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Universidad Mariano Glvez de Guatemala

Direccin de Posgrados
Facultad de Ciencias Mdicas y de la Salud

Curso Gestin y Liderazgo


Conoceris la verdad y la verdad os har libres Juan 8:32

MATERIAL DE APRENDIZAJE
Sea Bienvenido a nuestro tema Planificacin Estratgica!
En este documento encontrar la compilacin del material a trabajar durante las
siguientes semanas, el cual desarrolla el tema de Planificacin estratgica, un Plan
estratgico como herramienta de Gestin.
Le invito a tomar desarrollar una actitud positiva y de liderazgo, a fin de lograr
potencializar sus conocimientos y adquirir las destrezas para ser un Mdico de
Excelencia.

Este material es una compilacin de informacin para fines acadmicos, cuyos


derechos son reservados por la Universidad Mariano Glvez.
La temtica de trabajo que se desarrollar para este tema de Planificacin
Estratgica, tiene segn la calendarizacin tres semanas de trabajo, las primeras
dos se desarrollarn bajo la dinmica de Taller en Enseanza
(taller en enseanza, es una metodologa de trabajo en la que se integran la teora
y la prctica. Se caracteriza por la investigacin, el aprendizaje por
descubrimiento y el trabajo en equipo que, en su aspecto externo, se distingue por
el acopio (en forma sistematizada) de material especializado acorde con el tema
tratado teniendo como fin la elaboracin de un producto tangible.) Por lo que
encontrar inmersas algunas incgnitas que debe de desarrollar a fin de fortalecer
y disear segn la planificacin estratgica, los elementos precisos. Las preguntas
que deben ir desarrollando se encuentran bajo el tema de Taller debe de ir
adjuntado sus respuestas en su hoja de Ejercicio No. 6 Taller, Planificacin
Estratgica; a fin de lograr recopilar toda la informacin y subirla a la plataforma,
como ltimo da el lunes 23 de mayo.

PLANEACION ESTRATEGICA
--- Gua de Desarrollo --Los temas a trabajar durante esta unidad sern:
Definicin, caractersticas, componentes, utilidad e importancia de la Planeacin
Estratgica
Misin, Visin
FODA
Matriz de Planificacin Estratgica
El enfoque sistmico o y su relacin con la planeacin estratgica en el rea de salud
Planeacin estratgica en el rea de salud
Planeacin estratgica y su papel en un plan operativo por resultados

Objetivos de este tema:

Define conceptualmente los componentes de una planeacin estratgica


Desarrolla habilidades para planificar.
Crea una planificacin estratgica en la institucin de salud.
Demuestra organizacin en sus funciones planificando a futuro

Ruta de Trabajo:
SEMANA
Semana
No. 1
9-15 mayo

TEMA
*Definicin, caractersticas,
componentes, utilidad e
importancia de la Planeacin
Estratgica

Semana
No. 3
23 27
mayo

*Trabajar en equipo el
Ejercicio No. 6 Taller
Planificacin Estratgica

*FODA

*Estar abierto el foro sobre


dudas y cuestionamientos
sobre el tema y desarrollo
del Ejercicio No. 6

*Matriz de Planificacin
Estratgica
*El enfoque sistmico o y su
relacin con la planeacin
estratgica en el rea de salud

*Lectura de documentos y
resolucin de planteamiento
de foro

*Misin, Visin

Semana
No. 2
16-22
mayo

TRABAJO A
ELABORAR

*Planeacin estratgica en el
rea de salud

*Planeacin estratgica y su
papel en un plan operativo por
resultados

*Elaboracin de ensayo
sobre el tema Impacto de
Planeacin Estratgica en el
rea de Salud
*Estar abierto el foro sobre
dudas y cuestionamientos
sobre el Ensayo a elaborar

TRABAJO A
ENTREGAR
No se sube ningn
material a la
plataforma

Se sube a la
plataforma fecha
mxima 23 de
mayo la
Entrega de
Ejercicio No. 6

Se sube a la
plataforma el
Ensayo: Impacto
de Planeacin
Estratgica en el
rea de Salud,
con fecha mxima
sbado 28 de
mayo

Si

no sabes hacia dnde te diriges,


acabars probablemente en otro sitio
Laurence J. Meter
Profesor universitario

Entrega y lectura de
material.
Inicio de Taller en equipo

Subir a Plataforma Taller


de Enseanza
Lectura de documento y
elaboracin de Ensayo

Subir a Plataforma Ensayo


Lectura de Artculo

Planeacin Estratgica. Tres semanas del 09 al 27 de mayo

No olvidar que los foros son de


apoyo para dudas y comentarios

PLANEACION

Planificar es el proceso consciente y sistemtico de tomar decisiones sobre fines y


actividades que una organizacin perseguir en el
futuro. Es un esfuerzo orientado, dirigido y controlado
por directivos, frecuentemente a partir del conocimiento
Planificar es el
proceso consciente y
y experiencia de los empleados. La planificacin provee
sistemtico de tomar
a los individuos y a las unidades con un claro esquema
decisiones sobre
fines y actividades
que orienta sus actividades futuras. La importancia de
que una organizacin
la planificacin ha crecido de forma notable durante los
perseguir en el
futuro
ltimos aos. Hasta la segunda mitad del siglo XX, slo
caba hablar de planificacin de forma no estructurada
y nicamente a partir de la dcada de los setenta se
puede empezar a hablar de planificacin formal.
En un entorno competitivo, los directivos deben recurrir a la planificacin para
encontrar una estrategia que les permita competir efectivamente. De esta forma, la
planificacin y la estrategia aparecen como dos elementos clave en el desarrollo de
la actividad de los directivos.
En el proceso de formulacin de una estrategia, la empresa, mediante el anlisis
del entorno y la determinacin de su posicin actual en l, logra identificar las
oportunidades y las amenazas, as como los puntos dbiles y los fuertes en que se
encuentra en el mercado. Este balance constituye una sntesis de lo que la empresa
puede acometer con xito, de los recursos de que puede disponer y de los riesgos
que se ver obligada a afrontar.

