INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO

GESTIN DE TALENTO HUMANO

Autor: Mario Hernn Gonzlez Brez.

LECTURA N 1 SEMANA 1

INTRODUCCIN
Una

de las tendencias actuales se

encamina

en

el mundo de

las

organizaciones a atribuirle al talento humano cada vez un mayor papel

diferenciador y por lo tanto creador de ventaja competitiva. Por tal razn se
afirma que nos encontramos en la era del conocimiento, hemos trasladado el
esfuerzo y el inters que antes se apalancaba en los recursos fsicos, el
mercado o la tecnologa al campo de las personas.
Lo anterior a dado pie para comprender que nos encontramos dentro de
la era de conocimiento, debemos desechar la creencia de que hoy en da
las personas o las empresas solamente requieren para crecer y sobrevivir
dinero, no basta ya solamente el dinero, es indispensable el conocimiento.
Podramos ir

ms all

y pensar que ya el dinero

no es indispensable,

mientras que el conocimiento s, puesto que a travs de este ltimo se obtiene

el primero.
Crear empresa o trabajar en ella por lo tanto, demanda hoy en da un
profundo saber acerca del ser humano, sus caractersticas, forma de actuar,
pensar y sentir, por mencionar solamente unos aspectos, las personas
tienen ms opciones para labrar su propio destino, esto se convierte en un
reto para las organizaciones que tienen que brindar espacios retadores, de
crecimiento y creatividad. Como se observar en este documento ello es
responsabilidad de quienes gestionan el talento humano.
Este material de trabajo se dirige a llamar la atencin sobre aquellos aspectos
en los cuales las organizaciones se estn concentrando para lograr ventaja
competitiva sostenible, as como a dirigir una breve mirada a la alineacin de
las personas con base en los objetivos de la empresa.
La intencin de los futuros responsables del talento humano en las empresas los
llevar a superar el rol de estar solamente al servicio de los trmites
administrativos como pagar salarios y afiliar al sistema de seguridad a

los

trabajadores, -funciones de segundo orden que de hecho se han tercerizado

en muchas empresas-, para poner al servicio de los objetivos de la empresa, a
las personas que ya no trabajan para sino con otras personas.

UNIDAD UNO SEMANA 1 ASPECTOS ESTRA

I OS D

ALENTO

PALABRAS CLAVES:
Ventaja comparativa, competitiva, ventaja competitiva sostenible, recursos,
capacidades, aptitudes centrales, cadena de valor, globalizacin, capital
humano, tecnologa, recursos humanos, talento humano, reingeniera,
outsourcing, competencias.

OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA UNIDAD:

En esta unidad, usted debe lograr comprender el concepto de estrategia
organizacional y establecer

relaciones entre la estrategia y la gestin de

recursos humanos, mediante la comprensin de lo que significan los recursos,

las capacidades y las aptitudes centrales.

RESUMEN:
En sta unidad

Usted se ubicar en un contexto organizacional. En el mundo

de la empresa la gestin humana tiene que estar vinculada al alcance de los

objetivos organizacionales, por lo tanto la Unidad en su afn introductorio al
tema sirve de puente entre la empresa pensada como un todo y la gestin
humana como funcin estratgica para el alcance de los objetivos. Debido a
lo anterior se realza la importancia del ambiente interno, los recursos, las
capacidades y las aptitudes centrales, as mismo el valor que adquiere la
ventaja competitiva sostenible y los mtodos para determinarla.

COMPETENCIAS A ALCANZAR:
Al finalizar su proceso de aprendizaje, es importante que auto evale, si logr
alcanzar el objetivo de aprendizaje, para ello verifique, si est en capacidad
de:
-Identificar en el diagnstico interno aquellos aspectos que pertenezcan a la
gestin de recursos humanos.

- Sealar debilidades y fortalezas del recurso humano que trabaja al interior de

una organizacin.

- Valorar los aportes que hacen las personas para contribuir al alcance de los
objetivos de la organizacin.

