LDERES

EMPRESARIALES DEL
SIGLO XX

Docente

Ing. Hugo Rosales

Gerencia de Centros de Tecnologa de

Informtica

FACULTAD DE INGENIERAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA

Enma Del Carmen Calle Ubills

Ciclo X - 2016

Presentado

Introduccin.................................................................................................... 2
Lderes Empresariales del Siglo XX..................................................................4
Lder...................................................................................................... 4

1.

Caractersticas de un lder...................................................................4

Atributos de un lder............................................................................4

Fortalezas de un Lder.........................................................................5

Comportamiento de un buen Lder.......................................................5

Reflexiones de un Lder.......................................................................6
Liderazgo............................................................................................... 6

2.

Niveles de Liderazgo...........................................................................6

Estrategias para el manejo de un buen Liderazgo.................................7

3. Liderazgo Empresarial............................................................................... 8

tica en el Liderazgo Empresarial ante los retos del siglo XX................8

4. Lderes Empresariales del Siglo XX..........................................................10

Henry Ford (30 julio 1863 7 abril 1947).............................................10

John Pierpont Morgan (17 abril 1837 31 marzo 1913)........................10

Sam Walton (29 marzo 1918-5 de abril de 1992)...................................10

Alfred P. Sloan (23 de mayo de 1875- 17 de febrero de 1966)................11

Lou Gerstner (1 de marzo de 1942).....................................................11

John D. Rockefeller (8 de julio de 1839- 23 de mayo de 1937)..............12

Steve Jobs (24 de febrero de 1955 - 5 de octubre de 2011)...................12

Bill Gates (28 de octubre de 1955)......................................................13

Ray Kroc (5 de octubre de 1902- 14 de enero de 1984).........................13

Andy Grove (2 de septiembre de 1936- 21 de marzo de 2016)..............13

Conclusiones................................................................................................ 14
Bibliografa.................................................................................................... 15

Introduccin
Hoy en da, liderazgo tiene que ver con fijar los objetivos de la organizacin y
alinearlos con las necesidades individuales de las personas que la componen, para
conseguir que dichos fines sean asimilados como propios por cada uno de los
miembros del equipo.
El lder moderno ha de organizar y supervisar las acciones a llevar a cabo por su
unidad, pero dejando libertad de ejecucin, debe aprender a delegar, debe sobre todo
motivar y estimular a sus colaboradores.
El dirigente tiene, por tanto, que ganarse esa capacidad de influencia en los
trabajadores para conseguir que todos juntos, como equipo, alcancen los objetivos
empresariales previamente fijados mediante la planificacin estratgica. Para ello hay
que transmitir al conjunto la misin de la empresa (quines somos) y la visin (hacia
dnde nos dirigimos), conceptos cimentados en una serie de valores innegociables.
Los lderes efectivos comparten una serie de rasgos esenciales: autoconfianza,
integracin en el grupo, estabilidad emocional, responsabilidad, adaptacin al cambio,
entusiasmo, inteligencia y competencia tcnica.
En 1964 Robert Blake y Jane S. Mouton presentaron su famosa Teora de la Red
Administrativa. En ella se definen dos dimensiones independientes que son
esenciales para el liderazgo efectivo: inters por la tarea e inters por las personas y
sus relaciones dentro del grupo de trabajo.

As surgen cinco modelos diferentes de direccin:

1. Ablico: clsico ejemplo de jefe vago, inconsistente e inepto que delega de
forma indiscriminada y sin control, encargndose nicamente de hacer poltica
para justificar su estatus.
2. Manipulador: astuto, observador, hbil y extrovertido. Aparenta consultar los
objetivos con el grupo, pero en realidad las decisiones ya estn tomadas. Ofrece
favores para que las personas estn en deuda con l y de este modo poder
controlarles, influyendo en sus decisiones.
3. Participativo:

constante,

trabajador,

responsable,

maduro

eficaz.