Taller
de
Enseanza
-1-

Definir a que
se le llama
Planificacin

LA NATURALEZA DEL PROCESO DE PLANIFICACIN


La planificacin es un proceso que los
directivos utilizan para identificar y
seleccionar los objetivos y las lneas
de accin de la empresa. El conjunto
de decisiones y acciones que los
directivos toman para ayudar a la
organizacin a alcanzar sus objetivos
constituye la estrategia de la empresa.
Los directivos utilizan la planificacin
para identificar y seleccionar los
objetivos de la organizacin y las
acciones a tomar y decidir como
asignar los recursos para alcanzar
tales objetivos e implementar las
acciones seleccionadas. Un buen plan
estratgico genera un compromiso por
los objetivos de la organizacin, le da
a la organizacin un sentido de
direccin y un propsito definido,
facilita la coordinacin de las
diferentes
divisiones
y
reas
funcionales de la organizacin y
permite controlar a los directivos
hacindoles
responsables
de
objetivos especficos y cuantificables.
En las grandes organizaciones la
planificacin se suele llevar a cabo a
tres niveles: corporativo, de negocio o
divisin y de departamento o
funcional. Estos tres niveles se
corresponden con los de la estructura
organizativa tpica de una gran
empresa.
La planificacin a nivel corporativo es
la que hace referencia a la industria y
a los mercados nacionales en los que

la organizacin pretende competir. La


planificacin corporativa contiene las
decisiones de la alta direccin
referentes a la misin de la
organizacin, a la estrategia global y a
la estructura. La planificacin en la
unidad de negocio o de divisin (una
divisin es una unidad de negocio que
compite en distintas industrias o
sectores) comprende las decisiones
sobre los objetivos a largo plazo de la
unidad de negocio que permitirn que
la divisin alcance los objetivos
corporativos. La planificacin en el
plano de la divisin detalla la
estrategia global de la divisin y su
estructura. La estrategia de unidad de
negocio indica cmo una divisin
pretende competir frente a sus rivales
en una industria. La planificacin en el
nivel de departamento o de rea
funcional hace referencia a las
decisiones
de
los
directivos
funcionales relacionadas con los
objetivos que estos proponen para
que la unidad de negocio alcance sus
metas en el contexto de los planes de
la corporacin. La estrategia a nivel
funcional
o
de
departamento
establece las acciones que los
directivos deben intentar realizar en el
nivel de departamento, tales como
marketing, compras o produccin,
para alcanzar los objetivos que
funcionalmente
tienen
encomendados.

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

La planificacin es un proceso de toma de decisiones que puede estructurarse en


tres grandes etapas:

Primera,
determinar
Mision,
Objetivos

Segunda,
formular la
estrategia

Tercera,
Implementar
la estrategia

**La primera consiste en determinar la misin y los grandes objetivos de la


organizacin. Para ello previamente hay que definir el negocio. Slo entonces se
estar en condiciones de establecer la misin de la organizacin. Esta se suele
concretar en una amplia declaracin que pretende recoger el objetivo o propsito
ltimo de la organizacin. Esta declaracin intenta identificar a los productos y
servicios de la organizacin, as como a los clientes a la vez que pretende distinguir
a la organizacin de sus competidores. As, por ejemplo, la misin del Grupo
Telefnica durante varios aos fue convertirse en el primer operador global de
telecomunicaciones del mercado de habla hispana y portuguesa y en la actualidad
su misin es consolidarse como el primer operador integrado de telecomunicaciones
del mundo.
**La segunda etapa se centra en formular la estrategia que permita llevar a cabo la
misin y alcanzar los grandes objetivos. Para ello debe analizarse la situacin actual
de la organizacin y desarrollar las estrategias oportunas.
Esto supone definir la secuencia objetivos-polticas-planes de accin-presupuestos.
Para poder formular correctamente una estrategia se requiere:
1) identificar las oportunidades y riesgos,
2) determinar los recursos materiales, tcnicos, financieros y de direccin de
empresa,
3) evaluar los valores personales y aspiraciones de los directivos, y
4) reconocer el sistema de responsabilidades sobre el que se articula la sociedad.
**La tercera etapa se concreta en implementar la estrategia, esto es, en asignar los
recursos y las responsabilidades de forma que se lleve a cabo la estrategia.
Taller
de
Enseanza -2-

Esquematizar
los tres pasos
de la
Planificacin

RESPONSABLES DE LA PLANIFICACIN

Segn el tipo de planificacin de que


se trate, el responsable ser un
directivo de nivel diferente.
Cuando se trata de la planificacin
corporativa los responsables de la
planificacin son los directivos que
integran la alta direccin, esto es, el
presidente de la corporacin, el
presidente, y/o la comisin directiva.
Los directivos en el nivel de la
corporacin son responsables de
aprobar los planes de las lneas de
negocio y de los departamentos o
reas funcionales de forma que sean
consistentes con el plan corporativo,
esto es, con la misin de la
organizacin y con sus grandes
objetivos.
La planificacin a nivel corporativo no
se realiza en el vaco, sino que los
directivos de nivel inferior tambin se
implican en el proceso facilitando
informacin pertinente y colaborando
en el desarrollo de las tareas que se
les encomiende.

La planificacin en el nivel de unidad


de negocio es responsabilidad de los
directivos de divisin que tambin
revisan los planes funcionales, dada
su incidencia en el logro de los
objetivos en el nivel de divisin. Los
directivos en el nivel de departamento
o funcionales, junto con sus
colaboradores
ms
directos,
participan en la planificacin de las
unidades
de
negocio,
aunque
lgicamente su responsabilidad ms
directa tiene lugar en la planificacin
funcional o de departamento. Resulta
por lo tanto que, si bien la
responsabilidad ltima sobre la
planificacin recae en un determinado
nmero de directivos y le incumbe
especialmente a la alta direccin,
todos los directivos y muchos de sus
colaboradores participan en el
proceso de planificacin. Por ello a
todos se les debe motivar y brindar la
oportunidad de aportar sugerencias en
el proceso de planificacin y de
contribuir a mejorar el contenido y
resultados del plan.

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN

Planificar es establecer dnde una organizacin est en el momento presente y


decidir dnde debera estar en el futuro y como moverse hacia ese objetivo. Cuando
los directivos planifican deben considerar el futuro y estimar que puede suceder de
forma que se tomen medidas y se movilicen los recursos de la organizacin para
hacer frente a las amenazas y oportunidades que el futuro puede deparar.
La importancia de la planificacin puede concretarse en los cuatro puntos
siguientes:
Primero

Segundo

Tercero

Cuarto

Planificar es una
forma til de hacer
que
todos
los
directivos participen
en el proceso de
toma de decisiones.

La planificacin es
necesaria para dar a
la organizacin un
sentido de direccin
y
de tener un
propsito definido

La
planificacin
ayuda a coordinar a
los directivos de los
distintos
departamentos.