PARTICIPACIN DEL TALENTO HUMANO EN LA ESTRATEGIA

ORGANIZACIONAL.
Si bien es cierto hasta ahora ninguna empresa funciona sin personas, no
en todas ellas el talento humano posee la misma importancia desde el punto
de vista estratgico, en aquellas empresas orientadas hacia el servicio y
en aquellas que venden conocimiento que cada vez son ms-, las personas
van adquiriendo importancia inusitada.
La razn es simple, este tipo de empresas basan su estrategia en la
ventaja competitiva (el subrayado es mo), a travs de las personas.
la planificacin estratgica nace mediante la aparicin de
herramientas formalizadas que acaban dando paso a lo que hoy
se

conoce

como gestin estratgica

y que implica

tener

en cuenta al menos los siguientes aspectos:

1. El objetivo

bsico

es la

consecucin de

una ventaja

competitiva.
2. El paso

de la planificacin a la gestin estratgica ha

ido suponiendo un abandono de la rigidez de los planes

corporativos y una mayor flexibilidad.
3. La gestin estratgica se diferencia de la mera planificacin por
elevar el nivel en el cual se formul. As, se pas del nivel de los
departamentos de planificacin a la involucracin de los directivos y
del top manegement (la cursiva es del autor citado) en el diseo y
formulacin de la estrategia genrica de la empresa o corporacin.
Todo ello ha dado paso a lo que conocemos como gestin estratgica.
(Garrido, 2006, P.18).

EL MISMO AUTOR AFIRMA QUE:

La

labor

responsable

del
de

gerente,
la

mnager

marcha

de

mximo

una empresa

se parece bastante al trabajo de un general que

se enfrente a una accin blica. En ambos casos

se compite con otros actores (llammoslos enemigos,

rivales o competidores) por algn objetivo (cuota de
mercado, dominio

de un territorio

o conquista

de una posicin, etc.) con unos medios o recursos

limitados (capital, tropas, patentes, armamento).
Tambin en ambos casos la batalla puede ser total

o parcial y los enemigos unos o varios. Caben, as

mismo

en ambos

enemigos

casos,

las

competidores

alianzas
comunes

contra
y

el

desconocimiento del resultado final de la accin

habida

cuenta

acerca del otro

de

la

bando

limitada
e

incluso

informacin
del propio

entorno. (Garrido, 2006, p. 2).

De hecho el concepto de estrategia que se traslad al campo de la
administracin, proviene del campo militar, as como el de tctica y otros ms.
As como en el campo militar son importantes aspectos tales como la logstica,
la inteligencia, el armamento, el talento humano pasa a convertirse en el
elemento por excelencia

que cada vez se utiliza con ms frecuencia para

apalancar la ventaja competitiva de las organizaciones.

La participacin de los Gerentes de Recursos Humanos en la definicin de la
estrategia empresarial ha venido ganando terreno en las ltimas dcadas,
justamente en la misma medida en que la ventaja competitiva ha pasado a
apoyarse en el servicio.

Si a partir de las personas las organizaciones se

apalancan estratgicamente, entonces ellas pasan al centro de la escena

empresarial,

de

eso

se

trata.

Las

empresas

hasta

ahora

siempre

han administrado personas y para ello se han diseado las prcticas de

recursos humanos, ms con un enfoque tcnico que estratgico, ahora se
trata de alinear los objetivos de la organizacin con las prcticas de recursos
humanos bajo una visin de largo plazo, es decir, estratgica.
Anteriormente la estrategia empresarial concentraba su mayor inters en el
entorno, ello quiere decir en el sector econmico en el cual la empresa
se mova, en los clientes y el mercado, pero las oportunidades se aprovechan y
dependen de los recursos y capacidades que la organizacin genere.
Existen diversas clasificaciones de los recursos; autores como Garrido (2006), los
catalogan en tangibles, intangibles y humanos, mientras que Hitt (1999) en
tangibles e intangibles, a su vez los primeros en financieros, fsicos, humanos y
de la organizacin, y los segundos en tecnolgicos, para la innovacin y la
reputacin.
Los RECURSOS, de conformidad con Hitt (1999, p. 91) son insumos en el
proceso de produccin de una empresa, como el equipo, las habilidades de
cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con talento,

se podr entonces observar que el conocimiento, las habilidades, destrezas y

en general las competencias del personal son RECURSOS organizacionales
provenientes obviamente de las personas, pero los RECURSOS por s mismos o
de manera espontnea no generan beneficio alguno para la empresa,
se requiere un esfuerzo administrativo con sentido estratgico para que se
conviertan en un distintivo, es decir en un conjunto de aspectos que agreguen
valor a la empresa.

