CAPITULO 3: ADMINISTRACION GLOBAL COMPARADA Y DE CALIDAD

ADMINISTRACION UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y EMPRESARIAL

AUTORES: HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH, MARK CANNICE
CAPITULO 3: ADMINISTRACIN GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD
INDICE:
Captulo 3 Administracin global, comparada y de calidad
Administracin internacional y corporaciones multinacionales
Alianzas entre pases y bloques econmicos
Administracin internacional: diferencias culturales y entre pases
La ventaja competitiva de las naciones de Porter
INTRODUCCION:
En este captulo analizaremos lo siguiente:
El propsito de las empresas Internacionales
Las diferentes alianzas de los pases que forman diferentes bloques
comerciales
Las diferencias culturales entre diferentes pases
Las diferentes maneras de administracin en los pases
Factores y ventajas de las naciones de Porter
El estudio de la administracin internacionalse enfoca en la manera de operar
de las empresas internacionales en pases anfitriones, y se concentra en
problemas gerenciales relacionados con el flujo de personas, bienes y dinero
para mejorarla administracin en situaciones que incluyen el cruce de fronteras
nacionales.
Por lo regular los factores ambientales que afectan a las empresas nacionales
son ms decisivos para las corporaciones internacionales que operan en
pases extranjeros.
Aun cuando desde hace mucho tiempo las empresas han operado a escala
internacional, las empresas internacionales han adquirido mayor visibilidad e
importancia como consecuencia del crecimiento de las corporaciones
multinacionales. Las empresas internacionales realizan transacciones entre
fronteras nacionales, que incluyen la transferencia a otros pases de bienes,
servicios, tecnologa, conocimiento gerencial y capital.
Las influencias unificadoras aparecen cuando la casa matriz proporciona y
comparte conocimientos tcnicos y administrativos, de manera que ayuda a la
compaa local en el desarrollo de recursos humanos y materiales; ms an,
ambos socios pueden considerar ventajoso el integrarse en una estructura
organizacional mundial. Cualquiera que sea la interaccin, las polticas
organizacionales deben aportar equidad y generar beneficios para la casa
matriz y la compaa local; slo entonces pueden esperarse relaciones
duraderas.
Corporaciones multinacionales
Las corporaciones multinacionalestienen su sede en un pas determinado, pero
realizan sus operaciones en muchos otros ms. La revista Fortune identifica
cada ao a las 500 compaas mundiales ms grandes, y las 10 principales
segn sus ingresos en 2010 fueron:

1. Wal-Mart Stores.
2. Royal Dutch Shell.
3. Exxon Mobil.
4. British Petroleum (BP).
5. Toyota Motor.
6. Japan Post Holdings.
7. Sinopec.
8. State Grid.
9. AXA.
10. China National Petroleum
Ventajas de las multinacionales
Las corporaciones multinacionales tienen ventajas sobre las empresas con
orientacin nacional: es obvio que pueden aprovechar oportunidades de
negocio en muy distintos pases; asimismo, conseguir dinero para sus
operaciones en todo el mundo; adems, se benefician porque pueden
establecer instalaciones de produccin en pases donde sus productos se
elaboren con mayor rentabilidad y eficiencia.
Las ventajas de las operaciones multinacionales deben valorarse respecto de
los desafos y riesgos asociados con la operacin en ambientes extranjeros. Un
problema es el creciente nacionalismo de muchos pases. Hace algunos aos
los pases en vas de desarrollo carecan de habilidades gerenciales y de
marketing, as como de tcnicas; en consecuencia, le dieron la bienvenida a las
corporaciones multinacionales; pero la situacin ha cambiado y rpidamente
estn adquiriendo dichas habilidades.
De corporaciones multinacionales a mundiales o transnacionales
Operar en diferentes pases o establecer plantas de manufactura no es
suficiente para ser competitivo en el mercado mundial, debe cambiarse hacia
la corporacin mundial, o transnacional, que contempla al mundo entero como
un slo mercadoy supone que la corporacin tiene que adaptarse tambin a
necesidades nacionalesy hasta locales.
Alianzas entre pases y bloques econmicos
En cierto momento los pases de una regin determinada compitieron entre
ellos (y an lo hacen), la diferencia es que hoy forman alianzas regionales, por
lo que regiones enteras compiten entre s. Ejemplos de ello son la Unin
Europea, el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), la
Association of Southeast Asian Nations (ASEAN, Asociacin de Naciones del
Sudeste Asitico) y el Mercosur.
Unin Europea
El ao de 1992 marc en Europa el fin de la primera etapa de los lazos
econmicos europeos. En ese ao el programa de la Comunidad Europea
gener cambios radicales en el poder econmico, lo que algunos vieron como
una Nueva Europa y otros, en especial los de fuera, como una potencia que
podra plantear serios desafos a otros pases, incluido Estados Unidos, as que
los pases norteamericanos y asiticos se prepararon para competir con
efectividad contra la Nueva Europa y crearon el TLCAN y la ASEAN,
respectivamente. La Comunidad Europea original (la de 1992, y que ms tarde