Tcnicamente competente y con extraordinaria dedicacin al trabajo. Pide

colaboracin sincera a sus subordinados. Admite sugerencias y crticas. Es
emptico, sabe ponerse en el lugar del otro. Felicita mucho y critica poco, si bien

exige responsabilidades. Tiene la admiracin, aprecio y respeto del grupo que

confa en su criterio.
4. Autoritario: dspota, absorbente, doctrinal, inflexible y humillante. Lo basa todo
en el principio de autoridad. No tiene en cuenta las opiniones de sus
subordinados. No aclara dudas. Es egocntrico, agresivo y padece de
indiferencia afectiva.
5. Paternalista: es amable, social, conciliador, cercano y cordial en el trato. Toma
la mayor parte de las decisiones. Elevada autoestima y autoconfianza. Se
comporta casi como un padre que tutela a sus hijos. Es sobreprotector, haciendo
que los empleados se sientan inferiores.
Evidentemente, el liderazgo que reclamamos para el siglo XXI se parece mucho al
aqu definido como Participativo. As, el lder participativo permite compartir las
decisiones, ya que su estilo da libertad a los subordinados. Emplea el menor grado de
control posible y se preocupa de las interrelaciones internas del grupo. Anima a su
equipo a opinar, informar y participar en la toma de decisiones, lo que supone
una retroalimentacin informativa constante. La mayora de las personas suelen
mostrar una productividad ms alta cuando se les concede ms libertad, ya que as
obtienen un reconocimiento de sus tareas y una satisfaccin personal.
Como aspectos negativos, cabe destacar que este estilo de liderazgo requiere ms
tiempo y mayor grado de energa. Adems, en ausencia de un plan eficaz, puede
derivar en situaciones fuera de control.

En cualquier caso, es un liderazgo muy orientado a las personas como elementos

fundamentales de las organizaciones. Sensible a las necesidades del individuo, que
entiende que liderar es servir y debe estar presente para ayudar y formar a su
personal.

Comprometido

la honradez. Democrtico y

con

valores

que delega,

como

la tica

pero

con

profesional,
el

la moral y

grado

de

supervisin y control adecuados.

Lderes Empresariales del Siglo XX

1. Lder
Lder es la persona que trabaja con un equipo e influye en l para logra un
propsito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo comn. Un
verdadero Lder es aquel cuya accin, forma de actuar, conducta, tica,
representa la imagen misma de la empresa. Resulta importante entonces el
protagonismo y la vigencia de la democracia participativa.

Caractersticas de un lder
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el
que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal nico para todos los grupos.
d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la
necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

Atributos de un lder

Integro

Motivador

Creativo

Trasciende a los dems

Origina, autntico
4

Inspira y organiza

Busca el bien comn

Trabaja en equipo

Comprometido, Responsable

Ejemplar, carismtico

Trabaja a largo plazo

Emprendedor

Agente de cambio: Busca la mejora continua

Alta vocacin de servicio

Excelente comunicador.

Fortalezas de un Lder
Las actitudes de

un

Lder

(formas

de

enfrentar

la

vida),

constituyen armas estratgicas muy importantes para enfrentar los retos

y problemas y ampliar las satisfacciones adecuadamente. Con ellas se
adquiere un poder transformador y altamente creativo.
Las actitudes requeridas son:

Autoestima Positiva.

Autoconcepto claro de "quien soy".

Actitud positiva frente a la vida.

Libertad: slo los libres se comprometen.

Comportamiento de un buen Lder

1. Resolucin efectiva de problemas: el proceso que precede a la toma de
decisiones es la resolucin de problemas. Ardua tarea que entronca con la
faceta de servicio y ayuda al empleado anteriormente comentada.
5

2. Fuerte orientacin a resultados: liderar no consiste solamente en

desarrollar y comunicar una visin fijando unos objetivos para alcanzarla.
Tambin debe haber un seguimiento enfocado a la consecucin de esos
resultados. Debe enfatizarse la eficiencia y la productividad y priorizar
el trabajo de alto valor aadido.
3. Buscar diferentes perspectivas: lderes que fomentan la participacin del
empleado, animndole a contribuir con ideas que ayuden a mejorar el
desempeo. Ser funcin del lder llevar a cabo un slido anlisis de todas
las sugerencias separando el grano de la paja y evitando sesgos en la
toma de decisiones.
4. Apoyar al resto: el apoyo emocional, la empata, comprender como se
siente los dems es el pilar de la inteligencia emocional y un pilar
fundamental del lder moderno. Mostrar genuino y sincero inters por los
que

estn

tu

alrededor,

permite

construir

una relacin

de

confianza e inspirar y ayudar a los colegas de profesin a superar los

desafos del da a da. As se promueve la eficiencia organizativa, se
eliminan miedos a amenazas externas y se evita que la energa del
personal se difumine en rias internas.