De conformidad con Sherman (1998), quien se apoya en C.K. Prahalad y G.

Hamel, los RECURSOS y las CAPACIDADES para que se conviertan en APTITUDES
CENTRALES deben ser:
1.

VALIOSOS: Cuando las personas mejoran la eficiencia o la

eficacia de la empresa, el valor aumenta cuando los empleados

encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo nico a los
clientes, o alguna combinacin de estos dos puntos.
2. NICOS: Cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no
estn al alcance de la competencia.
3. DIFCILES DE IMITAR: Cuando implica una demora considerable para
la competencia homologar la gestin.

4. ORGANIZADOS: Cuando los talentos se combinan y se despliegan

para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. (Sherman,
1998, p. 5).
Las CAPACIDADES podran comprenderse como un aspecto de segundo nivel,
es decir, apoyndonos en los RECURSOS, administrndolos de manera racional
y

haciendo

nfasis

CAPACIDADES, que

en

la

organizacin

de

no son otra cosa que

CAPACIDADES no se

adquieren de manera

los

mismos

obtendramos

RECURSOS integrados. Las

espontnea

sino

a fuerza

de repeticin, de experiencia

y recombinacin de mltiples RECURSOS,

por ensayo

talento

oportunidades

error

el

humano

logra

en

algunas

ir construyendo CAPACIDADES, en ello el conocimiento juega

un papel esencial.
Las APTITUDES CENTRALES entonces son capacidades apoyadas en recursosque posee la organizacin y que cumplen con las cuatro caractersticas
anotadas anteriormente, adicionalmente pasan a convertirse en aspectos
estratgicos de la empresa; si la competencia no puede imitar, o le es muy
costoso, o no confa en la imitacin por lo menos durante un tiempo
prolongado-, estaremos sosteniendo la VENTAJA COMPETITIVA.

APTITUDES CENTRALES
Valiosas
Raras
Costosas de imitar
Insustituibles

CAPACIDADES
Conocimientos
Experiencia
RECURSOS
Equipo
Habilidades de
los empleados
Patentes

Figura 1. Recursos, capacidades y aptitudes centrales.

ESTRATEGIA Y ALINEACIN DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

Comunicar la estrategia al personal se convierte entonces en un proceso
indispensable a la hora de implementar la estrategia de la organizacin;
mediante los procesos comunicativos se sealan los objetivos, el cmo trabajar
hacia ellos y qu obtendr tanto la empresa, como sus propietarios, los clientes
y por supuesto, los mismos trabajadores una vez dichos objetivos se cumplan.
Otros aspectos importantes para alinear el talento humano incluyen revisar las
prcticas

de

seleccin,

entrenamiento,

organizacin,

compensacin,

evaluacin y motivacin, es muy importante reconocer como se sienten los

trabajadores durante todo el proceso.
Gubman (2001), presenta un modelo para el mejoramiento de los
resultados de negocios con la gente (IBR), (ver grfica) de la siguiente manera:

Resultados de negocios y estrategias

Capacidades de negocios

Requisitos de la gente

Prioridades de los
empleados

Mediciones equilibradas

Estrategias laborales

Interacciones de negocios

Prcticas administrativas

Figura 2. Adaptada de Gubman, E. El talento como solucin.

Una

explicacin

implicara

breve

comentar

comprende

los

que

objetivos

de

la

grfica

RESULTADOS

de

DE

arriba

NEGOCIOS

organizacionales,

adonde

hacia
Y

se

abajo

ESTRATEGIAS,
quiere

llegar,

CAPACIDADES DE NEGOCIOS, la forma en que usamos las habilidades y

elementos que tenemos, REQUISITOS

DE

LA

GENTE,

aquello

que

la

organizacin demanda de las personas y PRIORIDADES DE LOS EMPLEADOS

lo que los trabajadores buscan, las ESTRATEGIAS LABORALES, son todas las
polticas dirigidas hacia la administracin del talento,
ADMINISTRATIVAS