La
planificacin
hace de mecanismo
de control de la labor
realizada por los
directivos dentro de
la organizacin.

En particular la
participacin debe
centrarse en lo referente
a los objetivos y las
estrategias de una
organizacin.

El plan, al establecer los


objetivos que la
organizacin trata de
alcanzar y qu
estrategias pretende
emplear para lograrlos,
provee a la organizacin
de un sentido global de
direccin. De esta
forma, los directivos
pueden interpretar sus
propias tareas y el papel
que desempean en la
organizacin de forma
apropiada.
El plan permite que
cada directivo ajuste sus
tareas evitando que
aparezcan conflictos
entre los objetivos de las
distintas reas. Al
ajustarse a los objetivos
y a las estrategias de la
organizacin, el plan
mantiene a los directivos
en la senda apropiada y
los recursos que utilizan
se mantienen bajo
control.

De esta forma se hacen


compatibles las
decisiones de los
distintos departamentos
y se logra que todos
vayan en la misma
direccin. Cuando no se
cuenta con un buen plan
puede ocurrir, por
ejemplo, que el
departamento de
produccin elabore ms
productos de los que el
departamento comercial
puede vender.

Un buen plan especifica


no slo qu objetivos y
estrategias guan a la
organizacin sino
tambin quin es
responsable de convertir
las estrategias en
acciones a fin de
alcanzar los objetivos.
Cuando los directivos
saben que ellos
resultarn responsables
de alcanzar
determinados objetivos,
se vern motivados a
dar lo mejor de s
mismos para asegurarse
que tales objetivos se
logren.

Aunque de lo sealado se desprende la importancia de la planificacin, lo relevante


es que sta se realice de forma apropiada.
En este sentido las caractersticas fundamentales de una buena planificacin
pueden concretarse en los puntos siguientes:

Resumiendo, el anterior esquema:


1. orientada hacia los objetivos,
2. basada en la informacin disponible y las expectativas del entorno,
3. que consiga cosas que de otra forma no habran ocurrido,
4. que involucre a todos los subordinados,
5. que asigne responsabilidades y tareas especficas y evale los resultados y
6. que establezca la base para el control.

Taller
de
Enseanza -4-

Otorgando ya la
fundacin de su
sanatorio,
denomina el
nombre del
mismo, su
ubicacin, el
nombre de los
propietarios

PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica es
el proceso por el cual los
dirigentes
ordenan
sus
objetivos y sus acciones en el
tiempo.

La Planeacin estratgica es el proceso


mediante el cual quienes toman decisiones en
una organizacin obtienen, procesan y analizan
informacin pertinente, interna y externa, con el
fin de evaluar la situacin presente de la
empresa, as como su nivel de competitividad con
el propsito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institucin hacia el futuro.

Este proceso consiste fundamentalmente en responder las siguientes preguntas:


a. Dnde queremos ir?
b. Dnde estamos Hoy?
c. Adnde debemos ir?
d. Adnde podemos ir?
e. Adnde iremos?
f. Cmo estamos llegando a nuestras metas?

La planeacin estratgica as entendida


tiene los siguientes componentes fundamentales
1. Los Estrategas
2. El Direccionamiento
3. El Diagnstico
4. Proceso de planificacin
5. La formulacin estratgica
6. La auditora estratgica
7. Los sistemas de Informacin

De hecho, el concepto de
estrategia
y
el
de
planeacin estn ligados
indisolublemente,
pues
tanto el uno como el otro
designan una secuencia de
acciones ordenadas en el
tiempo, de tal forma que se
pueda alcanzar uno o
varios objetivos.

Taller
de
Enseanza -5-

Responder los 6
items de la
planificacin
estratgica, en
relacin a su
sanatorio,

1. LOS ESTRATEGAS
Se definen como estrategas aquellas personas o funcionarios de la empresa
(generalmente Miembros de la Junta Directiva, el presidente o gerente y los
vicepresidentes) a quienes corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la

organizacin.
Tambin debe caber dentro del concepto de visin estratgica, que estrategas son
todas aquellas personas de una organizacin que tienen capacidad para tomar
decisiones relacionadas con el desempeo presente o futuro de la organizacin.
En tiempos de cambio, de competitividad, de turbulencia como los que enfrentan las
compaas, en un mercado cada vez ms globalizado, la calidad de su talento
humano y su participacin en los procesos decisorios consolidar sus ventajas
competitivas.
El proceso de Planeacin estratgica deber ser lo ms participativo posible, de tal
manera que todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la
visin, la misin y los objetivos de la organizacin.
La planeacin estratgica ms que un mecanismo para elaborar Planes, es un
proceso que debe conducir a una manera de PENSAR ESTRATEGICA, a la
creacin de un sistema gerencial inspirado en una CULTURA ESTRATEGICA.
Por esto el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formacin general por
encima del promedio; una gran capacidad analtica, debe ser un excelente
comunicador, con dotes para el liderazgo y en especial ser una persona capaz de
comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la empresa. Debe ser
una persona respetuosa del ser humano, con capacidad de aceptacin de los
dems y respeto por sus logros. De igual manera conocer muy bien su trabajo para
lograr ser respetado por lo que hace y no solo por el cargo que ocupa.
1.2 EL GERENTE
No hay Accin empresarial sin actores. Estos son los funcionarios que
cotidianamente toman decisiones que afectan el futuro de la empresa, y al frente de
ellos, el gerente general desempea el papel de autor, compositor y director de
orquesta de la Accin empresarial.
Como autor, el gerente general es responsable de la definicin de los ejes
estratgicos de la empresa, es decir, de la determinacin de sus objetivos y los
medios necesarios para lograrlos.
Como compositor, el Gerente General marca las pautas para la obtencin y el uso
de los recursos de la empresa conforme a un plan, y organiza las tareas de los otros
actores dentro de una estructura.

Como director de orquesta el gerente general coordina y controla el desarrollo


de las operaciones segn el plan y revisa la estrategia y las estructuras de la
empresa en respuesta a imprevistos, que pueden ser externos a la empresa.
El gerente general es una persona cuya accin se encamina a modificar el medio,
o las relaciones entre la empresa y sus entornos. En este sentido, es un poltico y
un filsofo.
Tambin podemos decir que el gerente general estratega es un empresario. No
solo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente, sino que
busca activamente las oportunidades. Es a esta agresividad a la que los
anglosajones denominan entrepreneurship.
Entrepreneurship (Es un trmino relativamente novedoso dentro del mbito educativo y el
mundo de los negocios que hace referencia a la iniciativa empresarial. Generalmente suele
utilizarse para describir el acto o el proceso de creacin de nuevas empresas empezando
desde cero) consiste en identificar y explorar las oportunidades. Oportunidades, no
problemas. Mientras la administracin trata los problemas, el entrepreneurship busca las
oportunidades. El empresario (entrepreneur) asume riesgo sistemticamente .