Reflexiones de un Lder

Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida

No espera a que las cosas sucedan, las provoca.

Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas.

Es ms fcil echarle la culpa a los dems que a nuestra propia

mediocridad.

El Lder asume un Reto y Compromiso que le permite encontrar su sentido

Existencial.

2. Liderazgo
Habilidad de inspirar a los seguridad y apoyo entre hombres y mujeres de
quienes depende la idoneidad , el buen desempeo de una empresa o un rea.
Es el proceso de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna
direccin a travs de medios no coercitivos.
6

Liderazgo es:

Eventual, porque ocurre en momentos especficos no predecibles.

Ubicuo, porque cualquier persona en cualquier posicin jerrquica puede

ejercerlo.

Evanescente, porque una vez ocurrido, desaparece.

Colectivo, porque se encuentra en las relaciones entre las personas y no

est dentro de las caractersticas de alguien especfico.

Niveles de Liderazgo
Liderazgo centrado en principios se pone en prctica de adentro hacia afuera
en cuatro niveles:
1. Personal: Mi relacin conmigo mismo.
2. Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los dems.
3. Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo
determinada tarea.
4. Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas,
agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver
problemas

crear

una estructura,

una estrategia y

unos sistemas acordes a ello.

Cada uno de estos niveles es "necesario, pero no suficiente", lo cual significa
que debemos trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos principios
bsicos:
1. Confiabilidad en el nivel Personal. La confiabilidad est basada en el
carcter, en lo que uno es como personas, y en la capacidad de lo que
uno puede hacer.
2. Confianza en el nivel interpersonal. La confianza es como una cuenta
bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite
establecer un acuerdo yo gano/tu ganas para seguir adelante.

 Estrategias para el manejo de un buen Liderazgo

1. Sentido mediante la comunicacin : El xito requiere de la capacidad
de proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de cosas, la
imagen de clase de imagen que les produce a otros entusiasmo y sentido
de compromiso, es inseparable de un liderazgo eficaz.
2. Confianza mediante posicionamiento: Liderazgo es lanzarse al aire con
tal conocimiento de uno mismo, y con tal energa de colaboracin que
pueda mover a otras personas a desear seguir adelante.
3. El despliegue del yo mediante la autoconsideracin positiva: Consta en
tres componentes principales: Conocimiento de fortalezas y capacidad
para discernir el ajuste entre las fortalezas o debilidades propias y las
necesidades de la organizacin.

Autoestima Positiva: La autoestima supone ser conciente de

nuestros actos, implica conocerse a s mismo. Sin autoestima
Positiva, ser muy difcil que una persona tome el camino del
Liderazgo.
Para elevar la autoestima de forma real se requiere de un profundo
autoanlisis o de una terapia sicolgica seria que permita a la
persona, tomar conciencia de su conducta e ir construyendo poco a
poco, las bases de seguridad y valoracin.

3. Liderazgo Empresarial
Liderazgo Empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones
industriales, cmaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno.
Esta funcin es ejercida, normalmente por dirigentes que tiene intereses de
influir, no slo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento
social, poltico y de negocio ms amplio en nuestra sociedad.

a. El Lder que hace EMPOWERMENT (dar poder), entrega el poder

paulatinamente. Su meta es lograr que sus subordinados acten de
manera independiente. Por ello traza una estrategia de desarrollo y
crecimiento para cada uno. Est orientado a sus subordinados, les
entrega informacin necesaria, facilita el trabajo y elimina obstculos.

Comparte su visin y define claramente los objetivos y los lmites del

poder.
b. El Lder que hace LAISSEZ FAIRE (deja hacer), posterga las
formas de decisiones, est ausente y tiene poca comunicacin. Nunca
tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con
este tipo de liderazgo, si hay logros es gracias al esfuerzo de algunos
subordinados automotivados que trabajan solos. Es el estilo de
Liderazgo menos efectivo.

tica en el Liderazgo Empresarial ante los retos del siglo XX

Esos lderes sern los buenos directivos, los que sepan dirigir bien, en el plano
econmico, en el sociopoltico y en el moral, sin fisuras ni soluciones de
continuidad.