aterrizan

materializan

las

las PRCTICAS

estrategias

laborales,

las

INTERACCIONES DE NEGOCIOS comprenden los aspectos comunicativos entre

trabajadores y clientes, es el espacio donde se reflejan nuestras capacidades y
estrategias, y finalmente, las MEDICIONES EQUILIBRADAS deben reflejar los
indicadores y mecanismos de control que utilizamos para observar que tan
bien estamos obteniendo los resultados.
En el modelo anterior es importante destacar el concepto tanto de estrategias
laborales como el de

prcticas administrativas,

mediante estos procesos

reflejamos que tan bien estamos interpretando las necesidades del personal
para atenderlas, as como las necesidades de la organizacin. Sin embargo la
ecuacin se

complejiza

en la

medida

en que la

empresa

tambin

debe considerar otros grupos de inters como los propietarios que demandan
un retorno financiero y el cliente. Como se aprecia en la siguiente figura:

Compensaciones
paralostrabajadores

Psicolgicas
Sociales
Financieras

Valorparaelcliente

Retornoparalos
accionistaso
propietarios

Figura 3. Otros grupos de inters.

VENTAJA COMPETITIVA CON Y PARA EL PERSONAL.

Cuando las empresas se plantean su porvenir bajo un enfoque estratgico,
suelen dividir dicho anlisis en dos grandes sectores; el externo y el interno, se
comprende con facilidad que los aspectos de Talento Humano ataen a la
parte interna, as como el anlisis de las fortalezas y debilidades.
Garrido (2006), seala que deben considerarse de manera especial cuatro
aspectos: Planificacin, organizacin, control y gestin de recursos humanos.
Respecto a este ltimo aspecto llaman la atencin elementos tales como la
motivacin, integracin, la cultura organizacional, liderazgo, satisfaccin en el
trabajo, absentismo y moral de los trabajadores, la evaluacin entonces se
concentra en todos aquellos aspectos de orden subjetivo que nos permitan
determinar la Calidad de Vida en el Trabajo o Clima Organizacional, en razn
a

que estos

elementos

tienen

una

vinculacin

directa

con

los

productos/servicios que le son entregados a los clientes.

Estos aspectos sealan en qu condiciones se encuentra el personal frente
a los retos que se adquieren frente a los compromisos estratgicos, y cules
son las potencialidades que se pueden disparar, as como los campos en los
que la empresa no debera incursionar considerando las debilidades.

PLANEACINESTRATGICA
ANLISISINTERNO

Planeacin

Organizacin

Control

ANLISIS
EXTERNO

Ges$nde

RRHH

Figura 4. El talento humano dentro del anlisis estratgico interno.

10

UNIDAD UNO. SEMANA DOS. LECTURA UNO.

LA MEDICIN DE LA GESTIN EN TALENTO HUMANO.
Durante mucho tiempo se pens que lo que hacan las personas al interior de las organizaciones era
imposible de medir, sin embargo en la medida en que se fueron desarrollando los sistemas de
informacin y se fue acreditando cada vez ms la importancia del talento humano, se hizo indispensable
conocer el valor financiero de la contribucin de las personas a la empresa; esto lo podemos
comprender como el capital humano, que ha sido definido como el conjunto de habilidades,
conocimientos, tcnicas y en general competencias que tienen valor econmico para la empresa.
Por lo tanto capital humano no es todo lo que una persona como tal posee en cuanto a sus
competencias, sino solamente aquellas que agregan valor econmico a la empresa, es decir las
que la empresa pone a su servicio, explota, o usa. Es responsabilidad de la empresa hacer uso de las
herramientas adecuadas para poder administrar estos recursos, tambin es su responsabilidad la
medicin del valor de los mismos y otros aspectos de importancia como el tiempo.
En las reas de talento humano generalmente se miden cuatro tipos de gestin humana:

Planificacin y dotacin.

Remuneracin, prestaciones
y sistemas de informacin.

Qu se debe medir en
talento humano?

Relaciones con los empleados.

Formacin y desarrollo.

Figura 5. Procesos en los cuales se mide la gestin de talento humano.

Un ejemplo de indicador por cada aspecto a medir.