Mientras que el gerente financiero administra el dinero, que el gerente de


mercadeo administra los productos y los mercados, y que el gerente de personal
administra el talento humano, el gerente general administra el tiempo. El planea.
Cabe anotar que esta ltima funcin no la ejercen todos, ya que es muy fcil
encontrar gerente general incapaces de planear.

1.3 LA EMPRESA
Conjunto de recursos (Humanware, software, Hardware) que inter-actan
organizadamente con el propsito de obtener efectivamente bienes y/o servicios
que satisfacen necesidades y generan utilidades y crecimiento para la empresa.

1.4. LAS REGLAS DE ORO DE UN GERENTE


Por: Charles Knight
No 1. Saber ordenar las prioridades
... Mi padre me deca pon atencin a tu salud; sin ella t no tienes nada. La familia
viene en segundo lugar; los negocios, en tercero. Hay que reconocer y tomar
conciencia de las dos primeras prioridades para poder atacar la tercera .

No. 2. Jams delegar lo esencial


Entre los problemas que se presenta hay que atacar personalmente los ms difciles.
Aqu es donde se reconoce a un lder: toma las decisiones difciles en lugar de dejar
que las tome un subalterno o un comit.

No. 3. Exigir Mucho


... de si mismo y de los otros. No transigir (convenir o ajustarse mediante
concesiones recprocas). Cuando un lder empieza a transigir y hacer compromisos,
compromete toda la Compaa.

No. 4. Actuar rpido


Reconocer el valor del tiempo. Es mejor hacer cualquier cosa aceptable que no hacer
nada.

No. 5. Comprometerse
Hay que comprometerse en la accin empresarial, convertirla en un objetivo
personal, en lugar de considerar el trabajo como un simple empleo para ganarse un
sueldo.

No. 6. No ocuparse sino de lo posible


No perder el tiempo tratando de resolver problemas sin solucin. Concentrarse en el
campo de lo posible.

No. 7. Saber perder.


Numerosas empresas ponen a sus funcionarios en situaciones donde no se permite
ningn error. No se puede innovar sin aceptar de antemano perder ciertas jugadas y
ganar otras.

No. 8. Ser justo y decidido


Es la consecuencia de exigir mucho. No dejar que las emociones interfieran con una
decisin necesaria, en materia de personal, por ejemplo.

No. 9. Gozar del Trabajo


Usted no har jams nada si no le gusta hacerlo. A m me gusta trabajar. Yo llego a la
oficina alrededor de las 7:00 a.m.; los otros funcionarios lo saben y siguen el ejemplo.
Espero que a ellos les guste tanto como a mi .

2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado
deben tener muy claro hacia dnde van, es decir haber definido su direccionamiento
estratgico.
El direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la
visin y la misin de la organizacin.

Principios
Corporativos
Visin

Misin

Direccionamiento Estratgico

2.1. PRINCIPIOS CORPORATIVOS


Los principios corporativos son el
conjunto de valores, creencias, normas
que regulan la vida de una organizacin.
Ellos definen aspectos que son
importantes para la organizacin y que
deben ser compartidos por todos. Por lo
tanto, constituyen la norma de vida
corporativa y el soporte de la cultura
organizacional.
Los principios de una corporacin no son
parte de la VISION, como tampoco de la
MISION. En cambio, son el soporte de la
visin y la misin de la empresa, stas
deben enmarcarse dentro de los
principios de la compaa y no pueden ser
contrarias. Como normas que regulan un
comportamiento,
los
principios
corporativos son el marco de referencia
dentro del cual debe definirse el
direccionamiento estratgico de la
empresa.
Toda
organizacin
implcita
o
explcitamente tiene un conjunto de
principios corporativos. No existen
organizaciones neutras, sin principios y
valores. Por ello en un proceso de
planeacin estratgica, stos deben ser
analizados, ajustados o redefinidos y
luego divulgados como parte del proceso.
Principios y valores claros y precisos
conocidos por todos, son parte muy
importante de la cultura estratgica de
una compaa.
Existen unos principios y valores en la
sociedad y en los individuos, en los
campos tcnico, econmico, esttico,
social, poltico y religioso. Estos son los
que guan la dinmica de los hombres
individualmente y de la sociedad.
A nivel empresarial, tambin tienen que
existir y operacional izarse en la prctica
de tal manera que se convierta en parte
integral del sistema de creencias y de la
cultura de la empresa.
El marco terico segn el cual una
organizacin puede no solo definir sus
principios corporativos, sino tambin

establecer una escala de valores que


luego soporten una cultura, la visin y la
misin de la organizacin.
Valores: Los valores son ideas abstractas
que guan el pensamiento y la accin. Por
ejemplo: los valores estticos de un
individuo
pueden
determinar
su
preferencia por una pintura, de las obras
de Botero en vez de la Mona Lisa . Es
cuestin de criterio. Los valores
administrativos guan al Gerente en la
seleccin de un propsito, una visin, una
misin, unas metas y unos objetivos para
la firma. En ltimas, los valores dictan la
eleccin de la estrategia misma. Como lo
vimos, los valores son creencias
fundamentales acerca del negocio y de la
gente que gua la estrategia fundamental.
Los valores de las personas se
manifiestan en aquello a lo que le prestan
atencin.
Por ejemplo, el valor operativo de Willian
Marriot, consiste en ofrecer un servicio de
alta calidad en los hoteles Marriott, se
refleja en la gran atencin que l le daba
a esa tarea. Es bien sabido que Marriot
lea toda comunicacin que conllevar a
una queja del cliente, y dedicaba mucho
tiempo, energa y talento a asegurar que
se cumplieran sus altos estndares de
calidad. La calidad fue su primera
prioridad y segn criterio el factor ms
crtico para el xito. A ningn otro aspecto
de su negocio dedic tanto tiempo y
energa como a asegurar la calidad, caso
similar sera el de Walt Disney, Carvajal, o
el
de
importantes
empresas
latinoamericanas que han definido con
claridad sus principios y valores.
Una caracterstica clave de los valores
administrativos es la perdurabilidad. Si
bien suelen ser abstractos, vagos y
difciles de definir, los valores se
manifiestan en las acciones que la gente
emprende, en lo que piensa que es
importante y en la forma en que distribuye
su tiempo, su energa y sus habilidades.