se convirti en Unin Europea) consista en 12 naciones miembro: Blgica,

Dinamarca, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, los Pases
Bajos, Portugal, Espaa y Reino Unido, que en 1995 se extendi para incluir a
Austria, Finlandia y Suecia. Desde entonces han sido admitidas Chipre, la
Repblica Checa, Estonia, Hungra, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Eslovaquia
y Eslovenia
Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte
En 1994 entr en vigor el TLCAN. Este tratado contiene acuerdos entre Estados
Unidos, Canad y Mxico, y desde entonces el comercio entre estos pases ha
aumentado enormemente. Los objetivos del tratado fueron eliminar las
barreras comerciales y facilitar el trnsito entre fronteras de bienes y servicios,
promover el comercio justo, aumentar las oportunidades de inversin, proteger
la propiedad intelectual, contribuir a la solucin de las disputas y generar
oportunidades para mejorar los beneficios del acuerdo.
Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico (ASEAN)
Diez pases: Bruni Darussalam, Camboya, Indonesia, Laos, Malasia, Myanmar,
las Filipinas, Singapur, Tailandia y Vietnam formaron un bloque comercial para
hacerle frente al TLCAN y la cada vez ms fuerte Unin Europea, y no slo de
manera econmica, sino poltica.
La funcin de India en la economa mundial
En 1947 India se independiz del gobierno britnico y slo tres aos despus
aprob una nueva constitucin. Desde el punto de vista geogrfico, es el
sptimo pas ms grande, pero el segundo en poblacin despus de China. A
diferencia de sta, es una democracia con ms de 1 100 millones de personas
y la segunda mayor fuerza de trabajo: el lugar nm. 12 en la economa
mundial.
Administracin internacional: diferencias culturales entre pases
El estudio de Geert Hofstede, investigador holands, encontr que la cultura de
un pas influye sobre el comportamiento de los empleados. En su investigacin
inicial con una muestra de ms de 110 000 personas, identific cuatro
dimensiones y ms tarde agreg una quinta:
1. Individualismo frente a colectivismo.
2. Distanciamiento del poder contra acercamiento a ste.
3. Tolerancia a la incertidumbre frente a su evasin.
4. Masculinidad frente a feminidad (o comportamiento enrgico ante las metas
frente al pasivo).
5. Orientacin al corto frente al largo plazo. Los comportamientos en las cinco
dimensiones.
Los resultados de la investigacin de Hofstede demostraron que, por ejemplo,
el individualismo predominaba en Estados Unidos, Australia, Gran Bretaa y
Canad; en contraste, el colectivismo se impona en pases como Guatemala,
Ecuador y Panam. Entre los 50 pases estudiados, India calific 21, cerca de
los japoneses (22/23); adems, Hong Kong, Singapur, Tailandia y Taiwn
calificaron entre 37 y 44, lo que indica una tendencia hacia el colectivismo. En
el ndice masculinidad-feminidad, Japn, Austria, Italia y Suiza calificaron alto,
en tanto que Suecia, Noruega, los Pases Bajos y Dinamarca calificaron bajo, es
decir, estos ltimos pases se inclinan hacia el feminismo.
Factores que influyen en la administracin de pases occidentales

