

Luis Carter Fuentes

Luis Carter Fuentes

Luis Carter Fuentes

rea Celulosa y Papel

rea Minera Metlica

CODELCO (TODAS SUS

Luis Carter Fuentes

rea Minera No Metlica

rea de Ingeniera y Construccin

Fuente: Polimin Ltda.

Luis Carter Fuentes

ORGANIGRAMA POLIMIN Ltda.

ASISTENTE GERENTE GENERAL

ADMIN. CASA DEL IMAN

VEND. CASA DEL IMAN

Santiago, 01 Marzo 2007

== Apoyo POLIMIN LTDA.

== Cargo dependencia directa POLIMIN LTDA.

Figura N 1. Organigrama Polimin Ltda.

Luis Carter Fuentes

Armado Electro-Mecnico y Circuitos Magnticos

ARMADO CIRCUITO MAGNTICO

Figura N 2. Diagrama de Flujo del proceso de Fabricacin.

Luis Carter Fuentes

Presentar una Propuesta de Layout.

Luis Carter Fuentes

Objetivo General y Objetivos Especficos

Apoyar la visin de la organizacin a travs de un mejor manejo de los materiales,

Utilizar efectivamente los recursos de la empresa, siendo estos:

Proveer a los trabajadores de seguridad y satisfaccin en su trabajo, entregando un

Determinar la importancia de la distribucin de la empresa en el proceso

Luis Carter Fuentes

Resultados Tangibles Esperados

5. RESULTADOS TANGIBLES ESPERADOS

Luis Carter Fuentes

reas de Investigacin y Estudio

6. REAS DE INVESTIGACIN Y ESTUDIO

Si bien es cierto, el rea de gestin de operaciones forma parte en todas las

Luis Carter Fuentes

7.2 Definicin de distribucin fsica

Luis Carter Fuentes

7.3 Importancia de la distribucin fsica

Luis Carter Fuentes

7.4 Puntos importantes a reconocer en la distribucin fsica

Una distribucin en planta es la integracin de toda la maquinaria e

La correcta distribucin lograr disminuir los costos de produccin y

mejorar el nivel de vida de los trabajadores.

La distribucin busca que los hombres, materiales y maquinaria

trabajen conjuntamente y con efectividad.

Para realizar una distribucin en planta en una industria no se deben

La responsabilidad de una buena distribucin no es slo del ingeniero

encargado, sino de toda la organizacin en conjunto.

Por lo que para un ingeniero industrial es muy importante reconocer la importancia de

Luis Carter Fuentes

7.5 Mtodos de diseo de Layout

7.5.1 Mtodos Cuantitativos

C = Tij Cij Dij (7.1)

Luis Carter Fuentes