Finalmente, los valores se establecen


mediante la vigilancia y la atencin
constante a los ms mnimos detalles.
Las compaas deben definir una escala
de valores que en su conjunto integren la
filosofa de la organizacin.

Esta filosofa empresarial deber ser el


marco de referencia dentro del cual cada
compaa examine los caminos para
alcanzar sus objetivos y lograr un
desempeo exitoso en el mercado.

MATRIZ AXIOLOGICA
La elaboracin de una matriz axiolgica corporativa puede ayudar y servir de gua
para la formulacin de esta escala de valores.
Para elaborar una matriz axiolgica cada compaa en un ejercicio estratgico de la
alta gerencia, debe definir:
a. Los principios y valores corporativos. Es decir, debe establecer cul es ese
conjunto de valores alrededor de los cuales se constituir la vida organizacional.
b. Debe identificar los grupos de inters o grupos de referencia de la empresa. Un
grupo de inters o grupos de referencia son aquellas personas o instituciones
con las cuales interacta la organizacin en la operacionalizacin y logro de sus
objetivos. Son grupos de referencia: el estado, la sociedad, los colaboradores,
los proveedores, los clientes, etc. Con ellos la organizacin interacta y por ende
sus comportamientos y calidad de esta interaccin debe estar regida por un
principio corporativo. Por ejemplo
Grupo de Referencia

Principios

Estado

Pago oportuno de impuestos

Sociedad

Responsabilidad social

Cliente

Negocios transparentes

Colaborador

Respeto Participacin

Accionista

Rentabilidad Justa

Empresa

Reglan claras Honestidad

c. Una vez definidos los principios corporativos e identificados los grupos de inters
debe procederse a la elaboracin de la matriz en la cual se buscar
horizontalmente identificar los valores que a cada uno de ellos compete.
d. Realizada la matriz, sta servir de base para la formulacin de los principios
corporativos.
Esta como se dijo ser la base de la cultura corporativa y por ello deben ser
divulgados y conocidos por toda la organizacin.

2.2. VISIN CORPORATIVA


Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el
marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visin
no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la compaa,
debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a
su alrededor. Requiere lideres para su definicin y para su cabal realizacin.
Cuando Toyota escogi ser la empresa de automviles ms grande del mundo;
cuando el Banco Ganadero se defini a s mismo como un banco universal y Peldar
trabaja para convertirse en Una Compaa de Clase Mundial, estaban estableciendo
su Visin.
La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de unas estrategias, a la
vez que le proporciona un propsito a la organizacin. Esta visin debe reflejarse
en la misin, los objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible
cuando se materializa en proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben
ser medibles mediante un sistema de ndices de gestin bien definido.
Elementos de una visin
A. Es formulada para los lderes de la organizacin.
B. Dimensin del tiempo.
C. Integradora.
D. Amplia y detallada.
E. Positiva y alentadora.
F. Debe ser realista posible. Una visin sin accin es una utopa, Una accin
sin visin es un esfuerzo intil .
G. Debe ser consistente.
H. Debe ser difundida interna y externamente.

Cmo formular la Visin de su empresa, unidad estratgica o rea?


1. Si todo tuviera xito, como sera su empresa dentro de tres aos?
2. Qu logros de su rea le gustara recordar dentro de cinco aos?
3. Qu innovaciones podran hacerse a los productos o servicios que ofrece su
empresa, unidad estratgica o rea?
4. Qu avances tecnolgicos podran incorporarse?
5. Qu otras necesidades y expectativas del cliente podran satisfacer los
productos o servicios que ofrece su empresa, unidad estratgica o rea dentro
de 3 o 5 aos?
6. Qu talentos humanos especializados necesitara su rea dentro de 3 o 5
aos?
La visin, la expresin amplia y suficiente de donde su empresa espera estar dentro
de 3 o 5 aos si todo resulta como est planeado. Dnde quiero ver a mi empresa
dentro, de 3 o 5 aos.

2.3 LA MISION
Es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros
negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, mercados y
el talento humano que soporta el logro de estos propsitos. En trminos generales,
la misin de una empresa responde a las siguientes preguntas:
cul es su
negocio?

Cules son
sus clientes?

MISION

Para que
existe la
empresa?

Cules son sus


pdtos/mdos?

Cules son
sus
Objetivos?

Deberes y
derechos?

Cules son
sus valores?

La misin debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los
colaboradores. La misin no debe convertirse en pura palabrera o en formulaciones
que aparecen en las oficinas de la compaa. La misin de una empresa debe
inducir comportamientos, crear compromisos.
La misin es la formulacin clara y explcita de los propsitos de la organizacin, los
actores y logros que se espera alcanzar.

Taller
de
Enseanza -6-

Elaborar los tres


elementos del
direccionamiento
estratgico de su
sanatorio

EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA


El proceso de Planificacin Estratgica
tiene como propsito la formulacin de las
Estrategias institucionales.
Algunos
autores
distinguen
Objetivos
Estratgicos (como metas) de las
estrategias como medios o caminos.
En otros casos, adems de formular
estrategias, se intenta visualizar lneas
de accin, modos de materializar en
actividades concretas las estrategias (que
pueden ser la base o idea para probables
proyectos).
Nosotros aqu solamente utilizaremos el
concepto de estrategia.
Podemos definir en principio las
estrategias como pautas generales que
orientan
la
posterior
planificacin
operativa
La planificacin estratgica procura la
mejor manera de cumplir con la misin y
los valores institucionales dentro de las
posibilidades dadas por el contexto
Como ya se dijo, constituye un paso
previo a la planificacin operativa, la cual
se ocupa de organizar los recursos en
torno a actividades, proyectos y
programas.