Todo empresario se encuentra en un entorno en el que hay personas con

necesidades, personas con capacidades y recursos. Esos son los ingredientes
de la empresa. Primero debe definir cules son las necesidades que va a tratar
de satisfacer y las personas de cuyas necesidades se va a ocupar. Esas
necesidades

deben

ser

satisfechas

de

forma

eficiente,

para

que

sus clientes estn dispuestos a seguir confiando en l, da a da. Esto define su

misin.

Luego, debe reunir a las personas cuyas capacidades va a emplear para

producir los bienes y servicios, y debe comunicarles aquella misin, de manera
que ellos consideren que vale la pena participar en esa empresa.

La tarea del Lder Empresarial ,consistir de un lado, en ofrecer a sus

subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las
oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de conocimientos,
9

capacidades y virtudes, la satisfaccin de participar en una misin que los

llene), y, de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en
la produccin de los bienes y servicios en los que se concreta la misin de la
empresa. Y esto no una sola vez, sino cada da.

Finalmente,

el

empresario

deber

conseguir

los

recursos

(dinero,

equipos, tecnologa, etc.) necesarios para la produccin, de modo que los

propietarios de esos recursos se sientan tambin satisfechos por su
colaboracin en la misin de la empresa.

Los lderes de la organizacin del siglo XX, debern conducir a sus empresas
e instituciones hacia

un

mayor

desarrollo

tecnolgico

exigido

por

la

competitividad y hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus

miembros, la sociedad y la misma tecnologa.

Si no logramos generar este tipo de hombres y mujeres, corremos el riesgo de

crear un mundo altamente tecnificado y productivo, pero no solidario de los
dems: de su comunidad, de su ciudad, de su pas y del mundo de todos.

Tendremos a un mundo tan productivo que desplazar la mayora de los

puestos de trabajo y crearemos un mundo supracapitalista de desempleados
sin una verdadera tica y corresponsabilidad social, lo que generara un mundo
altamente peligroso y explosivo. Para la formacin de estos nuevos lderes
corresponsables se deber insistir en su formacin sicolgica y filosfica de tal
manera que se conviertan en verdaderos especialistas en la conduccin del
espritu y del potencial Humano.

10

4. Lderes Empresariales del Siglo XX

Henry Ford (30 julio 1863 7 abril 1947)
Fue el fundador de la compaa Ford Motor Company y padre de las
cadenas de produccin modernas utilizadas para la produccin en masa.
Su visin global, con el consumismo como llave de la paz, es la clave de su
xito. Su intenso compromiso de reduccin de costes llev a una gran
cantidad de inventos tcnicos y de negocio, incluyendo un sistema
de franquicias que estableci un concesionario en cada ciudad de EE. UU.
y Canad y en las principales ciudades de cinco continentes.
La introduccin del modelo Ford T en el mercado automovilstico revolucion
el transporte y la industria en Estados Unidos, presentaba una gran cantidad
de innovaciones; por ejemplo, tena el volante a la izquierda, siendo esto
algo que la gran mayora de las otras compaas pronto copiaron. Todo el
motor y la transmisin iban cerrados, los cuatro cilindros estaban encajados
en un slido bloque y la suspensin funcionaba mediante dos muelles semielpticos. El automvil era muy sencillo de conducir y, ms importante, muy
barato y fcil de reparar.

John Pierpont Morgan (17 abril 1837 31 marzo 1913)

Fue un empresario, banquero y coleccionista de arte estadounidense que
domin las finanzas corporativas y la consolidacin industrial de su poca.
Salv a su gobierno dos veces y se asoci con el empresario irlands William
Pirrie, de la Harland and Wolff, para la fundacin de la International Mercantile
Marine.
Morgan se especializ en comprar empresas con problemas y reorganizar sus
estructuras de negocio y su gestin para volver a hacerlas rentables. Su
reputacin como banquero y financiero era ya tan alta que le ayudaba a atraer
el inters de los inversores en los negocios que compraba

Sam Walton (29 marzo 1918-5 de abril de 1992)

Fue un empresario estadounidense, conocido por haber fundado dos de las
tiendas minoristas ms importantes de Estados Unidos, Walmart y Sam's
Club.