En Australia la administracin est influida por la posicin moralizante del

propio pas y su importancia en los valores polticos y sociales, as como por el
logro y la asuncin de riesgos. Los gerentes italianos operan en un ambiente de
baja tolerancia a los riesgos, son muy competitivos, pero, al mismo tiempo, les
gusta tomar decisiones en grupo. La administracin en Austria (y Alemania) se
caracteriza por la autorrealizacin y el liderazgo. La independencia y
competitividad se valoran, y la tolerancia al riesgo es ms bien baja.
En Gran Bretaa es importante la seguridad en el empleo, as como la
inventiva, la adaptabilidad y la lgica.
Administracin coreana
La administracin japonesa recibe mucha atencin, en parte por el pasado
xito econmico de sus compaas. La Repblica de Corea (Corea del Sur, aqu
referida como Corea) tambin ha tenido un notable crecimiento econmico,
pero la crisis asitica que comenz en 1997 ocasion un descenso drstico de
su economa. Las prcticas gerenciales coreanas no son muy conocidas, por lo
quesera incorrecto asumir que son slo una extensin de las japonesas; no lo
son, aunque hay algunas similitudes culturales y estructurales, como el
dominio de poderosos conglomerados empresariales.
La administracin japonesa y la teora Z
Japn, una de las principales naciones industriales del mundo, ha adoptado
prcticas administrativas muy distintas a las de pases occidentales
econmicamente avanzados. La discusin aqu se ocupa de dos prcticas
japonesas comunes: el empleo vitalicio y la toma de decisiones por consenso;
ms adelante se compararn y contrastarn las prcticas gerenciales
japonesas y estadounidenses incluida la teora Z. otras prcticas gerenciales de
Japn y se comparan con las de Estados Unidos y China.
En la teora Z ciertas prcticas gerenciales japonesas son adaptadas al
ambiente estadounidense; este enfoque lo practican compaas como IBM,
Hewlett-Packard y la compaa detallista diversificada Dayton-Hudson El auge
de China: Deng Xiaoping cambi a China de una economa planificada a otra de
mercado lo que convirti a ese pas asitico en una de las economas con ms
rpido crecimiento de hoy en da. Su idea de convertirse en una economa de
mercado..
El auge de India
Ese pas ha crecido como resultado de su drstica reforma que comenz en
1991, mediante la que se redujo su burocracia, se eliminaron muchas
restricciones a las importaciones y se fomentaron las exportaciones. Su
liderazgo empresarial contribuy a ese cambio, especialmente en el rea de
alta tecnologa, uno de esos lderes fue Narayana Murthy para algunos es el Bill
Gates indio, quien junto a sus colegas comenzaron Infosys Consultants. El
despertar econmico de ese pas se debi, en parte, a la amenaza econmica
que percibieron de China.
La ventaja competitiva de las naciones de Porter
cuatro grupos de factores que contribuyen al bienestar de una nacin. El
primero se refiere a las condiciones del factor, como los recursos de una
nacin, sus costos laborales y las capacidades y educacin de su pueblo.
El segundo consiste en las condiciones de demanda de una nacin, como el
Tamao del mercado, la forma en que los productos pueden anunciarse y el
grado de sofisticacin del consumidor. El tercero se ocupa de los proveedores:
una compaa prospera cuando las empresas que la apoyan estn ubicadas en

la misma rea. El cuarto consiste en la estrategia y estructura de la empresa,

as como larivalidad entre competidores.
Premios a la calidad
El premio Malcolm Baldrige es el mayor reconocimiento estadounidense que
una empresa de ese pas puede recibir por su excelencia en los negocios. El
premio ayuda a la comprensin de los requisitos para el desempeo en la
excelencia y la competitividad. Las tres categoras de participacin son:
1. Empresas manufactureras.
2. Compaas de servicios.
ISO 900044
La palabra ISO proviene del griego isos, que significa igual. La ISO 9000 se ha
vuelto tan popular que algunos la han llamado ISOmana, fue fundada en 1946
en Ginebra, Suiza. El documento ISO 9000 se public por primera ocasin en
1987 y en realidad consiste en cinco normas relacionadas, numeradas del 9000
al 9004 (y se extienden). Aun cuando el movimiento ISO se origin en Europa,
hoy participan en l ms de 100 pases, incluidos Japn, Estados Unidos y
algunas naciones de la Unin Europea Otro programa de calidad es el llamado
European Quality Award (Premio Europeo a la Calidad), que la European
Foundation for Quality Management (fundacin europea para la administracin
de la calidad) 45 otorga a compaas de excelencia.
CONCLUSION:
Las empresas que extienden sus operaciones ms all de las fronteras
nacionales son influidasen gran medida por los ambientes educativo,
sociocultural-tico, poltico-legal y econmico delos pases anfitriones. Las
corporaciones multinacionales han desarrollado diferentes orientacionespara
operar en pases extranjeros:
Los pases conforman alianzas regionales, como la Unin Europea, el TLCAN, la
ASEAN y el Mercosur. Hofstede estudi el efecto de la cultura de un pas en el
comportamiento de su pueblo.
Las prcticas gerenciales difieren entre pases Dado que los gerentes de
empresas internacionales tambin necesitan comprender las situaciones
Econmicas de otros pases.