Algunos autores
distinguen Objetivos
Estratgicos (como
metas) de las estrategias
como medios o caminos

Un
corriente
error
de
muchas
organizaciones es pasar directamente a la
formulacin de actividades y proyectos,
sin haber atravesado previamente la fase
estratgica de la planificacin.
Esto puede llevar a serios problemas
institucionales, por cuanto se puede estar
dilapidando energas en actividades y
proyectos eficientemente organizados,
pero que no son pertinentes a los valores
de la organizacin, sostenidos en la visin
compartida.
Los niveles superiores de la planificacin
estratgica, es decir, la definicin de los
supuestos organizacionales, los grandes
principios rectores y orientadores de una
organizacin, requieren de un profundo,
prolongado (en rigor, permanente) trabajo
de
la
comunidad
organizacional,
articulando
permanentemente
sus
diversidades en torno a valores
compartidos.
Constituye el verdadero cimiento para
las posteriores actividades colectivas.
Cuando las organizaciones se lanzan a
realizar actividades y proyectos salteando
estas etapas (estratgicas), casi con
seguridad la carencia aparecer y se
manifestar
de
muchas
maneras
(enfrentamientos, desnimo, falta de
recursos, baja dedicacin, malestar).

La formulacin de estrategias puede as ser vista como un eslabn o enlace entre


los valores institucionales y la planificacin operativa.
Valores de la
organizacin
(supuestos
organizacionales)

Formulacin de
Estrategias

Planificacin
Operativa
(proyectos)

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Por lo tanto, los proyectos y actividades en general, deben ser identificados y


formulados slo despus de que la organizacin tenga en claro sus estrategias, ya
que aquellos deben ser coherentes con estas ltimas.
Conforme a lo dicho de que la planificacin estratgica procura cumplir con la
misin y los valores institucionales en general, dentro de un contexto dado, las
estrategias pueden visualizarse a travs del siguiente esquema general:

Valores o supuestos
organizacionales

Contexto

Estrategias

Esto significa que las estrategias deben al mismo tiempo:


a) Responder a los valores de la organizacin, a su visin, misin y marco
conceptual del proceso de desarrollo, en la mayor medida posible
b) Ser las ms adecuadas y viables en funcin de un contexto (externo e
interno)

En modo sinptico, podemos conceptualizar el proceso de Planeacin Estratgica,


en tres etapas sucesivas:
1. Definicin de los valores o supuestos organizacionales
2. Anlisis contextual
3. Formulacin de Estrategias
El paso 3 es el resultado al que apunta todo el proceso, pero no puede ser
abordado si no se cuenta previamente con la realizacin del 1 y del 2.

LOS SUPUESTOS OGANIZACIONALES


Para poder formular adecuadamente las estrategias, es necesario definir previamente
varios conceptos, que pueden ser englobados dentro de los llamados "supuestos
organizacionales".
Los supuestos organizacionales (llamados as por ser construcciones intersubjetivas de la
organizacin) reflejan los valores compartidos de los miembros de la organizacin.
En general suelen conceptualizarse en tres categoras 1:
a) Visin
b) Misin
c) Marco Conceptual del Proceso de Desarrollo
A continuacin, les brindo breves definiciones para los tres supuestos:

Visin
Es el sueo organizacional, es la expresin explcita, participativamente construida,
de una situacin futura de la comunidad, conforme a los valores de la organizacin.
Tal escenario debe ser difcil de lograr, como para que constituya un desafo, aunque
no imposible, en cuyo caso llevara a la parlisis.
En general, la visin es la expresin institucional de cmo desea y cree que ser la
situacin de una comunidad y un mbito geogrfico determinados, en algunos aos
(5, 10).

Es importante destacar que la visin no depende slo de lo que haga nuestra


organizacin, sino tambin de lo que hagan otras organizaciones y fuerzas sociales
actuantes.

Para algunos autores, hay dos tipos de visin:


La visin de la comunidad transformada, es decir, como soamos que ser
nuestro escenario local o regional en un plazo determinado
La visin del desarrollo institucional que describe el cmo imaginamos nuestra
organizacin en dicho plazo.
La visin responde a la pregunta Hacia donde vamos?

Misin
La misin es el aporte especfico de nuestra organizacin particular al cumplimiento
del sueo, de la visin.
Es lo que hace nuestra organizacin, lo que la caracteriza.
Es la declaracin explcita, participativamente construida, de la razn de ser de
nuestra organizacin.

Por lo tanto queda claro que la misin debe ser coherente con (conducente a) la visin.

Visin: Ms Amplia.
Resultante de un

conjunto vasto
fuerzas sociales.

de
Misin: es menor que
la visin.
Es el aporte especfico
de la organizacin

La misin responde a la pregunta Qu es lo que hacemos? o tambin Para qu


existe la organizacin?
Una analoga que puede aclarar la relacin entre Visin y Misin, es la del ecosistema.
As como un ecosistema resulta de la interaccin de un conjunto de especies, la visin
resulta de un conjunto de organizaciones y fuerzas sociales actuantes.
Del mismo modo, as como en el ecosistema cada especie tiene un nicho ecolgico, o
funcin especfica, cada organizacin tiene una misin, una razn de ser.
Tambin puede ser til la imagen de un ro y sus afluentes.

Misin
ONG 1
Misin
ONG 2

Visin

Misin
ONG n

De todo esto se desprende que la visin resulta idealmente de las misiones articuladas de
un gran nmero de organizaciones trabajando en red, es decir con vnculos cooperativos
y no conflictivos.

Marco Conceptual del Proceso de


Desarrollo
Este supuesto organizacional es
frecuentemente dejado de lado en alguna
bibliografa de Planificacin Estratgica, pero
es, sin embargo, de mxima importancia.

El MCPD es la expresin explcita,


participativamente construida, de la
manera de intervenir, del estilo de
desarrollo, del tipo de procesos a
travs de los cuales nuestra
organizacin promueve su misin.

Una misma misin, por ejemplo reducir la brecha entre ricos y pobres puede ser
perseguida de distintos modos2, por ejemplo: mediante la presin poltica, el
asistencialismo, la lucha armada, la educacin popular y concienciacin o la promocin
del desarrollo de base participativa.
Cada organizacin declara, a travs del MCPD, cual es su estilo, su modo de hacer, su
comprensin del proceso de desarrollo (por ejemplo, el Desarrollo a Escala Humana, que
implica promover la participacin como base de sinergia social)
El MCPD se relaciona con los procesos, es, de algn modo, la estrategia paraguas o
macro estrategia organizacional
Responde a la pregunta cmo lo hacemos?