11

Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento era
el camino del futuro. Su lema: comprar barato, apilarlo todo y venderlo
tambin barato.
A diferencia de los dems, l se centr en el cliente. A pesar de que Walmart
tenda a ser ms barato que otras cadenas de su competencia, como Kmart,
Woolco, Target y otros hipermercados de descuento, Walton saba que sus
tiendas tenan que ser diferentes a la hora de brindar un servicio. Por eso, se
enfoc en despertar la pasin de sus empleados: tenan que ser amigables,
entusiastas y provechosos, porque el xito dependa de ellos.

Alfred P. Sloan (23 de mayo de 1875- 17 de febrero de 1966)

Hizo a General Motors lo que fue en su auge y fue el primero que estableci
la gestin moderna en una gran corporacin.
Sloan es reconocido por impulsar el cambio anual de estilos de los
automviles, del cual se deriv el concepto de obsolescencia planificada para
promover la renovacin de unidades. Tambin impuso una estructura de
precios y gamas con las marcas que formaban GM (de ms econmicas a
ms caras) Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac, de manera que
no compitieran entre s, y que los compradores tuvieran un abanico de ofertas
disponibles que los retena en la "familia GM" en la medida que aumentaba su
poder de compra y sus preferencias cambiaban con su edad
Bajo la conduccin de Sloan, GM se convirti en el conglomerado industrial
ms grande, exitoso y redituable que se hubiera visto nunca antes a nivel
mundial.

Lou Gerstner (1 de marzo de 1942)

Es un empresario estadounidense, mejor conocido por su mandato como
presidente de la junta y CEO de IBM a partir de abril de 1993 hasta 2002.
Tras adquirir experiencia en RJR Nabisco y American Express, Lou
desembarc en IBM en abril de 1993. Se encontr con una compaa en
terapia intensiva. El directorio, que crea que el core business de la empresa
estaba quedando obsoleto, haba autorizado a las distintas divisiones de la
compaa a desarrollar sus propias marcas y manejarse con autonoma. IBM
era una empresa en disolucin.
La primera orden de Gerstner fue congelar la iniciativa. Su experiencia en
American Express le haba enseado que an quedaba un gran mercado
12

para una empresa de tecnologas de la informacin. Lou quera mantener a la

compaa unida. Pero, cmo lograr que volviera a dar ganancias?
Su segunda idea fue reenfocar el negocio de la manufactura hacia los
servicios de tecnologa. Gran acierto: en unos aos, esta actividad ya
representaba el 50% de los ingresos de IBM. La apuesta por internet y el
esfuerzo por resucitar la cultura de una histrica compaa fueron dos de las
claves del xito de Gerstner y, a la vez, una de las ms espectaculares
recuperaciones del mundo del negocio.

John D. Rockefeller (8 de julio de 1839- 23 de mayo de 1937)

Fue un empresario, inversionista,industrial y filntropo estadounidense, que
trabaj en el mundo de la industria petrolera, llegando al punto
de monopolizarla. Fue el fundador y presidente de la Standard Oil, una
gigantesca compaa que lleg a controlar la extraccin, refino, transporte y
distribucin

de

ms

del

90 %

del petrleo de Estados

Unidos y

sostuvo monopolios enteros en inversiones en mltiples pases extranjeros.

Durante un perodo de ms de cuarenta aos, Rockefeller consolid a
la Standard Oil como la compaa petrolera ms grande del mundo,
revolucionando la industria en todos sus niveles y demostrando una
extraordinaria e implacable capacidad competitiva.

Steve Jobs (24 de febrero de 1955 - 5 de octubre de 2011)

Fue un empresario y magnate de los negocios del sector informtico y de
la industria

del

entretenimiento estadounidense.