CAPITULO 4: ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANEACION Y LA

ADMINSTRACION POR OBJETIVOS
ADMINISTRACION UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y EMPRESARIAL
AUTORES: HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH, MARK CANNICE
CAPITULO 4: ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANEACION Y LA
ADMINSTRACION POR OBJETIVOS

INDICE:

Comprender qu es la planeacin administrativa y por qu es

importante.
Identificar y analizar los diversos tipos de planes y mostrar cmo se
relacionan entre s.
Esbozar los conceptos en evolucin de la administracin por objetivos
(APO)
Explicar la naturaleza de los objetivos
INTRODUCCION:
Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar
los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como
las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este
funcione eficientemente

Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por

objetivos
Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar
los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como
las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este
funcione eficientemente.
La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo.
La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena
planeacin.
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y
nmeros necesarios para su realizacin.
Ahora est familiarizado con la teora de la administracin bsica y tiene
las bases para comprender las cinco funciones administrativas
esenciales: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin
y control. En esta segunda parte del libro se analizar la planeacin. Al
disear un ambiente para el desempeo efectivo y funcional de los
individuos que trabajan en grupo, la tarea principal de un gerente es
asegurarse de que todos comprendan tanto el proyecto a realizar como
los objetivos del grupo y los mtodos para alcanzarlos. Si se quiere que
el esfuerzo del grupo sea efectivo, las personas deben saber lo que se
espera que cumplan. sta es la funcin de la planeacin, la base de

todas las funciones gerenciales que consiste en seleccionar misiones y

objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para lograr- los;
requiere tomar decisiones, es decir, elegir una accin entre varias
alternativas, de manera que los planes proporcionen un enfoque racional
para alcanzar los objetivos preseleccionados. Como se analizar en el
captulo 6, en la planeacin tambin par- ticipa activamente la
innovacin gerencial, pues cierra la brecha entre dnde estamos y
adnde queremos ir. Los siameses de la administracin la planeacin y
el control, son inseparables; cualquier intento por controlar sin una
buena planeacin no tiene sentido, pues no hay forma de que las
personas sepan si van en la direccin que quieren (el resultado de la
tarea del control), a menos de que primero estn seguros de adnde
quieren ir (parte de la tarea de planeacin); as, los planes aportan los
estndares de control.
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora
neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la
caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y
control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento
rpido. Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluacin y de
control. Como criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia
y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y
humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese
criterio fue de descontento y apata, lo cul ocasion conflictos entre los
funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces
cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y
administracin por resultados.
El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes
descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de
objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los
resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de
cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para
alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada
jefe operativo.

La Administracin Por Objetivos

Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente
el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en
dicho avance.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que
los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como
expone la figura debajo, los objetivos generales de la organizacin se
traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin,
departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas
participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona
de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es
una pirmide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la
planeacin y el control administrativo basada en el principio de que,
para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu
negocio est actuando y a dnde pretende llegar.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado,
de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de
responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y
emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de
desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su
superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l,
juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de
la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo
exigente y equilibrado de administracin de empresas.
La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs
del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para
sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de
preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en
constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los
accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable,
complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin
escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son
nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado
mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados.
Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir
diciendo que da por resultado una administracin muy mejorada. No se
pueden establecer objetivos sin planeacin y la planeacin orientada
hacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La administracin
por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para
obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o
trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige
tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los
resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y
los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejor
incentivo para el control que u grupo de metas claras.

A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos,

los gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y
apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es,
cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del
desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los participantes.
La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto
direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
Al finalizar esta investigacin, doy por seguro que entend, que
definidamente la Administracin Por Objetivo (APO) ayuda a superar
muchos de los problemas crnicos de los administradores y
profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio
para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir
metas comunes de las personas y de la organizacin y al medir los
aportes individuales a tales metas, es ms probable que se obtenga un
esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la
iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la
definicin de las responsabilidades de cada una de las personas que
integran la organizacin, y esto elimina la posibilidad que el individuo
cambie su personalidad.
La Administracin Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la
empresa para establecer sus metas conjuntamente con los
subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad,
posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado,
responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan,
planifican y ejecutan efectivamente.