El anlisis contextual
El anlisis contextual es una etapa del proceso de PE que procura lograr el conocimiento
del contexto en el que se mueve la organizacin, a fin de priorizar aquellas estrategias
que sean ms compatibles con ste.
Cuando se enuncia del contexto, se referir aqu tanto al externo (medio ambiente) como
al interno de la organizacin.
El anlisis contextual es tambin un supuesto organizacional. Desde una postura
epistemolgica que reconoce la subjetividad de quien percibe como factor que influye en
la propia realidad, no conoceremos el contexto objetivo si no que conoceremos la
imagen que la organizacin proyecta de su contexto.
Esto es coincidente con el modelo organizacional inspirado en la autopoiesis de Maturana
y Varela, en el que la organizacin trae a la luz su propio contexto, su propio mundo.
Aclarado esto, es decir, que la organizacin siempre interpretar su contexto a travs de
su subjetividad, de su carga terica, de su cultura organizacional, veamos algunas
herramientas de anlisis contextual: herramientas para el conocimiento general del
contexto externo, y el procesamiento de dicho conocimiento a travs de mtodos tales
como el FODA o la Matriz de Necesidades y Satisfactores.

Conocimiento de la microregin y del contexto externo en general


Existen diversos medios para obtener conocimiento del contexto externo, muchos de los
cuales son las propias tcnicas de recoleccin de datos propias de las ciencias sociales.
Entre ellos:

Mapas de la microregin (tiles para organizaciones de fuerte insercin territorial)


Listado de instituciones y actores relevantes del rea geogrfica o esfera de
influencia de nuestra organizacin
Estadsticas y registros informativos
Informacin recogida en grupos focales o informantes clave
Informacin recogida por medio de instrumentos clsicos (entrevistas, encuestas)

El objetivo es en todos los casos, adquirir la mxima informacin posible con respecto al
medio ambiente en el que se mueve nuestra organizacin, entendindose por este el
conjunto de actores (individuales e institucionales) y de factores culturales y naturales que
influirn en el desempeo de la misma.
Se debe tener presente que este medio ambiente es tanto geogrfico como ilocal, es
decir, no geogrfico, si no temtico.
As, para una organizacin de la salud, las polticas sanitarias nacionales pueden ser un
elemento importante en su contexto (macro contexto), independientemente de que el
ministerio est geogrficamente lejano.

EL MTODO FODA
Este mtodo, surgido de la planificacin estratgica militar, y adoptado en el mundo
empresarial, adolece de fuertes defectos de linealidad y reduccionismo.
No obstante, es til conocerlo y puede ayudar a la PE de las OSC, por tener la virtud de
procesar el conocimiento disponible sobre el contexto externo y sobre las condiciones
internas de la organizacin, a travs de cuatro operadores conceptuales que acortan el
camino hacia la formulacin de estrategias.
Estos operadores son las
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Decimos que estos operadores acortan el camino por que permiten destacar la
informacin relevante, la esencia de lo que finalmente nos interesa saber de ese contexto,
es decir, identificar aquellas situaciones que no sern neutras con respecto a posibles
estrategias, si no que las favorecen o las dificultan.
Los cuatro operadores surgen de una matriz de 2 x 2, que surge de considerar, por un lado
si la situacin es externa o interna con respecto a la organizacin, y por el otro, si es
favorable o desfavorable a la misma.

Interno

Externo

Favorable (+)

Fortalezas

Oportunidades

Desfavorable (-)

Debilidades

Amenazas

Las fortalezas son capacidades de


nuestra organizacin: conocimientos,
destrezas, experiencia, compromiso,
tiempo de dedicacin, profesionalismo,
recursos logsticos propios, creatividad,
posicionamiento, etc.
Las oportunidades son aquellas
situaciones derivadas de actores externos
de nuestra organizacin, que propician o
facilitan
el accionar
de
nuestra
organizacin. Por ejemplo, polticas que
fomentan exactamente aquello que nos
proponemos como misin, oportunidades
de financiamiento, aceptacin de la
comunidad a un determinado tema, etc.

Las debilidades son aquellas ausencias


o bajo desarrollo de capacidades en
nuestra organizacin, que podran
dificultar una determinada estrategia. Por
ejemplo, la falta de formacin de nuestros
miembros en una determinada temtica
constituye una debilidad para encarar
acciones en dicha temtica.
Las amenazas son el reverso de las
oportunidades: situaciones derivadas de
actores externos que se oponen o
dificultan nuestro accionar.

A veces antes de implementar una determinada


estrategia, debe hacerse un trabajo previo para
convertir las debilidades en fortalezas (por ejemplo,
con un programa de capacitacin interna) y revertir
las amenazas, neutralizndolas e inclusive
convirtindolas en oportunidades (por ejemplo, una
campaa para sensibilizar y promover la valorizacin
de un tema que est desacreditado por el mal
manejo que tuvo en el pasado)

El anlisis FODA consiste en


identificar participativamente
cuatro conjuntos de:
Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.

Eventualmente cuando el nmero de elementos de cada uno de estos conjuntos sea


elevado, se deber hacer una priorizacin y seleccin de F, O, D y A, a fin de contar con
menos variables en la identificacin de las estrategias.
Dicha seleccin puede hacerse por consulta grupal y puede apoyarse con instrumentos
tales como el mtodo de priorizacin por pares, que permite encontrar F, O , D y A
prioritarias.
Supongamos que queremos priorizar un nmero menor de Fortalezas:
Fn
F1
F2
F3

F3

F2

Se comparan de a pares, por ejemplo


F1 con F2. En el casillero en que se
"cruzan" se coloca la que el grupo
considere la ms importante.
Luego se cuentan las veces que aparece cada una, y la que aparezca
ms veces, es aquella a la que el
grupo da ms prioridad, luego la 2da,
etc.,

Fn-1

Taller
de
Enseanza -7-

Elaborar el
FODA de su
sanatorio

Matriz de necesidades y satisfactores


Un mtodo distinto, que puede resultar complementario para conceptualizar el contexto en
trminos de la posterior formulacin de estrategias es la Matriz de Necesidades y
Satisfactores.
La misma responde al marco terico del Desarrollo a Escala Humana, y permite
evaluar: cmo se satisfacen, con qu tipo de satisfactor y el grado de poblacin que tiene
acceso a tal satisfaccin, lo que permite luego tomar decisiones sobre las estrategias
prioritarias.

Necesidad
Subsistencia
Proteccin
Afecto
Ocio
Creacin
Identidad
Entendimiento
Libertad
Participacin
Trascendencia

Como se satisface?