Fue

cofundador

y presidente ejecutivo de Apple y mximo accionista individual de The Walt

Disney Company.
Fund Apple en 1976 junto con un amigo de la adolescencia, Steve
Wozniak, con ayuda del ex-compaero de Jobs en Atari, Ron Wayne en el
garaje de su casa. Contaba 26 aos y ya era millonario gracias a la exitosa
salida a bolsa de la compaa a finales del ao anterior.
La dcada de los 80 supuso la entrada de potentes competidores en el
mercado de los ordenadores personales, lo que origin las primeras
dificultades empresariales. Su reaccin fue innovar, o mejor dicho,
implementar: a principios de 1984 su compaa lanzaba el Macintosh 128K,
que fue el primer ordenador personal que se comercializ exitosamente que
13

usaba una interfaz grfica de usuario (GUI) y un ratn en vez de la lnea de

comandos.
En su segunda etapa en Apple, tambin cambi el modelo de negocio de la
industria musical: aprob el lanzamiento del iPod en 2001 y en 2003 la
tienda online de msica de iTunes, que en siete aos vendi ms de 10.000
millones de canciones y domin completamente el negocio de msica en
lnea, a un precio de US$0,99 por cancin descargada.

Bill Gates (28 de octubre de 1955)

Es un empresario, informtico y filntropo estadounidense, cofundador de la
empresa de software Microsoft junto con Paul Allen.
Su fortuna est estimada en 79 200 millones

de dlares segn

la

revista Forbes, hecho que le define como el hombre ms rico del mundo. En
marzo de 1999, antes del estallido de la burbuja de las punto com, su
patrimonio neto ascendi a 136 000 millones de dlares, lo que lo convirti
en la duodcima persona ms rica en toda la historia de la humanidad

Ray Kroc (5 de octubre de 1902- 14 de enero de 1984)

Comerciante e inversionista, famoso por ser quin compr McDonald's a los
hermanos Richard y Maurice McDonald en 1955, 15 aos ms tarde de su
fundacin.
Pese a no ser el creador, fue el fundador de la cadena McDonald's, as
como el responsable de la internacionalizacin y expansin de la misma.

Andy Grove (2 de septiembre de 1936- 21 de marzo de 2016)

Grove se le reconoce el haber transformado a Intel de una productora de
chips de memoria a una de las manufactureras de microprocesadores ms
dominantes del mundo. Durante su mandato como director ejecutivo Grove
obtuvo un incremento del 994 % en la capitalizacin del mercado de Intel, de
18 000 millones a 197 000 millones de dlares, convirtindola por aquel
entonces en la compaa ms valiosa del mundo.3 Abandon su puesto de
director ejecutivo en mayo de 1998 y sigui siendo presidente del cuerpo
directivo hasta noviembre de 2004. Grove contina su labor en Intel como
consejero.

14

Conclusiones
1. El conocimiento sobre el Liderazgo Empresarial es de gran utilidad para los
jvenes de hoy, para reconocer los retos que tendremos que afrontar si
queremos obtener el xito dentro de nuestras vidas reconociendo la importancia
al mximo de ste, para poder as ser partcipes de la gran competitividad en
este mundo globalizado.
2. Tomemos conciencia de que requerimos de lderes empresariales que desafen
a los grandes cambios y que seamos capaces de competir ante otros, y de esa
forma poder ayudar al crecimiento de nuestra Nacin.
3. El Liderazgo Empresarial es capaz de influir sobre los subordinados para que
stos puedan dar los mejor de cada uno para una mayor rentabilidad
y productividad, pero no se trata en este trabajo de hablar meramente de la
rentabilidad que se obtendr al aplicar un buen Liderazgo Empresarial en las
empresas, sino de que con su aplicacin formaremos nuevos Lderes que sean
capaces de llevar esa retroalimentacin de lo ya difundido, slo as podremos
surgir dentro de nuestros campos laborales.

15

Bibliografa
Valores

Liderazgo

Empresarial

(1998). Extrado

de

http://www.pucpr.edu/educontinua/liderazgo/documentos_word/WEB/II/36.htm .
tica en el Liderazgo Empresarial ante los retos del siglo XXI. Extrado
de http://web.iese.edu/argandona/PDF/PDF%20largos/L9918T.pdf.
Perspectivas de un liderazgo equilibrado y con medidas justas. Extrado de
http://www.continental.edu.pe/centroliderazgo/arti_caracteristicas.htm .

16

 Lderes

empresariales

del

mundo.

Extrado

de

http://www.elblogsalmon.com/management/los-mejores-lideres-empresariales-de-lahistoria

17