En cada una de los procesos que se sealan en el grfico anterior, se pueden
implementar varios indicadores, ello dependen tanto de los objetivos de la
organizaciones como de otras variables tales como el tamao de la empresa y el
sector econmico en donde ella se encuentre (telecomunicaciones, minera, servicios,
etc.). Se mostrar a continuacin un ejemplo de indicador por cada proceso:
Planificacin y dotacin: El tiempo de respuesta.
El tiempo de respuesta hace referencia dentro de un proceso de seleccin de
personal, al momento en el cual se recibe una solicitud firmada y aprobada para cubrir
un empleo vacante hasta el da en el cual el Departamento de Talento Humano
anuncia que tiene al menos un candidato cualificado listo para ser entrevistado. Sirve
para determinar lo rpido que funciona el sistema de reclutamiento y seleccin.
La frmula es la siguiente:

En donde:
TR = Tiempo de respuesta.
FE = Fecha en que el primer candidato es enviado a entrevista.
FS = Fecha de recepcin de la solicitud para cubrir una vacante.
Ejemplo: El rea de talento humano requiere conocer cul fue el tiempo de respuesta
en el proceso de seleccin de un contador, contamos con los siguientes datos:
El primer candidato fue enviado a entrevista el 22 de enero al Departamento de
Contabilidad (en el cul se encuentra el cargo vacante).
En el Departamento de Talento Humano se enteraron de la vacante el da 4 de enero.
Por lo tanto:

Remuneracin, prestaciones y sistemas de informacin: ingresos y nmero de

empleados.
Todo propietario o gerente de una organizacin hace siempre un clculo muy sencillo
pero relevante, se pregunta cules son los ingresos totales y en promedio en cunto
contribuye cada empleado de la firma a dichos ingresos?, esto se expresa mediante el
siguiente indicador:

Ejemplo: Si en la compaa XYZ, los ingresos totales del ao 2008 fueron de $

450.000.000, y estos se lograron con 35 empleados (en promedio durante el mismo
ao), cul fue la eficiencia de XYZ?

Este dato adquiere ms valor cuando ao tras ao se obtiene, porque entonces va

marcando lo que se denomina un anlisis de tendencia, que muestra si la empresa
mejora o no su eficiencia, la productividad va en alza cuando los ingresos totales se
obtienen con menos personas.
Relaciones con los empleados: Rotacin de personal.
El ndice de rotacin de personal es un indicador ya clsico en los Departamentos de
Talento Humano, se trata bajo el ttulo de relaciones con los empleados ya que
muestra qu tanto los trabajadores abandonan la empresa, a pesar de que como todo
indicador muestra una cifra, permite encontrar reas en las cuales los trabajadores no
se encuentren a gusto, tengan dificultades de adaptacin o este mal remunerados.
Haciendo un anlisis peridico y cuidadoso de sus resultados se pueden corregir
muchos problemas
y mejorar aspectos como el clima organizaciones o la
compensacin.
La frmula es la siguiente:

Ejemplo: Si durante el mes de marzo se retiraron de la empresa 25 personas, y el

nmero total de empleados a mitad del mes era de 500, la rotacin sera:

De este indicador se han derivado muchos otros, as mismo se puede aplicar por
reas o para conocer la antigedad de los empleados actuales, ya retirados, o por
grupos demogrficos.
Formacin y desarrollo: Costo de formacin de un empleado.
Las empresas requieren modelar las competencias y conocimientos de sus
trabajadores de acuerdo a sus propias necesidades, en este afn es importante
determinar cunto cuesta y cunto se invierte en el proceso de formacin, capacitacin
y/o desarrollo. El costo de formacin de un empleado se puede calcular mediante.

Donde:
Cas = Costo de asesores que brindan la capacitacin.
ACF = Alquiler del centro de formacin (se calcula an si el local es de propiedad de la
empresa).

M = Material didctico.
R y C = Refrigerios y caf.
V = Viajes y alojamientos para capacitadores y capacitandos.
SF = Salarios y/o prestaciones de los capacitadores.
SPF = Salarios y prestaciones de los capacitandos.
GGF = Gasto general del Departamento de Formacin o Capacitacin.
PF = Nmero total de personas en capacitacin.
Ejemplo: Para conocer cunto cuesta la capacitacin en un programa de computador
denominado LINUX, a dictar para 45 tcnicos del rea comercial de una compaa
dedicada a dar soporte tcnico, con los siguientes datos:
Cas = $8.000.000.
ACF = $670.000
M = $2.000.000
R y C = $600.000
V = $1.500.000
SF = $3.000.000
SPF = $7.000.000
GGF = $1.000.000