Satisfactores

% Pobl

La formulacin de Estrategias
Con estos elementos definidos (visin, misin, MCPD y anlisis contextual) es posible
pasar a la formulacin de estrategias.
Una definicin de estrategia ms completa que la dada, podra ser ahora:

Las estrategias son pautas generales que orientan la posterior


planificacin operativa, surgidas dentro de y tendientes a un proceso
acorde al marco conceptual del desarrollo, que permitan el mximo grado de
cumplimiento de la misin (y por lo tanto a aproximarnos a nuestra visin), dentro
de las condiciones dadas por el contexto.

Son cauces, modalidades prioritarias de intervencin.


Supongamos que hemos procesado la informacin contextual en trminos de FODA, y
que consideramos que la misin est alineada con la visin, por lo que bastar tener
presente la misin.
An as, para formular las estrategias, se deber tener presente simultneamente la
misin, el MCPD, y las FODA.

Misin

E
FODA

MCPD

(Contexto)

En el diagrama se ve que las estrategias (E) deben satisfacer simultneamente estas tres
condiciones.
Sin embargo, la formulacin de estrategias es un momento sumamente creativo e
intuitivo. Los miembros del grupo pueden consultar ampliamente sobre las estrategias, y
formular un amplio nmero de estrategias a partir de una lluvia de ideas
En este proceso de formulacin, debe evitarse la corriente tendencia a expresar
actividades. Las estrategias son ms genricas que las actividades.
Estas ltimas pueden luego identificarse como lneas de accin, al comenzar a pensar
en trminos operativos o proyectuales (las lneas de accin vinculan la fase estratgica
con la operativa y proyectual).
Una vez que se cuenta con un amplio nmero de estrategias formuladas por el equipo, se
pueden identificar las mas relevantes a travs una matriz de ponderacin.
La matriz permite calificar cada estrategia en funcin de la misin, el MCPD y el FODA.
En este ltimo caso, se deber desglosar el grado de aprovechamiento de Fortalezas y
Oportunidades (de valor positivo) del grado de obstaculizacin debido a Debilidades y
Amenazas (de valor negativo)
La escala de ponderacin para cada columna variar segn los criterios del equipo de
planificacin.

Estrategia

E1
E2
E3

EN

Vnculo
con la
Misin
3
4
4
1

Concordancia AprovechaCon MCPD


miento F y
O
5
2
5
3
4
2
2

Prdida
por
DyA
-1
0
-3
-2

Suma total

9
12
6
4

En esta matriz dada como ejemplo genrico el rango de ponderacin para Misin y MCPD
es de 0 a 5, mientras que el de FO es de 0 a 3 y el de DA de 0 a -3
Se observa que las estrategias prioritarias son la E 1 y la E 2.
Estas son por lo tanto las estrategias prioritarias para la organizacin, ya que son los que
mejor combinan la Misin, el MCPD (supuestos, valores) con el Anlisis Contextual
(entendido a travs del FODA).
Tambin puede observarse la siguiente situacin con la E 3.
Si la E 3 no se enfrentara a ciertas Debilidades y Amenazas, muestra un interesante
potencial (su ponderacin ascendera a 9 puntos, igual que la E1).
En estos casos puede pensarse en estrategias indirectas, previas o de fortalecimiento
institucional, es decir, en intervenciones orientadas a convertir la Debilidades en
Fortalezas y / o las Amenazas en Oportunidades.
As se estar en el futuro, en condiciones de aplicar la estrategia.
Con la identificacin de las Estrategias Prioritarias finaliza el proceso de PE, y se est en
condiciones de pasar a pensar en trminos de lneas de accin que pueden llevar al
surgimiento de programas y proyectos, materia de la planificacin operativa.
Las lneas de accin definen en forma algo ms especfica el tipo de trabajo que podra
realizarse para implementar una estrategia.
Una estrategia puede originar una o ms LA.
Ejemplo:
Estrategia: Impulsar procesos de promocin ambiental informales y participativos
Lneas de Accin:
-Talleres de capacitacin con vecinos
-Encuentro barrial de emprendimientos ambientales domsticos
-Cine debate sobre problemtica ambiental

CICLO DE PLANEACION ESTRATEGICA


Como ya se ha analizado, el ciclo de planificacin estratgica es de mediano a largo
plazo, y debe ejercerse permanentemente en la vida de la organizacin.
Un proceso de planificacin estratgica tomar probablemente algunos meses y una serie
de reuniones.
Algunos pasos caractersticos pueden ser
1) Seleccin del equipo de la Planificacin Estratgica
Quin realizar la PE?
Obviamente, cuanto ms amplio sea el grupo mayor es la riqueza de la PE, pero ms
largo es el proceso de consulta.
2) Reuniones para consultar y consensuar la Visin (tanto la de el Desarrollo Institucional
como la de la Comunidad Transformada)
3) Reuniones para consultar y consensuar la Misin.
4) Reuniones para consultar y consensuar el Marco Conceptual del Desarrollo
5) Reuniones para definir metodologas y el plan para el Anlisis Contextual
6) Etapa de recoleccin de datos para tener la informacin adecuada (a
travs de entrevistas, reuniones con grupos focales, encuestas, etc.) y
poder conformar el mapa de la microrregin, las listas de organizaciones,
etc.
7) Reunin para el procesamiento de la informacin a travs de la Matriz de Necesidades
y Satisfactores, mtodo FODA u otros
8) Reuniones para formulacin y priorizacin de Estrategias (y Lneas de Accin)
9) Elaboracin del documento de la Planificacin Estratgica
10) Aprobacin del documento.

MATRIZ DE PLANEACION ESTRATEGICA

Referencias Bibliogrficas

Mochn, M. F. (2010). El arte de dirigir una empresa. : McGraw-Hill Espaa.


Rojas, L. M. D., & Medina, M. L. J. (2010). Planeacin estratgica : fundamentos y
casos. : Ediciones de la U.
Lerma, Y. K. A. E., & Brcena, J. S. (2010). Planeacin estratgica por reas
funcionales : gua prctica. : Alfaomega Grupo Editor.
Marketing, P. (2014). El plan de negocios. US: Ediciones Daz de Santos. Retrieved
from
Fontalvo, T. (2010). El mtodo: enfoque sistmico convergente de la calidad: E.S.C.C.
Colombia: Corporacin para la gestin del conocimiento ASD 2000.

-AnexosLa premisa mxima del proceso de la planeacin se puede concretar en la


siguiente frase:

Planear es
pensar antes de actuar

Gua para elaborar las preguntas de Talles de enseanza

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